Эта модель предполагает, что мы начинаем с исследования текущей действительности, выявляем в ней нежелательные явления, а затем определяем корневую проблему, приводящую к их возникновению. Решая конфликт, лежащий в основе корневой проблемы, мы находим решение, которое доводим до уровня плана внедрения
1. Почему нужны изменения?
2. Что нужно изменить?
3. На что нужно заменить?
4. Как вызвать изменения?
5. Как измерять и поддерживать изменения?
Очевидно, что первый и пятый появившиеся вопросы — это уточнение «оригинальных» первого и третьего вопросов.
Так или иначе, эти вопросы являются направляющим шаблоном при поиске, разработке и внедрении изменений, и
И в заключение этого небольшого раздела приведем объединенный полный перечень фокусирующих шагов, объединив классические пять фокусирующих шагов с последующими доработками:
1. Определите ГРАНИЦЫ СИСТЕМЫ.
2. Определите ЦЕЛИ системы и ПОКАЗАТЕЛИ, измеряющие ее глобальную эффективность (достижение цели системы).
3. ОПРЕДЕЛИТЕ ОГРАНИЧЕНИЕ системы.
4. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.
5. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.
6. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.
7. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято — вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.
классические пять фокусирующих шагов с последующими доработками:
1. Определите ГРАНИЦЫ СИСТЕМЫ.
2. Определите ЦЕЛИ системы и ПОКАЗАТЕЛИ, измеряющие ее глобальную эффективность (достижение цели системы).
3. ОПРЕДЕЛИТЕ ОГРАНИЧЕНИЕ системы.
Улучшая использование ограничения или увеличивая его пропускную способность, мы улучшаем пропускную способность всей системы.
Поэтому максимальная величина выручки — это воспринимаемая покупателем справедливая цена, умноженная на объем его потребности в натуральном выражении.
Максимальное использование ограничения означает, что мы должны стремиться максимизировать этот показатель. Какие у нас есть инструменты для этого?
Первое — нужно убрать внеплановые простои ограничения. Под внеплановыми простоями я понимаю потери рабочего времени, которые «случились», а не были запланированы компанией: аварийные простои, простои по причине отсутствия работы,
Строго говоря, сопротивление изменениям означает, что мы либо не решаем проблему людей, чье сотрудничество в изменениях нам необходимо, либо, что еще хуже, создаем им еще большие проблемы, нежели они имеют сейчас.
Как правило, люди так или иначе адаптируются к ситуации реальности, в которой они находятся длительное время, а если они и не видели иных вариантов, то даже явную патологию они могут воспринимать как норму.
в целом комплекс инструментов преодоления сопротивления значительно шире и включает в себя и мыслительные процессы, и понимание логики и процесса принятия нового.
