автордың кітабынан сөз тіркестері  Управление бизнесом в России. Записки практика

Святослав Бирюлин

Говорят, Аркадий Волож, сооснователь «Яндекса», начинает совещания вопросом: «В чем счастье пользователя»? Таким образом он напоминает собравшимся, что счастье пользователя – это цель и залог успеха бизнеса. К сожалению, людей, понимающих это и помнящих об этом, в России немного.

Иными словами, вам необходимо определиться, где именно будет находиться центр принятия решений. Чем выше ответственность сотрудника за конечный результат, тем больше у него должно быть свободы принятия решений, поэтому мотивация всегда должна коррелировать с полномочиями. Система «вовлечения» подразумевает высокий уровень полномочий, а потому мотивировать так можно только сотрудников, работающих в центре принятия решений.

Но куда хуже, если сотрудник потратил много времени на сидение в интернете, но выполнил свою работу, причем не работая сверхурочно, – а именно так чаще всего и случается в российских компаниях. Это свидетельствует о куда более глубокой проблеме – о проблемах с организацией труда в компании.

Самое

Ясное понимание того, как компания создает ценность для потребителя и в чем эта ценность заключается, может стать мощным рывком для бизнеса даже в кризис (а возможно, особенно в кризис). В кризис побеждает не тот, у кого самые низкие издержки, а тот, кто предложит клиентам то, чего не сумеют другие.

Над холдингами тучами нависали «управляющие компании» – щедрые на бессмысленные директивы ленивые армии бухгалтеров.

Показатели премирования генерального директора обязательно должны быть связаны с долгосрочными стратегическими целями.

Но генеральный директор должен заботиться и о стратегическом развитии – выпуске новых продуктов, расширении доли рынка, развитии торговых марок и т. д.

Для торговых предприятий оборачиваемость рабочего капитала может быть даже более важным показателем, чем чистая прибыль. Всех без исключения акционеров должны волновать годовые результаты аттестации персонала.

Нематериальные методы мотивации могут применяться в качестве основных, но сфера их применения пока ограниченна, особенно в России. Она годится либо для отдельных отраслей, либо для небольших компаний. В средних и крупных компаниях она сработает лишь для высшего менеджмента. А для всех остальных сотрудников пока сгодятся старые добрые KPI.

В вашей стратегии должно быть четко указано, в каком звене цепочки создания ценности рождаются ваши ключевые конкурентные преимущества – в закупке, производстве, логистике, маркетинге, продажах. Чаще всего вовлеченность, креативность, нестандартность мышления требуется там, где создается основная ценность (в последние годы этот центр активно смещается от производства и логистики в сторону маркетинга). Сотрудников центра создания ценности можно мотивировать передовыми методами – они решают эвристические задачи. А вот от остальных участников цепочки вы, скорее всего, будете требовать лишь максимальной операционной эффективности, там лучше сработают KPI.