Выделяют 7 уровней делегирования:
1. «Делай, как тебе сказали»
Для простых и однозначно трактуемых задач. Актуально для новичков.
2. «Исследуй проблему, а потом я скажу, как ее решать»
Если сотрудник достаточно погружен в процесс, но пока не может или не хочет принимать решения по итогам. Актуально для сотрудников с небольшим опытом.
3. «Исследуй и вместе решим, как делать»
Если у сотрудника достаточно знаний в предметной области, но для эффективного получения нужной цели недостаточно опыта.
4. «Исследуй, проанализируй, предложи, и я решу»
Если необходимо развивать знания и умения сотрудника в конкретной области.
5. «Исследуй, проанализируй, предложи и реши сам, только сначала скажи мне, ладно?».
Когда есть уверенность в сотруднике, либо необходимо проверить его недавно приобретенные навыки.
6. «Сделай и скажи мне»
Если сотрудник уже не раз выполнял данную задачу.
7. «Сделай все сам»
Если поставленная задача простая и не требует дополнительного вмешательства во время выполнения.
Используйте типологии DISC, Адизеса и Литвака – определите, к какому типу личности относится заказчик, и выстраивайте отношения, исходя из этого. Помните, что есть «серые кардиналы». Вы их не видите, но они есть. Изучайте, спрашивайте, кто на стороне заказчика может явно, а особенно неявно влиять на решения. Готовьтесь к переговорам
Роберт Чалдини в книге «Психология влияния».
Эмоции и ощущения в теле вызвали чувство неуверенности, мешали думать и принимать решения.
Резюме главы
Хотите развиваться? Правильно делегируйте задачи, внедрите управление рисками, не поддавайтесь на манипуляции, решайте конфликты и эффективно проводите совещания.
Что будет, если ее не решить?
• Что будет, если ее решить?
• Чего не будет, если ее не решить?
• Чего не будет, если ее решить?
• Какие есть варианты решения?
• Какие ограничения?
• О чем мы не подумали?
Форсирование
• Приводится одна точка зрения, независимо от других мнений.
• Ситуация становится критической, и необходимо принять волевое решение.
• Конфликт затрагивает жизненно важную проблему – вы знаете, как ее решить, и знаете, что правы.
«Да я тут уже пять лет работаю и лучше знаю, как делать эту архитектуру!» – классический пример подавления авторитетом.
Надо устранить конфликт, а не ослабить его.
• Если были перепробованы все остальные способы, но решение так и не найдено.
Пример. Двое сотрудников разговаривают на повышенных тонах. В кабинет заходит миловидная HR и говорит: «Мальчики, не ссорьтесь, возвращайтесь к работе».
Избегание
• Решение проблемы отложено, так как одна из сторон считает ее незначительной.
• Одна из сторон считает, что ущерб от конфликта превышает ту пользу, которую он принесет.
• Нужно больше времени для сбора информации, поэтому решение откладывается.
Ваши цели не столь важны, можно и отступить.
• Поиск промежуточного решения проблемы.
• Не важно как, но надо решить проблему как можно скорее.
• Каждый участник конфликта чем-то поступается.
