Вячеслав Чеглов

Что нужно знать и уметь директору сетевого магазина, чтобы быть успешным

Книга в помощь директору сетевого магазина:
советы практика

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 658

ББК 65.290

Ч-34

Автор:
Чеглов В. П., доктор экономических наук, профессор базовой кафедры торговой политики Российского экономического университета.

В книге раскрываются особенности и нюансы повседневной работы директора сетевого магазина как части большой системы. Читатель сможет увидеть ее как бы изнутри, зайти «за кулисы» или оказаться в своей повседневной среде. Вашему вниманию предлагается частичка опыта, накопленного автором за годы работы директором магазинов в торговых сетях, пропущенного через себя и осмысленного позднее в ходе преподавания и консультирования. Автор щедро делится некоторыми секретами мастерства, технологиями управления и приемами, применение которых позволит читателю правильно сделать выбор, ознакомиться с опытом коллег, стать эффективным управленцем, защитить себя и сохранить вкус к жизни, ведь жизнь состоит не только из работы. А кому-то и выстроить планы карьерного роста.

УДК 658

ББК 65.290

© Чеглов В. П., 2021

© ООО «Проспект», 2021

ВВЕДЕНИЕ

Сфера розничной торговли является важной, но всего лишь одной из многих сфер экономики. Это крупная область занятости и ис­точник благосостояния людей, канал распределения товаров, услуг, опыта, а в последние годы также и место отдыха, формирования об­щественных настроений. В изменяющейся реальности предприятия розничной торговли становятся частью ежедневной картины мира, а с появлением Интернета приходят в жилые дома.

Развитие и широкое внедрение информационных технологий, осмысление и творческая реализация накопленного в сфере ритейла опыта стали ключевыми факторами изменений в области обслуживания потребителей, управления поставками и реализацией товаров. В сфере товародвижения произошли процессы сме­щения акцентов от производителя к розничному торговцу. Сегодня ритейл определяет направления развития производства, диктует и контролирует ассортимент и качество товаров, объемы производства, пути товародвиже­ния, манипулирует сознанием потребителей. Изменилась парадигма развития торгового дела. Если в конце 70–80-х гг. ХХ в. производители занимали более важные позиции, диктовали торговле, что продавать, и забирали себе «львиную» долю доходов, а остальную часть делили многочисленные посредники, при этом розничная торговля жила «по остаточному принципу», то сегодня ситуация изменилась на диаметрально противоположную, согласно которой торговый ассортимент формируют розничные торговые сети, которые делят доходы с крупными производителями и оптовиками. Все это становится возможным вследствие укрупнения и структурирования ритейла, роста капиталоемкости отрасли – другими словами, ее сетевизации. За два последних столетия отрасль прошла путь от рынков и ярмарок до глобальных диверсифицированных сетевых компаний, от национального колорита первых до узнаваемости в деталях вторых во всех концах земли.

В нашей стране розничные торговые сети возникли с 40–50-летним опозданием, и этот процесс длится уже более двадцати лет, повторяя немецкий сценарий развития. Даже в сегодняшний кризисный период оборот крупнейших торговых сетей растет на 15–20% ежегодно, а их доля превысила знаковую величину – треть всех розничных продаж. В обороте продовольственной торговли удельный вес сетевой торговли традиционно выше и приближается к 40% (по итогам 2019 г. он составлял 38,5% против 35,7% годом ранее). В 37 субъектах РФ доля сетевых торговых структур превысила среднероссийский уровень. Лишь в Республике Дагестан и Чеченской Республике розничные торговые сети по-прежнему не получили заметного развития и формируют менее 5% оборота розничной торговли.

Сегодня системный бизнес осваивает северные регионы (Архангельская область, республика Коми), регионы Урала и Сибири, проникает в малые города и поселки городского типа. Так, более 17 тыс. предприятий розничной торговой сети «Магнит» охватывают 2866 населенных пунктов, расположенных в семи федеральных округах из восьми имеющихся, увязаны между собой через 37 распределительных центров (уровень централизации товароснабжения превысил 90%). Ряд торговых систем охватывают все федеральные округа России (М.Видео, DNS, Metro C@C...). И с каждым днем в стране становится все больше сетевых магазинов!

Такие образования многие годы статистики называют организациями, не относящимися к субъектам малого и среднего бизнеса. И они таковыми безусловно не являются, поскольку сопоставимы с гигантами производственного или финансового секторов экономики. Так, еще в начале 2018 г. торговая система X5 Retail Group достигла консолидированного оборота в 1295 млрд руб. (прирост за год составил 25,5%), торговая система «Магнит» – 1143 млрд руб. (прирост – 6%). Для сравнения, оборот банковской группы ВТБ составил 1330 млрд руб. (прирост 1%), группа компаний «Сургутнефтегаз» – 1156 млрд руб. (прирост – 15%)1.

Особенностью современного этапа трансформационных изменений в торговле является не только изменение ландшафта, когда вокруг твоего дома располагаются магазины трех – пяти торговых сетей и у тебя становится меньше выбора, но и глубокие инфраструктурные изменения. Федеральные сети продвигают в регионы собственную оптово-распределительную инфраструктуру, технологические инновации, осуществляют проникновение в сферу производства, встраивают местных торговцев и производителей в сферу своих интересов. Сфера торговли и общепита становится высокотехнологичной. За счет своих технологических преимуществ и значительно больших ресурсов системный бизнес постепенно вытесняет с рынка средний и малый бизнес, встраивая оставшихся в свои структуры на условиях франчайзинга, беря на себя функции оптовой торговли по формированию ассортимента, прямых оптовых закупок. Организационно-экономический механизм системного бизнеса все более усложняется, происходит централизация и перераспределение управленческих функций, труд менеджера становится узкоспециализированным, глубоко встроенным в сложные бизнес-процессы.

В ходе данной трансформации директора сетевых магазинов стали менеджерами и одновременно работниками крупных и очень крупных корпораций, некоторые из которых имеют транснациональный характер. Получили огромные перспективы профессионального и карьерного роста, возможности получить торговые объекты в других городах и странах, стать востребованными не только в своей стране, но и за рубежом, людьми мира. И такие примеры уже есть. Но за все в жизни, тем более расширение горизонтов, приходится платить. Возросшей интенсивностью труда, потерей части управленческого функционала, необходимостью множественных, изматывающих согласований. Огромной физиологической и психологической нагрузкой, сокращением времени на отдых и семью.

Эта книга про то, что, прежде чем войти в эти «бурные реки», которые представляют собой розничные торговые сети сегодня, надо дать себе отчет в том, куда ступаешь, познакомиться с особенностями их устройства, окунуться в практику, освоить эффективные приемы управления, использование которых позволит уберечь себя от лишних ошибок, сберечь силы и… достичь поставленных целей. Управлять сетевым магазином не то же самое, что управлять своим маленьким магазином, хотя описанные в данной книге навыки и приемы управления будут, наверное, востребованы и в малом бизнесе.

Автор опирается на свой опыт работы в ритейле, в том числе руководителем магазинов розничных торговых сетей «БИН», «Пятерочка», «Перекресток». Вы узнаете не только про то, как изнутри устроены розничные торговые сети, как выстроена вертикаль управления, но и о том, как кризисный магазин сделать лидером, как контролировать круглосуточно работающий магазин из дома, как беречь себя в сложных реалиях мира современного ритейла.

Глава 1.
ЧТО ТАКОЕ СЕТЕВОЙ МАГАЗИН И ЧТО НЕОЖИДАННОГО ОН ТАИТ ДЛЯ СВОЕГО ДИРЕКТОРА?

1.1. Управление в розничной торговой сети Что нужно знать и понимать директору сетевого магазина?

Устраиваясь на работу в розничную торговую сеть директором сетевого магазина, необходимо иметь представление о том, как же она организована, как устроено управление и товародвижение? В торговых организациях недавнего прошлого все было очень просто. Владельцы либо сами стояли за прилавками, либо управляли наемными работниками в «ручном режиме», регулярно встречаясь с ними и зная большинство занятых в бизнесе в лицо. При этом между ними стояли только приказчики / управляющие. Последние, как правило, действовали строго в интересах владельцев и оберегали его имущество. Но времена меняются. Для предпринимателей становится выгодным держать не одно торговое предприятие, а несколько. Создавать их по сложившемуся шаблону. Можно привлечь большее число покупателей, закупать больше и со скидкой, а значит увеличить доходы. Получается… сеть магазинов.

Что же такое розничная торговая сеть и как ее определить? Наиболее распространенный подход сводится к определению торговой сети как совокупности торговых объектов. При этом ученые вольно трактуют количество торговых объектов, относимых к этой совокупности. Кто-то объединение двух и более магазинов считает сетью, кто-то говорит о десяти и более объектов. Так, Т. Кент и О. Омар к торговым сетям (multiple retailers) относят организации, продающие свою продукцию более чем в 10 магазинах2, в то время как российские экономисты Д. Щур и Л. Труханович считают торговой сетью объединение магазинов, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением3. Российский законодатель вводит сочлененное определение розничной торговой сети (далее – РТС), под которой предлагается понимать совокупность двух и более торговых объектов, на территории которых осуществляется розничная торговля под одним или несколькими товарными знаками, знаками обслуживания или коммерческими обозначениями, принадлежащими одному или группе хозяйствующих субъектов, находящихся под общим управлением4.

Еще более правильно под розничной торговой сетью понимать торговую организацию, состоящую из множества функционально схожих каналов продажи товаров, имеющих определенную конфигурацию размещения, принадлежащих одному собственнику (аффилированной группе собственников), объединяемых технологиями торговли и товародвижения в группу компаний, централизованной или децентрализованной структурой управления и контроля, общими ресурсами; создаваемую для получения конкурентных преимуществ, социального влияния, капитализации, распределения и оптимизации хозяйственных рисков.

Если торговая сеть работает в 2/3 регионов России, либо имеет годовой оборот свыше 20 млрд руб., то ее можно считать федеральной, влияющей на экономику страны. Ну а в случае, когда организация работает в нескольких субъектах России – она межрегиональная, в одном субъекте – региональная. Местной можно считать торговую сеть, работающую на рынке городского или сельского поселения.

С развитием торговой организации и зарождением сетевой ее организации происходит специализация труда, усиливается функциональное разделение. Продавцы и кассиры постепенно становятся операторами, выполняющими определенную функцию, строго прописанную инструкцией и требующую владения ограниченными навыками. Это уже не профессиональные работники торговли, а укладчики товара на полку, манипуляторы на кассовом оборудовании. При сетевой организации бизнеса предприятий и сотрудников в торговой организации становится все больше, владельцы уже не могут эффективно управлять ими и призывают на помощь профессиональных управленцев, постепенно передают им свои функции прямого управления, сами сосредотачиваясь на контроле бизнеса. Верхний слой менеджеров, занимающихся стратегическим и тактическим развитием бизнеса, образует уровень, который Г. Минцберг выразительно назвал стратегическим апексом. Термин «апекс» обозначает наиболее удаленную от основания точку или вершину, которую желает достичь делающий карьеру директор магазина.

Но между стратегическим апексом и операционным ядром лежит целая пропасть. И хотя магазины одной сети очень похожи, они территориально разбросаны, часто находятся в разных регионах. Их необходимо увязать в рамках сети, подключить к оптово-распределительной инфраструктуре, достичь синергии развития целого. А значит выстроить вертикаль линейного управления сверху вниз. Чем больше торговая сеть, тем больше становится менеджеров операционного звена – появляются не только начальники над операторами, но и руководители над начальниками. Между стратегическим апексом и операторами образуется срединная линия, возникает иерархия промежуточных полномочий. Формируется один, затем второй, третий… уровни администрирования, занятые передачей указаний от высших управленцев тем, кто является непосредственными исполнителями. И уровень директора сетевого магазина можно считать базовым. Так, в федеральной сети мы можем видеть следующие линейные уровни: операционный директор, территориальный операционный директор, региональный директор, супервайзер и… директор магазина.

Важно понимать, что в розничных торговых сетях помимо операционного подразделения доходы формирует еще несколько линейных структур. Это коммерческий департамент (закупки товаров, формирование и управление ассортиментом), департамент маркетинга (продажа рекламы и стимулирование продаж) и департамент по управлению недвижимостью (сдача площадей в аренду). И до недавнего времени вклад этих подразделений доходил до половины валового дохода.

Пространственное развитие, появление в той или иной мере удаленных от центра управления бизнес структур, необходимость обработки нарастающих объемов информации влечет за собой необходимость координации деятельности различных подразделений посредством унификации и стандартизации ассортимента, бизнес-процессов, планирования и учета, документооборота, обработки информации. В торговых сетях появляется растет группа сотрудников, обслуживающих операционное подразделение (финансисты, бухгалтера, юристы, специалисты по качеству…). Они отличаются узким функционалом. Нередко этих менеджеров называют аппаратными или штабными работниками. Они образуют так называемую техноструктуру сетевой организации, расположенную вне иерархии линейных полномочий, но оказывающую все нарастающее влияние на операционное подразделение в силу того, что именно эта группа менеджеров распределяет финансовые ресурсы и имеет права контроля над линейными подразделениями.

Фактически, в результате институционализации управленческого труда, централизации управленческого функционала в офисах, замены прямого контроля работника на стандартные процедуры контроля процесса, власть линейных менеджеров над операторами ослабляется. Операционное звено теряет понимание своей роли в бизнесе, заинтересованность в его конечных результатах. Интересы владельца, наемных менеджеров и линейных исполнителей кардинально расходятся. Встает задача увязать иногда противоречивые интересы. Появляется и инструмент для этого, который получает название «корпоративная культура».

Развитие организации сопровождается созданием разного рода штатных подразделений обслуживанием потребностей самой организации. Эти структуры (от административно-хозяйственной части и канцелярии до юрисконсультов, IT-отдела и отдела по связям с общественностью) формируют вспомогательный персонал.

Реализация приведенных принципов происходит обычно за счет формирования двух, трех или многоуровневой системы управления (рис. 1).

Рис. 1. Многоуровневая система построения управления розничной торговой сети

Как видим, управленческие функции, которые ранее выполнялись владельцами и (или) директорами магазинов, перераспределяются между несколькими звеньями. Охарактеризуем каждый уровень, принимая во внимание, что каждая розничная торговая сеть по-своему может наполнять тот или иной уровень управления исходя из своей специфики и понимания владельцев, а в большей степени – менеджеров стратегического апекса.

Центральный (Главный) офис сосредотачивает большинство функций управления. Можно выделить следующие структурные подразделения (департаменты, дирекции, отделы…):

1. Основное операционное подразделение или департамент торговли, отвечает за профильную деятельность (собственно торговлю или продажу товаров), генерирующую доходы бизнеса, оно может выстраиваться поформатно. Это подразделение организует линейное управление «офис – торговые объекты».

2. Департамент закупки отвечает за формирование востребованного ассортимента, поиск поставщиков под планируемые объемы продаж, заключение договоров. Одновременно занимается оптимизацией закупочных цен, установлением стартовой розничной цены, коммерческой продажей мест для размещения товаров в магазинах. Его тоже следует отнести к операционному подразделению розничной торговой сети, поскольку он генерирует доходы наряду с отделом торговли.

3. Департамент логистики также можно считать операционным подразделением розничной торговой сети, поскольку он управляет ее оптово-распределительной структурой. Обеспечивает оптимизацию товародвижения, перераспределение и оптимизацию расходов и доходов системы. Выстраивает маршрут поставки товаров, приемку товаров на централизованные склады, их хранение, подсортировку и доставку по магазинам сети, формирует целевые товарные запасы.

4. Департамент ценообразования можно отнести к операционным в случае, если оно занимается текущим ценообразованием на основе мониторинга цен конкурентов, формированием прайс-листов компании.

5. Департамент маркетинга и промо акций отвечает за маркетинговую составляющую операционной деятельности магазинов, включая рекламу и проведение разнообразных акций по продвижению товаров и управлению покупательского спроса, формированию и поддержанию лояльности потребителей. Этот департамент формирует доходы системы и его также следует относить к операционному блоку управления.

6. Департамент управления товарным ассортиментом специализируется на формировании оптимального ассортимента для того или иного формата магазина, исходя из торговой площади объекта. Организует мерчандайзинг. Разрабатывает и внедряет планограммы унифицированного предложения. Может быть отнесен к операционным подразделениям торговой системы, если обеспечивает поступление доходов.

7. Департамент коммерческой аренды занимается заключением договоров аренды торговых помещений (под развитие бизнеса), либо сдачей свободных площадей. В первом случае данное подразделение оптимизирует затраты (выступая скорее вспомогательной структурой

...