Блок методологии закупок отвечает за планирование в целом, поддержку баз данных, справочники, создание алгоритмов автоматического планирования, выполняет контролирующие функции, является центром экспертизы, организовывает и проводит аттестацию сотрудников, их обучение, а также определяет общую стратегию управления закупками и направления развития ИТ-решений в этой сфере. Блок управления категориями отвечает за разработку и внедрение категорийных стратегий, а также за поиск существующих и разработку новых мероприятий по улучшению процессов взаимодействия в рамках этих стратегий. Блок исполнения закупок совместно с предыдущим блоком реализует категорийные стратегии, непосредственно выполняя закупки, проводя переговоры, отбирая поставщиков и отслеживая поставки. Блок сопровождения закупок отвечает за документооборот, выполнение рутинных операций (обработку заказов, счетов и т.д.), заключение стандартизированных соглашений, мониторинг и сопровождение заказов по определенным категориям в процессе их исполнения.
Неудивительно, что в подобных случаях закупки сводятся в основном к поддержке операционных процессов и никак не влияют на эффективность финансовых результатов компании
Специалисты в сфере закупок сходятся во мнении, что их функция является стратегической и уже сама по себе создает ценность для бизнеса. Включение ее в состав других функций снижает возможность влиять на важные решения, принимаемые в компании, отсюда — конфликт интересов.
Вместо этого мы применили другой подход: отдел закупок постоянно поддерживал в электронной системе актуальные сроки поставок по группам товаров и услуг и составлял график проведения тендеров по тем или иным категориям. Если на проведение закупки отводилось два месяца или более из-за предположительно сложного процесса переговоров, то главное было сделать так, чтобы клиент видел процесс поэтапно и был уверен, что получит свои товары и услуги в нужный срок, а сама закупка будет проведена эффективно и качественно.
Функция закупок, являясь не только стратегической, но и сервисной функцией, выполняя заказы своих внутренних клиентов, должна отвечать за исполнение программы закупочного бюджета, предоставлять оценочные данные для его верстки, но никак не нести ответственность за его составление. Ведь основная задача закупок — быстро и эффективно реагировать на потребности и закрывать их.
Когда мы говорим об операционной эффективности, то в первую очередь подразумеваем эффективность операционных процессов и результативность операций, в том числе финансовую.
Организационная структура закупок должна включать в себя четыре основных блока функциональности: методологию, управление категориями, исполнение и сопровождение закупок. Названия могут отличаться, главное — распределить функционал таким образом, чтобы каждое из направлений имело свое место в структуре организации функции закупок. Централизация закупок не решает всех проблем и не обязательно является лучшей практикой. Выделяют несколько типов организационных структур закупок: полностью централизованные, частично централизованные и локальные, или децентрализованные. Наиболее распространенный подход к организации управления категориями, который находит свое отражение и в организационной структуре отделов закупок, основан на трех принципах: наиболее крупные, критичные и прогнозируемые категории полностью централизованы; значимая часть менее крупных, но существенных категорий централизована частично и управляется из центра; категории, затраты по которым относят к некритичным, — децентрализованные. Периодический анализ процессов и поиск отклонений в них — важное условие поддержки операционной эффективности функции. Аутсорсинг закупок реален и безопасен; на рынке уже есть компании, которые предлагают свои услуги в этой сфере. Решение о целесообразности передачи им закупок нужно принимать с учетом готовности организации и других влияющих факторов, таких как особенности процессов компании и взаимодействия вовлеченных сторон.
