Классические подходы к управлению исчерпали себя. Схемы целеполагания и планирования, которыми компании пытаются ухватиться за будущее, больше не работают. «Разговор о возможностях» отступает от канонов и является наиболее подходящим жанром управления в современной агрессивно-невменяемой среде. Предлагаемый метод задействует «распределенное знание» в головах команды, позволяет «лебедю, раку и щуке» согласовать гиперреалистичное ядро приоритетов и прийти к успеху, к кратному развитию бизнеса.
. Что может пойти не так. Что может пойти не так в нашем проекте — и как мы с этим будем бороться? Предположите «черный сценарий» и придумайте, как вы будете работать, если все пойдет не так — ресурсов вам не дадут, времени не будет, поддержка будет оказана лишь символическая, первые опробованные в рамках проекта решения окажутся неудачными и т. д.
. Первоочередные действия. Второе, о чем нужно договориться во второй день стратегической сессии — это что мы как команда проекта сделаем в рамках нашего проекта уже в течение следующей недели. Как мы уже сказали, мы против детальных планов проектов. Идеология гибкого проектного управления (agile, или scrum) подразумевает короткий цикл планирования. Мы отказываемся от долгосрочного взгляда на проект в пользу краткосрочного — но зато уж его-то выполняем. Это позволяет нам всегда держать руку на пульсе и быстро давать и получать обратную связь. Недельный цикл планирования действительно позволяет управлять проектом и прекрасно подходит для бизнес-проектов развития.
Второй день начинается с выявления того узкого состава стратегических инициатив, которые организация запускает в реализацию, и фактически посвящен их детальной проработке и запуску. Как же это сделать наиболее эффективно? Как сообщить максимальный движущий момент отобранным на стратегической сессии инициативам? По каждому из ключевых стратегических проектов, принятых к реализации, необходимо выработать следующие три решения. 1. Структура продукта проекта. В стратегических проектах всегда есть много неопределенности. Поэтому наиболее эффективным будет не составлять жесткий план проекта, а договориться о том, что из себя будет представлять продукт стратегического проекта на выходе. Что конкретно должно произойти, чтобы вы признали проект успешным? По какому чек-листу вы будете через два или три месяца проверять проект на успех или неуспех? Здесь должны быть перечислены все изменения в людях, в системах, в показателях, которые вы хотите получить в рамках проекта.
Находясь на позиции СЕО быстрорастущей высокотехнологичной компании уже более 7 лет, многие годы читая лекции по стратегии в Школе управления Сколково, МФТИ и РАНХиГС, новость о появлении новой книги про стратегию меня заинтриговала и даже немного поставила в ступор: а что же еще можно сказать об этой теме, когда про нее столько написано и сказано?
Однако, уже через 15 минут после её открытия, я обнаружил себя увлеченно и с интересом прыгающим по нескольким коротким главам. Это оказался удивительно легкий и живой материал, насквозь пронизанный реальными историями, опытом и краткими отсылками к великим мира сего.
Сразу чувствуется, когда автор горит своим делом, и казалось бы, почти бесплатно раздает годами и трудом набранный опыт. Но все это, скорее всего, вернется его компании кратно большим вниманием и доверием.
Книга точно будет полезна впервые задумывающимся об истинной природе и законах процесса стратегирования, избавит от высокопарных стереотипов и иллюзий о проведении работающих на результат стратегических сессий.
Но и опытные руководители, находящиеся даже на последних стадиях процесса стратегирования, могут найти для себя точечные, но от того не менее ценные улучшения в коротких инструкциях со страниц этой книги.
