Сложными проектами невозможно адекватно управлять при традиционных подходах, когда каждая задача ставится заранее и затем передается конкретным работникам. Если неизвестно, к чему нужно прийти в итоге, лучше всего воспользоваться подходами, основанными на эмпирических процессах
Первая — подходы к управлению сложными и хаотичными [3] ситуациями, вторая — набор базовых ценностей, а третья категория — фокус на работе с продуктом по принципу бережливого производства.
В 1950-х гг. консультант по менеджменту Уильям Эдвардс Деминг придумал цикл «планируй — пробуй — проверяй — корректируй» (Plan — Do — Check — Act, или PDCA) как модель постоянного улучшения, известную также под названиями «цикл Деминга» или «цикл Шухарта
Это внутренняя подвижность, самоорганизующиеся проектные команды, перекрывающие друг друга фазы разработки, постоянное обучение, тонкие методы контроля и передача опыта.
Авторы настаивали, что организации, производящие программный продукт, должны любыми средствами увеличить скорость и гибкость его разработки, чтобы победить в условиях конкуренции. Вместо осуществления последовательных операций по принципу передачи эстафетной палочки Такэути и Нонака предлагали «холистический», «регбийный» подход — когда вся команда двигается как единое целое, передавая мяч вперед и назад внутри этого целого: по их мнению, это лучше отвечает сегодняшним потребностям. Эта статья — первое упоминание скрама как новой парадигмы продуктовой разработки, как концептуальной основы для разработки быстрой, гибкой и состязательной.
Однако cкрам придумали раньше. В 1986 г. в Harvard Business Review была опубликована статья, которую написали Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Статья называлась «Новые игры в разработке программного продукта»
Команды берут на себя обязательства по достижению целей, ставящихся на спринт, владельцы продукта — по созданию бэклога, а скрам-мастер — по устранению помех на пути проекта (его задача — обеспечить стабильность процесса разработки продукта).
Скрам, как табурет, стоит на четырех «ножках»: приоритезированный бэклог; выделенная кросс-функциональная команда, тайм-боксы и, наконец, инспекция и адаптация
Скрам подталкивает команды выдавать результаты как можно быстрее, поэтому быстрее расширяются и знания исполнителей относительно требований по проекту и технологий, а в работе команды появляется (и усиливается) динамика.
Три важные зоны ответственности, поделенные между тремя основными ролями в команде, создают систему сдержек и противовесов в наших сложных проектных системах.
