Н. Б. Шумилов

Внутренний аудит 2.0

Руководство по применению для неофитов, сочувствующих и невольно примкнувших

Практическое пособие

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 658

ББК 65.290

Ш96

Изображение на обложке с ресурса Shutterstock.com

Автор:

Шумилов Н. Б. в прошлом следователь по особо важным делам Следственного комитета МВД РФ. Имеет за плечами 10 лет опыта следственной работы, более 15 лет опыта контрольно-ревизионной деятельности и внутреннего аудита. Из них 7 лет – в статусе начальника Контрольно-ревизионного департамента крупнейшего строительного подрядчика России. В настоящее время руководит внутренним контролем и аудитом крупной девелоперской компании, член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов».

Лауреат премии «Внутренний аудитор года», автор бестселлера «Один раз – вира, два раза – майна! Как поймать вора в строительной отрасли» Николай Шумилов на этот раз покушается на святое. Он доступным языком и с элементарными примерами рассказывает о природе и сути внутреннего аудита – уникального инструмента управления компанией. Автор плавно погружает в тему, начиная с основ. Не теряя нить повествования, он дает возможность шаг за шагом войти в новую для непосвященного читателя тему.

С 2025 г. вступают в действие новые Международные стандарты внутреннего аудита, которые поднимают нашу профессию на новый уровень. И у интересующихся данной темой есть уникальная возможность шагнуть в профессию внутреннего аудита сразу с ее обновленной версией.

УДК 658

ББК 65.290

© Шумилов Н. Б., 2025

ПРЕДИСЛОВИЕ

Если уж эта книга оказалась у вас в руках, могу предположить, что вы отчаянно смелый и глубоко в душе даже рискованный человек! Не факт, что вам интересна тема книги, даже не факт, что вы понимаете, что такое «внутренний» применительно к слову «аудит». Но то, что после слова «аудит» вы не отдернули руку, уже много говорит о вашей силе воли!

Внутренний аудит в наших краях все еще зверь пуганный, несмотря на то что поселился в России и благополучно прижился здесь еще с начала 2000-х гг.

Могу предположить и даже где-то утверждать, что причина этому — переводная теория, которой в оригинале придали вычурно сложный вид, да еще переборщили со специальными и подчас весьма неоднозначными для русскоязычного читателя терминами.

Специальная терминология и недосказанность профессиональной литературы, подразумевающая, что вы уже разносторонне знакомы с предметом, облегчает общение специалистов, но затрудняет понимание и, главное, желание вникнуть в предмет у людей… нет, не у посторонних — у новых в данной теме.

В студенческую пору я с удивлением обнаружил, что подавляющее большинство преподавателей изо всех сил стараются дать максимально сложные и запутанные определения даже там, где вопрос касается элементарных понятий. При этом попытка добиться объяснения простым языком наталкивается на отказ, что обычно говорит о том, что лектор сам не понимает предмет.

Сейчас же перед вами простая и доступная инструкция, понятная и приятная как глазу, так и образу мысли обыкновенного человека. Она не несет в себе витиеватых определений, ссылок на научную литературу и анализа воззрений кабинетных теоретиков. Здесь нет сложных терминов и умозаключений – они не нужны, когда смысл можно изложить просто, а все формулировки и примеры взяты из практики и даны для упрощения восприятия информации.

Эта книга максимально приближена к жизни и максимально далека от лозунгов, которым на поверку не следуют даже «локомотивы» современного внутреннего аудита.

Моя задача и искреннее желание — заполнить пропасть между краем, на котором находятся люди, не знакомые с внутренним аудитом, но каким-то чудом проявившие интерес к нашей профессии, и бесконечно им далеким берегом профессионалов, отгородившихся от мира сложными переводными фолиантами, многочисленными пестрыми и многоголосыми пособиями разных отечественных вузов и как попугаи, бездумно, а подчас нестройно, вторящих друг другу и зарубежным классикам.

Читая эту книгу, вы поймете, что внутренний аудит — это не наука, которую мы подразумеваем, говоря о биологии или физике. Это качественный прикладной инструмент управления компанией.

Я предположил, что для решения задачи популяризации нашей профессии требуется не пособие, не талмуд со свойствами тяжелого снотворного. Нужно заинтересовать читателя, провести его с начала и до конца без отвлечений от сути вопроса и сделать это так, как это еще никто не делал во внутреннем аудите – рассказать о вопросе доступным языком. А формат научпопа вполне для этого применим, потому и манера изложения здесь будет местами весьма легкомысленна. Как написал один мой анонимный критик – в стиле «покурили – поболтали».

Несмотря на то что книга вовлекает читателей в мир управления, проверок, контролей и рисков, это не значит, что она сложна для восприятия. В ней нет ничего такого, что человек со средним образованием не сумел бы осилить. Все, о чем я прошу, — проявить любопытство, чтобы узнать, как это происходит на самом деле, а также немного терпения – все явления будут просто и подробно разъяснены, а большинство еще и снабжено примерами.

Это отличает мою книгу от научных трудов — в ней много информации именно о реальном мире.

Надеюсь, что, прочитав ее, читатель сможет сказать, что теперь он имеет некоторое представление о том, как работает внутренний аудит. Она еще не сделает из вас профессионала, но покажет, куда двигаться дальше.

P. S. Большинство материалов, рекомендованных в конце каждой главы для самостоятельного изучения особо пытливым читателям, размещено на сайте отечественного Института внутренних аудиторов (https://www.iia-ru.ru/) и доступно его членам. Поверьте мне, процедура оформления членства проста и финансово необременительна, но дает доступ к огромному объему профессиональной информации, включая крайне интересный журнал «Внутренний аудитор», постоянным автором которого является и ваш покорный слуга.

Глава 1. КОНТРОЛЬ

Теория управления

Безмерно любимый мной Шерлок Холмс говорил, что начинать надо с азов, с таких обыденных вопросов, которые обычно даже не удостаивают внимания.

«Как можно выдвигать гипотезы и разрабатывать поддающиеся проверке теории, если не знаешь заранее, что и как надо наблюдать, если не понимаешь фундаментальную природу задачи, о которой идет речь, не раскладываешь ее на основные составляющие?!»

Поэтому — теория. Ее будет немного (несмотря на то что вообще-то ее много), хотя у меня есть желание объяснить все максимально доходчиво. Но воду лить я терпеть не могу!

Итак, есть такая штука, называется «организация».

Это как минимум пара людей (группа), объединенная как минимум одной целью (она же — желание достичь какого-то результата и смысл существования), являющейся общей для всех ее сотрудников. И вот эти, с позволения сказать, члены не просто работают вместе над ее достижением, а делают это сознательно, я бы даже сказал — намеренно.

В поте лица эти трудяги (тройка, четверка и т. д.) что-то предпринимают для получения чего-то. Но пока что делают они это так, как они это сами решили, и стремятся к получению того, что себе навыдумывали.

И если они (члены этой группы) решили построить завод, то может статься так, что один представляет себе его, как уютный свечной заводик в соседнем гаражике, а второй — как промышленного гиганта, уходящего за горизонт во все стороны света.

Первый решает, что построить его следует тяжким трудом, выпиливая детальки старым перочинным ножиком, а второй в качестве средства достижения видит бейсбольную биту, при помощи которой он получит права собственности на этот завод у его нынешнего собственника.

Таким образом, очевидно, появляется потребность этим энтузиастам договориться, что и как они будут делать во имя достижения общей цели. Иными словами, скоординировать свои действия (поделить работу между собой), когда один из них точит детальки, а второй со скучающим, но строгим видом ездит на «стре́лки».

И вот тут неожиданно быстро мы получили возможность дать определение организации. Хотя сотню лет назад за нас это уже сделал Честер Барнард1, скрупулезно и дотошно определивший, что:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общих целей2.

В 99,9% случаев организации — это большие (очень большие, громадные) группы людей, оперирующих не одной, не десятью, а порядочным, со временем меняющимся, но все же единым для всех набором взаимосвязанных целей. И для того, чтобы достигнуть этих целей, этих людей мало координировать, ими надо УПРАВЛЯТЬ (руководить)!

То есть должен появиться такой умник, который не просто возьмет на себя функцию решать, что он будет катить квадратное, а все остальные — нести круглое. А тот, кто только и будет решать, кому и что делать, и в этом будет состоять его функция в организации3.

Говорим ли мы об управлении как о действиях менеджмента, обусловленных командами вышестоящего руководителя/собственника, или решениях, принимаемых самим собственником на основании объективно складывающейся ситуации, все это — деятельность по координированию работы других людей, которая составляет смысл управления организацией.

Если обратиться к теории систем (я сделаю это быстро и почти незаметно), то там сообщества людей относятся к самоорганизующимся системам. Это такие компашки (структуры), которые способны не только пить пиво, но и делать выводы из складывающейся ситуации, а также искать оптимальные варианты для своего дальнейшего развития.

Так вот, как правило, самоорганизующиеся системы не находят ничего более оптимального, чем иерархические структуры.

Проще говоря, людям прямо неймется найти того, кто возьмет на себя вопросы организации (начальник), и начать ему подчиняться!

Между прочим, функция специализации (выделения особо важных представителей) характерна в процессе развития даже простейшим скоплениям клеток, которые начинают выполнять разные функции, доходя в своем развитии до создания специальной системы (как правило, нервной), берущей на себя… управление процессами обмена веществ и питания. Ну чем не бизнес?!

Иерархии растут от отдельных личностей к команде, от процесса производства к управлению им.

Так, сельские общины эволюционировали в деревни, деревни в города, города – в империи, поскольку именно это позволяло эффективнее заниматься сельским хозяйством, воровать соседских жен, отбивать нападения их разъяренных мужей, а со временем и выгодно организовывать торговлю излишками урожая и строптивыми наложницами.

Предметом непосредственного воздействия, полуфабрикатом для обработки, если хотите, в управлении является информация о ситуации, требующей развития, или о некой существующей проблеме. Через анализ данной информации и определение способов решения ситуации/проблемы появляется управленческое решение как результат и продукт деятельности управленца.

Например, получив информацию о простаивании производственного цеха из-за медленной по объективным причинам работы основного склада, который не успевает доставлять в цех полуфабрикаты, директор фабрики определил три варианта решения проблемы:

1) закупить еще один погрузчик на склад (1,5 млн руб.);

2) организовать складирование полуфабриката в самом цеху (бесплатно, но пожароопасно);

3) организовать рядом с цехом склад с объемом потребления на двое суток (620 тыс. руб.).

Очевидно, что решением будет третий вариант — не самый экономный. Но экономия денег, времени и места за счет складирования материалов в цеху повлечет не только высокий риск пожара, но и громадные штрафы от пожнадзора.

А имея двухдневный запас рядом с объектом, центральный склад всяко успеет подсортировать и доставить поближе к цеху необходимые материалы, не задерживая производственный процесс.

«Ну а как быть с городами, которые не выросли в империи? Да и с империями, которых уже нет в помине?» — спросит меня пытливый читатель.

Да все просто! И иерархия, и система перестает работать тогда, когда ее управленцы, будь то нервные клетки, императоры или генеральные директора, находят иные, обычно личные, интересы, переставая заботиться об интересах и целях всей системы, что неизбежно ведет к ее поражению.

Так, когда в империи начинают командовать студенты и разночинцы, в то время как император «гуляет, читает и много думает» вместо принятия оптимального решения, направленного на стабилизацию и восстановление управляемости системы, тогда система выходит из равновесия и может даже разрушиться, неизбежно в последующем вновь самоорганизуясь от анархических коммун до республик, выдвигая новых управленцев, которые устранят прежних, теперь уже как чуждых новой системе элементов, и возьмут власть в свои руки.

Здоровая система устойчива, что обусловлено ее ОРГАНИЗОВАННОСТЬЮ, на основании ИЕРАРХИИ, на каждом уровне которой управленцы руководствуются и преследуют интересы СИСТЕМЫ.

Идем дальше! Функция управления состоит из четырех элементов4. Это:

— планирование;

— организация;

— мотивация;

— контроль.

Теперь факультативно к ним модно добавлять еще информирование и развитие, но, на мой взгляд, это не самостоятельные функции, а виды деятельности в рамках любой из основных функций.

Планирование — это систематизированная подготовка к будущему.

Оно, по сути, является процессом:

— определения целей организации. Это называется долгосрочным или стратегическим планированием;

— формулировки задач, а именно того, что же необходимо сделать организации в целом и ее сотрудникам в частности для достижения целей организации. Собственно, это и есть планирование в классическом понимании — краткосрочное или тактическое.

Как максимум планирование должно помочь организации быть эффективной и процветающей. А как минимум, на мой взгляд, должно обеспечивать поддержание существования и работу на уровне безубыточности. Все, что ниже этой точки — это уже антикризисное управление и спасение утопающего.

В процессе планирования управленец задается вопросами: 1) о текущем состоянии своей организации; 2) о том, как это состояние может способствовать или помешать достижению поставленных целей и, наконец, 3) что нужно сделать для достижения намеченного.

То есть планирование — это способ грамотно управлять компанией, вовремя адаптируя ее к изменяющимся внутренним и внешним условиям, но удерживая в колее официальной «политики партии и правительства» по достижению основных целей деятельности.

При этом менеджер как минимум уделит внимание распределению ресурсов, которые, как мы помним, практически всегда ограничены (будь то финансы, квалифицированные работники или технологии).

Да что там! Коту еды отсыпая, любой кошатник щупает пакет с кормом – сколько в нем осталось, и дотянет ли кот до субботы, когда хозяин собирается в магазин за покупками. Ресурсы? Ресурсы! Ограничены? Не то слово!

Теперь об адаптации. Чтобы было понятнее — опять на примере: руководитель, прочитав в новостях, что налоговая служба стала очень придирчива к контрагентам проверяемых организаций, и любую операцию с подозрительной компашкой воспринимает как организованное уклонение от налогообложения, что сделает? Позовет как минимум снабженцев, юристов и безопасников и доходчиво объяснит, что им будет, если они такого контрагента по недосмотру приголубят.

Адаптация к внешним обстоятельствам? Да. Ведь политику фискалов руководитель нашей организации поменять не может, но может поменять (адаптировать) работу своей компании к новым окружающим условиям.

Такие обстоятельства все чаще принято называть внешней средой потому, что от бизнеса, а также от хотелок его собственника и менеджмента она не зависит вообще, регулярно и неожиданно удивляя их своей высокой степенью неадекватности и неопределенности, отсутствием информации о причинах и предпосылках происходящего.
И, как показывают события, изобилующая сложностями прогнозирования в условиях такой неопределенности. Это все про регулирующие, правовые, политические, экономические, социальные и международные факторы окружающего мира, извне влияющие на деятельность компании.

Адаптация же к ситуации внутри организации более известна как координация и состоит в учете имеющихся в распоряжении компании возможностей и вынужденных недостатков для построения нормально (ну или хотя бы сносно) работающей структуры и взаимодействия между отделами или подразделениями.

Узнав на планерке от высшего руководства, что наша компания через полгода начнет строительство нового объекта, я:

1) включу проверку тендерной и рабочей документации по этому проекту в программу непрерывного аудита начиная со следующего месяца, потому что такая проверка входит в обязанности моего подразделения;

2) поменяю план выездных проверок для работников моего подразделения со следующего полугодия, включив в него выход на проверку выполненных строительно-монтажных работ на новой стройке, потому что внутренний аудит строительного контроля и строительно-монтажных работ входит в обязанности моего подразделения;

3) зная о некомплекте сотрудников технадзора и понимая, что выявление ошибок и проведение чрезвычайных проверок ляжет тяжким грузом на мое подразделение, я как минимум побеседую с руководителем управления строительного контроля о его кандидатурах в надзор для данного объекта, а, скорее всего, еще схожу в HR и постараюсь донести до их руководителя свое беспокойство.

А все потому, что времени на внеплановые проверки у меня в обрез.

Учел ли я имеющиеся у меня ограниченные трудовые ресурсы, стремясь обеспечить нормальную работу компании — учел. Адаптировал ли я работу своего подразделения под новые условия — адаптировал.

Организация (как функция управления) предполагает для начала, собственно:

1) организацию деятельности компании5, когда, прикинув то, чем собираются заниматься:

а) строят структуру будущей компании, исходя из масштабов производства — то есть все то, что на старте бизнеса отвечает на вопрос: «Как будем делать?»;

б) определяют полномочия, права, обязанности и порядок взаимодействия подразделений компании и ее отдельных сотрудников: «Кто за что будет отвечать?»

Но, главное (!), тогда же формулируется и определяется ответственность: «Что будет, если не будешь делать или будешь делать плохо?»

Позже об этом поговорим подробно, но, поверьте:

Если появляется обязанность или запрет, не подкрепленные санкцией6 за его нарушение, то добровольно и качественно эту обязанность или запрет никто исполнять не будет.

И теперь, собственно, 2) организуют сам процесс работы, то есть осуществляют текущее регулирование производства (техническую, организационную и экономическую его составляющие), предупреждают или устраняют неизбежно появляющиеся отклонения и возвращают процесс в нормальное контролируемое состояние (этакое подруливание).

То есть менеджмент определил вектор движения для сотрудников организации и в последующем регулярно корректирует планы и производство, координирует деятельность подразделений между собой, чтобы на изгибах и ухабах бизнеса компанию не занесло или, хуже того, вообще не унесло с пути.

Анри Файоль делил этот процесс на координацию и распорядительство, но я считаю, что нам хватит и одного.

Мотивация — в менеджменте это процесс побуждения человека к действию для достижения определенной цели. А цели бывают разные, поэтому и мотивация может быть как внутренней, когда человек сам хочет достичь цели, так и внешней, когда кто-то или что-то заставляет его действовать.

Изначально мотивация была преимущественно внешней и предполагала побуждение методом «кнута и пряника»: замедлил темп — показали плеть — встрепенулся и оживился. Если не взбодрился — по хребту черствым пряником, тогда вообще с песней заработает!

Если серьезно, то еще Демокрит определил нужду (потребность — теперь более привычное слово) как основную движущую силу человека. Вопрос только в том, что у одного в качестве настоятельной потребности выступает пропитание, у другого же основная нужда — замена двухпалубной яхты на трехпалубную.

В настоящее время рукоприкладство ограничено Трудовым и преследуется Уголовным кодексом, поэтому задача управленца — определить потребности сотрудников и разбудить в них тот самый внутренний стимул к качественному выполнению работы.

Таковыми могут быть нематериальные формы стимулирования: помещение на доску почета или низкий поклон от руководителя, но издревле самым действенным стимулом был и остается материальный…

...ну или черствый пряник.

Вообще, вся живая природа — это сплошные побуждения и стимулы, будь то стимулы того, как получить желаемое («Ламборгини» или красотку) или необходимое (кофе утром или пропитание по жизни). В мире, пожалуй, не существует проблемы, которую нельзя решить, понимая кроющуюся за ней совокупность стимулов. Естественно, решение не всегда будет идеальным, поскольку может включать и принуждение (демонстрация кнута), и наказание (ага — крепкий черствый пряник), и манипуляцию чьими-то зависимостями. Однако проблема, вне всякого сомнения, будет решена.

Теория контроля

И вот, наконец, контроль! Это один из постоянных процессов управления, который, помимо основного производственного процесса, обеспечивает святое — достижение целей организации и (шепотом, ибо у нас не принято, но подразумевается) обогащение собственников бизнеса. И делает он (контроль) это путем своевременного выявления (а желательно, даже предупреждения) проблем, возникающих в ходе финансово-хозяйственной деятельности родной организации и негативного на нее влияния внутренних всяких факторов (причина которых в основном ворье и раздолбаи) и неадекватной и такой непредсказуемой внешней среды.

Для большинства наших соотечественников контроль воспринимается как мера ограничения и принуждения со стороны компании по отношению к нему (любимому)7, в то время как природа этого явления — это всего лишь процесс сравнения фактически достигнутых результатов с запланированными. И именно по этой причине контроль является естественной функцией и неотъемлемым элементом сущности всякой организации.

Когда вы идете по незнакомому городу и постоянно сверяетесь с картой – это контроль вашего местоположения в пространстве и обоснованности ваших затрат на движение к заветной цели (местной достопримечательности, гостинице, кабаку и т. д.).

Светила менеджмента Питер Друкер8 прямо так и заявил:

Контроль — это синоним определения направления движения организации.

Это процесс обеспечения достижения целей организации!

И вот когда вы поняли, глядя на карту, что повернули не в ту сторону, то, вернувшись на верную улицу, реализовали основную функцию контроля — возможность выявить (желательно своевременно, а лучше — заранее) проблему и скорректировать свое движение до того, как попадете в трущобы, и проблема перерастет в кризис (грабеж, разбой).

Таким образом, в первую очередь контроль — это способность организации предвидеть, вовремя выявлять и фиксировать свои ошибки, исправляя их до того, как они повредят достижению целей организации.

Но и это еще не все! Потому что одним из важных, но незаслуженно забываемых свойств контроля является то, что он способен определять и то, какие направления деятельности компании наиболее эффективны в достижении целей.

Используя информацию о таких факторах, организация и ее управленцы в первую очередь могут определить приоритетные направления развития и скорректировать свою политику.

Выявляя успехи и неудачи, определяя их причины, собственники и руководство получают возможность оперативно подстраивать свою организацию к изменениям внутренней и внешней среды. Тем самым в теории обеспечивая наибольшие темпы достижения основных целей бизнеса… конечно, при условии, что руководители сделают правильные выводы из получаемой в процессе осуществления контролей информации.

К примеру: что делать, если конкурент начнет демпинговать, может предусмотреть практически каждая компания, но практически никто не рассматривает ситуацию с уходом конкурента с рынка. А как раз сейчас огромное количество российских компаний, столкнувшись с уходом иностранных конкурентов, находятся в панике, не представляя, что делать с освободившейся нишей. Ведь ими давно была выбрана стратегия пассивного поведения, связанная с низкокачественным продуктом и подбиранием крох в хвосте у иностранных лидеров рынка.

Кстати, многие такие компании выбрали весьма нетривиальный способ использовать данную возможность. Они ничего не поменяли в качестве продукции, производственном процессе и логистике, просто задрав «до потолка» цены на свое дерьм свою продукцию.

Сделали выводы? Сделали. Адекватные? Может, но в о-о-очень краткосрочном периоде. Потому что, как только наладили параллельный импорт, покупатели ушли от них вообще все, потому что:

Жадный и глупый платит: дважды — за жадность и бесконечно — за глупость!

Обобщенно процесс любого контроля выглядит следующим образом:

— определение стандарта (желаемого результата);

— измерение фактического результата (сопоставление текущих параметров и/или достигнутого результата со стандартом);

— оценка (включая анализ отклонений);

— корректировка.

Ряд авторов выделяют изменение стандартов в отдельную функцию управления, но, на мой взгляд, корректировка — это лишь регулировка выявленных отклонений.

Итак:

1. Определение стандартов (результатов). Иными словами, формулирование конкретных желаемых (и достижимых) целей, продвижение к которым поддается измерению.

Тогда же определяются сроки их достижения (временные рамки) и критерии (признаки), по которым будет ясно, что работа выполнена. То есть цель определили, а следом подобрали показатели, способные продемонстрировать достижение (или недостижение) этой цели.

Например: при формировании бюджета в начале года определяем:

— получение прибыли в размере вставить желаемое к концу года или

— выпустить опытную партию гравицапп к 1 мая.

Ничего не напоминает? Ну конечно — планирование! Чувствуете, как слиты эти процессы в функции управления!

2. Измерение результата — это о сопоставлении текущих параметров и/или достигнутых результатов с определенными выше стандартами (планируемыми результатами), то есть соответствует ли достигнутое ожиданиям собственников и менеджмента.

Почему мы говорим о сопоставлении не только достигнутых результатов, но и текущих параметров? Потому что контролировать можно и ход выполнения, и даже подготовку к выполнению.

Проверка герметичности скафандров у космонавтов перед полетом дает возможность убедиться, что при прочих равных не возникнет утечки кислорода там и тогда, где и когда устранить это будет невозможно. В этом случае достигнутым результатом будет правильный процесс подготовки.

Подробнее данные вопросы мы осветим при рассмотрении классификации контролей, где вы наглядно сможете понять эти различия.

Не поверите, но можно контролировать даже НИЧЕГОНЕДЕЛАНИЕ. Так, существует международная структура из числа стран-экспортеров нефти, именуемая ОПЕК+, которая ежедневно контролирует согласованное странами-участницами ограничение добычи нефти для целей поддержания высоких цен на углеводороды.

Естественно, измерения должны соответствовать контролируемому (проверяемому) процессу.

Понимание того, что и как следует наблюдать (измерять), вообще способно сделать наш сложный мир значительно понятнее и проще.

А знание того, как правильно использовать имеющиеся данные, позволит нам объяснить даже те события и явления, которые в отсутствие этой информации являются для человечества неразрешимой загадкой!

На протяжении пары десятилетий разные научные организации производили замеры озонового слоя в верхних слоях атмосферы над Антарктикой. При этом очень низкие значения исключались из выборки как т. н. «выбросы». Выбросами в статистике называют аномальные отклонения от обычных значений, которые обычно не принимают в расчет. Так было, пока однажды кто-то не заметил, что количество выбросов значительно превышает значения, принимаемые к анализу. Так, совершенно случайно открыли озоновую дыру.

Однако выбор подходящей единицы для измерения чаще всего — самая легкая часть измерения.

Не менее важно, чтобы темп, периодичность и точность измерения были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Частые измерения либо дороги, либо парализуют производственный процесс, либо и то и другое. Посему чаще всего контрольные измерения проводятся тогда и так часто, когда полученный результат (по опыту контролеров) сможет обеспечить:

— уверенность в том, что процесс контролируем;

— стадия измерений сможет продемонстрировать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину.

Правда, с частотой тоже не всегда можно угадать. Приведу утрированный пример (люблю я их, но так понятнее): 25.02.1991 прямиком в американскую казарму на военной базе в Дахране (Саудовская Аравия) прилетела ракета «Скад», более известная нам как Р-17 (наш старый добрый ОТРК «Эльбрус»), выпущенная иракской армией. Ее полету не смог помешать даже широко разрекламированный зенитно-ракетный комплекс «Пэтриот», чем очень удивил и огорчил всю «прогрессивную общественность».

А между тем компьютер «Пэтриота» получал данные от радаров (осуществлял контроль) аж ДЕСЯТЬ раз в секунду, рассчитывая ожидаемую траекторию подлежащей уничтожению ракеты. Однако, как потом выяснили, даже такой частоты оказалось мало, потому что к моменту подлета ракеты накопилась суммарная ошибка в 0,3 секунды, которой хватило, чтобы «Пэтриот» выстрелил в пустоту, промахнувшись от намеченной цели аж на 500 метров.

А бывает, что проверить надо всего один раз, но от качества такой проверки зависит все. Коллеги из агросектора рассказывали, что их организация для хранения продукции строила ангар в сельской местности. В процессе строительства они обнаружили, что вместо предусмотренной под фундамент гравийной подушки подрядчик «навалил» каменистый грунт с берега ближайшей реки, выдав его за отборный гравий.

Руководство компании-заказчика торопилось со строительством и решило оставить все как есть, уменьшив вознаграждение подрядчика на стоимость украденного материала. В итоге оказалось, что гравий был прописан в проекте не просто так: местность, где шло строительство, была сильно обводненной, и гравий защитил бы фундамент от намокания подступающей снизу водой. Каменистый же глинистый грунт, наоборот, работал как губка, впитывая в себя влагу и пропуская ее выше. В итоге получили намокший испорченный урожай и брошенный ангар с черным, воняющим плесенью полом.

По счастью, нынешние компьютерные технологии и новые формы проверок (например, непрерывный аудит), о которых мы обязательно поговорим позже, помогают снижать издержки (материальные и трудозатраты, отвлечение персонала, ошибки и искажения) на выполнение контролей.

3. Далее следует оценка. Она подразумевает решение вопросов:

— о приемлемости обнаруженных отклонений (та ли информация получена, которая требуется; в достаточном ли объеме; насколько она актуальна).

Ряд высокоморальных организаций, говоря о приемлемости полученной в ходе контрольной процедуры информации, подразумевают в том числе и этичность ее получения. Но, как по мне, так куда проще, если мы, вместо трудоемкого анализа отклонений движения ТМЦ на складе, получим информацию о хищении, цинично разведя на корпоративе на откровение подвыпившего коллегу, а утром подтвердим это внеплановой инвентаризацией, первичными документами и архивом видеозаписей с проходной;

— о весомости выявленных отклонений (проще говоря — насколько допустимы и относительно безопасны обнаруженные «косяки»?). Здесь главное — не ошибиться в оценке масштаба допустимых отклонений, то есть то, когда отклонение не будет вызывать чувства тревоги за достижение результата (и так сойдет);

— об анализе и оценке данной информации. Вот эта-то информация и будет использоваться в дальнейшем и на этапе планирования, и организации, и мотивации;

— о доведении выводов до сведения собственников, руководства и работников организации.

4. Оценив и верно интерпретировав полученные результаты, процесс контроля переходит на четвертый этап — необходимо принять решение о том, надо ли что-то менять, и если менять, то как? Это корректировка.

Менеджмент выбирает последующие варианты поведения:

а) ничего не предпринимать,

б) устранить отклонение,

в) пересмотреть стандарт.

Даже если контроль говорит о том, что существуют проблемы, но установленные цели все же достигаются, менеджмент по итогам анализа может принять решение ничего не предпринимать. Но, поскольку нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз не повторится снова и в более существенных масштабах, то контроль необходимо сохранять хотя бы для цели мониторинга проблемы.

Правда, есть совсем радикальные способы ничего не предпринимать: когда, к примеру, для менеджмента собственником негласно устанавливается сумма хищения; когда все, что ниже нее, не наказуемо. В такой ситуации задача контролера состоит в фиксации и документировании процесса хищений на случай, если контролируемый все же пересечет такую «красную» линию9.

Вариант с устранением отклонений состоит в том, чтобы 1) понять его причины и 2) вернуть организацию к правильному образу действий.

Осуществление корректировки путем устранения отклонений достигается путем изменения каких-либо внутренних переменных факторов.

Например, получили к 1 октября 100 рублей прибыли при запланированных к концу года 700 рублях и понимаем, что надо поднимать производительность, и либо нанимаем дополнительных работников, либо повышаем выработку имеющимися.

Но иногда решения об устранении отклонений бывают вовсе не тривиальными. Мне коллеги рассказывали, что на одном крупном предприятии во время урагана пропало электричество — в итоге угробили большое количество полуфабриката в остановленном производстве.

Выяснили, что еще год назад внутренний аудит выявил хищения при строительстве аварийной генераторной подстанции и неоднократно сообщал об этом руководству.

Менеджмент сделал выводы и решил, что надо… сократить подразделение внутреннего аудита.

Чаще всего в отклонениях находится вина ряда факторов, так что, прежде чем выбирать, что исправлять (корректирующее воздействие), надо бы найти и изучить все присущие этой проблеме переменные и их взаимосвязи, определив приоритетные.

В экономический кризис 2014 г. мой знакомый — владелец небольшого туристического агентства столкнулся с падением выручки и распорядился уволить треть персонала.

Заехав вместе с ним в офис через неделю, мы увидели несколько раздраженных ожиданием покупателей туров и одного взмыленного менеджера по продажам. На вопрос «где остальные?» он развел руками — уволили. А в это время в бэк-офисе продолжали трудиться два кадровика, два юриста, два бухгалтера и переводчик.

Таким образом, хозяин фирмы приоритеты не определил, и подчиненные, наделенные властными полномочиями, все решили по-своему — они спасли свои шкуры, уволив продажников. Но последствия этим бы не ограничились, потому что в условиях продолжающегося падения продаж, теперь уже из-за отсутствия продавцов, через пару месяцев конец бы неизбежно пришел уже всей организации.

Но не всегда даже существенные отклонения от стандартов надо устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Пересмотр стандарта, как правило, связан с изменением и/или усовершенствованием функции управления или технологических процессов.

Может статься, что менеджмент однажды придет к выводу о необходимости изменений планов, при пересмотре которых и возникнет необходимость в пересмотре стандартов.

Моя знакомая, придя коммерческим директором в крупную розничную компанию, обнаружила, что продавцы годами перевыполняют план и ежемесячно получают гигантскую премию за это. Выяснилось, что план сильно занижен, но, более того, его ежегодно утверждают без пересмотра уже несколько лет подряд. Собственники с удивлением узнали, что продавцы работают на компанию только неделю в месяц — столько времени занимало, чтобы выполнить месячный план.

В итоге приняли решение увеличить план.

Но может случиться и так, что стандарты придется пересмотреть в сторону понижения. Так как требования, которые выполнить очень сложно, сводят на нет стремление достичь сформулированных целей и демотивируют персонал.

Любая, практически любая составляющая деятельности компании может быть контролируема и оценена.

Смотрите: у компании есть цель — заработать прибыль для собственников. Это такой большо-о-ой желаемый стандарт. Скорее и чаще всего временными рамками будет определен календарный год. Критерием определения того, что работа выполнена, будет размер чистой прибыли, запланированный в бюджете на год.

Получение выручки компанией (зарабатывание прибыли) — это процесс, любой элемент или параметр которого также обусловлен некими желаемыми (ожидаемыми) стандартами.

При отклонении полученной прибыли от ожидаемой будут определены и проанализированы факторы, повлиявшие на это10.

И так каждый элемент организма компании состоит из меньших элементов, которые, как фрактал, повторяют основную структуру:

— для получения желаемой прибыли оценивается работа производства, руководства, финансово-экономического управления, материально-технического снабжения, юристов, IT и т. д. и т. п.;

— в работе производства оценивается работа цехов, мастерской по ремонту, объектового склада и т. д.;

— в работе цеха оценивается качество работы станков, начальника цеха, старшего мастера, мастеров и подмастерьев;

— в работе станка оценивается работа двигателя, фрезы и резцов, числового программного управления, системы охлаждения, подачи масла и т. д.;

— в работе двигателя… и так до последней, но может оказаться, что — главной в судьбе предприятия, шпильки.

Отсюда логическим путем приходим к выводу об основных критериях оценки (на любом уровне организации). Это:

— результативность как возможность достичь желаемого результата;

— эффективность как возможность достижения результата с наименьшими затратами.

Правда здесь «наименьший» означает не «самый экономный», а «оптимальный»! Потому что самым экономным в точном производстве будет дедушка с линейкой, в стиле старого доброго ОТК, осматривающий гравицаппы под увеличительным стеклом за зарплату в две копейки. Оптимальной будет система лазерного контроля внешних размеров и тестирование выборки из партии гравицапп на опытном стенде. Тестирование всей партии будет избыточным по причине длительности и необоснованно дорогой стоимости такого контроля.

Естественно, результативность на разных уровнях будет выглядеть по-разному.

Начальника цеха по созданию корпусов для гравицапп оценят по их количеству, изготовленному за месяц.

Начальника финотдела того же предприятия оценят по соотношению количества освоенных денежных средств с запланированными к освоению в условиях справедливой экономии.

А работу генерального директора этого предприятия, скорее всего, оценят в первую очередь по количеству долетевших до места назначения изделий и отсутствию аварий при их использовании. И если это количество будет соответствовать ожиданиям Заказчика, то оценка остальных критериев может и не понадобиться или будет сведена к минимуму.

Состав контроля

Предмет контроля. Касательно предмета контроля существуют расхождения в его понимании и в научной литературе, и даже в законодательстве.

По первому варианту, предмет контроля — это совокупность обязательных требований (стандартов качества, плановых показателей, требований законодательства), соответствие которым контролер (субъект контроля) проверяет у объекта контроля (проверяемого).

В бухгалтерском учете — это требования строгого следования нормам ПБУ и ФСБУ, в высокотехнологичном производстве — высокое качество материалов и производственного оборудования, в управлении персоналом — безусловное соблюдение требований Трудового кодекса и прав работников.

По второму варианту, предмет контроля — это то, что контролируют (проверяют) у объекта контроля. И тогда это: давление масла в поршне насоса; тендерные процедуры в отделе материально-технического снабжения; качество гравицапп, выпускаемых производственным цехом; время выхода на работу работника Иванова; документы прихода/расхода на складе.

Для целей именно контроля я склоняюсь ко второму варианту.

Позволю себе применить научную аналогию с уголовным правом, где предмет преступления — это вещь или элемент материального мира, на который осуществляется противоправное воздействие в ходе совершения преступления.

Для нашего же случая предмет контроля — это элемент материального мира, на который направлено внимание контролера.

Объектами (тот, кого контролируют или у кого что-то проверяют) являются проверяемые элементы, процессы или их цепочки (не обязательно только производственные), процедуры, системы, деятельность отдельных менеджеров, отделов, производственных цехов, предприятий. Это напрямую зависит от проверяемого процесса, специфики деятельности организации и ее структуры. И здесь надо учитывать, что каждый объект внутреннего контроля имеет свои особенности и требует индивидуального подхода.

Так, один из элементов производственного процесса для цеха по созданию гравицапп — качество сварки обтекателя корпуса, для того же цеха итог полного производственного цикла — количество корпусов, принятых Заказчиком. Для генерального директора — вся цепочка производственных и обеспечивающих (управленческих) процессов, характеризующих деятельность предприятия в целом.

Субъекты контроля — это лица или организации, которые осуществляют контроль над деятельностью других организаций, лиц или процессов. Они могут быть внутренними (контролеры, ревизоры, внутренние аудиторы, сотрудники ОТК, сотрудники управляющих компаний) или внешними (внешние аудиторы, аудиторы Счетной палаты, проверяющие многочисленных госорганов).

Исходя из определения, это лица, наделенные правом проверять (контролировать) деятельность находящихся под наблюдением объектов, требовать от них предоставления информации и документов, а также принимать меры в случае выявления нарушений (внутренние — путем информирования руководства и внесения корректировок в деятельность контролируемых; внешние — путем применения штрафных и иных санкций).

Инструменты контроля — это понятие широкое и комплексное. Под ними понимают большую совокупность финансовых, экономических, организационных, технических и прочих методов, способов и приемов, применяемых при контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Их цель — определить наличие отклонений в контролируемом процессе, которые влияют на результаты деятельности и зоны возможного риска.

Они включают в себя:

1) процедуры, помогающие осуществлять наблюдение за контролируемым процессом, оценивать параметры и выявлять отклонения, нивелировать или предупреждать возникновение рисков, способных помешать организации достичь своих целей.

Среди них:

— разделение полномочий — процедура, направленная на снижение вероятности совершения и сокрытия ошибок или нарушений в процессе выполнения работниками своих обязанностей. Ее суть в невозможности вып

...