Не мешайте людям работать: Руководство для современного руководства
Қосымшада ыңғайлырақҚосымшаны жүктеуге арналған QRRuStore · Samsung Galaxy Store
Huawei AppGallery · Xiaomi GetApps

автордың кітабынан сөз тіркестері  Не мешайте людям работать: Руководство для современного руководства

Теперь представим себе такую арифметику: за те год-полтора, что айтишник работает на позиции, два-три месяца занимает адаптация, и только через три–пять месяцев он начинает получать первые результаты. Таким образом, на нормальную продуктивность человек выходит не раньше чем через полгода-год. Большинство сотрудников в этот момент думает: «Ну, здесь уже все понятно, надо двигаться дальше». И на новом месте все повторяется: полгода на адаптацию и выход на плато продуктивности. Эту логику легко понять: всегда проще повторить то, что вы уже умеете и делали много раз, а вот отрефлексировать свой опыт и продвинуться дальше — дело посложнее.
Комментарий жазу
Вероятно, первым в контексте карьеры об этом заговорил инвестор Наваль Равикант в своей книге и одноименном подкасте «Как стать богатым»31, а предприниматель Иван Замесин пересказал идею в своем блоге32. Мы обратили внимание, что тот же принцип действовал и в компании «Рэдмэдробот», где мы проработали несколько лет.
Комментарий жазу
Исполнительный директор Google Эрик Шмидт и его соавторы30 годы спустя пришли к похожему выводу: деньги сами по себе стимулируют людей лишь до поры до времени, куда важнее для них интерес и перспективы.
Комментарий жазу
Некоторым людям может не нравиться, что зарплата растет не от количества лет, проведенных в компании, а от приносимой пользы. Что ж, если им некомфортно в такой системе, они вправе найти более подходящее место. Компании выгодно поощрять сотрудников заниматься своим финансовым планированием
Комментарий жазу
книге Ласло Бока о развитии талантов в Google есть глава «Не платите по справедливости»28. Р
Комментарий жазу
Соразмерность относится и к бизнес-модели компании. Некоторые бизнесы просто не могут нанимать дорогих профи. Им больше подходит модель «университета», где большинство сотрудников — молодые специалисты, с зарплатами, проходящими по нижней границе рыночной вилки. Такой доход компания компенсирует интенсивным обучением.
Комментарий жазу
Не платите за прочитанные книги Обычно за развитием компетенций логично следует повышение и/или увеличение зарплаты — вот только понимание развития зачастую приравнивается к прохождению сотрудником тренинга или онлайн-курса. Поскольку и то и другое, а также книги — это пассивное обучение, которое развивает кругозор, но практически не меняет поведение сотрудников, компания фактически платит людям за прочитанные книги. Еще раз вспомним модель «70–20–10». В структуре развития пассивное обучение должно занимать вспомогательную, а не главную функцию, на него стоит тратить не больше 1/10 времени. Вторая по значимости активность — обучение у других: групповая работа и работа с ментором, когда можно наблюдать и сравнивать свои действия с действиями коллег. И наибольший эффект дает самостоятельное решение задач, когда знания появляются из личного опыта.
Комментарий жазу
Отложенная проблема имеет свойство расти комом, поэтому долг придется отдавать с процентами.
Комментарий жазу
требований, позволяет собой манипулировать.
Комментарий жазу
Нереалистичные цели, личное стремление к безупречности и требование того же от сотрудников. Жесткая критика, отсутствие похвалы и признания, распространение убеждения, что усилий всегда недостаточно. Препятствование и затягивание принятия решений. Подозрительное отношение к новому, избегание изменений. Слабая функция лидера: с трудом может объединить людей вокруг общей цели, добиться соблюдения требова
Комментарий жазу