аджайл-коуч, сертифицированный тренер скрам-методик, эксперт в области трансформаций в организациях, стремящихся создавать нацеленные на результат и полные энтузиазма команды, которые радуют своих клиентов и служат примером для других.
Глава 1. Скрам — краткий обзор основ (и несколько полезных советов)
Расскажите о четырех опорах метода и о том, как они связаны между собой.
Опишите эмпирический процесс. Каким образом его поддерживают скрам-совещания, артефакты и ролевые функции?
Что случается, когда срывается скрам-совещание? Каковы последствия или эффект от того, что отсутствуют какие-то артефакты спринта, например бэклог спринта?
Что делает вашу организацию, ваш проект и вашу команду сложными системами?
Какая из пяти скрам-ценностей (приверженность, открытость, уважение, сфокусированность, смелость) будет наиболее трудной для принятия на себя лично вами?
Какая из скрам-ценностей наиболее трудно воспринимается вашей командой? Почему?
Какая из скрам-ценностей наиболее трудно воспринимается вашей организацией? Почему?
Почему продолжительность спринта нельзя менять?
Почему так важно, чтобы в дела команды во время спринта никто не вмешивался?
Готова ли ваша команда к принятию скрама?
Матрицу Стейси и развивающие ее идеи о динамике человеческого поведения и об организациях как сложных адаптирующихся системах.
Работу Такэути и Нонака «Новые новые правила развития продукта» (The New New Product Development Game (Harvard Business Review, январь 1986 г.)).
Книгу Швабера и Майка Бидла «Аджайл-разработка программного обеспечения с использованием скрама» (Agile Software Development with Scrum, (Prentice Hall, 2001)).
Работы Джеффа Сазерленда по скраму и успеху организаций (посты и статьи в блоге, а также публикации White Paper Publications —
http://scrum.jeffsutherland.com).
Различие между научным менеджментом и методом самоуправления (различные источники разных авторов; прочтите о теории Фредерика Уинслоу Тейлора и ее противоположности — концепции Питера Друкера о работнике интеллектуального труда в области знания).
Миф о мультизадачности и ее воздействии на производительность человека; одна из моих любимых книг на эту тему — «Передышка» Тома ДеМарко (Slack (Crown Business, 2002)).
Динамика развития команды, стадии Такмана.
Различные модели из области социальной психологии — например, иерархия потребностей Маслоу.
Концепции «бережливого производства» — производственная система Toyota: «Уходя от массового производства»» (Beyond Large Scale Production) Тайити Оно (Productivity Press, 1988); Мэри Поппендик «Бережливая разработка программного обеспечения» (Leading Lean Software Development, (Addison-Wesley Professional, 2009)).
Идеальный скрам-мастер, скорее всего, должен иметь хорошее образование в инженерных дисциплинах, бизнесе, социологии, педагогике и психологии, а также опыт работы в качестве специалиста по преобразованиям в коллективе или менеджера проектов с различной степенью неопределенности в различных отраслях экономики. У него должна быть энергия подростка, сила духа спортсмена-чемпиона и здравый смысл целой толпы профессионалов
Портрет лидера
В качестве скрам-мастера вы должны показывать, что поддерживаете эксперимент и обучение новому. Для этого вы должны подходить к команде с позиций доверия. Разрешайте членам команды делать попытки. Обеспечивайте их всем, чтобы они добивались успеха. Защищайте их от остальной организации, чтобы они могли испытать опыт завершения задач на каждый спринт. Вмешивайтесь в ситуацию тогда, когда чувствуете, что кто-то сторонний из организации мешает команде отвлекающими моментами. Показывайте им, что вам можно доверять, не травмируя команду — то есть защищайте команду и демонстрируйте эту защиту либо ликвидацией препятствий на ее пути, либо устранением помех, возникающих в ее работе. Умейте сказать «нет». Говорите открыто, особенно когда члены команды этого не делают. Делайте ту работу по разрешению проблем, которую вы осуществляете ради команды, видимой для нее. Скоро команда поймет, что вы играете на ее стороне
Могу поспорить, что в вашей команде тоже найдутся хорошие идеи относительно метрик.
правильный процесс эскалации. Кроме того, работники
Концепции, лежащие в основе скрама, своим корнями уходят еще глубже в историю. В 1950-х гг. консультант по менеджменту Уильям Эдвардс Деминг придумал цикл «планируй — пробуй — проверяй — корректируй» (Plan — Do — Check — Act, или PDCA) как модель постоянного улучшения, известную также под названиями «цикл Деминга» или «цикл Шухарта».
Традиционные проектные метрики — скажем, запланированный объем, стоимость и сроки — не годятся в случае сложных технических проектов.
Скрам, как табурет, стоит на четырех «ножках»: приоритезированный бэклог; выделенная кросс-функциональная команда, тайм-боксы и, наконец, инспекция и адаптация
