. Что может пойти не так. Что может пойти не так в нашем проекте — и как мы с этим будем бороться? Предположите «черный сценарий» и придумайте, как вы будете работать, если все пойдет не так — ресурсов вам не дадут, времени не будет, поддержка будет оказана лишь символическая, первые опробованные в рамках проекта решения окажутся неудачными и т. д.
. Первоочередные действия. Второе, о чем нужно договориться во второй день стратегической сессии — это что мы как команда проекта сделаем в рамках нашего проекта уже в течение следующей недели. Как мы уже сказали, мы против детальных планов проектов. Идеология гибкого проектного управления (agile, или scrum) подразумевает короткий цикл планирования. Мы отказываемся от долгосрочного взгляда на проект в пользу краткосрочного — но зато уж его-то выполняем. Это позволяет нам всегда держать руку на пульсе и быстро давать и получать обратную связь. Недельный цикл планирования действительно позволяет управлять проектом и прекрасно подходит для бизнес-проектов развития.
Второй день начинается с выявления того узкого состава стратегических инициатив, которые организация запускает в реализацию, и фактически посвящен их детальной проработке и запуску. Как же это сделать наиболее эффективно? Как сообщить максимальный движущий момент отобранным на стратегической сессии инициативам? По каждому из ключевых стратегических проектов, принятых к реализации, необходимо выработать следующие три решения. 1. Структура продукта проекта. В стратегических проектах всегда есть много неопределенности. Поэтому наиболее эффективным будет не составлять жесткий план проекта, а договориться о том, что из себя будет представлять продукт стратегического проекта на выходе. Что конкретно должно произойти, чтобы вы признали проект успешным? По какому чек-листу вы будете через два или три месяца проверять проект на успех или неуспех? Здесь должны быть перечислены все изменения в людях, в системах, в показателях, которые вы хотите получить в рамках проекта.
Матрица стратегических возможностей «Журавль в руках» Все стратегии, с нашей точки зрения, разделяются по их эффекту (вертикальная ось матрицы). Эффект может быть низкий или высокий (обратите внимание, что низкий эффект вверху, а высокий внизу!). Так же все возможные стратегии разделяются по сложности — по объемам инвестиций, длине сроков реализации, уровню рисков (горизонтальная ось матрицы). Сложность может быть низкая или высокая. И на пересечении этих двух «водоразделов» возникают четыре пространства возможностей для любой организации.
Есть не менее широко известная Бостонская модель, согласно которой выделяются направления-«звезды», направления-«дойные коровы», направления-«трудные дети» и направления-«дохлые собаки» — в отношении которых практикуются соответствующие им стратегии.
Существуют различные представления о том, какие бывают стратегии в бизнесе. Есть совершенно различные классификации и типологии стратегий. Есть модель Майкла Портера, согласно которой в бизнесе есть три генерические стратегии: лидерство по минимизации издержек, дифференциация и фокусирование.
Каждый участник получает специальный бланк, на котором сверху вниз перечислены все обсуждаемые идеи, гипотезы. И по каждой идее каждый участник, заслушав мнение всех шляп, сначала оценивает эффект от реализации этой идеи по пятибалльной шкале — просто, как в школе: эффект от конкретной идеи будет на кол, на двойку, на тройку, на четверку или на отлично — и затем точно так же, по пятибалльной шкале, оценивает сложность реализации данной идеи. Пример
Разноцветные шляпы мышления — это процедурная справедливость в действии, это справедливая процедура принятия стратегических решений. Стратегии, принятые к реализации с использованием данного метода, имеют существенно больше шансов сбыться.
