Определить, относится ли она к основной, вспомогательной или управленческой категории.
2. Составить краткое описание процесса по таблице из п. 2.5.
3. Указать, кто является владельцем процесса и какие метрики можно измерить.
8.4. Связь процессной архитектуры с организационной структурой
Функциональная структура компании показывает, кто кому подчиняется. Процессная — как движется работа между ними. Именно взаимодействие этих двух перспектив создаёт «объёмное» управление.
Хорошая практика — двойная матрица ответственности:
— вертикаль — функциональные подразделения;
— горизонталь — владельцы процессов.
Так появляется баланс между «управлением людьми» и «управлением потоками».
. Постоянное улучшение (Continuous Improvement)
BPM не заканчивается после внедрения — это непрерывный цикл совершенствования. Основные принципы:
1. Каждый процесс можно улучшить.
2. Улучшение начинается с измерения.
3. Частые и последовательные малые шаги (Kaizen) важнее редких революций.
4. Обратная связь от сотрудников и клиентов — источник идей.
5. Ошибки — не повод для наказания, а сигнал к улучшению системы.
Культура улучшений — это не отдел, а привычка думать «как сделать лучше».
