Как говорится, «вы можете и не решать свои проблемы, за вас это сделают ваши дети». Может ли локальная система-организация быть здоровой, нарушив эти принципы? Возможно, если это никакое не нарушение, а компенсация нарушенного раньше. Но я с таким случаем встречался всего один раз в жизни.
Клиент пришел ко мне со следующим вопросом. Его организацию вконец одолели кредиторы, главный потребитель не расплатился, в общем, у клиента возникла светлая идея создать новую компанию, перевести туда оставшуюся клиентскую базу, а старую компанию обанкротить или отдать за долги кредиторам. В моей картине мира это сильное нарушение как минимум баланса. И кто-то в системе должен это компенсировать.
Мы построили системную модель. Именно так, как я описывал, назначая ассистентов на роли и размещая их в помещении. Со стороны это, кстати, выглядит, в чем-то сродни театру, где актеры исполняют роли. Только тут они исполняют их очень реалистично, точно отражая то, что происходит или может произойти на самом деле. В модель ввели «старую организацию», «клиентов» и «кредиторов». Картинка была очень узнаваемой. Заместитель организации чувствовал себя плохо, «кредиторы» злились, «клиенты» были в растерянности и пытались уйти. Я ввел в модель «новую организацию», ожидая, как она образцово-показательно рухнет, клиенты — образцово-показательно уйдут… Не тут-то было. «Клиенты» минут пять побродили кругами и восьмерками, потом собрались вокруг «новой организации», которая чувствовала себя прекрасно. «Кредиторы» ошарашенно смотрели на «старую организацию». «Старая организация» смотрела куда-то в небо, очень напоминая Пятачка с зонтиком, который вот-вот скажет «кажется, дождь собирается». Где и какая несправедливость, таким образом, была скомпенсирована? Не знаю. Но знаю точно, что правил нет. Главное в этом методе — не врать, в том числе и самому себе. Не подгонять решение под ответ. Видеть все, что происходит, не закрывая ни на что глаза.
Тем не менее чем меньше мин закопано под фундамент организации и чем меньше скелетов в ее шкафу, тем больше шансов, что она вырастет и разовьется без признаков рахита. Один из самых важных моментов тут — идея. Кому в голову пришла идея организации? Даже если владельцев несколько — изначальная идея принадлежит кому-то одному. Причем, может статься, что этот человек вообще не вошел в
Идею можно сравнить с ДНК. У каждой организаций есть своя ДНК, то есть «лидирующий» или «ведущий» принцип, в ней записано, для чего на самом деле создана организация. Не
Что именно, применительно к организационным системам, можно изучать таким способом? Все, что подразумевает отношения. Насколько хорошо организация видит клиентов? Каких именно? Видят ли клиенты продукт и организацию? Привлекает ли их, скорее, организация? Или, скорее, продукт? Или бренд? Что будет, если мы дадим рекламу? Станут ли нас видеть лучше или это просто выброшенные деньги? Какие подразделения организации видят клиентов, а какие считают, что это их не касается? Какова оптимальная цена, при которой прибыль максимальна? Какой должна быть цена, чтобы клиенты были уверены в высоком качестве товара? Насколько подразделения организации видят друг друга? И прочее, не говоря уж о конфликтах и коммуникациях.
интересны скорее отношения и связи. Нормальным вопросом является «кого ты видишь?», «на кого тебе хочется смотреть?», «хочется ли тебе быть здесь или еще где-то?», «какое место будет для тебя комфортным?»
Кинестетика, которую испытывают «заместители», может быть весьма своеобразной. Особенно, если тебя просят побыть «вагоном», «станком», «прибылью», «клиентами», «социумом» и
В 70% случаев «заместители» дословно повторяют фразы друг друга и озвучивают одинаковые чувства, еще в 15% есть очень незначительные отличия. Таким образом, в 85% случаев
