Предисловие

Цель нового издания этой книги — дать финансовому директору полное представление о его месте в корпорации и о том, как проводить в жизнь стратегические решения в сферах финансов, налогообложения, управления рисками и информационных технологий. Вот некоторые вопросы, на которые отвечают главы 1–4:

• Что следует делать в первые дни работы финансовым директором?
• Каковы обязанности финансового директора?
• Как повысить рентабельность активов компании?
• Когда лучше выпускать конвертируемые ценные бумаги?
• Какие факторы следует учитывать при принятии решения об увеличении накладных расходов?
• Когда можно переносить чистый операционный убыток на будущие периоды в налоговых целях?
• От каких видов продукции следует отказаться?
• Как использовать трансфертное ценообразование для снижения налога на прибыль?
• Какие информационные технологии следует использовать компаниям, например при низкозатратном производстве или быстром освоении новой продукции?

Финансовый директор должен также вникать во множество бухгалтерских вопросов, хотя и не на уровне проводок, которыми ведает главный бухгалтер. Важнейшими областями являются разработка и совершенствование системы показателей результативности и систем контроля. Кроме того, он должен взаимодействовать с внутренними и внешними аудиторами. Этим темам посвящены главы 5–7, где можно найти ответы на нижеприведенные и многие другие вопросы:

• Как создать систему измерения результатов деятельности?
• Какие показатели лучше всего применять для контроля бухгалтерского учета и финансов?
• Какие виды мошенничества существуют и какие системы контроля позволяют снизить вероятность их возникновения?
• Какие ключевые системы контроля необходимы?
• Как выявить и устранить избыточные системы контроля?
• Как применение закона Сарбейнса–Оксли сказывается на компании?
• Кто входит в аудиторский комитет и какова роль этого комитета?
• Как взаимодействовать с внешними и внутренними аудиторами?

Одной из основных задач финансового директора является анализ широкого спектра финансовых проблем и подготовка рекомендаций по их решению для управленческой команды. В главах 8–10 рассматриваются такие вопросы, как стоимость привлечения капитала, планирование капиталовложений, анализ рисков, использование производственных мощностей и анализ безубыточности. Имея под рукой эти главы, можно ответить на следующие вопросы:

• Как рассчитать стоимость привлечения капитала компании?
• Как изменить стоимость привлечения капитала, чтобы увеличить акционерную стоимость?
• Какие существуют методы оценки эффективности предлагаемых капитальных проектов?
• Как рассчитать чистую приведенную стоимость, внутреннюю норму рентабельности и период окупаемости?
• Как распределить финансовые ресурсы между проектами, связанными с исследованиями и разработками?
• Как определить полноту использования производственных мощностей и какие решения можно принять на основе информации о ней?
• Как использовать анализ безубыточности для оптимизации прибыльности?

Иногда основной задачей финансового директора считают привлечение средств. В этой роли финансовый директор должен знать, как управлять существующими денежными потоками, инвестировать свободные средства, привлекать долговое и долевое финансирование. Эти темы освещены в главах 12–14, которые дают ответы на нижеследующие и другие вопросы:

• Как построить модель для прогнозирования движения денежных средств и измерить ее точность?
• Как контролировать денежные потоки?
• Какие инвестиционные ограничения нужно рекомендовать совету директоров?
• Что считать хорошим вариантом краткосрочного инвестирования?
• Какие виды долгового финансирования существуют?
• Как проводится частное размещение акций?
• Как осуществляются прямые инвестиции?
• Какая информация должна быть в меморандуме о размещении акций?
• Как устанавливается цена размещаемых акций?

Целью многих крупных компаний является публичное размещение акций, которое дает существующим акционерам возможность продать свои доли, а компании — получить потенциальный источник нового капитала. Финансовый директор должен знать механику осуществления первоначального публичного предложения, а также процедуры последующей подачи отчетов в Комиссию по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission — SEC). Финансовому директору необходимо умение взаимодействовать с инвестиционным сообществом, а если бремя публичного статуса окажется слишком тяжелым, он должен представлять, как вновь сделать компанию частной. Эти темы рассматриваются в главах 15–18, включая следующие вопросы:

• Как осуществить первоначальное публичное предложение акций?
• Какие отчеты необходимо подавать в SEC и какую информацию следует включать в них?
• Какие существуют формы регистрации акций и кому они лучше всего подходят?
• Когда следует использовать «полочную» регистрацию?
• Как осуществить платеж через систему Fedwire?
• Как взаимодействовать с инвестиционным сообществом на стороне покупателя и на стороне продавца?
• Что нужно представить SEC, чтобы превратить компанию в частную?

Хотя надлежащее управление движением средств очень важно для компании, финансовый директор может улучшить управление и в ряде других областей. Этим возможностям посвящены главы 19–22, где рассматривается управление риском в целом и валютным риском, в частности аутсорсинг, слияния и поглощения. В этих главах можно найти ответы на следующие вопросы:

• Как организовать планирование риска?
• Какая политика и общекорпоративные процедуры необходимы для снижения рисков?
• Как подойти к оценке страховых компаний?
• Какие стратегии хеджирования валютных рисков существуют?
• Каковы преимущества и недостатки аутсорсинга различных бухгалтерских и финансовых функций? О каких контрактных аспектах и вопросах передачи информации необходимо помнить?
• Как оценить потенциальные цели поглощения?
• Как рассчитать цену компании-цели?
• Какие юридические формы поглощения существуют?

Есть также ряд тем, которые могут потребовать от финансового директора определенного опыта. Одной из них является оплата труда работников, рассматриваемая в главе 23. Она охватывает такие вопросы, как отложенная компенсация, страхование жизни, право на прирост стоимости акций, опционы на акции компании и скользящая шкала бонусов. Проблемой, с которой финансовый директор надеется никогда не столкнуться, является банкротство, описываемое в главе 24. В ней представлены последовательность событий при типичной процедуре банкротства, специальные правила банкротства, очередность выплат, стороны, которые обычно вовлечены в этот процесс, а также последствия принятия Закона о банкротстве 2005 г.

Финансовому директору могут также потребоваться контрольные листы при выполнении некоторых аспектов его работы. В приложении А представлен контрольный лист дел, которые необходимо выполнить в первые дни пребывания в новой должности. Приложение В содержит обобщенный список финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки результативности. Наконец, приложение С содержит расширенный перечень вопросов для процедуры «дью дилидженс», который особенно полезен при анализе операций кандидата на поглощение.

В целом эта книга является полным справочником для финансовых директоров, которым нужен обзор стратегий, систем оценки и контроля, инструментов финансового анализа, источников финансирования и методов совершенствования управления.

 

Стивен Брег

Сентенниал, Колорадо

Декабрь 2010 г.

Еще совсем недавно генеральных директоров устраивали финансовые руководители, которые умели сотрудничать с аналитиками Уолл-стрит, осуществлять финансовый контроль, проводить первоначальные публичные предложения (IPO) и взаимодействовать с советом директоров, в общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в современной деловой среде для роста, а то и для выживания компании необходима способность к быстрым изменениям. Генеральным директорам теперь недостаточно только финансовой проницательности финансовых директоров. Они требуют большего, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей: делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. В этой главе, посвященной месту финансового директора в корпорации, показано, как соответствовать этим новым и более высоким требованиям. Здесь также раскрывается роль троих ключевых подчиненных финансового директора — главного бухгалтера, казначея и специалиста по связям с инвесторами.

ПЕРВЫЕ ДНИ В ДОЛЖНОСТИ

Вы стали финансовым директором и впервые в этой должности переступили порог офиса вашей новой компании. С чего начать? Конечно, раздавать приказы, как Наполеон, заманчиво, однако лучше попробовать иной подход, который успокоит ваших новых подчиненных и даст им почувствовать, что вы именно тот, с кем они могут работать. Вот некоторые предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

• Встречайтесь с работниками. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните, кто является ключевыми фигурами в организации, и уделите им немного больше времени. Это, безусловно, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами, сбытовиками и инженерами. Поинтересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, ее проблемах и сильных сторонах. Устанавливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надежные источники информации, которые выигрывают перед обычными информационными каналами.
• Не погружайтесь с головой в бумаги. Хотя вы можете испытывать соблазн запереться в офисе и сосредоточенно изучить доклады руководству и статистику, но встречи с людьми являются главным приоритетом. Оставьте работу с документами на вечера и выходные, когда рядом нет никого, с кем можно провести совещание.
• Не торопитесь принимать важные решения. Первые несколько месяцев в должности являются вашим законным «медовым месяцем», когда подчиненные будут воспринимать вас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилучшим подходом будет проработать некоторое время с коллективом, дать решениям созреть. А когда это произойдет, их следует обсудить с ведущими сотрудниками, прежде чем делать заявления, от которых потом трудно отказаться.
• Установите приоритеты. По итогам ваших встреч составьте предварительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановок. Вы можете изложить общие цели на групповых совещаниях, а индивидуальные для работников задачи на встречах с ними «один на один». Всегда заранее информируйте сотрудников о своих намерениях и объясняйте их целесообразность. Это подготовит людей.
• Введите систему аттестации персонала. Если вы намерены предоставить возможность людям уйти, то лучше всего сделать это в начале вашего пребывания в должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покинут хорошие работники. Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кого нужно удержать, а кого отпустить.

В этих общих, перечисленных здесь, принципах, делается особый акцент на общении, поскольку работников, естественно, беспокоит смена руководителя, а вы можете сделать очень многое, чтобы их успокоить. Кроме того, установление личных контактов является отличным путем собственной интеграции в организацию, что намного снижает вероятность быть отвергнутым коллективом.

КОНКРЕТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

Мы рассмотрели, как построить работу в первые дни пребывания в должности финансового директора. Но что он делает потом? Какие основные задачи он решает? Они меняются в зависимости от компании, ее доходов, отрасли, потребностей в финансировании, а также от стратегических планов руководства. Иными словами, приоритеты, стоящие перед финансовым директором, зависят от компании. Но существуют и некоторые общие для всех компаний обязанности финансового директора.

• Повышение акционерной стоимости. Обычно высшим приоритетом финансового директора является неустанное проведение в жизнь стратегии, повышающей доходность для акционеров. Сюда входит также широкий спектр тактических задач ее реализации, призванных сократить затраты.
• Создание надежных систем контроля. Постоянной головной болью финансового директора является возможность возникновения проблем и ухудшения финансовых результатов в результате недостаточного контроля. Серьезные проблемы в сфере контроля могут даже привести к потере должности. Поэтому постоянная работа по изучению существующих систем контроля является для него первостепенной задачей. Это также означает, что финансовому директору следует активно участвовать в разработке процедур контроля для новых систем, чтобы они вступали в строй уже с адекватным контролем. Финансовый директор обычно пользуется помощью службы внутреннего аудита для выявления проблем контроля.
• Понимание и снижение риска. Это довольно обширная сфера деятельности финансового директора, который должен глубоко понимать корпоративные системы, чтобы распознавать риски, возникающие в различных областях, определять их существенность и вероятность наступления, разрабатывать и отслеживать реализацию стратегии уменьшения рисков, чтобы последние не нанесли серьезного вреда компании. Особое внимание необходимо уделять следующим рискам:

— Потеря ключевых партнеров по бизнесу. Если один из основных поставщиков или потребителей отказывается сотрудничать, то как это повлияет на компанию? Финансовый директор способен снизить этот риск путем выстраивания альтернативных источников поставки и расширения продаж на более широкий спектр покупателей.

— Утрата имиджа бренда. Что делать, если серьезные проблемы качества или имиджа отрицательно сказываются на ключевом продукте компании? Финансовый директор может снизить этот риск, используя оперативные управленческие методы при возникновении проблем с брендом, заранее разработав стратегию реагирования компании в данных ситуациях и сделав акцент на качество бренда.

— Ошибки при разработке продукта. Что делать, если проектный изъян продукта причинил ущерб покупателю или привел к провалу продукта? Финансовый директор может создавать команды быстрого реагирования с заранее разработанным планом действий, чтобы в короткое время устранить потенциальные проектные недоработки. Также должна существовать группа проверки качества проектирования, аналитические методы которой будут снижать вероятность появления дефектного продукта. У финансового директора помимо прочего должна быть заранее подготовленная программа отзыва продукции, он должен предусмотреть достаточное страхование для покрытия убытков от возможных проблем.

— Изменения товарных цен. Возможно повышение цен поставщиками или, наоборот, снижение цен вследствие ухудшения условий сбыта. В любом случае варианты действий финансового директора включают использование долгосрочных контрактов с фиксированными ценами, а также поиск альтернативных материалов (в отношении поставщиков) или сокращение издержек для поддержания рентабельности, если цены реализации снизятся.

— Загрязнение окружающей среды. В результате судебного иска, связанного с загрязнением окружающей среды, компания может стать банкротом, а ответственность может быть возложена на ее должностных лиц. Поэтому финансовому директору необходимо быть в курсе всех возможных расследований, связанных с загрязнением окружающей среды на существующих производственных предприятиях компании, а также сделать экологическую проверку важной частью анализа всех приобретаемых производственных мощностей. Кроме того, финансовый директор должен представлять, как природоохранное законодательство влияет на работу компании.

— Валютный риск. Инвестиции или дебиторская задолженность могут уменьшиться в стоимостном выражении в результате падения курсов иностранных валют. Финансовый директор должен знать масштабы внешнеторговой или инвестиционной деятельности, иметь представление о размере потенциальных убытков и использовать методы хеджирования, если риск достаточно велик, чтобы оправдать затраты на хедж.

— Неблагоприятные изменения регулирующих актов. Изменения местных, региональных или федеральных законов — от зонирования до контроля загрязнения окружающей среды и таможенных процедур — могут усложнить производственную деятельность компании и даже привести к ее остановке. Финансовый директор должен иметь представление о законопроектах, которые могут стать причиной таких изменений, принимать участие в лоббистских мероприятиях, направленных на предотвращение подобного развития событий, и подготовить компанию к вероятным изменениям.

— Срыв контрактов. Контракты могут включать условия, которые потенциально вредоносны для компании, например обязательство заказывать больше комплектующих, чем требуется, делать долгосрочные платежи по чрезмерным ставкам, воздерживаться от конкуренции в определенной отрасли, и т.д. Финансовый директор должен контролировать содержание всех существующих контрактов и изучить все новые, информировать компанию об этих невыгодных условиях, а также ограничить их влияние.

— Чрезвычайные обстоятельства. Инфраструктура компании может серьезно пострадать в результате разнообразных природных и техногенных катастроф, таких как наводнение, удар молнии, землетрясение и война. Финансовый директор должен знать о таких возможных событиях и иметь планы на случай чрезвычайных обстоятельств, которые следует регулярно отрабатывать, чтобы организация имела средства спасения.

— Вопросы ротации кадров. Без упорядоченного продвижения обученных и опытных кадров на всех ключевых должностях компания может столкнуться с потерей ключевого персонала. Финансовый директор должен иметь работающую систему планирования ротации кадров, определяющую персонал, потенциально подлежащий замене, и кандидатов на последующее повышение.

— Служебная этика. Случается, что работники совершают сексуальные домогательства, кражи или другие неподобающие проступки. Финансовый директор должен координировать систему контроля за обучением и вступлением в должность новых работников, что позволит снизить риск их недостойного поведения, которое может повлечь судебные иски против компании или прямое причинение убытков.

— Инвестиционные убытки. Вложение средств в слишком рискованные инвестиционные проекты может привести к крупным инвестиционным убыткам. Финансовый директор должен разработать инвестиционную политику, ограничивающую варианты инвестирования теми инструментами, которые обеспечивают приемлемое сочетание ликвидности, умеренной доходности и низкого риска потерь (см. главу 12 «Инвестирование свободных средств»).

— Повышение процентных ставок. Если компания имеет большой долг, процентные ставки по которому изменяются вместе с текущими рыночными ставками, то внезапный взлет процентных ставок может оказать на нее негативное влияние. Этот риск можно сократить путем перехода на заимствования с фиксированной процентной ставкой, а также рефинансирования под более низкий процент всякий раз, когда изменения процентных ставок позволяют это сделать.

• Увязывание показателей деятельности со стратегией. Финансовый директор обычно наследует общекорпоративную систему показателей, которая базируется на прошлых потребностях, а не требованиях стратегического курса. Ему следует тщательно удалить те показатели, которые приводят к действиям, не отвечающим стратегическому направлению; добавить новые, поощряющие выдвижение стратегических инициатив; и, кроме того, увязать систему индивидуальной аттестации с новой системой показателей. Это непрерывная работа, поскольку стратегические сдвиги будут постоянно требовать пересмотра системы показателей.
• Поощрение повышения эффективности работы во всех звеньях. Финансовый директор тесно взаимодействует с руководителями всех служб, чтобы найти новые пути улучшения работы их подразделений. Это может быть сделано путем сравнения производственной деятельности корпорации с работой других компаний, проведения финансового анализа внутренних операций и использования отраслевой информации о передовых методах. Эта работа предполагает умение убеждать коллег-руководителей внедрять усовершенствования, а также способность переключать финансирование на те области, которые в нем нуждаются, в целях повышения их эффективности.
• Совершенствование бухгалтерской и финансовой служб. Хотя большинство пунктов этого списка касаются изменений в структуре всей компании, финансовый директор должен создать постоянную систему совершенствования работы бухгалтерской и финансовой служб — иначе руководители других департаментов будут менее охотно прислушиваться к мнению человека, который сам не может претворить в жизнь то, за что ратует. Чтобы сделать это, финансовый директор должен сфокусировать внимание на следующих ключевых целях:

— Совершенствование персонала. Все улучшения начинаются с кадров. Финансовый директор может повысить образовательный уровень персонала компании за счет точно нацеленного обучения, обмена опытом между работниками разных специальностей и поощрения интенсивного общения внутри группы.

— Совершенствование процессов. Уделяйте внимание оперативному и точному поступлению информации из подразделений. В определенных пределах это может быть достигнуто за счет повышения степени автоматизации обработки данных, а также упрощения доступа к информации для основных пользователей. Следует также разработать процедуры контроля, которые в минимальной степени мешают основным процессам корпорации, но в то же время обеспечивают адекватный уровень контроля. Кроме того, информация должна быть доступной для пользователей, что позволит им самим обрабатывать данные, исходя из своих потребностей.

— Организационное совершенствование. Создайте группы по проектному принципу, которые будут заниматься разными аспектами совершенствования процессов. Эти группы являются основными проводниками технологических изменений и должны быть ориентированы на ключевые цели совершенствования работы подразделений, поставленные финансовым директором.

• Совместное пользование услугами. Финансовый директор в значительной мере контролирует многие административные задачи. Поэтому он может поощрять сокращение издержек путем совместного пользования услугами (когда одну и ту же работу выполняют в центральном офисе, для разных подразделений компании). Это обеспечивает значительную экономию и обычно реализуется совместно с исполнительным директором, который может отвечать за некоторые объединяемые области.
• Изучение возможностей аутсорсинга. Внимание управленческой команды компании должно быть сконцентрировано на основной деятельности. Финансовый директор может способствовать этому, определив и проанализировав, какие второстепенные направления деятельности поглощают много управленческого времени и/или средств и можно ли передать их внешним исполнителям. Хотя не все вспомогательные функции можно отдать на сторону, финансовый директор должен периодически анализировать ситуацию и оценивать привлекательность аутсорсинга.
• Распределение ресурсов. В самой простой форме это предполагает анализ чистой приведенной стоимости предлагаемых капитальных вложений и вынесение заключения о том, следует ли разрешать финансирование. Однако финансовый директор может занять значительно более активную позицию. Например, может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые, скорее всего, не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений, и, таким образом, добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании. При таком подходе финансовый директор становится внутренним венчурным капиталистом и наставником команд, работающих над этими рискованными проектами.
• Поощрение инноваций. Финансовый директор может модифицировать внутренние системы показателей, отчетности и финансирования, чтобы дать некоторым оригинальным идеям возможность распространяться по компании и приводить реализации высокоприбыльных предложений. Особенно важно применять такой подход в стабильном бизнесе, в котором основное внимание уделяется сокращению издержек, что может препятствовать нововведениям.

Большинство отмеченных обязанностей редко полностью находится в компетенции финансового директора. Поэтому он должен координировать свою деятельность с руководителями других подразделений, включая юридическую службу и отдел по работе с персоналом. Это предполагает тесное взаимодействие с другими ответственными лицами компании, которые не обязательно подчиняются финансовому директору.

ОБЗОР ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Превращение в партнера по бизнесу, необходимого генеральным директорам, означает содействие переменам, которые затрагивают не только финансы, но и прямо влияют на производственные подразделения. Чтобы достичь этой цели, финансовый директор должен стать искусным в следующих ключевых областях управления:

• Разработка и представление веской финансовой программы. Основываясь как на своем собственном восприятии ситуации в компании, так и рекомендациях других, финансовый директор должен составить список основных краткосрочных и долгосрочных целей и запомнить их, чтобы можно было повторить их любому человеку и в любое время рабочего дня. Краткая финансовая программа является великолепным инструментом доведения намерений финансового директора до других. Регулярно просматривайте этот список и распространяйте информацию о любых изменениях в нем по всей компании.
• Формирование стремления к переменам внутри финансовой службы. Помимо доведения финансовой программы до всех работников компании, финансовый директор должен подкреплять ее собственным поведением, т.е. демонстративно выделять время и средства, необходимые для реализации этой программы. Это также означает, что финансового директора значительное время должны видеть лично работающим над программой. Воспитание лояльного отношения персонала к переменам означает также учет мнений работников при принятии финансовым директором решений относительно того, что следует включить в программу.
• Изменение методов работы руководителей. Директор по стратегическому планированию одной из фирм, входящих в список Fortune 500, однажды признала, что тратит 25% своего времени на определение направления развития компании и 75% времени — на то, чтобы убедить сотрудников в том, что это правильный путь, по которому надо идти. Хотя подобный вариант распределения времени является крайностью, финансовый директор должен понимать, что многие из перемен, к которым он призывает, окажут влияние на другие функциональные сферы, находящиеся за пределами бухгалтерской и финансовой служб, и поэтому потребуют значительного времени для объяснения общего видения перемен. Это требует регулярных совещаний с менеджерами по всей компании, а также хорошего умения слушать, чтобы понять любые проблемы, которые могут отразиться на реализации программы. Такие совещания должны быть эффективными, иметь четко соблюдаемую повестку дня, заканчиваться принятием постановления с указанием ответственных за выполнение принятых решений и иметь процедуру контроля, обеспечивающую своевременность их выполнения.
• Поддержка со стороны генерального директора. Взаимодействуйте с генеральным директором, чтобы определить его роль в создании и реализации программы. Это требует частых совещаний по отдельным частям программы. Чтобы заручиться полной поддержкой со стороны генерального директора, особенно полезно просить его помочь в совместном решении проблем, возникающих в работе по реализации программы.
• Мобилизация организации. Если генеральный директор полностью поддерживает программу финансового директора, то вся организация также должна быть мобилизована на ее выполнение. Это предусматривает разработку систем оценки и вознаграждения, призванных направить работу в правильные области, а также зримого и неизменного участия в этом высшего руководства, включая периодические «информационные мероприятия», типа общих или цеховых собраний, на которых обсуждается продвижение в реализации компанией различных пунктов программы финансового директора.
• Организационное оформление постоянного совершенствования. Когда программа выполнена, финансовый директор должен продолжать анализ функционирования всех систем, чтобы выявить лучшие способы управления компанией. Если осуществляются изменения, то он должен изменить корпоративную систему оценки и вознаграждения для обеспечения постоянной поддержки новых инициатив персоналом.

РАЗЛИЧИЯ В РАБОТЕ ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА И ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

Обсудив, что следует делать финансовому директору, стоит также указать на те области, в которые ему не следует вмешиваться. Это проблема главных бухгалтеров, которых повысили в должности до финансового директора и которым не так просто оставить старые обязанности и сосредоточиться на новых. В результате, имея двойную нагрузку, новоиспеченные руководители плохо справляются и с работой финансового директора, и с работой главного бухгалтера. В табл. 1.1 представлены функции, которые обычно выполняют финансовый директор и главный бухгалтер.

Таблица показывает, что в сфере бухгалтерского учета есть ряд областей, в которых эти две роли могут пересекаться. Однако степень их участия совершенно разная. Например, когда внешние аудиторы анализируют бухгалтерские проводки компании, финансовый директор обычно поддерживает связь с руководителем группы аудиторов и разбирается с любыми вскрытыми проблемами, которые могут найти отражение в финансовой отчетности. Главный бухгалтер, со своей стороны, непосредственно работает с аудиторами, представляя бухгалтерские регистры, объясняя причины конкретных бухгалтерских проводок и предоставляя персонал для вспомогательной работы, которую, в противном случае, аудиторам пришлось бы делать самим.

Та же проблема возникает в других областях бухучета, таких как подготовка докладов для руководства, финансовой отчетности или отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Главный бухгалтер готовит отчеты, а финансовый директор анализирует их, прежде чем отправить, поскольку именно он должен объяснять их содержание читателям. Финансовому директору также нужна информация, позволяющая оценить, как представленные данные согласуются с результатами других проведенных анализов; например, если готовится доклад о необходимости повышения внимания к качеству продукции, то отчет руководству о тенденциях в области производственных отходов имеет к нему непосредственное отношение.

Финансовый директор и главный бухгалтер играют разные роли и в бюджетном процессе. Главный бухгалтер обычно решает задачи получения информации из других подразделений и включения ее в общий бюджет. Тем временем финансовый директор изучает данные, представленные различными подразделениями, чтобы увидеть, как они изменились с прошлого года, как поступления и расходы отражают перемены в стратегическом курсе компании, а также как обосновываются заявки на капитальные вложения.

Основной частью работы финансового директора является финансовый анализ различных сторон деятельности компании и совершенствование операционной деятельности на основе результатов финансового анализа. Финансовый директор решает, какой анализ требуется, какие следует проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Главный бухгалтер обычно выполняет анализ, санкционированный финансовым директором, и реализует улучшения в рамках бухгалтерской службы. Таким образом, эти области входят в компетенцию и финансового директора, и главного бухгалтера, но на разных уровнях.

Системы контроля также привлекают внимание обоих должностных лиц. Финансовый директор крайне заинтересован в мерах контроля, поскольку любые недостатки в системах контроля негативно отражаются на его работе. Главный бухгалтер также заинтересован в контроле, отчасти для того, чтобы высвечивать проблемы для финансового директора, но, главным образом, чтобы убедиться, что существующие процедуры контроля действуют, как планировалось. Финансовый директор может оказать особое содействие во введении или изменении процедур контроля, затрагивающих другие подразделения, поскольку он отвечает за налаживание отношений между бухгалтерией и другими службами компании.

Область финансов требует минимального внимания главного бухгалтера, который отвечает только за повседневную деятельность по предоставлению кредита покупателям и контроль кассовых остатков, т.е. за простые операции, легко выполняемые на уровне исполнителей. Во всех других отношениях финансовая работа предполагает специальные знания в области банковской практики, общей корпоративной стратегии, инвестирования и привлечения средств, что непосредственно относится к компетенции финансового директора.

Основной вывод из этого сравнения функций состоит в том, что главный бухгалтер отвечает в основном за повседневную бухгалтерскую деятельность, а финансовый директор должен ограждать себя от такой деятельности и концентрироваться на принципиальных вопросах разработки систем контроля, стратегического курса и проблем финансирования. Любой, кто попытается совместить обе должности, за исключением небольших компаний, где недостаток средств обычно ведет к совмещению этих должностей, просто утонет в задачах, которые необходимо выполнить. В реальности совместитель погружается в рутинные обязанности главного бухгалтера и не решает задачи финансового директора, поскольку кажется, что ежедневная бухгалтерская работа должна быть выполнена, а стратегические проблемы можно решить потом, когда будет время. Хотя такой подход может работать в течение короткого времени, но недостаточное внимание к обязанностям финансового директора в конечном счете ведет к стагнации, неэффективности и плохому использованию потенциальных источников финансирования.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ГЛАВНЫМ БУХГАЛТЕРОМ

В крупных компаниях существует четкое разграничение функций финансового директора и главного бухгалтера. Однако в небольших компаниях четкое разделение этих ролей отсутствует, поскольку финансового директора здесь обычно нет. По мере роста компании она обзаводится финансовым директором, который должен затем отвоевать у главного бухгалтера некоторые функции, традиционно относящиеся к прямым обязанностям финансового директора. Эта передача может привести к конфликту между финансовым директором и главным бухгалтером. Кроме того, исторически следующим этапом карьерного роста главного бухгалтера всегда была должность финансового директора; когда эта должность занята и, скорее всего, останется таковой, могут появиться трудности с главным бухгалтером. Настоящий раздел рассматривает и эту проблему.

В небольшой компании главный бухгалтер обычно управляет всеми финансовыми функциями, такими как получение и поддержание кредитных линий, управление денежными средствами, определение кредитных лимитов для клиентов, работа с инвесторами, управление инвестициями пенсионного фонда и страхование. Это традиционные функции финансового директора, и, когда в компании возникает потребность в нем, финансовый директор должен забрать их у главного бухгалтера. Это может перерасти в борьбу за власть, хотя и кратковременную, поскольку главный бухгалтер всегда подчиняется финансовому директору и долго не продержится, если не найдет с ним общего языка. Тем не менее это сложная ситуация, поскольку после появления финансового директора главный бухгалтер, по существу, перемещается на ступеньку вниз в организационной структуре. Так, финансовый директор заменяет главного бухгалтера в исполнительном комитете. Если главный бухгалтер амбициозен, то наиболее вероятный результат — его скорый уход. Если это хороший главный бухгалтер, то его уход станет серьезной потерей, поскольку очень трудно заменить человека, досконально знающего процессы и структуру взаимодействия в компании.

Главному бухгалтеру нужно искать другую работу, если он считает, что человек, только что занявший пост финансового директора, является препятствием его дальнейшему продвижению. Однако это не обязательно тупиковая должность. Главному бухгалтеру следует поговорить с финансовым директором о перспективах карьерного роста в компании и подсказать, что существуют другие обязанности, которые могут заменить те, которые были переданы финансовому директору. Например, некоторые главные бухгалтеры курируют службу управления запасами; эта практика расширяется по мере осознания главными бухгалтерами того, что значительная часть документов, которыми они оперируют, берет начало в этой области и они могут контролировать происходящие там процессы, приобретя соответствующий практический опыт. Главный бухгалтер может быть задействован в административной, кадровой и компьютерной областях. Тот факт, что появился новый финансовый директор, не означает, что главный бухгалтер должен немедленно увольняться; возможно, существуют иные пути, связанные с решением родственных задач, которые могут переориентировать карьеру главного бухгалтера в других направлениях.

Должность финансового директора предполагает исключительный акцент на управлении денежными средствами, включая такие задачи, как определение подходящих инвестиционных инструментов для свободных денежных средств, работа с кредиторами по различным видам долга, презентации для финансовых аналитиков и общение с инвесторами. Ни одна из этих задач не относится к числу тех, к которым готовят бухгалтеров. Традиционная подготовка главных бухгалтеров включает проведение учетных операций, составление финансовой отчетности и анализ процессов. Требования, предъявляемые к должности финансового директора, и подготовка к работе в этой должности являются настолько иными, что кажется странным, что главный бухгалтер ожидает назначения на должность финансового директора. Тем не менее это распространенная ситуация, регулярно порождающая проблемы в отношениях между главным бухгалтером и финансовым директором, когда последний приходит на новую должность.

ДРУГИЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ ПОДЧИНЕННыЕ: КАЗНАЧЕЙ

Казначей отвечает за ликвидность компании, инвестиции и управление рисками, связанными с финансовой деятельностью. Обычно он подчиняется финансовому директору и стоит в корпоративной иерархии рядом с главным бухгалтером. В сферу ответственности казначея входят 12 ключевых задач:

1. Прогнозирование позиции по денежным потокам, потребностей в заемных средствах и доступных средств для инвестирования.
2. Обеспечение достаточности средств для финансирования текущих операций и потребностей в капиталовложениях.
3. Использование хеджирования для снижения финансовых рисков, связанных с процентными ставками по заимствованиям компании, а также с валютными позициями.
4. Поддержание взаимоотношений с банками.
5. Поддержание взаимоотношений с кредитными рейтинговыми агентствами.
6. Обеспечение долевого и долгового финансирования.
7. Инвестирование средств.
8. Инвестирование пенсионных средств.
9. Мониторинг деятельности третьих сторон, выполняющих казначейские функции от имени компании.
10. Консультирование руководства по вопросам ликвидности в целях кратко- и долгосрочного планирования.
11. Осуществление контроля за продлением кредитов клиентам.
12. Обеспечение работы системы правил и процедур, обеспечивающих адекватный уровень контроля за казначейской деятельностью.

ДРУГИЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ ПОДЧИНЕННЫЕ: МЕНЕДЖЕР ПО СВЯЗЯМ С ИНВЕСТОРАМИ

Менеджер по связям с инвесторами отвечает за создание и последовательное представление инвестиционного образа компании в инвестиционном сообществе. Менеджер по связям с инвесторами следит и представляет руководству информацию о мнении инвестиционного сообщества относительно результатов деятельности компании. Он может подчиняться непосредственно генеральному директору, однако обычно находится в подчинении у финансового директора, поскольку имеет дело с финансовой информацией. Перед менеджером по связям с инвесторами стоят 16 основных задач:

1. Разработка и реализация плана взаимодействия компании с инвесторами.
2. Осуществление всестороннего анализа конкурентоспособности, включая финансовые показатели и дифференциацию.
3. Разработка и мониторинг показателей результативности для службы связи с инвесторами.
4. Определение оптимального состава акционеров и формирование его путем осуществления целевых инициатив.
5. Мониторинг операционных изменений путем постоянной связи с руководством компании и подготовка информации для инвесторов на основе этих изменений.
6. Проведение обучения всех лиц, представляющих компанию, раскрытию информации в соответствии с установленными требованиями.
7. Создание презентаций, выпуск пресс-релизов и других информационных материалов по прибылям компании, отраслевым событиям, а также представление информации аналитикам, брокерам и инвесторам.
8. Контроль за выпуском всех годовых отчетов, информацией, представляемой в SEC, уведомлений акционеров о голосовании по доверенности.
9. Управление частью корпоративного веб-сайта, посвященной связям с инвесторами.
10. Мониторинг отчетов аналитиков и предоставление резюме руководителям высшего звена.
11. Выполнение роли ключевого контактного лица для инвестиционного сообщества.
12. Установление и поддержание отношений с представителями фондовой биржи.
13. Организация конференций, дорожных шоу, телеконференций по прибылям и собраний инвесторов.
14. Доведение до руководства мнения инвестиционного сообщества о компании.
15. Представление взглядов инвестиционного сообщества команде руководителей при разработке корпоративной стратегии.
16. Доведение до команды руководителей реакции инвестиционного сообщества на программу обратного выкупа акций или изменение дивидендной политики.

Выводы

Из этой главы должно быть понятно, что основные навыки финансового директора относятся вовсе не к сфере бухгалтерского учета. Если бы генеральному директору захотелось иметь специалиста в данной области, то он нанял бы великолепного бухгалтера и оставил бы должность финансового директора незанятой. Ключевые качества финансового директора состоят в способности находить новые пути решения проблем и использовать умение менять подходы к управлению, чтобы в дальнейшем реализовывать их. Концентрируясь на этих ключевых областях, финансовый директор оказывает наибольшее позитивное влияние на общую стоимость компании.

Кроме того, финансовый директор должен посвящать значительную часть своего времени разработке и реализации эффективных стратегий в бухгалтерской и налоговой областях, а также в области информационных технологий (если он отвечает за нее). Эти темы рассматриваются в главе 2 «Финансовая стратегия», главе 3 «Налоговая стратегия» и главе 4 «Стратегия в области информационных технологий».

Эта книга построена на концепциях финансового менеджмента, анализа и бухгалтерского учета, а также привлечения средств. Однако настоящей проверкой состоятельности финансового директора является качество принимаемых им решений по вопросам, влияющим на финансы компании. Для других вопросов он может нанять квалифицированных бухгалтеров или аналитиков, которые могут решить эти дела вполне неплохо с технической точки зрения. Но в области принятия стратегических финансовых решений доллар останавливается у стола финансового директора. В этой главе мы рассмотрим ряд обычных областей принятия решений, с которыми сталкивается финансовый директор. В целом они группируются в том же порядке, в котором их можно встретить в балансе и в отчете о прибылях и убытках. В конце главы рассматривается анализ производительности и как он может изменить финансовые решения.

ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА

Финансовый директор должен уделять особое внимание риску, связанному с валютными операциями, а также взаимоотношениям с банками, которые их выполняют. Эти вопросы рассмотрены ниже.

Сокращение валютного риска

Финансовый директор, чья компания участвует в международной торговле, должен беспокоиться о потенциальных изменениях стоимости валют его торговых партнеров. Например, если компания продает товары французской фирме и получает платеж после того, как евро упал в цене, то эта компания принимает на себя снижение стоимости евро, создающее убыток.

Если объемы валютных сделок небольшие, то риск убытка будет таким же небольшим и поэтому не заслуживает особого внимания со стороны финансового директора. Однако если рассматриваются крупные иностранные контракты, то он, несомненно, должен их контролировать. Если компания ведет значительную внешнюю торговлю, то сокращение валютного риска является настолько важным вопросом, что финансовому директору следует подумать о создании отдела хеджирования, который будет заниматься только отслеживанием и смягчением этой проблемы. Данный вопрос более детально рассматривается в главе 20.

Решение изменить отношения с банком

Хорошие отношения с банком исключительно важны для финансового директора. Они должны включать отличное взаимодействие всех отделов банка, минимум операционных ошибок, умеренные сборы, разумные уровни залога активов по кредитам, онлайновый доступ к информации о счетах и способность проводить современные сделки, типа аккредитивов. Крупные компании с большими объемами операций и кредитными потребностями обычно имеют все это. Однако небольшие фирмы не в состоянии принести банку достаточную выгоду, оправдывающую высокий уровень сервиса, и нередко ущемляются в плане клиентских услуг и кредитных условий.

Особой заботой финансового директора расширяющейся компании является выяснение пределов возможностей небольшого местного банка, с которым компания начинала и продолжает вести свой бизнес. Эти банки могут предложить вполне заботливое отношение, но вряд ли смогут предоставить онлайновый доступ к счетам, аккредитив или поддержку международных операций.

Если такие проблемы действительно есть, то существует несколько основных факторов для принятия решения о том, что необходимо изменить отношения с банком. Первым является простое отсутствие внимания со стороны банка, что представляется вполне обычным для крупных банков, обслуживающих тысячи деловых клиентов, — один теряется в толпе. Это становится основанием для разрыва отношений главным образом тогда, когда необходимы специальные операции, требующие участия служащего банка, например аккредитивы или телеграфные переводы. Если никто не поднимает трубку или не перезванивает в достаточно короткое время и это приводит к значительным проблемам в бизнесе, то необходимо отказаться от услуг такого банка. Второй причиной являются пределы возможностей банка, как было отмечено выше. Учитывая трудности при смене банка (см. ниже), следует быть уверенным, что дополнительные услуги действительно необходимы. Третьей и наименее оправданной причиной смены банка является стоимость обслуживания. По сравнению с другими затратами компании банковские сборы являются относительно небольшими и поэтому могут быть причиной разрыва отношений с банком только наряду с каким-то иным фактором, например плохим обслуживанием.

У финансового директора могут быть разные причины для перехода в другой банк, но он должен помнить о том, что очень трудно остановить все банковские операции в одном банке и начать их в другом. В нижеследующем списке перечислен ряд процедур, которые необходимо провести при смене банка.

• Принятие постановления в компании о смене банка.
• Открытие счетов в новом банке.
• Заказ чековых бланков для новых счетов.
• Уведомление поставщиков, которые делают прямые списания со старых счетов, с просьбой переключиться на новые счета.
• Проведение расчетов с банком по старым счетам до тех пор, пока все чеки не будут оприходованы.
• Телеграфный перевод средств со старых счетов на новые.
• Закрытие старых счетов.
• Уничтожение всех оставшихся чековых бланков.
• Приглашение аудиторов для проверки старых и новых счетов в конце года.
• Договоренность о кредитах с новым банком.
• Получение новых кредитов и погашение старых.
• Аннулирование старых займов.

Ясно, что количество шагов, необходимых для смены банка, должно заставить финансового директора хорошо подумать, прежде чем приступить к этому. Намного легче оставить все как есть, если только не существуют действительно важные факторы в пользу перемен.

ИНВЕСТИЦИИ

Финансовый директор, без сомнения, заинтересован в максимизации рентабельности активов, если, конечно, это не приводит к чрезмерному росту риска. Полезно следить за процентами, выплачиваемыми по выпущенным облигациям, и рефинансировать их при наличии более дешевых альтернатив. В этом разделе рассматриваются оба вопроса.

Максимизация рентабельности активов

Финансовый директор может получить отличное представление об эффективности компаний при внимательном отношении к показателю рентабельности активов (ROA). Поскольку этот показатель отслеживается также аналитиками и инвесторами, то полезно знать его компоненты, как ими можно манипулировать для повышения ROA и как эти изменения следует делать в свете общей стратегии компании.

Как показано на рис. 2.1, показатель ROA зависит от рентабельности продаж (на левой стороне рисунка) и оборачиваемости активов (на правой стороне рисунка). Умножение рентабельности продаж на оборачиваемость активов дает рентабельность активов. Для многих компаний обычным является сокращение затрат на операции, что, несомненно, влияет на одну сторону уравнения ROA. Однако оборачиваемость активов либо игнорируется, либо получает гораздо меньший приоритет. Финансовому директору следует анализировать эту другую сторону уравнения, чтобы увидеть, какие сокращения активов, в области как оборотного, так и основного капитала, могут быть сделаны для того, чтобы достичь более высокой ROA.

Методы сокращения оборотных средств рассматриваются в разделе «Оборотные средства» далее в этой главе. Сокращения внеоборотных активов можно достичь путем продуманного процесса капитального планирования (см. главу 9 «Бюджетирование капиталовложений»), а также посредством постоянного отслеживания и избавления от потенциально неиспользуемых активов и изучения возможностей аутсорсинга для того, чтобы переложить издержки дорогостоящих мощностей и оборудования на поставщиков.

Анализируя возможности улучшения ROA, финансовый директор должен помнить, что чрезмерное сокращение затрат и активов может повредить компании, в результате чего понизится качество ее продукции, она останется с минимумом резервных производственных мощностей в периоды высокого спроса и сократятся масштабы ее деятельности в сфере исследований и разработок. Таким образом, улучшение ROA не следует доводить до крайности, хотя оно, несомненно, требует постоянного внимания.

Решение о рефинансировании облигаций

Компания может выкупить облигации у инвесторов до их погашения, но только в том случае, если существует положение об отзыве облигации или если они первоначально были выпущены как серийные облигации. Положение об отзыве дает компании право выкупить облигации в заранее установленные даты в течение существования данного выпуска, а метод серийных облигаций предусматривает различные даты погашения облигаций в рамках общего облигационного выпуска. Таким образом, положение об отзыве дает компании опцион на выкуп облигаций, а серийность требует от компании выкупать их. В любом случае наличие этих свойств выкупа облигаций будет уменьшать их стоимость, что приведет к более высокой реальной процентной ставке, которую должна платить компания.

Здесь финансовый директор должен принять решение о добавлении выкупных характеристик к облигациям до их эмиссии. Если нет обоснованных причин ожидать поступления средств для досрочного выкупа облигаций и если выплачиваемая процентная ставка выглядит разумной, то нет особой необходимости в выкупных характеристиках. Однако, если это не так, финансовому директору стоит посоветовать добавить положение об отзыве, поскольку этот опцион дает фирме право выкупить облигации, но не обязывает ее делать это. Серийная характеристика менее полезна, поскольку включает прямое требование делать денежные выплаты с регулярными интервалами для выкупа конкретных облигаций, тогда как финансовый директор мог бы найти этим средствам лучшее применение.

Если финансового директора беспокоит, что наличие любой из характеристик отзыва приведет к более высокой процентной ставке, то он может добавить облигациям другие характеристики, например, конвертируемость или варранты, которые повысят ценность облигаций для инвесторов и таким образом удержат эффективную процентную ставку от повышения.

ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА

Финансовый директор должен постоянно следить за вложениями в оборотные средства, чтобы не допустить их раздувания и не поставить под угрозу денежную позицию компании. При правильном управлении оборотный капитал является отличным источником денежных средств. В данном разделе рассматриваются вопросы управления оборотными средствами.

Методология сокращения оборотных средств

Типичный финансовый директор постоянно находится в поиске готового источника недорогих средств для компании. Одним из лучших источников являются оборотные средства, состоящие из дебиторской задолженности плюс товарно-материальные запасы, минус кредиторская задолженность. Эти «плавающие» средства необходимы для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Сокращая сумму дебиторской задолженности и запасов или растягивая сроки оплаты по кредиторской задолженности, финансовый директор получает источник денежных средств. Вот некоторые действия, которые можно предпринять для доступа к этим фондам.

Дебиторская задолженность

• Автоматизация учета взыскания дебиторской задолженности. Ведение учета звонков дебиторам, включая информацию о том, с кем говорили, когда был сделан звонок и каков результат, является трудоемкой рутинной работой с высокой вероятностью ошибок. Работники, занимающиеся взысканием, могут значительно повысить эффективность своей работы, если получат компьютерную базу данных, связанную с бухгалтерским учетом дебиторской задолженности компании.
• Раннее выставление повторяющихся счетов. Если клиент подписывает контракт на долгосрочное обслуживание, то ему можно высылать счета чуть раньше в надежде на более раннюю оплату.
• Изменение условий выплаты комиссионных. Работникам, занимающимся сбытом, следует платить комиссионные исходя из денежных средств, полученных от покупателей, а не объема проданных им товаров. Таким образом, сбытовики будут прямо заинтересованы в нахождении кредитоспособных покупателей и получении от них оплаты.
• Поощрение автоматизированных клиринговых платежей. Если покупатель имеет долгосрочные отношения с компанией, попросите его установить систему автоматизированных клиринговых платежей, при которой деньги переводятся непосредственно на банковский счет компании и таким образом устраняются любые почтовые задержки.
• Поощрение оплаты кредитными картами. Если суммы являются сравнительно небольшими, делайте пометку на счете-фактуре, что компания принимает оплату разнообразными кредитными картами. Таким образом, покупатели будут стремиться использовать этот метод для ускорения движения денежных средств.
• Факторинг дебиторской задолженности. Договоритесь с кредитором о платеже компании в момент выставления счетов, используя дебиторскую задолженность в качестве обеспечения.
• Предоставление скидок за раннюю оплату. Предлагайте клиентам скидки, если они платят через небольшое количество дней после получения счета.
• Резервирование банковских ячеек. Заведите банковские ячейки вблизи офисов клиентов и попросите их отправлять платежки в эти ячейки. Таким образом, можно значительно сократить почтовые задержки платежей.
• Дифференцирование счетов. Дифференцируйте счета дебиторов по размеру и скоординируйте работу персонала, занимающегося сбором платежей, на крупнейших счетах. Таким образом, вся мощь подразделения будет обращена на счета, приносящие наибольшие суммы.
• Ужесточение условий предоставления товара в кредит. Внимательно анализируйте платежную историю имеющихся клиентов и проводите более интенсивную проверку новых клиентов, сокращая тем самым объем просроченных долгов.

Товарно-материальные запасы

• Консолидация складов. Если имеется много складов, то компания, вероятно, хранит одни и те же виды запасов в различных местах. Консолидация складов может устранить дублирование.
• Организация системы планирования материалов. Система планирования потребностей в материалах позволит компании точно определить, какой материал нужен и к какому сроку. Такие системы обычно приводят к значительным сокращениям уровней запасов и устраняют избыточные закупки.
• Методы организации производства «точно вовремя». Существует много методов организации производства, объединенных общей концепцией «точно вовремя», например, сокращение времени наладки, «ячеистое производство» и минимальное время производства. Эти методы требуют минимальных запасов для текущего производства и, кроме того, порождают гораздо меньше отходов.
• Поддержание точных спецификаций материалов. Невозможно создать работоспособную систему минимальных запасов для текущего производства или систему «точно вовремя», не зная определенно, какие компоненты требуются для производства продукции. Поэтому точность спецификации материалов по крайней мере в 98% является основой для других нововведений, которые значительно понизят уровень товарно-материальных запасов.
• Возврат комплектующих поставщикам. Если детали не нужны, верните их поставщикам за наличный расчет или в кредит.
• Складирование меньшего ассортимента готовой продукции. Распределение продаж продукции отображается колоколообразной кривой, где основной объем всех продаж концентрируется всего в нескольких товарных позициях. Финансовому директору следует анализировать виды готовой продукции, которые продаются редко, чтобы увидеть, стоит ли их хранить вообще.
• Складирование узлов, а не готовых изделий. Складированные комплектующие потенциально могут быть использованы при производстве различных видов готовой продукции, тогда как готовые изделия должны быть проданы «как есть». Поэтому стратегия поддержания запасов на уровне узлов по возможности до последнего момента приведет к меньшему числу складских помещений и, следовательно, меньшим капиталовложениям в товарно-материальные запасы.

Кредиторская задолженность

• Сокращение предоплаты. Если поставщик настаивает на том, чтобы компания вносила авансовые платежи за различные товары или услуги, попытайтесь уменьшить объем предоплаты или растянуть платежные интервалы, сократив тем самым авансовые денежные обязательства.
• Затягивание платежей в разумных пределах. Обычно поставщики не предпринимают меры по взысканию просроченных чеков до тех пор, пока не пройдет несколько дней после установленной даты платежа. Компания может воспользоваться преимуществом этого льготного периода, если в разумных пределах отложит дату платежа на несколько дней. Однако такая стратегия может привести к более низким кредитным рейтингам, устанавливаемым кредитными агентствами, и, разумеется, не повысит ценность компании в глазах поставщиков.
• Договоренность о более длительных сроках оплаты. Возможно, удастся договориться с поставщиками о более длительных сроках оплаты, хотя это может привести к встречным условиям, например к согласию на более крупные заказы или более высокие цены.
• Оплата расчетной картой для продления срока платежей. Многие поставщики разрешают оплачивать их счета кредитными картами. Если сделать это в установленную дату платежа и затем подождать с пополнением кредитной карты до даты окончания цикла оплаты этой кредитной карты, то можно существенно удлинить сроки платежа.

Хотя финансовый директор может попросту воспользоваться полным перечнем мер, позволяющих бесплатно получить крупную сумму денег, но существует ряд вопросов, которые следует учитывать, прежде чем сделать это. Например, ужесточение кредита может противоречить общей корпоративной стратегии, допускающей более высокие убытки от просроченных долгов в обмен на больший объем продаж клиентам с повышенным риском. Аналогичным образом, одностороннее продление сроков оплаты ключевому поставщику может повредить рабочим отношениям с деловым партнером и, возможно, привести к повышению цен, установленных поставщиком, или к снижению приоритетности поставок. Другой пример: решение хранить на складе меньше готовой продукции может повредить обслуживанию клиентов, особенно когда компания заработала свою репутацию наличием широкого ассортимента товарных запасов, доступного клиентам в любой момент. Далее, компания в отрасли с низкой нормой прибыли может быть не в состоянии осуществить факторинг своей дебиторской задолженности или принимать оплату кредитными картами, поскольку связанные с этим платежи за кредит «откусят» слишком большой кусок ее прибыли. Таким образом, финансовый директор может использовать вышеизложенные предложения только после должного учета их влияния на общую стратегию компании.

Решение о снижении уровня товарно-материальных запасов более детально рассматривается в следующем разделе.

ЗАПАСЫ: РЕШЕНИЕ О СОКРАЩЕНИИ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ

Финансовый директор, действительно заботящийся о сокращении издержек и к тому же стремящийся увеличить денежные поступления, всегда требует сокращения запасов всеми возможными способами, поскольку потенциально это может высвободить значительную сумму денег в результате устранения затрат, связанных с хранением запасов. Однако есть некоторые вопросы, которые нужно рассмотреть, прежде чем яростно биться за неуклонное сокращение запасов.

Во-первых, следует учитывать категории запасов и нацеливаться только на те из них, которые не окажут негативного воздействия на другую деятельность компании. Например, уменьшение запасов готовой продукции может подорвать продажи, поскольку клиенты хотят покупать только наличный товар, не желая ждать чего-то, что нужно заказывать или произвести. Это особенно важно для розничного бизнеса с интенсивным сервисным обслуживанием, типа тех компаний, которые утверждают, что имеют в наличии все запчасти в любое время. Если компания имеет меньше запасов, то в этой ситуации возрастут издержки, так как она будет вынуждена платить за экстренную доставку, чтобы получить необходимый компонент клиентского заказа. Однако уровни запасов готовой продукции могут все же быть понижены в результате отслеживания тенденций использования отдельных товаров и снижения безопасных уровней запасов по тем из них, которые демонстрируют тенденции к сокращению продаж.

Запасы для текущего производства станут огромным бременем для оборотных средств компаний с неэффективными технологическими процессами, но сокращение запасов может, тем не менее, породить хаос в этой области, если этим сокращением не управлять надлежащим образом. Крупные остатки незавершенного производства станут неизбежным узким местом в технологическом цикле, а издержки процесса избавления от них порой выше, чем затраты на буферные запасы (см. анализ производительности в конце этой главы). Кроме того, при отсутствии надлежащей системы размещения технологического оборудования в цехе большие объемы незавершенного производства могут оказаться единственным способом поддержания видимости порядка в производственном процессе. Поэтому лучше сначала детально проанализировать производственные операции, чтобы увидеть, где есть действительно избыточные объемы незавершенного производства. И после этого внедрить производственные системы, например, систему планирования производственных ресурсов или систему «точно вовремя», с помощью которых можно постепенно уменьшать уровни незавершенного производства по мере того, как производственный процесс становится более структурированным и легче управляемым. Финансовому директору также следует знать, что старые запасы незавершенного производства часто маскируют большие объемы устаревших или не соответствующих спецификациям деталей, которые никто не хочет списывать. Поэтому списание является обычным результатом сокращений в области запасов для незавершенного производства.

Сырье является одной из лучших областей для проведения сокращения запасов. Именно здесь с наибольшей силой проявляются системы планирования производственных ресурсов или «точно вовремя», отчетливо обнажающие любые виды запасов, которые в настоящее время не нужны для запланированных производственных целей. Однако этот анализ может обнаружить ряд сырьевых позиций, которые также являются устаревшими и, следовательно, имеют минимальную или пониженную ценность, что ведет к значительному снижению оценки запасов. В качестве альтернативы финансовый директор может согласиться на значительную плату за возврат, чтобы убедить поставщика взять назад ненужные товары. Может оказаться полезным поручить снабженцам составить список тех неиспользуемых ресурсов, которые можно вернуть поставщикам, и, таким образом, финансовый директор получит представление о затратах, связанных с этой формой сокращения запасов.

Есть несколько вопросов, о которых финансовому директору нужно помнить, когда он пытается сократить запасы. Во-первых, как только что отмечалось, шансы на успешное сокращение запасов меняются в зависимости от их типа. Во-вторых, сокращение запасов без надлежащего учета его влияния на другие стороны деятельности, например, сокращение услуг клиентам, может в действительности повысить издержки. В-третьих, есть предел тому, насколько можно уменьшить уровень запасов без компенсирующих инвестиций в системы производственного планирования, эффективность которых обеспечит их сокращение. Таким образом, сокращение запасов не является простым решением; любые действия требуют внимательного учета сопутствующих издержек, а также определения степени их влияния на другие области бизнеса.

ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА: АРЕНДА ИЛИ ПОКУПКА

При аренде компания платит арендодателю за использование оборудования, находящегося в собственности арендодателя. По условиям этого соглашения компания делает ежемесячные платежи, а арендодатель держит актив на своем балансе и начисляет амортизацию, платит налог на имущество, оплачивает ремонт и техническое обслуживание. Обычно арендодатель забирает актив по окончании срока аренды, если только компания не желает выплатить сбор в конце договорного периода, чтобы выкупить актив по остаточной стоимости и поставить его на свой баланс.

Арендное соглашение обычно бывает довольно дорогостоящим для арендатора, поскольку он оплачивает процентные издержки, прибыль, налоги, ремонт и снижение стоимости актива. Однако он и так должен был бы платить за все это, за исключением прибыли арендодателя и процентных издержек, если бы купил актив. Поэтому это является привлекательным вариантом, особенно в отношении использования тех активов, которые имеют тенденцию быстро обесцениваться или изнашиваться и которые в любом случае необходимо заменять в конце срока аренды.

Стоимость аренды обычно высока, поскольку ряд переменных, включенных в ее расчет (например, окончательный платеж, процент, остаточная стоимость актива и цена возврата), сильно затрудняют арендатору определение истинной стоимости того, что он получает. Поэтому при использовании лизинга как одного из вариантов финансирования финансовый директор должен очень внимательно проанализировать отдельные статьи расходов, которые составляют общую сумму арендной платы, вероятно используя показатель чистой приведенной стоимости, чтобы убедиться, что общие затраты являются обоснованными (см. главу 9 «Бюджетирование капиталовложений»).

КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ

Финансовый директор должен знать, что решение о скидке за раннюю оплату принимается главным бухгалтером, поскольку оно влияет на время возникновения денежных потоков. Более значимыми с точки зрения общего эффекта являются решения о централизации платежей через так называемую «платежную фабрику» и о внедрении практики управления расходами. Эти вопросы рассматриваются ниже.

Решение о скидке за раннюю оплату

Некоторые поставщики делают пометку на своих счетах, что клиенту будет предоставлена скидка, если он оплатит счет в короткие сроки. Примером такого предложения является «2/10 N/30», что означает: «оставьте себе 2% от цены, если вы заплатите в течение 10 дней, или оплатите всю сумму через 30 дней». Финансовый директор должен знать, как рассчитать экономию, которая будет получена от такого предложения. Основная формула следующая:

Например, Columbia Rafting Company имеет возможность получить 1%-ную скидку по счету за новый надувной плот, если она сделает платеж через 10 дней. Счет выставлен на $12 000 и обычно оплачивается через 30 дней. Расчет следующий:

В этом примере ставка 18,2% по скидке за раннюю оплату, вероятно, сделает ее привлекательной для финансового директора. Однако следует учитывать наличие денег, прежде чем принимать такое предложение. Например, что делать, если нет свободных денежных средств или кредитная линия компании не может быть изменена для производства ранней оплаты? Даже если деньги есть, но существует риск нехватки наличности в ближайшее время, то финансовый директор все равно может оказаться не в состоянии принять такое предложение. Короче, независимо от того, насколько привлекательным может быть предложение, краткосрочная нехватка наличности может помешать воспользоваться скидкой за раннюю оплату.

Решение о «платежной фабрике»

Обычно компания позволяет своим филиалам самостоятельно управлять процессами расчета по кредиторской задолженности, осуществлять платежи и поддерживать отношения с банками. Результатом являются более высокие транзакционные издержки и банковская комиссия, поскольку в каждом регионе задействован свой персонал, а объем операций недостаточен, чтобы говорить о снижении банковской комиссии.

Финансовый директор должен знать о том, что ситуацию можно улучшить при использовании так называемой «платежной фабрики». Фактически это центр обработки кредиторской задолженности и платежей, являющийся частью системы управления ресурсами предприятия. В основе такой системы лежит сложное программное обеспечение с множеством интерфейсов, поскольку она должна обрабатывать входящую платежную информацию в различных форматах, управлять процессом одобрения платежей, определять наименее затратный метод платежа и поддерживать связь с различными банковскими системами.

К числу основных достоинств «платежной фабрики» следует отнести усиление переговорной позиции компании при взаимодействии с меньшим количеством банков, более ясное представление о финансовых потребностях и ликвидности, улучшение контроля над сроками платежей.

«Платежная фабрика» особенно эффективна при централизованной системе управления кредиторской задолженностью филиалов в разных странах, поскольку позволяет значительно снизить банковскую комиссию при международных расчетах. Например, она обеспечивает автоматический взаимозачет платежей между филиалами компании, что уменьшает объем денежных переводов и, соответственно, сборы за конвертирование валют, стоимость телеграфного перевода и комиссию банка, принимающего платеж, а также направляет платежи через внутренние счета, сокращая международные издержки. Дополнительную информацию о путях снижения риска, связанного с валютными операциями, см. в главе 20.

Впрочем, у «платежных фабрик» есть и недостатки — стоимость программного обеспечения, достигающая семизначных сумм, необходимость поддержки со стороны филиалов, которые теряют прямой контроль над платежной системой, и более централизованные банковские операции.

Возможно также создать и более дешевый вариант «платежной фабрики». Для этого нужно, во-первых, централизовать все операции с кредиторской задолженностью. Во-вторых, минимизировать число банков. И в-третьих, попробовать передать валютные операции на аутсорсинг оставшимся банкам.

Решение об управлении расходами

Системы управления расходами позволяют компании контролировать расходование средств и потенциально экономить немало денег на более рациональных закупках. С помощью таких систем компании могут анализировать расходы в разных разрезах — по видам товаров, по поставщикам, по бизнес-единицам и т.д. Полученная информация может быть полезной при централизованных переговорах с поставщиками. Управление расходами на поставщиков обычно повышает возможности управления контрактами и позволяет даже создать электронный каталог поставщиков с тем, чтобы пользователи могли работать с ними в онлайновом режиме. Такие системы также улучшают контроль за расходами в силу того, что предполагают введение паролей для доступа, создание циклов одобрения, наличие сигнализаторов выполнения требований контрактов и показателей результативности поставщиков.

Вместе с тем установка и обслуживание таких систем — чрезвычайно дорогое удовольствие. Минимальная стоимость системы составляет $1 млн. Ниже приведены рекомендации по управлению расходами.

• Идентификация несанкционированных покупок по отчетам об исключениях. Причиной централизации контрактов на закупки является возможность получения скидок в обмен на более значительные объемы закупок, поэтому любые покупки у неутвержденных поставщиков снижают способность компании контролировать затраты. Для идентификации нарушителей создается таблица утвержденных поставщиков, которая сопоставляется с журналом учета поставщиков за каждый период. На основе сравнения генерируется отчет о расходах на неутвержденных поставщиков. Полезно также регистрировать в поле покупки или кредиторской задолженности имена людей, осуществивших покупки, с тем чтобы предупредить их о недопустимости нарушения установленной практики закупок.
• Создание системы взысканий. Люди сопротивляются централизации, особенно когда она приводит к потере предпочтительных с их точки зрения поставщиков. Хотя система взысканий может рассматриваться как мера принуждения, введение дифференцированной шкалы штрафов очень быстро искореняет несанкционированные расходы. Например, на отдел можно налагать штраф в размере $100 за первую несанкционированную покупку, $1000 — за вторую и $10 000 — за третью.
• Ограничение использования корпоративных закупочных карт определенными поставщиками. При наличии системы корпоративных закупочных карт можно ограничить ее действие определенными поставщиками и, таким образом, осуществить централизацию закупок без надзора за ними из центра. Если такой системы нет, подумайте о приобретении кредитной карты у определенных поставщиков и осуществляйте закупки только с использованием таких карт.
• Обязательное одобрение на уровне руководства компании всех контрактов. Руководители департаментов и отделений любят заключать контракты с местными поставщиками и самостоятельно контролировать взаимосвязи с ними. Введение практики подписания всех контрактов на закупки на общекорпоративном уровне позволяет сконцентрировать копии контрактов в одном месте и таким образом облегчает их анализ работниками центрального аппарата.
• Добавление структурного уровня в план счетов. Для получения более полного представления о затратах подумайте об изменении плана счетов с тем, чтобы разделить расходы отдельных департаментов, а затем сделайте еще шаг и добавьте субсчета, детализирующие статьи затрат. Например, если командировочные расходы учитывались по счету 5020, и был введен субсчет 5020-01 для командировочных расходов конструкторского бюро, то введите еще ряд субсчетов, например 5020-01-ХХ, для детализации командировочных расходов по категориям, скажем авиаперелеты (субсчет 5020-01-01), гостиницы (субсчет 5020-01-02), аренда автомобилей (субсчет 5020-01-03). Такой подход требует детального определения категорий расходов и может привести к ошибкам при чрезмерном усложнении системы. Кроме того, от него не будет много толку без специальных отчетов, представляющих и интерпретирующих эту дополнительную информацию по расходам.

Конечно, выполнение этих рекомендаций не позволит создать всеобъемлющую систему управления расходами. Они, однако, приведут к улучшению контроля за расходами и сделают более очевидным характер затрат компании.

ДОЛГ
Решение увеличить задолженность

Финансовый директор должен регулярно анализировать потребность в увеличении задолженности как части общей стратегии финансирования, которая может включать другие формы привлечения средств, например сокращение потребности в оборотном капитале или проведение размещения акций. При принятии решения о долге должны быть рассмотрены следующие факторы:

• Условия существующих займов. Юридическое соглашение об имеющемся кредите может лимитировать получение новых траншей до тех пор, пока текущий долг не будет выплачен либо уменьшен до определенного уровня. Оговорки могут также ограничивать соотношение «долг / собственный капитал» (см. следующий пункт), что делает невозможным расширение долга без предварительного наращивания собственного капитала.
• Текущий уровень долга по отношению к собственному капиталу. Кредиторы будут с подозрением относиться к запросам о дополнительном транше, если нет уравновешивающей суммы собственного капитала. Компании с высоким соотношением «долг / собственный капитал», вероятно, посоветуют поискать добавочный капитал, прежде чем ей будет предоставлен дополнительный кредит.
• Сроки погашения долга. Старайтесь не брать новый долг с датой погашения, совпадающей с датой погашения старого долга. Таким образом, будет меньше риска, что придется рефинансировать крупные суммы долга в одно и то же время.
• Деловой цикл. Некоторые виды бизнеса имеют естественные пики и спады доходов, что резко сокращает их способность погашать кредиты в периоды замедления. Такому типу бизнеса нужна более высокая доля собственного капитала, чтобы избежать риска дефолта по кредитам.
• Товарные циклы. Если производимые линейки продуктов морально стареют и стоят перед перспективой снятия с производства, компания может иметь низкую способность погашать займы, срок которых истекает после планируемой даты прекращения производства этой продукции.
• Перенесение чистого операционного убытка на будущие периоды. Если компания получила крупный убыток, который она может использовать для сокращения налогооблагаемого дохода, то она не будет иметь возможности сразу вычитать из налогооблагаемой базы процентные платежи, хотя при использовании долга можно все же отложить использование чистого операционного убытка на более поздние годы.
• Потребность в резервном заимствовании. Финансовый директор всегда должен планировать возможность получения большего объема заемных средств по кредитной линии, чем фактически необходимо. Тем самым можно легко справляться с непредвиденными потребностями в денежных средствах.

В реальности финансового директора чаще ставят в тупик первые два пункта, чем все остальные. Если на балансе уже слишком большой долг или юридические положения имеющихся займов имеют ограничения, то в ближайшее время не будет возможности получить дополнительные кредиты. Остальные пункты являются по своей природе скорее рекомендательными, поскольку финансовый директор должен учитывать их, но в реальности может быть вынужден принять условия любой предложенной сделки, если привлечение заемных средств является важным приоритетом в краткосрочном плане.

Решение о рефинансировании

Финансовый директор должен регулярно анализировать стоимость всех типов долга компании, чтобы увидеть, не является ли он слишком дорогим и, следовательно, заслуживающим рефинансирования. Хотя это может казаться простым делом, есть несколько моментов, которые нужно учитывать. Во-первых, компания может иметь очень тесные отношения с одним кредитором, который предоставил ей все кредиты. Если это так, то погашение самого дорогого займа в кредитном портфеле не возвысит благосклонные чувства этого важнейшего кредитора к компании. В рамках этого сценария может оказаться невозможным даже рефинансирование отдельного кредита в портфеле, поскольку кредитор провел перекрестный залог всех активов компании по различным кредитным договорам. Так как нет обеспечения для получения кредита от другого кредитора, компания может рефинансировать долг только путем перевода всего пакета займов на нового кредитора.

Другой момент состоит в том, что долг, который финансовый директор хочет заменить, имеет фиксированную процентную ставку, а самый недорогой замещающий долг имеет плавающую процентную ставку. Решение переключиться с ценной бумаги с фиксированной ставкой на условия, при которых ставка может существенно возрасти, должно быть предметом тщательного обсуждения. Финансовый директор может уменьшить риск быстрого повышения ставки посредством договоренности о ежегодном лимите на любое ее повышение в течение срока нового займа. Решение перейти на плавающую ставку часто вызвано предстоящей датой выплаты займа, при которой максимальное увеличение процентной ставки все же не превысит фиксированную ставку по текущему займу к тому времени, когда заем должен быть выплачен. Например, The International Pickle Company имеет долгосрочный заем под 10% годовых. Финансовый директор рассчитывает погасить этот заем через пять лет. Между тем ему предложили 6%-ный заем с плавающей ставкой и лимитом ежегодного повышения ставки в 1,5%, который не будет действовать до конца каждого года. Он подсчитывает, что, даже если процентные ставки резко вырастут в течение следующих пяти лет, новый заем будет все же менее дорогим, чем существующий, до конца четвертого года займа, и соглашается рефинансировать долг.

Решение о выпуске конвертируемых ценных бумаг

Конвертируемая ценная бумага — это облигация, которая может быть обменена на обыкновенные акции. Цена обыкновенных акций, по которой облигация может быть конвертирована, основана на коэффициенте конвертации, который представляет собой показатель числа акций, которые можно купить за каждую облигацию. Например, если облигация номиналом в $1000 имеет коэффициент конвертации 10, то ее можно конвертировать в 10 обыкновенных акций, что означает цену акции в $100. Однако это не значит, что держатель облигации немедленно обменяет ее на акции, — это случится лишь тогда, когда рыночная цена акции будет равна или превысит величину, предполагаемую коэффициентом конвертации. Если рыночная цена обыкновенных акций превысит цену, предполагаемую коэффициентом конвертации, то цена облигации тоже возрастет, поскольку ее стоимость, основанная на ее конвертируемости, теперь больше, чем ее цена, основанная на потоке будущих процентных платежей от компании в качестве платы за облигацию.

Конвертируемая ценная бумага заслуживает большого внимания со стороны финансового директора, если компания не хочет выплачивать основной долг по облигации. Это особенно типично для ситуации быстрого роста, где все деньги будут задействованы в обозримом будущем. Кроме того, посредством конвертации долга в капитал компания может улучшить свой коэффициент «долг / собственный капитал», что улучшит отношения с кредиторами и при этом устранит необходимость выплаты процентов по облигациям, которых больше не существует. Далее, финансовый директор может сделать предложение долга более привлекательным для инвесторов, предоставив им некоторый потенциал повышения, если обыкновенные акции впоследствии вырастут в цене, что должно привести к снижению процентной ставки по долгу. Это особенно важно, если рыночные условия будут в остальных отношениях предполагать высокую процентную ставку. Наконец, компания может превратить группу существующих держателей долга в группу акционеров, что означает, что она будет иметь (предположительно) дружественную и долгосрочную группу инвесторов, которые теперь владеют ее акциями. Негативными сторонами такого подхода является то, что возросшее количество акций уменьшит показатель «прибыль на акцию», и то, что контроль будет распределен на большую группу инвесторов, а это может ослабить позицию мажоритарного владельца.

Решение о раскрытии информации

Известная компания со зрелым бизнесом раскрывает инвесторам и аналитикам не такой набор показателей результативности, как новая быстрорастущая компания. Генеральный директор должен определить, в какой момент времени необходимо изменить характер раскрываемой информации с тем, чтобы она соответствовала существующей или ожидаемой модели бизнеса. Так, зрелая компания должна сконцентрироваться на раскрытии таких финансовых показателей, как валовая и чистая прибыль и денежный поток, а также информации о сохранении клиентской базы, использовании мощностей и выручке в расчете на работника. Быстрорастущей компании следует уделить больше внимания информации о расходах на исследования и разработки и маркетинг, а также о выручке от новых видов продукции, о полученных патентах и доле рынка.

КАПИТАЛ

Одним из наиболее важных решений, принимаемых финансовым директором, является решение о том, какое финансирование следует использовать, долговое или долевое, поскольку высокий уровень долга может поставить под угрозу само существование компании, а долевое финансирование может снизить доходность, получаемую существующими акционерами. Эта проблема рассматривается ниже.

Решение о финансировании за счет долга или собственного капитала

Долг почти всегда является менее дорогим источником финансирования, чем собственный капитал, поскольку инвесторы ожидают существенной прибыли на свои инвестиции, тогда как процентные издержки долга вычитаются из налогооблагаемой базы, делая долг менее дорогостоящим. Более того, в периоды инфляции компания погашает свой долг менее дорогими долларами, что делает его даже еще более дешевым источником финансирования. Однако существует несколько других вопросов, которые необходимо рассмотреть, решая, что использовать в качестве следующего источника финансирования — долг или капитал.

Первая проблема состоит в том, что команда старших менеджеров или владельцы компании могут чувствовать себя неуютно с перспективой привлечения дополнительного долга, независимо от того, насколько он доступен или дешев. Чаще всего это происходит в частных компаниях со стареющими собственниками, которые больше всего озабочены сохранением своего долгосрочного источника дохода. Это менее типично для предпринимателей, готовых рисковать, или для публичных компаний, где финансовому директору позволено уравновешивать риск дефолта по долгу и сокращение издержек в результате большего использования долга, чем капитала.

Даже если владельцы и управляющие хотят привлечь больше долга, кредиторы могут не захотеть этого делать. Данная проблема возникает, когда компания имеет плохой или очень непостоянный поток денежных поступлений, большой финансовый рычаг или прецеденты невыплаты своих долгов, либо нарушения условий кредитных соглашений. В таком случае компании, вероятно, придется прибегнуть к размещению акций, причем с использованием стимулирующих условий (см. следующий раздел).

Даже если кредиторы готовы и хотят предоставить больше кредитов, может оказаться, что на балансе не осталось обеспечения для снижения уровня их озабоченности относительно риска, связанного с возвратом долга. В таком случае компания может быть вынуждена согласиться на высокую процентную ставку, более раннее погашение, очень ограничительные оговорки или позволить кредитору иметь право младшего требования на любые активы компании. Если эти варианты не убеждают кредитора, тогда компании опять же придется переориентироваться на размещение акций.

Из вышеприведенного очевидно, что долг обычно является предпочтительным источником финансирования и финансовый директор может всерьез рассматривать привлечение капитала только тогда, когда увеличение долга либо нереально, либо поставит компанию под значительный риск дефолта по ее заимствованиям.

Решение о типе размещения акций

Финансовый директор может рекомендовать выпуск двух типов долевых инструментов — обыкновенных или привилегированных акций. Условия выпуска обыкновенных акций, как правило, записаны в уставе и отражают конкретные требования того штата, где зарегистрирована компания. Финансовый директор обычно рекомендует размещение обыкновенных акций только при наличии нескольких обстоятельств. Во-первых, существующие акционеры компании не должны беспокоиться о разводнении их долей в результате нового выпуска (если только новые акции не продаются им, и в таком случае изменение долей собственности произойдет только среди существующих акционеров). Это крупная проблема в случаях, когда основная часть акций компании находится в собственности небольшого числа физических лиц.

Вторым обстоятельством является то, что кредиторы компании начинают выражать недовольство высоким уровнем долга и хотят уравновесить его дополнительным капиталом. Такое давление может также исходить от совета директоров, который, скорее всего, не захочет терпеть риск дефолта, если имеются крупные заимствования.

Финансовый директор обычно рекомендует выпуск обыкновенных акций только тогда, когда все остальные источники менее дорогого финансирования исчерпаны, поскольку акционеры обычно имеют гораздо более высокие ожидания в отношении рентабельности инвестиций, чем поставщики других финансовых ресурсов.

Альтернативой предложению обыкновенных акций являются привилегированные акции. Этот долевой инструмент имеет множество оттенков, включая фиксированную или переменную процентную ставку, которая может быть кумулятивной или нет, иметь возможность конвертации в обыкновенные акции, способность быть отозванными компанией в любое время или через фиксированные интервалы — диапазон возможных свойств является бесконечным. Конкретные условия выпуска привилегированных акций должны быть подогнаны под предполагаемые потребности пула потенциальных инвесторов. Например, если акции компании исторически были очень волатильны, инвесторы могут захотеть иметь возможность конвертировать их в обыкновенные акции для того, чтобы воспользоваться преимуществом возможного роста цены акций в какой-то момент в будущем.

Щедрые условия могут быть также добавлены выпускаемым привилегированным акциям для того, чтобы обеспечить инвесторам принятие выпуска по приемлемой цене. Например, его условия могут утверждать, что в случае продажи компании владельцы привилегированных акций получат назад 100% своих инвестиций, прежде чем владельцы обыкновенных акций получат что-либо. Для того чтобы защитить их права в этом отношении, владельцы привилегированных акций могут также получить право решающего голоса по любым предлагаемым слияниям, поглощениям или продажам значительной части активов. Эти дополнительные условия могут казаться щедрыми, но они обеспечивают высокую цену за акции. Тем временем обход необходимости в каком-либо обеспечении улучшает соотношение «долг / собственный капитал» до уровня, при котором кредиторы, возможно, будут готовы предоставить дополнительный кредит.

Например, финансовый директор Xtreme Running Shoe Company пытается привлечь дополнительное долговое финансирование, но кредиторы компании озабочены соотношением «долг / собственный капитал» и настаивают на вливании добавочного капитала перед предоставлением каких-либо новых займов. К несчастью, рынок является «медвежьим», и оценка компании опустилась ниже нормальной, поэтому любая продажа обыкновенных акций привела бы к чрезмерному разводнению долей существующих акционеров относительно суммы привлеченного капитала. Исходя из этого, финансовый директор предлагает выпустить особый класс привилегированных акций, имеющих годовой дивиденд, превышающий рыночную процентную ставку, а также гарантию конвертации по выбору инвестора в обыкновенные акции по выгодному курсу через пять лет. Таким образом, потенциальные инвесторы будут готовы больше заплатить за акции, дающие им краткосрочный дивидендный доход и потенциальную долю в капитале в среднесрочной перспективе.

Решение о выплате дивидендов

Мнение финансового директора очень значимо для совета директоров при принятии решения о выплате дивидендов и определении суммы выплат на одну акцию. Решение о выплате дивидендов требует учета многих факторов. Во-первых, нужно учитывать, что инвесторы предпочитают видеть постоянный и надежный поток дивидендов. Таким образом, благонамеренная вначале выплата дивидендов может вызвать звонки от инвесторов, которые ожидают того же в будущем. В этом случае совет директоров может посчитать своим долгом продолжать выплаты, даже если эти деньги нужны компании для других целей.

Другой проблемой является воздействие кредитных ограничений на дивиденды. Многие кредиторы не разрешают выплат вообще никаких дивидендов по условиям кредитных договоров или, по крайней мере, повышения предыдущего уровня дивидендов. Их аргументация очевидна, поскольку в противном случае компания могла бы взять кредит и выплатить его своим акционерам, оставив меньше активов, на которые кредитор мог бы претендовать в случае банкротства. Таким образом, кредитные условия оказывают большое влияние на решение о выплате дивидендов и обычно препятствуют выплате, когда груз долгов компании настолько тяжел, что кредиторы в любом случае начали бы ограничивать дивиденды.

Еще одна проблема заключается в том, что выплата дивидендов приводит к уменьшению нераспределенной прибыли. При выплате дивидендов сокращается собственный капитал, а соотношение «долг / собственный капитал», соответственно, растет. Если кредитор оговорил в кредитном соглашении предельное значение этого соотношения, то выплата дивидендов может привести к нарушению условий этого соглашения.

Следующая проблема связана с тем, что объявление дивидендов, сделанное впервые, может привести к продаже акций существующими инвесторами. Если одни инвесторы предпочитают покупать акции компаний, которые вкладывают все избыточные средства в развитие, то другие ищут стабильный источник дохода в виде дивидендов. Когда компания начинает выплачивать дивиденды, она может столкнуться с уходом инвесторов, ориентированных на рост, и с приходом на их место инвесторов, ориентированных на доход.

К тому же при принятии решения о выплате дивидендов следует учитывать способность компании привлекать долговое финансирование. Если у нее уже есть выход на кредитные рынки, то руководство компании более склонно к выплате дивидендов, поскольку есть разумные гарантии получения замещающего долгового финансирования. И наоборот, если источники кредитования скудны, компания более склонна к накоплению денежных средств и созданию буфера на случай будущих финансовых проблем. В результате на дивиденды остается меньше средств.

Ключевой проблемой являются денежные поступления. Если компания имеет крайне нестабильный денежный поток, который может колебаться от дефицита наличности в одни месяцы до крупных поступлений в другие, или она привязана к крупному краткосрочному проекту, то потенциально долгосрочное обязательство, типа дивидендов, является плохой идеей. Хотя может казаться, что будет достаточно денег в наличии, чтобы произвести выплаты, но эти деньги могут потребоваться компании на краткосрочные нужды.

С точки зрения налогообложения дивиденды не являются вычитаемыми затратами, в противоположность процентным платежам по долгу. Это делает капитал более дорогой формой финансирования, чем долг, на величину добавочной налоговой ставки компании.

Фактором, благоприятствующим выплате дивидендов, является то, что Налоговая служба наказывает компании за накопление чрезмерной суммы прибыли. Налоговая служба считает, что сумма аккумулированной прибыли до $150 000 является достаточной для рабочих нужд компаний в сфере услуг, таких как бухгалтерские, проектные, архитектурные и консалтинговые фирмы, а накопления до $250 000 — для большинства других видов деятельности. Компания может утверждать, что ей нужна значительно бо́льшая сумма аккумулированной прибыли, если она может доказать, что у нее есть конкретные, утвержденные и выполнимые планы, которые потребуют использования средств внутри компании. Другим убедительным аргументом является то, что компания нуждается в значительной сумме накопленной прибыли для выкупа акций компании, которые находятся в собственности недавно умершего акционера. Если эти условия не очевидны, Налоговая служба объявит накопленную прибыль подлежащей обложению по ставке 39,6%. Суровость данного налога призвана поощрять компании регулярно выплачивать дивиденды акционерам, чтобы Налоговая служба могла облагать налогом эту форму дохода акционеров.

Возможно, главной причиной отказа от выплаты дивидендов является ситуация быстрого роста, когда компания должна направлять все имеющиеся средства в оборотный капитал, чтобы поддерживать темп роста продаж по новым клиентским заказам. В таких случаях быстро возрастающая стоимость фирмы будет отражаться в возросшей цене акций, что с избытком компенсирует инвесторам любые потерянные дивиденды. Наоборот, если компания имеет минимальные перспективы роста, лучшим использованием средств, возможно, является возврат их инвесторам в форме дивидендов.

Альтернативой выплате дивидендов является выкуп акций у инвесторов. Соглашаясь на такой выкуп, инвесторы, вероятно, будут требовать (в зависимости от их обстоятельств) долгосрочного прироста капитала в результате сделки, который облагается налогом по более низкой ставке, чем дивидендный доход. Такой подход особенно хорош для ситуаций, когда компания получила временный рост денежных поступлений, но не обязательно имеет перспективы будущих поступлений аналогичного размера и поэтому не хочет порождать ожиданий инвесторов в отношении длинной серии дивидендных выплат.

Примером того, как можно использовать эту концепцию, является Breakout Software Company, производитель тюремных баз данных, который имеет два компонента в своем бизнесе: долгосрочную подписку на базы данных и консультирование по программному обеспечению. Часть бизнеса, связанная с базами данных, создает стабильный поток денежных поступлений, который можно прогнозировать с высокой надежностью на несколько лет вперед. Однако консультационный бизнес привязан к краткосрочным контрактам и поэтому дает весьма непостоянные денежные поступления. Исходя из этого, финансовый директор рекомендует дивиденд, основанный на проценте от денежных поступлений за подписку, и при этом рекомендует выкуп акций, основанный на краткосрочных денежных поступлениях от консультационного бизнеса. Такой двойной подход увязывает приемлемую дивидендную политику с характером денежных потоков фирмы.

ПРОДУКЦИЯ: РЕШЕНИЕ ОБ ОТКАЗЕ ОТ ПРОДУКТА

В соответствии с принципом Парето 80% результатов приходится на 20% усилий. Этот принцип полностью применим к прибыльности продукции компании, т.е. 80% совокупной прибыли генерируется 20% продуктов. Есть все основания утверждать, что в оставшихся 80% продуктов попадаются такие, которые вообще не приносят прибыли. Таким образом, финансовый анализ должен предусматривать регулярное изучение предлагаемой компанией продукции с тем, чтобы определить, какие продукты следует изъять с рынка. Такой анализ ценен по следующим причинам:

• Сложность. Слишком большое число видов продукции ведет к излишнему усложнению систем их поддержки в компании.
• Излишние запасы. В каждом виде продукции есть уникальные компоненты, с которыми связаны дополнительные складские площади, вложенный оборотный капитал и риск устаревания. Помимо этого уникальные компоненты могут быть единственной причиной, по которой отдел закупок продолжает поддерживать отношения с определенным поставщиком. Отказ от продукта позволяет компании сократить число поставщиков и получить в результате более существенную скидку за объем у оставшихся поставщиков.
• Время технического персонала. В случае изменения продукта технический персонал должен обновить спецификацию материалов и карту операций, что требует времени.
• Маркетинговая литература. Отдел маркетинга обычно создает индивидуальный комплект маркетинговых материалов для каждого продукта, который требует периодического обновления.
• Стоимость обслуживания. Персонал поддержки клиентов должен изучать уникальные свойства каждого вида продукции, чтобы компетентно отвечать на вопросы клиентов.
• Стоимость гарантии. Гарантия на некоторые продукты обходится очень дорого из-за недоработок в конструкции или некачественных материалов.

Определяя продукт, от которого следует отказаться, имейте в виду, что некоторые расходы не уходят вместе с продуктом. Расходы, относимые на продукт, остаются, хотя сам продукт исчезает. Например, стоимость содержания персонала для поддержки клиентов вряд ли сократится при отказе от того или иного продукта. Накладные расходы, связанные с поддержкой клиентов, просто будут относиться на оставшуюся продукцию. Таким образом, при анализе продуктов необходимо учитывать только прямые затраты, а накладные расходы следует исключать. Чтобы отказ от продукта не превратился в простое перераспределение накладных расходов, полезно составить прогнозную финансовую отчетность до отказа от продукта и после него и посмотреть, действительно ли такой отказ приводит к повышению прибыльности.

Как уже говорилось, при расчете прибыльности продукта в целях определения целесообразности отказа от него необходимо использовать только прямые затраты. В результате расчет должен выглядеть так:

Ниже приведены комментарии к этому расчету под номерами, соответствующими номерам строк.

1. Нормативная цена. Если цена продукта варьирует в зависимости от объема или других критериев, то лучше создать модель с постатейной разбивкой затрат для определения цены безубыточности, ниже которой прибыль отсутствует. Результатом чаще бывает не отказ от продукта, а решение не продавать его ниже определенной цены.
2. Комиссия. Торговые представители иногда получают комиссию с продаж. Если такая комиссия ясно привязывается к конкретному продукту и не выплачивается при отсутствии продаж, то включайте ее в себестоимость продукта.
3. Скидки покупателю. Включение скидок покупателю в расчет основано на субъективном суждении. Их не следует учитывать, если скидки предоставляются редко и имеют небольшой размер в абсолютном выражении. Если же скидки являются обычным делом, то определите среднюю сумму скидки и вычтите ее из нормативной цены.
4. Стоимость материалов. Это стоимость всех материалов, использованных при производстве продукта.
5. Стоимость отходов. Если при производстве получается стандартное количество отходов, которые можно привязать к конкретному продукту, то включайте ее в расчет прибыльности.
6. Обработка, осуществляемая на стороне. Если производственная операция, связанная с продуктом, выполняется сторонним предприятием, то стоимость этой операции должна включаться в расчет на том основании, что она полностью исчезает при отказе от продукта.
7. Стоимость хранения запасов. Учитывать необходимо только приростные затраты поддержания запасов, которые обычно представляют собой стоимость вложений компании в запасы, конкретно связанные с продуктом. Сюда не относится стоимость складского пространства и страхования, поскольку такие затраты являются фиксированными в краткосрочной перспективе и вряд ли изменятся в результате отказа от одного продукта. Так, если компания арендует склад, она должна осуществлять ежемесячные арендные платежи независимо от площади, занятой запасами для конкретного продукта.
8. Стоимость упаковки. Включайте в расчет стоимость упаковочных материалов, использованных для хранения и транспортировки продукта, но только в том случае, если эти материалы не могут быть использованы для других продуктов.
9. Некомпенсируемые затраты на транспортировку. Если компания берет на себя стоимость транспортировки продуктов клиентам, то включайте ее в расчет за вычетом скидки за объем, предоставленной транспортной компанией.
10. Стоимость гарантии. Хотя обычно это небольшая сумма в расчете на единицу продукции, конструктивные просчеты или низкокачественные детали могут вылиться в очень высокую среднюю стоимость гарантии. Если такая сумма значительна, ее необходимо включать в анализ прибыльности.

Помимо прочего обратите внимание на то, что расходы на оплату труда не включаются в расчет. Причина в том, что оплата труда редко напрямую зависит от объема производства. Чаще постоянное число работников находится в производственной зоне каждый день независимо от объема выполняемой работы. Таким образом, отказ от продукта не влияет на численность работников. Вместе с тем если отказ от продукта приводит к явной и непосредственной ликвидации рабочих мест, то приростная стоимость сокращенного труда должна включаться в расчет.

Продукт, явно не приносящий прибыли, может быть нужным ключевому клиенту, который заказывает другие, более прибыльные продукты компании. В данном случае сложите прибыли от всех продаж этому клиенту и убедитесь в том, что чистая совокупная прибыль достаточно высока для поддержания выпуска неприбыльного продукта. Если это не так, попробуйте отказаться от неприбыльного продукта и предложить клиенту пониженные цены на другие продукты, чтобы удержать его.

Еще одной проблемой отказа от продукта может стать существование взаимозависимых продуктов. Вспомогательная продукция дополняет основной продукт и приносит дополнительную прибыль всей продуктовой линейке. Например, маржа прибыли для сотового телефона может быть отрицательной, однако прибыль от запасных батарей, автомобильных зарядных устройств, наушников и чехлов достаточна для компенсации убытка по основному продукту. В таких случаях в анализе необходимо учитывать прибыль от всех вспомогательных продуктов.

Наконец, периодичность анализа прибыльности в значительной мере определяется продолжительностью жизненного цикла продуктов. Если у продукции очень короткий жизненный цикл, то объемы продаж быстро уменьшаются при входе в завершающую фазу цикла, что может привести к появлению избыточных запасов. В таких ситуациях частота анализа должна повышаться, чтобы не допустить раздувания оборотного капитала.

Есть еще две нефинансовые причины сохранения неприбыльных продуктов, которые необходимо учитывать, прежде чем отказываться от продукта. Во-первых, компания может стремиться к предложению полного набора продуктов, чтобы клиенты могли приобрести все необходимое у нее без обращения к конкурентам. Такой подход может потребовать сохранения продукта во избежание образования пробелов в корпоративной продуктовой линейке. Во-вторых, нишевый продукт может оказаться необходимым, чтобы не допустить конкурентов на рынок, который компания считает критически важным для себя.

ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ: РЕШЕНИЕ ОБ УВЕЛИЧЕНИИ

Ключевым решением для финансового директора является рекомендовать или нет увеличение постоянных затрат. Речь идет о дополнительных постоянных затратах, например, создании новой статьи накладных расходов, которая будет постоянно увеличивать базу себестоимости компании. Добавление таких затрат может оказаться необходимым, если имеющийся персонал просто не в состоянии удовлетворить потребности существующих уровней продаж и производства и ему требуется помощь. Тем не менее финансовый директор должен рассмотреть это решение с точки зрения его влияния на прибыльность. Одним из наилучших способов сделать это является анализ безубыточности, который представлен в главе 10 «Другие вопросы финансового анализа». Этот анализ часто показывает, что прибыль достигает максимального уровня как раз перед приростом постоянных затрат, поскольку он может потребовать значительных дополнительных продаж, компенсирующих такое наращивание.

Существует несколько ключевых факторов, которые финансовому директору необходимо учесть, продумывая это решение. Одним из них является объем продаж, при котором прибыль будет соответствовать тому уровню, на котором она находилась непосредственно перед увеличением постоянных затрат. Например, типография переживает бешеный рост продаж, и финансовый директор решает инвестировать в новый пресс, чтобы удовлетворить спрос. Пресс взят в аренду и стоит $250 000 в год. Валовая прибыль составляет 30%, поэтому цех должен обеспечить дополнительные продажи в объеме $833 333 в год только для того, чтобы покрыть прирост постоянных затрат, представленный новым прессом.

Другой фактор вытекает из предыдущего пункта и состоит в том, чтобы определить максимальный уровень продаж, который позволит поддержать оборудование в наилучшем состоянии. Продолжим последний пример: если другие подразделения типографии могут поддержать прирост продаж только на $500 000 без увеличения своих постоянных затрат, то невозможно достичь уровня продаж в $833 333, необходимого для выплат за полиграфический пресс.

Тем не менее еще одним фактором, который нужно рассмотреть, является стабильность новых продаж, необходимых для покрытия прироста постоянных затрат. Продолжим пример: финансовому директору следует отклонить вариант аренды пресса, если дополнительные продажи, поддерживающие это решение, относятся к краткосрочной сделке с фиксированной датой завершения или имеют неопределенное будущее, не подкрепленное долгосрочным заказом на покупку. Трезвый взгляд на рынок, обслуживаемый компанией, уровень конкуренции, потенциальные ценовые войны и другие аналогичные факторы — все это следует тщательно проанализировать, прежде чем принимать решение об увеличении постоянных затрат.

Представленные выше примеры относятся к решениям о крупном приросте постоянных затрат. Однако большинство приращений являются значительно более скромными с небольшими дополнительными суммами, оказывающими минимальное добавочное давление на финансовые результаты. Тем не менее эти довески постепенно съедают прибыль с течением времени. Чтобы получить контроль над ними, финансовый директор должен иметь продуманный механизм одобрения любого увеличения постоянных затрат, произошедших вне стандартного бюджетного процесса. В отношении расходов, включенных в бюджет, финансовый директор имеет больше времени, чтобы проанализировать, зачем нужно данное увеличение, как повышение эффективности помогло бы избежать этих расходов, не лучше ли привлечь внешних исполнителей, чем самим нести дополнительные расходы, и т.д. Решение об увеличении постоянных затрат является одним из важнейших для компании в плане текущей производственной деятельности и поэтому заслуживает значительной доли рабочего времени финансового директора.

РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА: ВРЕМЕННЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ ИЛИ ПОСТОЯННЫЙ ШТАТ

Во многих компаниях, особенно в сфере услуг, крупнейшей статьей расходов с большим отрывом является оплата труда. Поэтому финансовому директору следует принимать активное участие в принятии решений, касающихся изменения численности рабочей силы. Это является особой проблемой в тех областях, где бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, требует опытного персонала, действует в рамках соглашения с профсоюзом или платит обременительные налоги на уровне штата для борьбы с безработицей. В число ключевых факторов, которые необходимо учитывать, входят следующие:

• Сезонность. Если компания имеет весьма изменчивые продажи от сезона к сезону, то это ключевой индикатор в пользу использования временной рабочей силы в пиковый сезон и сохранения только небольшой команды опытных работников в остальное время года. Классическим примером является парк развлечений, где временные работники заранее знают, что они будут в штате всего несколько месяцев. Однако это не столь простое решение там, где требуется персонал с относительно высоким уровнем опыта, поскольку вновь найти работников требуемой квалификации может быть трудно, когда продажи опять начнут расти. В таких ситуациях финансовому директору следует рассмотреть возможность полной загрузки производственных мощностей, уравновешивая расходы с ростом уровня запасов в периоды спада продаж. Если это не представляется возможным, то разумной альтернативой могут стать инвестиции компании в масштабную программу обучения, чтобы быстро подготовить новых работников.
• Уровень текучести кадров. Возможно, не придется делать выбор в пользу временных работников или постоянного штата, если постоянный персонал очень часто обновляется. Это обычная проблема для малоквалифицированных, монотонных видов деятельности, типа производственных специальностей низкого разряда в цехе.
• Соглашения с профсоюзами. Рабочая сила, представленная профсоюзом, может резко ограничить способность компании увольнять штатных работников. Это подталкивает финансового директора к тому, чтобы рекомендовать более широкое использование временных работников для краткосрочных нужд, а не взваливать на себя риск найма дополнительного персонала с членством в профсоюзе, от которого потом будет трудно избавиться. Профсоюз может предложить предоставить его членам высокооплачиваемые сверхурочные вместо привлечения временных работников и таким образом повысить общий уровень их оплаты. Однако, когда служащие работают слишком много часов, это сказывается на качестве, что может стать причиной сокращения доходов.
• Отчисления в фонд занятости (Unemployment taxes). Если компания постоянно нанимает и увольняет персонал, поскольку сталкивается с быстрыми изменениями в количестве необходимого персонала, она будет иметь возрастающие ставки штатного налога на безработицу. Бюро по трудоустройству штатов ежегодно отслеживают сумму пособий по безработице, выплаченных бывшим работникам компании, и изменяют ставку налога на следующий год, чтобы заставить компанию оплатить счет за эти выплаты. Если компания создает большую группу бывших служащих, получающих пособия по безработице, она подставляет себя под потенциальный рост на несколько процентов налогов на фонд оплаты труда.
• Уровень производственной квалификации. Агентства по временному трудоустройству обычно специализировались на предоставлении компаниям неквалифицированной рабочей силы. Однако теперь эти агентства предлагают команды очень опытных, технически грамотных специалистов, которые могут занять почти любую должность. Тем не менее стратегически важные должности должны оставаться штатными и обеспечиваться надлежащим социальным пакетом на том основании, что компания хочет как можно дольше удерживать людей, занимающих эти должности. В этом случае проблема затрат является второстепенной по отношению к удержанию кадров.
• Условия соглашений с агентствами по временному трудоустройству. Агентство по временному трудоустройству устанавливает значительные ставки почасовой комиссии, которую оно взимает с компании за использование предоставленных ей работников. Этот гонорар покрывает не только прибыль агентства, но также издержки рекрутинга, налоги на оплату труда и льготы (если имеются), которые оно может предлагать временным работникам. Компания, использующая рекрутинговое агентство, обычно должна подписать с ним контракт, соглашаясь не нанимать кого-либо из его временных работников без выплаты гонорара за поиск либо нанимать его только по прошествии определенного срока (в течение которого агентство заработает немалую прибыль). Такая схема часто подталкивает финансового директора к рекомендации организовать свое агентство по временному трудоустройству в рамках компании либо использовать агентства по временному трудоустройству только для очень ограниченного круга потребностей.

Например, финансовый директор SecureTech Consulting Company стоит перед выбором: привлечь временных работников для проекта консультирования правительственной системы безопасности или нанять персонал непосредственно. Компания имеет давнюю традицию не увольнять работников, поэтому финансовый директор хочет быть уверен в том, что эти люди будут нужны и после выполнения нынешнего правительственного контракта. Соответственно, он выясняет у вице-президента по развитию бизнеса, может ли этот правительственный контракт быть расширен за пределы его нынешнего срока в один год. Ответом является информация о том, что правительство даст твердую гарантию продолжения финансирования после того, как проанализирует качество работы SecureTech в первые три месяца контракта. Основываясь на этом, он предпочитает нанять персонал через агентство временных услуг по информационным технологиям на первые три месяца контракта и затем заплатить небольшой гонорар за рекрутинг, чтобы нанять их постоянно, если контракт будет продлен. Если контракт не будет продлен, то он будет сохранять их временный статус и расстанется с ними после окончания контракта.

Другой пример. Финансовый директор Stereo Devices Company должен дать заявку относительно найма установщиков стереосистем на важный период отпусков. Хороший мастер стереосистем, имеющий достаточный опыт работы с клиентами, считается ключевым работником, которого нужно удерживать, но в менее активное время года компания может позволить себе сохранять только половину штата мастеров. Основным критерием является качество выполняемой установщиками для клиентов работы, которое, как показывают факты, было более низким, когда использовался персонал, нанятый на короткое время. Соответственно, финансовый директор рекомендует утвердить значительное увеличение оплаты сверхурочных часов, которые опытные мастера отработают в летний период, и нанять лишь минимальное число работников, которые будут помогать опытным установщикам.

В обоих примерах денежные параметры были не единственными основаниями принятых решений. Напротив, консультационная фирма хотела не нарушать старой традиции компании избегать увольнений, а компания установки стереосистем стремилась к наилучшему обслуживанию клиентов. Имелись менее дорогие альтернативы, но оба финансовых директора решили, что ключевые ценности компании стоят на первом месте.

РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА: РЕШЕНИЕ О ПРОДАЖЕ

Время от времени компания рассматривает возможность продажи каких-то частей бизнеса в силу многих причин. Например, финансовый директор может предполагать, что компания будет иметь большую стоимость для инвесторов, если ее разделить на части, хотя это трудно доказать. Другой причиной является то, что команда управляющих испытывает трудности при распределении средств между различными частями бизнеса, или то, что одно из направлений бизнеса использует большую часть капитала, по существу оставляя другие на так называемом «голодном пайке». Те же аргументы могут относиться к рабочему времени менеджеров, которое может быть необоснованно сконцентрировано на решении проблем одного подразделения. В этом случае команда управляющих может склоняться к мнению, что управление меньшей по размеру фирмой станет облегчением для них и лучшим вариантом для компании в целом. Продажа может также выглядеть привлекательной, если команда управляющих решает повести компанию в другом стратегическом направлении, что также потребует продажи всех направлений бизнеса, которые рассматриваются как не связанные с новой сферой деятельности. В некоторых случаях правительство может даже заставить компанию пойти на разделение вследствие антимонопольного законодательства. Какой бы ни была первоначально выдвинутая причина, финансовый директор должен изучить этот вопрос, сконцентрировав внимание на реальной ценности рассматриваемого участка бизнеса для компании и на том, какого рода усилия или средства потребовались бы для того, чтобы иметь выгоды от этого участка в компании, и что произойдет с конкурентоспособностью компании, если он будет продан. Анализируя эти вопросы, финансовый директор должен суметь прийти к определенному заключению относительно наилучшего варианта действий.

Если финансового директора просят оценить размер и структуру продаваемого актива, то надо принять во внимание несколько факторов. Во-первых, имеется ли четко обозначенная бизнес-единица, которую можно отделить от компании? Например, отдельные производственные мощности вместе с персоналом должны определяться как относящиеся к продаваемому сегменту бизнеса. Во-вторых, участок бизнеса должен прибыльно работать сам по себе, а это означает, что он имеет определенный рынок, необходимую инфраструктуру для этого рынка и, таким образом, способен успешно конкурировать на нем.

Если эти условия выполняются, то финансовый директор может рассмотреть тип предполагаемого структурирования продажи. Например, участок бизнеса может быть отделен (spin-off) в пользу существующих акционеров. Это великолепный метод с точки зрения акционеров, которые избегают обложения подоходным налогом, получив надлежащим образом акции нового юридического лица. Отделение также позволяет менеджменту избежать трений с покупателем, вместо этого выдвигая свои собственные условия продажи. Разновидностью отделения является «вырезание» (carve-out), когда компания делает акции нового юридического лица доступными посредством первичного публичного размещения, а не в результате распределения акционерам. Еще одним вариантом является продажа менеджменту этого участка бизнеса, что обычно ведет к структурированию сделки в виде выкупа с использованием заемных средств (leverage buyout), предполагающего немного капитала и большие объемы долга. Наконец, отделение может быть осуществлено посредством продажи другой компании, хотя этот подход может включать бремя переговоров, гонорары юристам, непредвиденные расходы и более низкую цену, чем та, которой можно достичь другими путями.