– Культуру формируют люди. Поэтому для нас было важно собрать в большой компании определенную критическую массу людей, – объясняет Игорь Шехтерман. – Людей, которые бы воспринимали и поддерживали те ценности, которые были для нас важны. Это фокус на результат, это уважение, это честность, лояльность и нулевая толерантность к коррупции. Нам важно было собрать некую критическую массу таких людей наверху, чтобы в компании начались изменения. И эти ценности стали каскадом спускаться вниз, менять процессы и людей. По-другому это никак не работает.
Многие ушли. И пришли люди тоже хорошие, но исполнители. Централизация требует исполнителей, а не игроков, самостоятельно принимающих решения.
Бэк-маржа – это те самые, ныне ограниченные до минимума, а тогда широко принятые платежи поставщика продавцу за достижение нужного объема продаж.
Customer value proposition, или, в обиходе ретейлеров, CVP, – это набор ценностей, который магазин предлагает покупателю.
– Речь шла о том, что двести пятьдесят – триста километров нормальный радиус достижения, – говорит Олег Гончаров. – Когда у нас плечо превышало триста километров, применялся кросс-докинг.
Кросс-док – это такой небольшой склад для перегрузки товаров с одних машин на другие, с больших на маленькие, с тех, что доставляют груз издалека, на местные, развозящие. С помощью кросс-докинга «Магнит», по словам Олега Гончарова, мог снабжать магазины на шестьсот километров от распределительного центра.
«Магнит» распространялся по малым городам и большим селам. Считалось, что достаточно десять тысяч жителей в населенном пункте, чтобы открыть там магазин.
Последней и самой крупной покупкой стала «Копейка». Эту сделку за 1,65 миллиарда долларов закрыли в самом конце 2010 года. X5 получила шестьсот шестьдесят магазинов вдобавок к 1799 уже имеющимся, то есть сразу выросла больше чем на треть. При этом в Московском регионе «Копеек» было почти столько же, сколько «Пятерочек».
– В Москве на улице Красного Маяка есть длинный дом, в котором в какой-то момент работало пять «Пятерочек», – вспоминает Светлана Воликова. – Таков был итог интеграции разных сетей.
«какие товары хотел бы твой покупатель». Предполагалось, что покупатель этот весьма небогат. Поэтому примерно 70 % места на полках должен был занимать дешевый ассортимент, 25 % – средний, 5 % – то, что назвали «средний плюс».
Внутри «Пятерочки» считалось, что надо добиваться примерно на 30 % более выгодных условий, чем на рынке в целом. Так, если другим магазинам поставщики давали товары в кредит на двадцать дней, то «Пятерочка» добивалась двадцати шести дней рассрочки.
