автордың кітабын онлайн тегін оқу  Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Карен Фелан

Прочитав эту книгу, вы:

• вы узнаете, как замалчивают провалы модных теорий менеджмента, позволяя им губить все больше компаний;
• вы поймете, почему нельзя относиться к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать;
• вы получите универсальный авторский инструмент измерения истинности управленческих теорий.

Предисловие

Мне жаль. В самом деле жаль. Легче будет, если сказать, что я хотела как лучше? И по правде говоря, виновата не только я. Все мы жертвы ущербной бизнес-модели. Что происходит, когда вы нанимаете новых сотрудников прямо из престижных бизнес-школ? Что они умеют? Проводить логический анализ, применять освоенные модели и теории и создавать новые модели и теории. Чего им больше всего не хватает? Практического опыта. Так откуда нам было знать, что модели и теории неправильные? Они были изящными и логичными и основывались на нашем опыте обращения с моделями и теориями. Считайте, на них стоял знак качества. К счастью, я чуточку отличалась от остальных. Перед тем как стать консультантом, я получила техническое и естественно-научное образование и даже успела поработать в военной лаборатории. Я немного знала о том, что на практике теории не всегда подтверждаются результатами. И все же, должна сказать, я была такой же наивной, как любой другой консультант.

К сожалению, статистически обоснованных, внятных исследований, подтверждающих верность теорий менеджмента, — раз-два и обчелся. Прежде чем стать частью общепризнанной совокупности знаний, теории менеджмента редко рецензируются или аттестуются независимыми экспертами. Большинство доказательств построены на частных примерах, и многие исследования в какой-то степени необъективны. (Сколько компаний признается, что от их многомиллионных усилий по реструктуризации толку мало?) Итак, я собираюсь рассказать вам о моем личном путешествии к истине — как за тридцать с лишним лет карьеры консультанта по менеджменту и менеджера в компаниях, входящих в первую сотню Fortune 500, я медленно, но верно пришла к пониманию того, что многие из наших теорий менеджмента ошибочны.

От имени всех консультантов по менеджменту, работавших в ваших компаниях за последние 30 лет, проповедовавших управление по результатам и конкурентную стратегию, я прошу прощения. Простите, что мы разрушили вашу компанию.

Введение

У большинства людей, если не у всех, есть какой-то тайный талант — иногда дурацкая, иногда полезная способность. Как-то я встретила женщину, которая безошибочно угадывала, орлом или решкой вверх упадет подброшенная монетка. Другая моя знакомая умеет имитировать сигналы тонального набора номера и получает свою голосовую почту не нажимая на кнопки. Мой старший сын может в уме манипулировать трехмерными образами различных объектов. Когда мы вместе собирали модельки, я заметила, что сначала он собирает их «в голове». Мой младший сын разговаривает во сне. Я не про случайные слова или фразы — когда он спит, с ним можно вести содержательные беседы. Мой муж может вычислять путь в лесу. Если вам нужно быстро выбраться из леса, он без всякого GPS выведет вас на дорогу к точке в радиусе 15 метров от машины. У меня тоже есть способность. Какая — я поняла всего несколько лет назад.

В 2006 г. я записалась на курс системной динамики в Школу менеджмента Слоуна. Первое задание, которое нам дали, состояло в том, чтобы разбиться на команды и моделировать процесс поставки пива. Эта деловая игра демонстрировала эффект хлыста, явление, хорошо известное тем, кто занимается логистикой. Эффект хлыста показывает, как небольшие изменения на одном конце цепочки могут нарастать по мере продвижения вверх, приводя к серьезным изменениям на другом конце. Через несколько минут после начала игры я поняла, что к чему, и высчитала точные объемы заказов, пока остальные студенты еще никак не могли свести концы с концами. Мне знакомы проблемы логистических цепочек, и я, не особо задумываясь над логистикой, быстро увидела простое — и очевидное для меня — решение. Пока все остальные описывали причинно-следственные циклы, я подумала о проблемах и нашла ответы. Мои сокурсники подивились моей способности, и я стала местной знаменитостью. Правда, я чувствовала себя мошенницей. Да, я смогла за несколько минут в уме решить все системные проблемы, но не потому, что в голове у меня компьютер. Мой талант — эмпатия, способность поставить себя на место другого человека.

Решая каждую проблему, я погружалась в ситуацию и вела себя так, будто это моя ситуация, перебирая решения за ее участников, пока не находила то единственное, которое работает. Что действительно отличало меня от всех остальных в аудитории, включая преподавателя, так это то, что я знала: эти проблемы лежат не в цепочках поставок, эксплуатации производства, попытках усовершенствования процесса или графиках. Проблемы в том, как люди реагируют на обстоятельства. Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства.

Учебники, консультанты и эксперты винят эффект хлыста в ошибочных прогнозах, непредсказуемом спросе, недостаточной информации, плохом управлении запасами и т.д. О чем они умалчивают, так это о том, что данный эффект порождается прежде всего эмоциями. Он порождается страхом, когда спрос незначительно падает и люди паникуют и заказывают все меньше и меньше по всей цепочке. Он порождается оптимизмом, когда спрос незначительно растет и люди надеются, что это тенденция, и беспокоятся, что им не хватит запасов, и заказывают слишком много. Он порождается недоверием, когда каждый добавляет к своему заказу или убавляет, чтобы подстраховаться, если поставщик вдруг подведет или клиент передумает. Единственный способ избавиться от эффекта хлыста — устранить страх, надежду и недоверчивость людей, заказывающих товар.

Я написала эту книгу, потому что за 30 лет работы устала притворяться. А притворяться мне пришлось много. Я делала вид, что система управления запасами, которую я внедряю, — это ответ, когда на самом деле я добиваюсь, чтобы люди на всех этапах цепочки поставок доверяли друг другу; делала вид, что занимаюсь реинжинирингом процесса разработки нового продукта, когда на самом деле помогала отделам продаж, маркетинга и исследований и разработки сотрудничать; делала вид, что своей чудесной способностью решать проблемы я обязана механическому мышлению компьютера, а не человеческому воображению. Но больше всего я устала смотреть на отношение к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать. Я не могу честно сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу, что помогаю людям лучше работать вместе. Вместо этого я притворяюсь, что продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы.

Когда я была молодым консультантом, я разработала много моделей, процессов и программ, и все они были направлены на изъятие вариабельности из задач, эмоций — из решений и здравого смысла — из менеджмента. Короче говоря, я пыталась убрать человеческую составляющую из управления компанией. Я была не одинока. За последние 20 лет методы управления разрослись и укоренились в качестве передовых корпоративных методов повышения эффективности, стандартизации навыков и оптимизации показателей. Система сбалансированных показателей, оплата по результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, оценка лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала — вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно окопались в бизнес-менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, что они работают так, как было обещано. Все эти модели и теории пытаются дегуманизировать рабочее место и преуспели в этом, хоть и не так, как предполагалось. К людям относятся как к машинам, которые надо использовать по максимуму, пока те не сломаются, и все их уникальные и глупые таланты так никогда и не проявляются.

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы заставляют нас верить, что бизнес логичен, а компаниями управляют, руководствуясь цифрами, и что их модели и теории предоставят пошаговую инструкцию «Как добиться успеха». Компании стараются внедрить эти модели или принимать решения, опираясь на числовые показатели, и никогда не добиваются ожидаемого успеха потому, что на самом деле бизнес не рационален. Человеческий капитал — не часть бизнеса. Если убрать человеческий капитал, никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит. Бизнес — это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями. Эта книга — напоминание, что нам нужно перестать дегуманизировать рабочее место и что, если вы успешно управляете «человеческим элементом», вы, в общем-то, застрахованы от всех неприятностей. Она предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто устал делать вид, что современные методы управления эффективны. Если вы хоть раз на работе задумались, не сошли ли все вокруг с ума, вы не одиноки. Я написала эту книгу для вас.

• Почему я обвиняю консультантов по менеджменту

Термин «консультант» употребляется в очень широком смысле. Любой, кто работает на компанию по контракту, считается консультантом. Плюс всевозможные консультанты по технологии, консультанты по маркетингу, консультанты по дизайну. Когда я говорю о консультантах по менеджменту, я имею в виду тех, кто работает с высшим звеном корпоративного руководства и советует им, что делать. Конкретнее, мой гнев направлен прежде всего на крупные консалтинговые компании, которые нанимают MBA с дипломами, на которых еще краска не просохла, и вооружают их электронными таблицами, типовыми методиками, тарабарским жаргоном и немалым нахальством. Я обвиняю этих людей в том, что они породили и распространили многие управленческие мифы, из которых выросли несколько величайших проблем сегодняшнего бизнеса — отсутствие инноваций, погоня за быстрой прибылью, одержимость финансовыми результатами в ущерб созданию нужных продуктов и услуг и измотанные, заезженные и пассивные работники.

Вместо того чтобы сосредоточиться на очевидной проблеме: «Как мой бизнес может сделать жизнь лучше?», — главы корпораций провели последние несколько десятилетий, зациклившись на других, менее значимых вопросах вроде таких:

• Как мне добиться конкурентного преимущества?
• Как мне максимизировать акционерную стоимость?
• Как мне повысить чистую прибыль (личную и корпоративную)?
• Как мне оптимизировать рентабельность моего человеческого капитала?

Результат — эффективные и агрессивные компании, которые действуют одинаково, предлагают созданные под копирку продукты и услуги и для своего роста нуждаются в поглощениях других компаний. Многие из этих проблем кроются в бездумно принятых на веру догмах менеджмента. За каждой из этих догм стоит один или несколько консультантов. Лучшая аналогия, которая приходит мне в голову, — мода на диеты и фитнес. Похоже, года не проходит, чтобы какой-нибудь доктор или инструктор по фитнесу не объявил, что нашел решение проблемы лишнего веса. Это может быть какой-нибудь чудо-продукт, или новая диета, или новый комплекс упражнений. Однако ни одно из этих чудес не работает, и, что еще хуже, они часто ведут к эффекту рикошета, когда человек набирает еще больше лишних килограммов, и серьезно вредят здоровью. Чтобы быть здоровым, нужно питаться разнообразно, не переедать, заниматься спортом и высыпаться. Секрет похудения — тот же секрет здоровья, который все знают. Нет тут никакого секрета.

Аналогично с бизнес-консалтингом. Каждый год консультанты по менеджменту объявляют о новой модели или теории, которая станет решением всех проблем вашего бизнеса. Зайдите на сайт любой консалтинговой компании, и вы увидите, что она продает «бизнес-решения». Консультанты по менеджменту стремятся стать властителями дум, изобретая новые модели и теории, которые, как они надеются, будут приняты на вооружение бизнесом и сделают их известными (и богатыми). Ну и что? Одна модная теория сменяет другую, а потом появляется новая модная теория, и так до бесконечности. Повальное увлечение каждой новой теорией несет с собой собственный набор проблем, который закладывает фундамент для следующей модной новинки. Конкурентная стратегия, основанная на внешних факторах, ведет к компетентностной стратегии, основанной на внутренних способностях, которая ведет к стратегии голубого океана[1], основанной на формировании идей «сверху вниз», которая ведет к адаптивной стратегии, основанной на реакциях на рынок «снизу вверх»… Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые проблемы. Результат — порочный круг, похожий на борьбу с лишним весом, «диета — набор веса — новая диета — новый набор веса». Единственный способ вырваться из этого круга — не давать консультантам придумывать и продавать новые теории.

• Об этой книге

Это не академический труд, предлагающий читателю оригинальное исследование или неопровержимые доказательства моих идей. Это история того, как я пришла к пониманию, что все про бизнес, во что я верила, неправильно. Это моя история, переплетенная с историей взлета и падения некоторых модных идей, которые я помогала распространять. Я выбрала примеры, основываясь на том, как они изменили мое понимание того, что я делала. Первые три главы посвящены моему опыту в области создания стратегий, усовершенствования процессов и внедрения показателей. Многие из примеров взяты из моего раннего консультантского опыта, когда я работала на крупные консалтинговые компании. В следующих четырех главах обсуждаются методы, относящиеся к управлению кадровым потенциалом и охватывающие системы оценки эффективности работы, модели управления, программы развития сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и лидерские компетенции. Большинство примеров в этих главах относятся к моему более позднему опыту, когда я оказалась в корпоративном мире, где мне пришлось на собственной шкуре испытать многие из методов, которые я помогла внедрить.

Мне бы хотелось как можно яснее сформулировать мою цель. Смысл этой книги — развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя я даю свои рекомендации, я предлагаю их как альтернативы теориям, которые не работают. По большей части я рекомендую заменить ту или иную модель или процесс откровенной беседой с коллегами. К сожалению, я не проводила масштабного исследования, чтобы подтвердить, что улучшение диалога и взаимоотношений выгодно для бизнеса. Я предоставляю вам самим судить, верно ли это. К счастью, развенчать теорию гораздо легче. Нужно всего лишь одно доказательство, которое ее опровергает. Я еще не раз это повторю, поскольку до большинства моих знакомых консультантов это доходит с трудом: нужно всего лишь одно доказательство противного, чтобы опровергнуть теорию. Доказать, что теория верна, гораздо труднее. Для этого нужно, чтобы она работала во всех ситуациях. Тут консультанты по менеджменту часто допускают ошибку. Они находят что-то, что сработало раз или два, и объявляют передовым методом, который должны использовать все и всегда.

Я даю советы и предлагаю альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент, типа «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» (еще как можно!). Я никоим образом не хочу сказать, что у меня есть решения. Я просто предлагаю не внедрять метод, который часто бывает неправильным, а попытаться сделать что-то другое, что может сработать. Я предлагаю пробиться сквозь скорлупу догмы, чтобы найти зерно истины и основывать наши новые решения на этой истине. Разве не лучше рискнуть, зная, что у тебя есть шанс ошибиться, чем не рисковать и знать, что ты наверняка не прав? Думаю, это очевидно. Собственно, если бы от меня потребовали сказать, о чем эта книга, я бы сказала, что она о самых очевидных вещах.

1

Стратегическое планирование не может предсказывать будущее

Выработка стратегии — это поиск видения

• Оборотная сторона следования стратегии — упущенные возможности

В 1980 г. Майкл Портер, гарвардский профессор и основатель консалтинговой компании Monitor Group, опубликовал книгу «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» и помог положить начало современной эпохе консультантов по бизнес-стратегиям, бурный расцвет которой пришелся на следующие два десятилетия. Когда в 1960-е формировались небольшие специализированные консалтинговые фирмы, в частности Bain и Boston Consulting Group, их клиентская база была ограничена либо консультации касались только управления наличными средствами. Формулирование бизнес-стратегии тогда было чем-то вроде черной магии — на одну часть анализ, на другую — опыт, плюс очень много магии, что-то вроде корпоративной версии «поиска видения» — ритуала североамериканских индейцев под воздействием наркотиков, направленного на самопознание. Бизнес, однако, магии, искусству и снам наяву предпочитает анализ, структуру и осязаемость. Книга Майкла Портера не только разложила создание стратегии по полочкам, с пошаговыми инструкциями, но и сформулировала суть стратегий.

Портер не только внедрил словосочетание «конкурентное преимущество» в душу корпоративной Америки, но и представил в своей книге две ныне хорошо известные модели. Первой была модель пяти сил, пяти внешних и внутренних факторов, с которыми приходится иметь дело компаниям: конкуренты, потенциальные конкуренты, потенциальные продукты-заменители, покупатели и поставщики. Эта модель служила основой для анализа отрасли и была представлена в первой главе. Во второй главе речь шла о другой знаменитой новации Портера — трех базовых бизнес-стратегиях: лидерстве в издержках, дифференциации и фокусировании. В зависимости от места, которое вы занимали в отрасли, вы могли выбрать одну из трех стратегий, позволяющих получить конкурентное преимущество. Остальные главы представляли собой подробнейшие схемы для анализа конкурентов, расчета их возможных ответных действий и внутриотраслевого структурного анализа для определения альтернативных стратегий — и в придачу великое множество таблиц и готовых к использованию схем. Я несколько раз пыталась прочесть эту книгу, и когда наконец ее осилила, поняла, почему «пять сил» и «три стратегии» — единственное, что вошло в управленческий лексикон. Видимо, очень немногие смогли дочитать Портера до конца. С портеровскими моделями и схемами консультанты получили и метод, и набор инструментов, которые мог использовать любой более-менее смышленый выпускник колледжа. Искусство, которое было частью создания стратегии, заменили пакет схем и возможность выбирать из нескольких вариантов ответа. Теперь разработать стратегию мог любой.

Когда я работала консультантом в Deloitte Haskins & Sells (DH&S) в конце 1980-х, книга Портера была обязательной к прочтению. Отделение DH&S, занимавшееся консалтингом в области менеджмента, переживало серьезные перемены. Когда я туда пришла, у каждого отделения была своя местная консалтинговая практика, и каждое продавало любые услуги, какие только могло продать, обычно по мелочи, этим своим мелким клиентам. После того как я провела около года в отделении в Нью-Джерси, руководство консалтингового направления решило создать национальную консалтинговую практику, которая прибавила бы нам авторитета, принесла клиентов из списка Fortune 500, заказы покрупнее и доходы побольше. Начали с общей концепции развития — использовать наш опыт в таких отраслях, как банковская деятельность и промышленное производство, и разрабатывать предложение услуг. Местные отделения стали бы частью национальной практики в зависимости от отраслей, представленных в округе. В Нью-Джерси сосредоточилось фармацевтическое производство, так что мы входили в производственную практику. Из-за близости к Нью-Йорку мы занимались и финансовым консалтингом. В дополнение к обслуживанию наших местных рынков мы бы объединили ресурсы на национальном уровне. Это обеспечивало глубину опыта и знаний, которой часто не хватало на местном уровне. Тогда это казалось мне хорошей идеей. Специализированный набор консалтинговых услуг или разовые контракты, национальная практика или местная, клиенты из списка Fortune 500 или мелкие компании — выбор, казалось, не требовал долгих размышлений.

Кто бы не захотел быть частью общей философии развития? Такая концепция национальной практики требовала, чтобы мы в Нью-Джерси ориентировались на известных производителей лекарственных препаратов. Никто из нас никогда не имел дела с фармацевтической промышленностью, и мне, самой молодой в команде, поручили подготовить анализ отрасли, чтобы мы могли лучше позиционировать наши услуги. Используя книгу Портера, я получила пошаговое руководство по проведению анализа отрасли.

Больше всего из той работы мне запомнилось, как трудно было найти необходимую информацию. Это было до Интернета, и добывание информации требовало и обзвона компаний (я притворялась акционером), и бесконечных походов в библиотеку, где я перелопачивала объединенные базы данных. Учитывая, сколько мне пришлось мучиться, не думаю, что кто-то из конкурентов смог бы представить более глубокий и комплексный анализ. Надо было самому работать в данной компании, чтобы получить о ней полную информацию. Несмотря на кое-какие прорехи, я ухитрилась слепить нечто, выглядевшее как всеобъемлющий анализ отрасли — с кучей графиков, диаграмм и обзором сильных и слабых мест, возможностей и угроз. Я очень многому научилась в процессе и хорошо узнала фармацевтическую отрасль — знание, которое пригодилось в моей дальнейшей карьере.

Хотела бы я сказать, что моя вылазка в фармацевтику положила начало успешной практике, но вскоре после этого DH&S решила слиться с Touche Ross, и Touche прибрала к рукам консалтинг, постепенно растворив наши практики. Наша стратегия превращения в консультантов по стратегии была сорвана внешними факторами! Если бы мы хоть чего-то стоили, мы должны были предвидеть такой расклад. Я была поражена тем, как все обернулось. Touche Ross продолжала использовать местное отделение, но держала нас на подхвате. У нас же была стратегия! У нас были специалисты! И при этом у Touche Ross было больше работы. Пока мы гонялись за клиентами покрупнее, наши фактические продажи падали. Touche Ross использовала старую модель и по-прежнему обеспечивала постоянный приток договоров. В результате большинству консультантов DH&S мягко намекнули об увольнении, поскольку у нас не было ни постоянных клиентов, ни важных связей, которые мы могли бы привнести в объединенную практику. Набрав кой-какой опыт, разработав кой-какие предложения услуг и организационную структуру, мы не наработали клиентской базы, которая бы к этому прилагалась. Как я сейчас вспоминаю, я проводила очень много времени в офисе, занимаясь аналитикой, и совсем немного — за оплачиваемой клиентами работой.

У Touche Ross практика была намного шире. Они оказывали многочисленные услуги, о которых я раньше даже не слышала, некоммерческим организациям, больницам и Medicare, Medicaid и другим государственным организациям — например, проводили опросы пациентов о качестве медицинских услуг и расследовали случаи мошеннических правопритязаний. В то время как Deloitte консолидировалась вокруг финансовых услуг и вырабатывала соответствующие предложения, Touche просто хваталась за все возможности, какие только подворачивались.

Справедливости ради следует сказать, что все аудиторские компании рано или поздно превращаются в более специализированные консалтинговые практики, но эти практики в конечном счете вырастают из дел, которыми они занимались. DH&S пыталась использовать «директивную модель», модель управления «сверху вниз», когда решения диктовались горсткой управляющих партнеров, полагавшихся на собственный опыт. Хотя в теории это звучало хорошо, мы упустили кучу возможностей, в особенности поскольку исходили из того, что производство останется основой экономики США. Так я узнала, что у проведения стратегии в жизнь может оказаться и обратная сторона — упущенные возможности. Вместо того чтобы реагировать на рынок, берясь за любую работу с клиентом, мы пытались диктовать рынку. Упершись в одну точку, мы проигнорировали новые рынки и новые услуги и сосредоточились на концепции развития, которую не могли воплотить. Хотела бы я сказать, что это был мой первый и последний опыт такого рода, но нечто подобное мне пришлось пережить еще дважды, с Gemini Consulting и Pfizer.

• Управление по числовым показателям — это всего лишь управление цифрами

В 1990 г. я пришла работать в United Research Company, консалтинговую группу, специализировавшуюся на усовершенствовании производственных и организационных процессов. В тот момент она переживала слияние с занимавшейся разработкой стратегий MAC Group, чтобы в конечном итоге превратиться в Gemini Consulting. За несколько быстро пролетевших лет консультанты Gemini заработали репутацию лучших в своей области, когда нужно было провести даунсайзинг — кардинальные сокращения персонала — и снизить затраты под девизом «реинжиниринга бизнес-процессов». В отличие от других консалтинговых компаний того времени, мы действительно внедряли рекомендованные изменения и обещали конкретные результаты в виде экономии от снижения издержек.

Каждый договор об оказании услуг сопровождался анализом экономической эффективности, где подробно расписывалась экономия, которую мы обещали обеспечить. Это было время экономического спада, и Gemini успешно помогала компаниям затягивать пояса. Мы стремительно росли. Объемы работ становились все больше, и порой мы «трансформировали» сразу целые подразделения и даже целые компании.

Еще одно имя, которое приходит на ум при слове «даунсайзинг», — General Electric (GE). В бытность Джека Уэлча генеральным директором[2] GE выросла в самую крупную компанию в мире за счет примерно тысячи поглощений. Однако он прикрыл столько же производств, сколько приобрел, уволив более 100 000 рабочих, или почти четверть от числа всех сотрудников. Уэлч оставлял за собой пустые здания, что принесло ему прозвище Нейтронный Джек. Его идеология состояла в том, что бизнес должен быть первым или вторым в своей отрасли в пересчете на долю рынка, в противном случае его нужно продавать. Это не было ни уникальной, ни радикальной точкой зрения. Boston Consulting Group, одна из самых старых и самых авторитетных консалтинговых компаний, специализирующихся на разработке стратегий, давно выступала за инвестирование в бизнес-единицы с высокой долей рынка и потенциалом быстрого роста («звезды») и избавление от «собак» (медленный рост, малая доля). Благодаря успеху GE идеологию и методы Уэлча активно копировали как признанные передовые методы.

В числе других его идей, которыми многие восхищались и старались перенять, была концепция создания акционерной стоимости, в соответствии с которой компания обеспечивает акционерам большую прибыль на акцию, чем те могли бы получить от других своих инвестиций. Математическая формула показывает, что акционерная стоимость — функция рентабельности активов (ROA) компании и рентабельности ее инвестиций (ROI). Вместе они составляют рентабельность собственного капитала, или ROE. Эта идеология привела к фиксации на наборе финансовых показателей — таких как ROE, ROA, ROI и ROCE (рентабельность используемого капитала). Управление этими показателями обеспечивало бы приток денежных средств, отражавшийся на курсе акций, обеспечивая таким образом больший доход акционерам. (Разумеется, идея основывалась на гипотезе эффективного рынка, которая исходит из того, что рациональные субъекты покупают акции на основании именно таких расчетов. Вся концепция разваливается на куски, если люди покупают акции потому, что у компании логотип симпатичный.) В результате вдобавок к традиционным показателям «выручка и прибыль» руководители в конце 1980-х — начале 1990-х при определении производительности активов и инвестиций зациклились на доле рынка, курсе акций и многочисленных финансовых показателях. Управление по числовым показателям и упор на эффективность использования активов переживали расцвет. Я впервые опробовала этот математический подход во время работы над очень крупным проектом трансформации бизнеса. Gemini занималась неблагополучным подразделением огромного производителя химической продукции, получив задание улучшить его рентабельность собственного капитала (ROE). Первая команда консультантов определила ROE как слабое место в факторах, влияющих на акционерную стоимость компании, поэтому мы сосредоточились главным образом на повышении «производительности активов», то есть снижении затрат, и на улучшении доходности инвестиций. Начали мы с того, что в большой комнате устроили штаб, где развесили графики и таблицы, демонстрировавшие наше продвижение к цели — экономии. Один из самых впечатляющих плакатов представлял собой столбцовую диаграмму в метр шириной. Диаграмма называлась «Производительность активов» и показывала доходы с одного квадратного фута[3] каждой службы. Разумеется, наименее производительными активами оказались разросшаяся штаб-квартира компании и громадный исследовательский центр. Само собой, их мы продать не могли, но этот график дал мне важный урок о консалтинге. Разделить один показатель на другой и потом нанести результаты на разноцветный график — это производит на клиента впечатление. Еще нужно уметь откладывать один показатель по оси OX, а другой — по оси OY, чтобы получить четырехквадрантный график. Два этих умения, похоже, относятся к числу главных навыков консультанта.

Я возглавляла команду, занимавшуюся повышением доходности капиталовложений. На тот момент руководители бизнес-подразделений компании обладали полномочиями самим решать, куда инвестировать средства. В рамках нашего консалтингового вмешательства моя команда внедрила стандартный процесс портфельного анализа, чтобы каждая бизнес-единица использовала для оценки инвестиционных проектов одни и те же критерии принятия решений и методы финансового анализа. Цель состояла в том, чтобы объединить капиталовложения по всем подразделениям и затем выбрать проекты с самым высоким ROI. Мы разработали модель принятия решений, оценивавшую предлагаемые инвест-проекты на основе их стратегической важности для компании и финансовых показателей, и применили новый процесс для управления капитальными проектами, проведя ряд совещаний с представителями всех подразделений, где отбирали проекты для портфеля.

Один проект стоял особняком. Самое новое подразделение выпускало очень рентабельную линейку продуктов и быстро наращивало производственные мощности. В планах у его руководителя был еще один капитальный проект. Несколько человек в штаб-квартире опасались, что этот проект создаст избыток производственных мощностей и показатели рентабельности снизятся. С учетом темпа роста в прошлом не было смысла строить еще один завод. Руководство компании посчитало, что руководитель этого подразделения замышляет построить империю в ущерб прибыли. Используя новую модель принятия решений, мы рассчитали возможные риски и воздействие на прибыль и пришли к выводу, что завод не уложится в пороговую ROI. Разумеется, планируемые доходы рассчитывались по принципу «наилучшего прогноза», но мы основывали наши прогнозы на равномерном росте существующего спроса.

Руководителя того подразделения наши выкладки разозлили. Я думала, что этот конфликт станет проверкой того, сможет ли мой клиент проявить необходимую твердость или победят соображения внутренней политики, как это часто бывает. Прошло несколько месяцев, и проекту дали добро. Я была разочарована и решила, что дело в политике. Однако через несколько лет я узнала, что мои расчеты, связанные с линейно растущим спросом, были абсолютно неверны. Сегмент, о котором шла речь, пережил взрывную волну инноваций, что подстегнуло всевозможные новые применения и появление конечных продуктов, которых в то время и вообразить нельзя было. Фактический рост спроса сильно отличался от моих графиков. Компании потребовалось очень много дополнительных мощностей.

Другая группа, работавшая в этом проекте, занималась выработкой новой стратегии, способной обеспечить рост доходов и увеличение доли рынка. Они назывались «Стратегический замысел / Ключевая компетенция» (СЗ/КК), в соответствии с новым трендом, родившимся в Гарвардской школе бизнеса и описанном в книге «Конкурируя за будущее» Гэри Хамела и Коимбатура Прахалада. Главная идея книги в том, что компаниям нужно предвидеть и формировать будущее своей отрасли, создавая ключевые компетенции — набор навыков, уникальный для этой компании. Например, Canon использовала свои компетенции в разработке и производстве высокоточной механики и оптики, микроэлектроники и электронной обработки изображений для того, чтобы расширить свою продуктовую линейку и стать лидером на рынке копировальных аппаратов, факсов и принтеров. Во многих отношениях эта книга являлась очень своевременной антитезой теории Майкла Портера и военной парадигме, согласно которой каждый сражается за ограниченные доли рынка. «Конкурируя за будущее» была книгой о создании новых рыночных возможностей и уникальных способностей. Создав ключевые компетенции, компании получают способности, которые их конкурентам будет нелегко скопировать, и получают возможность контролировать будущее, а не подстраиваться под него. Если Портер писал, что рыночные силы и отрасль определяют выбор стратегии, то Хамел и Прахалад утверждали, что собственные возможности должны не только определять стратегию, но и формировать отрасль. Последнее было очень привлекательной идеей, поскольку по сути означало, что вы можете управлять своим будущим.

Первым шагом команды СЗ/КК было определение уникальных ключевых компетенций клиента. Увы, единственной областью, где тот значительно опережал своих конкурентов, было выполнение финансовых анализов, что никак нельзя использовать для создания стратегии промышленного предприятия. В отсутствие уникальных способностей, на основе которых можно было бы строить генеральную стратегию, компания прибегла к портеровским методам и приступила к разработке «стратегии дифференциации». Дифференциация должна была состоять в создании продукта премиум-класса и вместе с ним — абсолютно нового бренда и нового канала сбыта.

Короче говоря, мы, консультанты, завершили проект и ушли довольные и гордые собой: мы трансформировали проблемный бизнес, создав бренд премиум-класса, существенно сократив затраты за счет избавления от части активов (включая людские ресурсы) и рационализировав процесс принятия решений о капитальных расходах. Однако в реальности бизнес клиента продолжал показывать результаты ниже ожидаемых и десять лет спустя был выделен и продан — за исключением того самого подразделения, которое расширило свои мощности. Не знаю, было это чистым везением или деловой хваткой, но его руководитель как никто понимал свой бизнес и принял верное решение — наращивать мощности, хотя прогнозируемые показатели это не подтверждали. Кто мог предположить, что будет изобретено столько новых продуктов? Да, да, мы проделали адскую работу, пытаясь сформировать будущее. Черт, но мы даже не сумели его точно предсказать…

• Предсказывать будущее — рискованное дело

Проблема с этими стратегическими планами в том, что они требуют от вас предсказывать будущее. Я должна признаться, что испытываю злорадство, перечитывая кейсы в своих старых книгах по стратегии. Например, «Конкурируя за будущее» использовала NEC, Motorola, JVC и EDS как примеры передовых методов. Особенно меня позабавила история с видеомагнитофонами и рассказ о том, как JVC победила Sony в борьбе за лидерство на рынке. Куча примеров касалась японских компаний, поскольку в то время японские компании и японская экономика в целом бурно развивались и во многих отраслях опережали американские компании. А в книге Портера больше всего меня поражает упор на производство. Хотя он упоминает другие отрасли, большинство примеров касаются производителей, и он часто упоминает наращивание производственных мощностей как стратегический маневр, а производственные площади и оборудование — как барьеры для входа и выхода из отрасли. Сегодня наши крупнейшие отрасли — это здравоохранение, розничная торговля, финансовые услуги и производство, причем производство в состоянии упадка. Ну я и хихикала каждый раз, когда Портер упоминал «мини-компьютеры». Я не критикую Хамела, Прахалада и Портера. Они блестящие мыслители. Я просто хочу подчеркнуть, как трудно предсказывать будущее. Если эти гениальные, получившие образование в Гарварде люди не смогли толком предсказать будущее, как можно требовать этого от нас, простых смертных? Возьмите любую книгу по бизнесу десятилетней давности, автор которой использует кейсы реальных компаний, чтобы проиллюстрировать свои идеи, и вы увидите, что по меньшей мере у половины этих компаний дела идут не очень. В 1990-е GE считалась эталоном, и множество ее практик перенимали. Сегодня никому и в голову не придет копировать опыт GE. Даже сам Джек Уэлч отыграл назад и больше не говорит о важности создания акционерной стоимости. Если вы ищете, с кого брать пример, Google и Apple — лучший выбор.

Проблема с выполнением стратегических планов в том, что они основываются на вашей способности предсказать экономические условия, изменения в отрасли, действия конкурентов и желания потребителей. Однако никто не может делать такие прогнозы надежными. Вот почему финансовые эксперты рекомендуют вкладывать деньги в индексные фонды. Большинство управляющих ПИФами не могут превзойти индексы, как ни стараются, а ведь в их распоряжении тонны исследований и сонмы исследователей. Они закончили лучшие в мире школы бизнеса. И все же им не под силу более-менее точно предсказывать курс акций. Из всех экономистов мирового класса, чья работа состоит в том, чтобы предсказывать будущее, не нашлось почти никого, кто предвидел бы финансовый кризис 2008 г. Но почему-то лучшей бизнес-практикой считается предсказать будущее и выстроить вокруг этого предсказания план.

После того как Gemini добилась успеха в деле реинжиниринга бизнес-процессов, руководство компании решило, что нам нужна стратегия выхода на следующий уровень. Несколько человек решили, что наше будущее — «трансформация бизнеса», Gemini застолбит за собой этот термин и будет предлагать все услуги под этим брендом. Такой подход позволил бы нам одним махом браться за бизнес-стратегию, бизнес-процессы, информационные технологии (IT) и планирование организационной структуры, полностью переделывая компанию. «Трансформация бизнеса» — звучит как чистый альтруизм, но на самом деле так на языке консультантов называются исключительно масштабные проекты по снижению расходов. Кому бы, кроме попавших в безвыходное положение компаний, могла понадобиться полная переделка? Стратегию «трансформации бизнеса» донесли до всех сотрудников, и менеджерам велели продавать услуги, соответствовавшие принципам трансформации. Хотя в тот момент у нас были кое-какие масштабные контракты на трансформацию, нашим хлебом с маслом (что, в принципе, верно для всех консалтинговых фирм) был постоянный поток небольших проектов. Теперь нам предлагалось о них забыть.

К несчастью для нас, но к счастью для остального мира, экономика оправилась от спада, и компании больше не рвались сокращать размеры. Никого не интересовала трансформация бизнеса, поскольку по сути это процесс деструктивный, дорогостоящий и болезненный. Хотя наше руководство в конце концов осознало, что это блажь, но было поздно — мы уже стали компанией, ассоциирующейся с масштабным даунсайзингом. Каждый раз, когда при выборе консультанта кто-то упоминал Gemini, работники клиента содрогались. Компании устали от даунсайзинга. Все словно помешались на этой новой фишке под названием Интернет и его спутнике, электронной коммерции, в которых мы не разбирались. Gemini начала рубить головы своим — в чем-чем, а в этом она знала толк. Все наши лучшие консультанты стали перебегать к конкурентам, и за несколько быстро пролетевших лет Gemini усохла. Сейчас это маленькая группа, занимающаяся развитием организационной структуры, входящая в Cap Gemini Ernst & Young, с несколькими маленькими отделениями за пределами Соединенных Штатов. Особая ирония такого финала в том, что трансформация компаний посредством выработки стратегии и реинжиниринга процессов была нашим бизнесом, и в нашем распоряжении были самые лучшие инструменты и самые умные люди.

Несколько лет спустя, после того как я оставила хаос консалтингового мира ради более стабильной работы в корпорации, я прошла через сходный опыт с Pfizer. При Хэнке Маккиннеле стратегия Pfizer состояла в том, чтобы использовать огромную сбытовую сеть компании (почти в два раза больше, чем у ближайшего конкурента) для создания лекарств-блокбастеров[4]. В начале 2000-х у Pfizer был впечатляющий список препаратов, приносивших многомиллиардные доходы, и еще больше потенциальных блокбастеров готовилось к выходу на рынок. Компания превратила «Липитор» в самый продаваемый в мире препарат, благодаря «Виагре» создала целый новый рынок и находилась в процессе приобретения конкурента, Pharmacia Corp., планируя взять под контроль и аналогичным образом использовать «Целебрекс». В то время Pfizer и думать бы не стала бы о разработке лекарства с рыночным потенциалом менее одного миллиарда. Одновременно Pfizer начала избавляться от нефармацевтических подразделений, поскольку хотела сосредоточиться на своем профильном бизнесе — патентованных фармпрепаратах, а эти побочные бизнесы разводняли прибыль на акцию. Фармацевтические компании традиционно диверсифицировали производство с целью снижения рисков, связанных с разработкой новых лекарств. У фармпрепаратов могут быть высокие показатели рентабельности, но шансы на создание нужного и популярного лекарства, не говоря уже о блокбастере, очень невелики. Нет нужды напоминать, что за следующие несколько лет все перспективные разработки Pfizer, все эти потенциальные блокбастеры — «Целебрекс», «Бекстра», «Торцетрапиб», «Эксубера», «Чантикс» и «Резулин» — вылетели в трубу. Акции Pfizer за это время (еще до обвала рынка в 2008 г.) упали в цене с $42 до $17, и за пять лет компания довольно неласково распрощалась и с Хэнком Маккиннелом, и его бережно подобранным преемником, Джеффом Киндлером.

За всю мою карьеру я работала всего для четырех компаний, и вот что случилось с тремя из них (из четвертой я ушла после скверно организованного приобретения — настолько скверно, что руководству компании пришлось давать показания перед конгрессом). Эти истории о стратегиях, которые обернулись провалами, не исключение. Это правило. Если смотреть с точки зрения учебников, Gemini и Pfizer многое делали правильно. С точки зрения ключевых компетенций, обе компании рассчитывали на свои уникальные возможности. В Gemini это были реинжиниринг и способность обеспечить результат, в Pfizer — мощная сбытовая сеть. Они планировали будущее и сформулировали инновационные стратегии, которые должны были формировать рынок. С точки зрения Портера, они проводили стратегию дифференциации, которая должна была обеспечить значительное конкурентное преимущество. Gemini завладела бы рынком консалтинговых услуг в области трансформации бизнеса, а Pfizer превратила бы фармпрепараты в блокбастеры. Что еще лучше, объединенные с доктринами Джека Уэлча и Boston Consulting Group, эти стратегии вели бы к безудержному росту и доминированию на рынке. Плюс к этому они основывались на прошлых успехах на рынке. Сами стратегии соответствовали критериям из учебников и, что еще лучше, безупречно реализовывались компаниями.

Взглянув на эти стратегии, простой человек, не аналитик по стратегии, скорее всего, скажет: «О чем они только думали?» Священный Грааль мира консалтинга, его заветная цель — это крупные проекты для клиентов из списка Fortune 500. Это консалтинговый эквивалент выхода в премиальный сегмент рынка и формирования лояльной базы постоянных клиентов — модель высокорентабельного бизнеса с низкими конверсионными расходами. Этой стратегии придерживались DH&S и Gemini, и такого положения хочет добиться большинство консалтинговых компаний. Проблема с клиентами из списка Fortune 500 в том, что их всего пятьсот. И ровно столько крупных проектов хочет взять любая консалтинговая компания. Получить большой контракт у большого клиента — это почти как в лотерею выиграть. Или взять Pfizer. Ее стратегия — разрабатывать только лекарства-блокбастеры — очень напоминает стратегию выигрыша в лотерею, требующую покупать только выигрышные билеты. Конечно, каждая фармацевтическая компания хочет выпускать лекарства-блокбастеры. Загвоздка в том, что разработка лекарственных препаратов — очень рисковый бизнес и большинство перспективных молекул так никогда и не превращаются в лекарства.

Что заставляет отлично организованные компании, такие как Pfizer и Gemini, создавать несостоятельные стратегии? Давайте разберем типичный процесс разработки стратегии. Во-первых, примем за данность, что успех корпорации основывается на лидере, вырабатывающем общую концепцию ее развития, которая по определению предсказывает будущее. Как разработать концепцию развития на будущее? Нанимаются консультанты, которые выполняют массу исследований отрасли и тенденций и все это подробно излагают в отчете. Затем консультанты собирают маленькую группу топ-менеджеров и проводят мозговой штурм, чтобы на основе их изысканий выкристаллизовались общая концепция и стратегические цели. В мире стратегии приветствуются, по выражению Джима Коллинза[5], «большие, волосатые, амбициозные цели», например «превращение в компанию номер один или номер два», «создание нового рынка» и «продолжительный рост, темпы которого выражаются двузначными числами». Если уж мечтать, так мечтать по-крупному! Когда концепция развития создана, лидеру нужно убедить остальную организацию в нее поверить, и затем менеджмент следит за тем, чтобы организация предпринимала только те действия, которые соответствуют этой концепции. Компаниям нужно сосредоточить свои ресурсы, следовательно, они не могут тратить ресурсы ни на что, кроме осуществления стратегии.

Подведем итоги. Вот как в настоящее время выглядит выработка и осуществление стратегии.

1. Спрогнозировать будущее.
2. Основываясь на этом прогнозе, сформулировать амбициозную, завышенную цель.
3. Убедить других, более прагматичных людей — тех, которые не принимали участия в формулировании амбициозной, завышенной цели и которым обычно нужна их ежемесячная зарплата — работать над достижением этой цели.
4. Ни над чем иным не работать.
5. Праздновать успех!

Вы смеетесь или плачете? Я хочу сказать, все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Из-за такого образа мышления банкротятся компании и люди теряют работу. Еще смешнее, что Портер, Прахалад, Хамел, Уэлч или BCG или любая другая консалтинговая фирма, занимающаяся разработкой стратегий, — никто не придумывал этот процесс. Это плод коллективного творчества, совокупная сумма рассуждений о стратегии, и в данном случае сумма гораздо, гораздо меньше ее слагаемых. Это явно неправильный способ планировать будущее компании.

• Планировать будущее и предсказывать будущее — не одно и то же

Вернемся к началу, к тому, что было до Портера и всех остальных. Основой для разработки корпоративной стратегии являлись военные действия; вот откуда пришел термин «стратегия». Книга Портера полна военных терминов — «война», «оборонительная тактика», «наступательные действия», «ответный удар» и «ударная сила» — и предполагает, что компании нужно разбить конкурента, чтобы победить. Хоть я и не согласна с тем, что корпорациям следует вступать в бой, чтобы добиться успеха, я очень хочу понять, как теория войны могла бы внести вклад в стратегию бизнеса.

В 1980-х в число популярных книг по стратегии входили трактаты о военном искусстве, например «Искусство войны» Сунь-цзы[6]. Меня эта книга не слишком заинтересовала, поскольку это список афоризмов и им больше 2000 лет. Книга, которую я выбрала, чтобы учиться стратегии боя, — воспоминания Улисса Гранта[7], считающиеся одними из лучших военных мемуаров. Когда Грант описывает сражения Гражданской войны, он очень много времени уделяет характеру местности. В книге огромное количество нарисованных от руки карт боевых действий. Грант скрупулезно изучал поле предстоящего сражения, определяя, где расположить свои войска и как руководить боем. Когда сражение начиналось, о первоначальном плане обычно можно было забыть, но знание обстановки помогало ему выработать новый план. Это плюс внимание к вопросам тыла и снабжения объясняет, как Грант выиграл Гражданскую войну.

Еще один знаменитый генерал-победитель — Дуайт Эйзенхауэр. Я часто цитирую одну из его известных фраз: «При подготовке к сражению я каждый раз обнаруживал, что планы бесполезны, а вот планирование обязательно». Сражения редко проходят по плану. Жизнь тоже. Стоит ли говорить, что и бизнес редко развивается по плану.

Проблема в том, что людей убедили, будто стратегический план — ответ на все вопросы. Однако ценность самого плана крайне мала. Как дают понять наши знаменитые генералы, ценным является планирование. Полученные в ходе планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах и реакции потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость. С таким знанием компаниям легче реагировать на ситуации и распознавать хорошие возможности. Планирование расширяет мышление, следование плану — сужает. И суть разработки стратегии — совершенствовать интеллект, а не заменять его! Усугубляя проблему, большинство компаний используют консультантов для того, чтобы те проводили анализ и строили планы, и все это знание выходит за дверь, когда консультанты закончили свою работу. Вместо понимания ситуации у компании остается 75-страничный документ в PowerPoint, который мало кто прочел, не говоря уж о том, чтоб понять, да и тот документ устаревает почти сразу после выхода из принтера. Есть огромная разница между тем, что вы узнали, проведя недели за аналитической работой, документируя свои находки и формулируя выводы, и тем, что вычитали в отчете.

Целью выработки стратегии должен быть не план. Выработка стратегии — это фактически поиск видения. Поиск видения — не попытка предсказать будущее или создать план, но процесс самопознания. Выработка стратегии должна стать корпоративным процессом самопознания. Поэтому настоящая ценность создания стратегии состоит не в бумажном документе, который после этого остается. Вы даже можете его выкинуть. Настоящая ценность — процесс узнавания и открытия нового.

Целью должна быть не выработка плана, которому следовать, но обретение мудрости, необходимой для правильного реагирования на стремительно меняющийся мир с учетом возможностей компании. Тогда сотрудники, столкнувшись с новыми возможностями, могут отличить хорошие от не очень хороших. Проблема с планом в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированные возможности. А некоторые из таких незапланированных возможностей будут ключом к будущему успеху. Компании не добиваются успеха, предсказывая будущее и диктуя рынку. Компании добиваются успеха, распознавая хорошие возможности и используя их, особенно когда никто другой этого не делает. Так стали лидерами рынка Microsoft, Apple и Google — не предсказывая будущее, но распознав хорошие возможности и ухватившись за них. По логике вещей выходит, что лучший способ добиться успеха — убедить ваших конкурентов разработать и осуществлять стратегические планы, в то время как вы просто караулите хорошие возможности.

Чтобы выбирать хорошие возможности, процесс открытия корпорацией самой себя должен касаться как можно больше людей. Компания — сумма людей, и как вам узнать, кто вы, если вы ограничитесь только головой, забыв про сердце и душу? В большинстве компаний выработкой стратегий занимается горстка избранных, обычно топ-менеджеры, которые далеки и от клиентов, и от конкурентов, и от трендов. Так стратегическими целями становятся лекарства-блокбастеры и тотальные трансформации бизнеса. Напротив, полководцы постоянно собирают данные полевой разведки. Работники могут обеспечить огромный массив разведданных о рынке, клиентах и даже конкурентах — наверняка кто-то раньше у них работал. Распространение на всех уровнях организации информации о ценностях и потенциале компании, проектах, которые заработали, и проектах, которые не заработали, о том, чего хотят клиенты, о последних технологиях крайне важно для принятия хороших решений. Людям нужно все это знать, чтобы не проглядеть хорошие возможности. Вот в чем настоящий смысл выработки стратегии — обеспечить фундамент для принятия продуманных решений. Вовсе не в том, что несколько человек принимают эти решения заранее.

Нам нужно реалистично смотреть на корпоративную стратегию. Не каждый может стать лидером на рынке. Не у всех компаний темпы роста будут измеряться двузначными числами, и не всем дано стать звездами. Предсказать будущее не удавалось практически никому из самых умных людей в мире и уж точно не удастся ораве консультантов двадцати с чем-то лет. И все же выявление цели и получение глубоких знаний, необходимых для принятия решений в непредвиденных обстоятельствах, — самый надежный, «защищенный от дурака» способ в сравнении с альтернативами.

2

Реинжиниринг — это и о людях

Оптимизированные процессы хорошо смотрятся только на бумаге

• Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, — люди, на которых можно положиться

Реинжиниринг процессов, а вместе с ним и автоматизация процессов — вот чему я отдала значительную часть своей карьеры. Этим я занималась, когда только начинала работать в консалтинге, только термина «реинжиниринг процессов» тогда еще не придумали, и мы называли это «усовершенствованием производственных процессов». Хотя память не сохранила подробностей многих проектов, в которых я участвовала, моего первого клиента я помню очень хорошо: это был очень ценный опыт. Клиент — небольшой производитель холодильников — страдал от избыточных запасов, затянутых сроков исполнения заказов и невозможности выполнить заказы клиентов. Он начал с производства нескольких продуктов, а впоследствии создал широкую линейку и предлагал клиентам выбирать опции и даже кое-что проектировал по заказу. Сложность производственных процессов возросла, а технологическая схема завода осталась прежней. Мой менеджер продал клиенту дорогущее, современнейшее программное обеспечение, призванное улучшить оперативное управление производством. Серьезное капиталовложение для компании такого размера. Менеджер обещал, что программа оптимизирует управление технологическими процессами и резко повысит объем производства. Увы, компания, последовав его рекомендациям, смогла добиться только незначительных изменений. Разразилась неприятная история из разряда «неудовлетворительное качество обслуживания клиентов», особенно неприятная потому, что эта компания пользовалась и другими услугами, которые предоставляла наша фирма. Партнеру, отвечавшему за производственную практику, пришлось вылететь к нам и лично пытаться сгладить ситуацию. В результате моему менеджеру официально запретили показываться у клиента на предприятии, а мы предложили бесплатно сделать анализ деятельности компании и написать техническое задание на интегрированную систему управления производством, складом и финансами. В конечном счете эта программа разрешила бы проблемы компании, поскольку интегрировала все производственные процессы.

Так я очутилась на заводе вместе с двумя консультантами по бухгалтерии, которые должны были писать требования к финансовой части. Им выделили кабинет рядом с бухгалтерией, а мне — уголок прямо над цехом. Поскольку денег на этом проекте мы не зарабатывали и маловероятно, что смогли бы заключить договор на авторский надзор, местное руководство по сути предоставило нас самим себе. И вот я, год как из колледжа, где получила инженерный диплом по материалам электронной чистоты, ничего, ну ничегошеньки не смыслю в промышленном производстве и пытаюсь самостоятельно решить проблемы предприятия. Меня преподнесли как выпускницу Массачусетского технологического института, но диплом-то я писала по полупроводникам, работая на электронных микроскопах на атомном уровне, — не совсем тот уровень инженерных знаний, который пригодится в цеху. (Разве что в совсем маленьком цеху. На нанозаводе.)

Я начала анализ с экскурсии по цеху в сопровождении начальника цеха. Первое, что бросилось в глаза, — везде лежали детали. Официально называвшиеся «незавершенной продукцией», это были заготовки, совершавшие путь от одного этапа производственного процесса к другому. К каждому станку тянулась очередь из деталей, и от каждого отходила вторая. Из-за этого в цеху было тесно и грязно. Второе — каждый рабочий у станка работал не разгибаясь. И, наконец, я заметила, что несколько мужчин, одетых получше и почище, ходят по цеху и пререкаются с рабочими. Каждый раз, когда один из этих мужчин подходил к станку, рабочий прекращал работу и они начинали спорить. Я спросила у начальника цеха, чем занимаются эти люди. Он объяснил, что это диспетчеры, или толкачи. Работа толкачей состояла в том, чтобы следить за выполнением срочных или приоритетных заказов, присматривая за ними от начала до конца. Толкач приходил со срочным заказом на первый станок, убеждался, что первая деталь сделана, нес ее на второй станок, и так далее, пока заказ не был выполнен. К сожалению, это процесс невероятно мешал графику производства, особенно с тех пор, как производство оптимизировали с помощью дорогого программного обеспечения (ПО). Каждому оператору станка приходилось бросать свою работу, переналаживать станок и обрабатывать деталь, которую принес толкач, — ничего странного, что ПО не работало! После экскурсии я стала беседовать с рабочими, технологами, плановиками и всеми, кого могла выловить. Хотя меня предупредили, что рабочие состоят в профсоюзе и вряд ли пойдут на контакт, я обнаружила, что большинство просто рвались поговорить со мной, спешили высказать все свое раздражение ситуацией и были рады возможности быть услышанными. Их начальство было так занято, что никогда не находило времени спуститься в цех и поговорить с людьми.

Принятый в компании метод составления графика производства состоял в том, чтобы требовать от заказчиков подавать заказы до конца месяца. Затем данные о заказах вводили в компьютер, который выдавал оптимизированный график на следующий месяц. При этом у компании было несколько важных заказчиков, подававших раз в неделю заказы, которые нужно было выполнять как можно скорее. Поначалу эти заявки скармливали компьютеру, и компьютер выдавал новый график, но поскольку старый график уже выполнялся, расчет нового графика с каждым новым заказом вносил все большую неразбериху. Поэтому новые заказы держали отдельно и отвечали за них толкачи. Хотя в теории старый график не менялся, на практике рабочие, которым приходилось откладывать свою работу в сторону, чтобы выполнить требования толкачей, его не соблюдали. Чем больше заказов выбивалось из графика, тем больше они отмечались как срочные и требовали «толкания», в результате вся оптимизация шла псу под хвост и все меньше заказов отправлялось заказчикам вовремя. Порочный круг.

Спустя пару недель, потраченных главным образом на разговоры с рабочими, я составила список их проблем и подготовила кое-какие рекомендации. Хотя мне специально указали, что мой анализ не должен касаться кадровых вопросов, самой большой проблемой было то, что рабочим платили за выработку, а не за соблюдение графика. Это значило, что если станочнику приходилось переналаживать станок (около двух часов), чтобы сделать пять деталей (около получаса), он должен был сделать не пять деталей, а больше, чтобы компенсировать время, затраченное на переналадку. «Лишние» детали оставались валяться рядом со станком, где их, если повезет, можно будет найти, когда они понадобятся снова. Ситуацию еще больше ухудшало то, что станочники всегда первым делом ублажали толкачей и только потом приступали к работе по графику, потому что толкачи стояли у них над душой. Опять же, станочники, раз уж им приходилось менять инструменты, делали не одну деталь, а несколько.

Все рабочие знали, что такой подход мешает им выполнять заказы, но так работал этот цех. Им выплачивали премии за количество сделанных деталей, так что они старались сделать как можно больше, даже если эти детали не были нужны. Еще хуже, что на эти ненужные детали расходовалось сырье, заказанное под нужные детали, так что станочникам вечно не хватало сырья. Это значило, что отделу снабжения приходилось заказывать больше, чем требовалось по плану, и в результате станочники могли производить еще больше ненужных деталей. Итог — полная катастрофа, куча добра на складе, которое некому продать, горстка выполненных заказов и дефицит сырья.

Естественно, первой моей рекомендацией было перестать выплачивать рабочим вознаграждение за количество произведенных деталей и сделать коллективной целью выполнение заказов точно в срок. Кроме того, я рекомендовала компании избавиться от толкачей и перейти на недельный график производства, поскольку заказчики что так, что эдак присылали заказы еженедельно. Не имело значения, как красиво выглядел на бумажке оптимизированный месячный график. Если заказчики присылают вам заказы каждую неделю и вы включаете эти заказы в свой график, значит, на деле вы работаете по недельному графику, а месячный план — фикция. Еще я сделала несколько рекомендаций относительно внесения изменений в сроки выполнения заказов и создания отдельного цеха для мелкосерийного производства. Меня так и подмывает сказать, что компания внедрила изменения, стала выполнять заказы в срок, снизила затраты на хранение и производство и добилась невероятного процветания. В действительности, написав отчет и представив его руководству, я отправилась выполнять новое задание. Президент компании и его команда вроде бы остались довольны, но спустя год компанию, которая по большому счету не внедрила ничего из рекомендованного, купил крупный производитель бытовой техники.

Хотя поначалу я немного обижалась, что мне пришлось в одиночку работать на моего первого клиента, этот контракт научил меня полагаться только на себя. В другой ситуации мне вряд ли удалось бы поговорить со столькими людьми и провести столько времени «просто думая». В консалтинговом бизнесе, где вас оценивают по способности с ходу приступить к работе, «просто думанье» часто считается «не создающей стоимости» деятельностью. Хоть мне и наговорили всякого про профсоюзных рабочих, которые не помогут и даже способны ввести меня в заблуждение, я обнаружила, что большинство из них прекрасно знали, в чем состоят проблемы, и хотели помочь, но не только были бессильны что-либо изменить, но и были отчуждены. Отношения между рабочими в цеху и менеджерами были враждебными. В свое время профсоюз и начальство изрядно повоевали из-за коллективного договора, и с тех пор отношения между ними так и не улучшились. За все время, что я там провела, я ни разу не видела в цеху никого из менеджмента завода, и рабочие, безусловно, никогда не рвались поделиться информацией со своим начальством. Каждая сторона описывала другую как сборище рвачей, жлобов и тупиц. В качестве примера приводились один-два представителя противной стороны, действительно соответствовавшие этим характеристикам, но такие найдутся в любом коллективе — как исключение. Какие-то положения кадровой политики должны были держать в узде такие исключения, но, к сожалению, эти положения распространялись также и на всех остальных. Меня неприятно поразило, что люди редко разговаривали с теми, кто не входил в их непосредственный круг общения, и часто оказывалось, что я служу им средством коммуникации. Еще одна вещь, приводившая меня в отчаяние, — «расползание границ проекта». Мой менеджер предупредил меня — заниматься только производственными операциями и избегать распространенной в консалтинге ловушки «расползания проекта», но причины многих проблем лежали за пределами производственного участка. Система премиальных была корнем многих зол, но отсутствие обмена информацией и непроработанные отношения с клиентами и поставщиками тоже создавали проблемы в цеху. Я обнаружила, что отделы снабжения дублируют заявки, чтобы быстрее получить продукт, и потом аннулируют ненужные. Чтобы на самом деле исправить ситуацию в цеху, нужно было задействовать всех без исключения в цепочке процессов, обеспечивающих выпуск продукции.

• Люди должны управлять методами, а не методы — людьми

В последовавшие несколько лет я потратила бóльшую часть времени на исправление производственных процессов в небольших компаниях, применяя некоторые из популярных тогда методов — анализ слабых мест производства с использованием теории ограничений Элияху Голдратта, японскую концепцию «точно вовремя» (JIT[8]) и информационную систему MRPII[9] (система планирования производственных ресурсов, предшественница ERP-системы, или системы планирования ресурсов предприятия). Удивительное дело, но ни один из этих методов не работал идеально. Нам всегда приходилось их адаптировать. Часто у производителя было множество проблем, которые надо было решить все сразу, а не поодиночке. И хотя какие-то принципы можно было внедрять, реально положение дел было таково, что в Америке нельзя применять JIT в чистом виде. Япония — маленькая страна, там поставщики всегда под боком. В Соединенных Штатах нет смысла пытаться оборачивать все ваши складские запасы за день-два, когда на получение сырья требуется две недели. То же самое можно было сказать и о внедрении программных средств производства. Мы никогда не могли просто прийти и поставить программу. Мы всегда должны были сначала убедиться, что процессы и информация корректны, иначе нас ждала бы катастрофа. Однако стоило только внедрить даже проверенную программу, как на поверхность снова вылезали недостоверные данные. Основываясь на собственном опыте, я думала об этих методах как о рекомендациях или инструментах, из которых ты мог выбирать, — чем больше у тебя инструментов, тем лучше ты экипирован.

В то время были в моде стратегии повышения качества, и я решила получить сертификат в области статистического контроля процессов (SPC). Автоматизация производства усложнилась настолько, что требовалось отслеживать множество переменных производственного процесса, типа температуры, давления и скорости. Смысл SPC был в отслеживании всех этих переменных, чтобы определить, при каких условиях обеспечивается качество продукта. Используя историю эксплуатации и статистику, вы могли предсказать, когда машина выдаст брак и будет ли это результатом ошибки оператора. SPC стал величайшим благом для повышения качества производства и производительности труда. SPC обеспечил фундамент для реализации программы «Шесть сигм».

Программа «Шесть сигм» была разработана в компании Motorola в середине 1980-х, когда генеральный директор компании и группа инженеров поняли, что качество их продукции ужасно и, чтобы конкурировать с японцами, его необходимо радикально повысить. Шесть сигм — методика статистического предотвращения дефектов за счет снижения вариабельности процессов. Для обеспечения высокого качества требуется, чтобы отклонения процесса от желаемого стандарта лежали в пределах шести сигм. Шести сигмам соответствует всего 3,4 дефекта на миллион. Обычно люди думают, что точность в 99% — это хорошо. Однако это значит, что на каждые сто деталей, которые вы сделали, одна окажется бракованной — не очень-то высокое качество. Используя шесть сигм, Motorola добилась огромных успехов в повышении качества и снижении затрат. GE и Allied Signal не замедлили присоединиться к модному движению и ввели шесть сигм в своих организациях в приказном порядке. Само собой, во времена Джека Уэлча любая программа, внедренная в GE, немедленно объявлялась лучшей бизнес-практикой и целиком перенималась всем бизнес-сообществом. На то же время пришелся расцвет «реинжиниринга бизнес-процессов». Термин обязан своим происхождением Майклу Хаммеру, который вместе с Джеймсом Чампи написал книгу «Реинжиниринг корпорации», ставшую бизнес-бестселлером. Авторы определяли реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности». Вскоре все хотели, чтобы их бизнес-процессы отреинжинирили.

Я пришла в Gemini Consulting как раз во время расцвета реинжиниринга. Одной из уникальных особенностей Gemini было то, что ее методы основывались на бихевиоральной психологии[10]. Работая с каждым клиентом, мы кучу времени тратили на так называемые «мягкие навыки» — создавали команды, организовывали коучинг, учили обеспечивать обратную связь и проводить эффективные совещания. От каждого консультанта требовалось владение несколькими техниками, которые многие из нас, «счетоводов», называли «сюси-пуси», включая метод командного брейнсторминга, модель цикла эмоциональных изменений, сопровождающих новации, усиление взаимодействия во время совещаний. В числе собственных разработок Gemini был и такой инструмент реинжиниринга, который называли «обертками», поскольку мы чертили схемы существующих производственных процессов, или процессов «Как есть», на огромных рулонах коричневой оберточной бумаги. Затем мы собирали совещание и просили всех участников процесса добавлять комментарии и уточнять, что в процессе идет не так, и приклеивать стикеры с комментариями к оберткам. Эти совещания по действенности можно было сравнить с волшебной клизмой. Мы называли такой метод «высокочеловечным и малотехнологичным».

Он разительно контрастировал с теорией шести сигм, и я, будучи инженером по образованию, была настроена скептично. Однако должна сказать: обертки оказались на редкость эффективными. Многие из людей, оставлявших свои комментарии на стикерах, работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Я обнаружила, что людям необходимо было выговориться, выпустить пар перед тем, как двигаться дальше, и стикеры помогали им излить накопившуюся злость, не переходя на личности. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, почему они делали то, что делали, как это отражалось на людях в других подразделениях, и в целом понять проблемы, с которыми сталкивались другие. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным видением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался приятным человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Этот процесс разрядки напряжения и очеловечивания был первым шагом на пути к созданию команды, в которой все вместе будут работать на общее благо. Хотя обычно наши ассистенты готовили для клиента электронные версии оберток, я никогда не пользовалась компьютерными распечатками. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним.

Разобравшись с этапом «Как есть», нужно было снова собрать многих из этих людей и работать над этапом «Как должно быть». С этой стадией у меня всегда были трудности, поскольку она заключалась в том, что мы начинали с чистого листа бумаги, устраивали мозговой штурм и изучали, как устранить недостатки и оптимизировать процесс. Gemini всегда требовала, чтобы на таких совещаниях присутствовало несколько консультантов, исходя из того, что нужен кто-то, кто бы опытной рукой помогал группе, и кто-то, кто стимулировал бы мыслительные процессы, — консультант, отвечающий за процесс, и консультант, отвечающий за содержание. Я была тем консультантом, которому всегда нравилось иметь ответ в кармане, даже если я не делилась этим ответом, но смысл этого метода заключался в том, чтобы начать с чистого листа. Хотя я и испытывала дискомфорт, это всегда работало. Однажды я попыталась использовать структурированный подход, основанный на желаемых результатах, но мы обнаружили, что он тормозит наши рассуждения, и через полчаса отказались от него. Каким-то образом команды всегда приходили к новому и усовершенствованному процессу. Порой он разительно отличался от прежнего, порой — не слишком, но каждый раз, когда мы покидали клиента после внедрения нового процесса, мы оставляли за собой команду людей, у которых сформировались хорошие взаимоотношения и чьи рабочие обязанности включали постоянное совершенствование. Этот простой метод оказался невероятно эффективным, и Gemini прославилась эффективным реинжинирингом процессов. Мы даже попали на обложку BusinessWeek.

По мере того как мы становились все успешнее и успешнее, а экономика тонула в болоте, наши контракты становились все масштабнее и мы начали браться за трансформацию бизнеса. Мы переживали фазу стремительного роста, наше руководство стремилось заиметь побольше объектов интеллектуальной собственности, и интеллектуальное лидерство стало одной из наших «официальных» компетенций. Мы хотели конкурировать с такими консалтинговыми компаниями, как McKinsey, а чтобы играть с ними на одном поле, нам требовался более аналитический и системный подход. Другие компании вовсю вырабатывали фирменные методы, патентовали инструменты и использовали автоматизацию, и мы с нашими обертками выглядели по-дилетантски. В рамках нашей стратегии трансформации бизнеса мы начали разрабатывать комплексные методологии во всех сферах обслуживания. Одновременно мы изменили подход к набору кадров. Одной из отличительных особенностей Gemini было то, что наши консультанты приходили в компанию с самым разным опытом, и многие успели поработать на производстве. Теперь мы, так же как наши конкуренты, нанимали людей прямо из престижных бизнес-школ. Мы начали отходить от «высокочеловечных» подходов и переключаться на более аналитические инструменты.

Мое самое неприятное воспоминание о консалтинге связано с крупным контрактом на услуги в области трансформации бизнеса. Заказчиком выступал производитель текстиля, команды одновременно работали на нескольких участках, занимаясь усовершенствованием производственного и логистического процессов. Из-за масштабов контракта и обещанного быстрого финансового оздоровления каждый функциональный участок логистической цепочки был выделен в отдельный проект. Вместо того чтобы заниматься процессом от начала до конца, нам приходилось собирать кусочки воедино. Меня направили на небольшую фабрику, где я в одиночку должна была перестроить функцию планирования. Ситуация очень напоминала мой первый опыт: работники были не в состоянии вовремя выполнять заказы, и гневные заказчики поедом ели менеджеров. Когда фабрику только построили, спрос на текстиль значительно превышал предложение, и это предприятие собирало бракованные шпули с пряжей с других производств, чтобы перематывать нити на большие бобины для ткацких станков. Таким образом фабрика могла продавать изначально бракованный продукт и получать больше выручки. Но отрасль с тех пор изменилась, и теперь фабрика изготавливала под заказ множество видов бобин — разного размера, с разными номерами нити и т.д. Короче говоря, с годами ассортимент невероятно расширился. Изначально заказчику было обещано существенное повышение продолжительности работы станков и, следовательно, значительный рост выработки. На этот раз вместо дорогостоящего программного обеспечения, которое разрешило бы фабричные проблемы, мы предлагали реинжиниринг процесса.

Предоставленная самой себе, я сделала то, что обычно делала, — обошла фабрику и поговорила с рабочими. Проблема была настолько очевидной, что прямо-таки лезла в глаза. На фабрике стояло около 20 огромных намоточных машин. На одном конце рабочий насаживал около сотни маленьких шпуль на шпиндели и потом вручную заправлял машину, которая перематывала нити на большие бобины. Часто заправка одной машины занимала у рабочего два-три дня, притом что запускали ее всего на несколько часов. Много машин простаивало, потому что их заправляли или потому что процесс наладки был сложным и машины ждали заказа именно на такую наладку. В довершение всего, фабрика-то была построена для того, чтобы утилизировать бракованные бобины с пряжей, соответственно многие бобины с сырьем были полупустыми, и рабочим постоянно приходилось останавливать машины, чтобы менять пряжу или сращивать нить. Сказать, что это было трудоемкое производство, значит ничего не сказать.

Как и производитель холодильников, эта компания установила сложное ПО для планирования производства, но ее клиенты часто меняли заказы. Они обслуживали дома моды, которые оставляли за собой право сегодня хотеть одно, а завтра другое — так уж заведено в мире моды. В идеале, клиент хотел, чтобы заказчики присылали заказы раз в месяц, чтобы планировщики могли ввести данные в программу и получить оптимизированный месячный график. Планировщики бились за сохранение месячного графика, а заказчики постоянно пытались изменить его, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности уже своих клиентов. Машины постоянно простаивали. На тех производствах, где изготовляли синтетическое волокно, усовершенствование графика обслуживания и загрузки машин повысило бы продолжительность непрерывной работы, но здесь был не тот случай. Здесь проблема была гораздо серьезнее. Испорчен был не процесс, а бизнес-модель. Когда фабрику строили, продукция была дороже, затраты на оплату труда намного ниже, и на рынке присутствовало всего несколько типов бобин. Имело смысл перегонять отбракованные бобины, превращая брак во что-то, что можно продать. Сегодня, когда эта продукция более доступна и прибыль намного ниже, это уже не имело смысла. Сейчас себестоимость бобины больше, чем ее отпускная цена. Gemini пообещала, что мы сможем снизить издержки производства, увеличив рабочее время машин, как будто это было обычное перерабатывающее предприятие.

Как только я поняла, что усовершенствование алгоритма планирования даст мало толку, я позвонила менеджеру проекта, чтобы обрисовать ему ситуацию. Собрать планировщиков и рабочих, чтобы вместе работать над обертками «Как есть», казалось не особо нужным. Коллектив на фабрике был маленький, и все хорошо понимали, в чем проблемы, но были бессильны что-нибудь с ними сделать. Основная проблема была в отношениях с заказчиками — главным образом, одним заказчиком, на которого приходились по меньшей мере половина заказов и подавляющее большинство изменений в заказах, так что мы решили, что надо его навестить. Я организовала совещание, собрав на целый день команду клиента и команду заказчика, чтобы они могли начать решать проблему вместе. Люди из обеих компаний по очереди обсуждали свои проблемы и, не переходя на грубости, выражали свои претензии. Утро мы провели, выпуская пар и узнавая друг друга на профессиональном уровне. Потом мы вместе пообедали и начали узнавать друг друга на личном уровне. За обедом команда заказчика призналась, что иногда они заказывали больше, чем требовалось, чтобы гарантированно получить столько, сколько им было нужно. Сначала мой клиент взбесился — оказывается, он пытался оптимизировать дутые заказы. Я вмешалась, сказав, что наблюдала такую практику во многих компаниях, другие участники встречи признались, что это общее место. Это маленькое признание задало тон очень откровенному общению.

Во второй половине дня я провела команды через структурированный мозговой штурм, в ходе которого мы выдали массу идей насчет того, как лучше работать вместе. Полностью погрузившись в проблемы друг друга, мы пробовали генерировать идеи, которые могли бы помочь обеим компаниям. К концу дня у нас был список возможных решений и мер, с помощью которых мы могли бы заставить эти решения работать. Одно из предложений было таким: дать заказчику самому составлять график работы нескольких машин, и пусть он сам отвечает за то, какие заказы выполнять в первую очередь. Второе заключалось в том, чтобы предоставлять заказчикам не продукт, а услугу — намотку, то есть фабрика продавала бы заказчику время и труд рабочих, тогда и бороться за оптимизацию производительности не пришлось бы. Мы расходились с собрания, обретя новое понимание и какую-то надежду на то, что найдем способ лучше работать вместе. Я была очень рада, что мы вышли за рамки «поиска крайнего» и стоим у начала плодотворных отношений.

Когда я вернулась на фабрику, оказалось, что менеджера проекта перевели на новое место и с клиентом работает новая команда консультантов. Похоже, мое предупреждение, что я, наверное, не смогу обеспечить обещанных выгод, привело в движение целую цепь событий. Сочли, что задача слишком велика для одного консультанта, и в бой бросили целую команду, которая работала на другом участке. В то время Gemini начинала стандартизировать свое предложение услуг и методологии. Эта команда принесла инструменты и решения с других производств и собиралась использовать их для проведения полной диагностики и исправления процесса. Первое, что сделал мой новый менеджер, — попросил мои наработки по планированию на стадии «Как есть». Я объяснила ситуацию и сказала, что не вижу смысла в документировании текущего процесса планирования. Его разозлило, что я вышла за рамки и не следую нашему стандартизированному процессу — ничего странного, что я не смогла обнаружить выгод. Мне было велено немедленно прекратить заниматься чепухой и подготовить графическую схему процесса. Немного растерявшись из-за того, что не смогла объяснить, в чем суть настоящих проблем на фабрике, я принялась за процесс «Как есть», состоявший, в общем, из четырех шагов: разослать заказчикам письменные напоминания о подаче заявок в срок, в конце месяца ввести полученные данные в суперсовременную программу планирования, распечатать оптимизированный месячный график и отослать его начальникам участков и вносить исправления в график по мере поступления новых заказов. Этот последний этап закольцовывал процесс.

Когда я показала свои записи менеджеру, он снова взбеленился. «Что это еще за документация? Что вы себе думаете?» Он явно решил, что я некомпетентна, и попросил другого консультанта показать мне, как должна выглядеть правильная обертка и какими инструментами я должна пользоваться для выработки нового процесса планирования. Увы, эти инструменты и решения предназначались для предприятий с простыми технологическими процессами, которые выпускали два-три продукта. Этот менеджер еще не видел фабрики, не говорил с рабочими, но у него уже были наготове решения, потому что эти решения сработали на других предприятиях. Я скептически отнеслась к его утверждениям, что если я правильно оформлю все бумажки, проблемы сразу разрешатся. Когда я продолжила настаивать, что эти инструменты не будут работать, мне предложили покинуть проект. Обычно это означало конец карьере консультанта, но на моем счету уже были кое-какие успехи, и мне дали еще один шанс. Я переключилась с логистических процессов на разработку новых продуктов, где у меня было больше свободы действий. В конечном счете все поняли, что тот проект был катастрофой, и партнера, который им руководил, через год уволили. Производитель так и не дождался обещанных выгод, и фабрику продали. (Замечаете тенденцию?)

Я очень тяжело переживала эту историю. После встречи клиента с заказчиком и мозгового штурма у меня появилась маленькая надежда на то, что решение можно найти. Я чувствовала себя так, будто и в самом деле кому-то помогла. Когда меня вынудили следовать рекомендованному процессу, я нервничала так, что каждый день ходила на работу с болями в желудке. Я знала, что то, что я делаю, — неправильно. Я всегда использовала методы и инструменты как средство достижения цели, а не как самоцель. Я всегда думала, что смысл этих методов состоял в осознании ситуации и вызове традиционному мышлению. Я и мои коллеги никогда не смотрели на них как на пошаговые рецепты успеха. Когда я пришла работать в Gemini, сильным местом фирмы было то, что все наши методы были поводом объединить людей для более эффективной работы. Теперь эти методы подменили объединение людей для более эффективной работы.

• В мире, созданном людьми, большинство проблем созданы людьми

Ирония в том, что если обратиться к книге, с которой все началось, «Реинжиниринг корпорации», увидишь, что Хаммер и Чампи прямым текстом пишут: чтобы добиться успеха, вам нужно, чтобы в решении участвовал каждый. Они также особо подчеркивают, что для разработки новых процессов нет готовых решений, и рекомендуют начинать с чистого листа. Сегодня, какую книгу по бизнесу ни возьми, последняя глава окажется руководством по правильному применению предлагаемого решения. Что мне больше всего нравится в «Реинжиниринге корпораций» — она не заканчивается рецептом. Вместо этого авторы разбирают ситуации, когда программы реинжиниринга оказывались провальными. Кроме того, в книге есть очень полезная глава о типичных симптомах «болезни процесса». Например, избыточность данных говорит о фрагментации процесса, а резервирование запасов — об отсутствии технологии прогнозирования. Разница между инструкцией и описанием ошибок и проблем в том, что первая ограничивает мышление, а второе его расширяет.

Для сравнения: программу «Шесть сигм» начинают применять не с чистого листа, но на текущей стадии процесса, и многие критики этого метода недовольны тем, что он предлагает постепенное улучшение, а не что-то радикальное или инновационное. Я думаю, большинство людей не видят всей картины. Шесть сигм — процесс управления, истоки которого лежат в управлении оборудованием. Это прекрасно, когда вы работаете с оборудованием, но что, если вы работаете с людьми? У меня есть справочник по внедрению шести сигм в маркетинговые процессы, и в ней полно шаблонов для мониторинга выполнения задач и документирования постадийного контроля процессов. Смысл этих шаблонов — внедрить дисциплину и единообразие в маркетинговые процессы. Зачем мне нанимать умных, творческих, разбирающихся в психологии людей и заставлять их просиживать штаны, заполняя шаблоны и скрупулезно отслеживая прогресс, когда они могли бы генерировать идеи новых продуктов и новых маркетинговых компаний? Разве маркетинг по определению не должен быть хаотичным?

Много лет назад я учила других консультантов пользоваться инструментами решения проблем. На рисунке 1 — один из таких инструментов, входящий в пакет шести сигм, диаграмма Исикавы, она же «елка», она же «рыбий скелет», использующаяся для анализа корневых причин неисправности.

Этот пример с машиной годами раздражал меня, и я часто искала пример получше, но так и не нашла. В конце концов я поняла, что мне не нравится не пример, а сам инструмент. У нас пять категорий возможных причин, по которым машина не заводится — «человек», «машина», «материал», «методы», «обстановка». Наиболее очевидный ответ — сел аккумулятор, т.е. проблема с машиной, но если спросить, почему аккумулятор сел, выяснится, что фары забыли выключить. А это однозначно человеческая проблема. Посмотрите на категории «материалы» и «методы». Двигатель разрегулирован, антифриз кончился, прежний владелец со зла испортил машину, новый владелец не знает, как ее завести — это самые настоящие человеческие проблемы. Собственно говоря, практически все проблемы бизнеса — человеческие проблемы. Даже серьезные проблемы с производственным оборудованием — человеческие проблемы, вызванные ошибкой оператора или плохим техобслуживанием. В мире, созданном людьми, трудно найти проблему, которая не была бы в конечном счете создана людьми.

• Оптимизировать человека тяжело

Я больше десяти лет провела, занимаясь реинжинирингом процессов и поиском причин возникновения проблем, и обнаружила несколько таких корневых причин, раз за разом всплывавших при анализе проблем. По-моему, до меня никто не рассматривал их в литературе по реинжинирингу:

• Недоверие. Вероятно, это самая большая проблема в неисправных процессах. Когда люди не обмениваются информацией или работают в изолированных подразделениях — «бункерах» или «анклавах», они не понимают, почему их коллеги в других отделах занимаются такой фигней. Это непонимание приводит в движение всевозможные игры, механизмы контроля, перекрестные проверки, обзоры и согласования — и ничто из перечисленного не идет делу на пользу. Недоверие, наряду со страхом и надеждой, — фундаментальная причина эффекта хлыста в логистике, когда небольшие колебания спроса распространяются по цепочке и в конце превращаются в масштабные отклонения. В общем, заказчики заказывают побольше потому, что не доверяют поставщикам, и так оно и идет по нарастающей по всей цепочке заказчиков и поставщиков. Когда заказчики получают все, что им нужно, они отменяют остальные заказы, что снова передается по цепочке. Результат — цикл избыточного и недостаточного снабжения.
• Конфликтующие цели / рассогласованная работа. Я поговорю об этом в следующей главе, но в общем цели одних подразделений-бункеров часто конфликтуют с целями других подразделений. Например, «продажи» не хотят ни малейшего намека на дефицит, а «управление снабжением» работает над снижением объема запасов; «маркетинг» хочет быстро запустить новый продукт, тогда как отдел контроля качества настаивает на длительных проверках качества изделия; штаб-квартира хочет сократить число внутренних инициатив, а отделения в регионах ведут программы модернизации, которые плодят десятки новых инициатив. И это малая толика ситуаций, с которыми я сталкивалась.
• Нетерпение. Оно влияет почти на каждую инициативу и почти на каждый проект в компании и становится все более и более заметной проблемой при ускоренном темпе работы. Чаще всего я наблюдаю нетерпение при разработке нового продукта, когда обсуждают важный новый продукт или любимый проект и людям не терпится поскорее начать работать. К сожалению, если хвататься за все сразу, на выходе получишь затор. Люди могут работать одновременно только над двумя, от силы тремя проектами, и затевать множество проектов в одно и то же время значит не завершить ни один из них. Я видела аналогичную картину и с многими корпоративными инициативами. Дрожа от нетерпения, проектная команда проскакивает этап анализа, необходимого для определения фактических причин их проблем, и заканчивает внедрением решений, которые только усугубляют положение.
• Боязнь глупо выглядеть. Это серьезная проблема при разработке нового продукта. Часто члены группы, работающей над новым продуктом, хотят довести свою идею до совершенства, прежде чем ей с кем-то поделиться. К сожалению, на деле происходит вот что: потратив месяцы на оттачивание своей концепции, они обнаруживают, что она несостоятельна — по юридическим, нормативным или производственным причинам. Они потратили уйму времени, работая над идеей, которая никогда не воплотится. Знакомя с сырыми концепциями всех заинтересованных, вы получаете возможность быстрее распрощаться с мертворожденными идеями, но ведь кому же охота выглядеть дураком?

А теперь скажите мне, какое программное обеспечение оптимизации процессов и какая методика реинжиниринга учитывает эти вопросы? Хотела бы я посмотреть на графическую схему решения таких проблем. Как тот наш фиктивный оптимизированный график, такие схемы великолепно выглядят на бумаге, но часто имеют слабое отношение к реальности. Значительная часть проблемы — убежденность в том, что рабочие процессы существуют отдельно от людей. Люди делают работу, люди — это рабочие процессы. Например, когда я оптимизировала процесс разработки нового продукта, старший вице-президент, отвечавший за развитие, хотел быть в курсе всех концепций товаров, поэтому мы поместили этап получения одобрения в начало процесса. В ходе реализации проекта вице-президент покинул компанию, а тот, кто его сменил, не хотел торопиться с рассмотрением концепций, так что этап утверждения выкинули.

В основе всех этих анализов, документирования и вычерчивания графиков лежит идея о том, что дисциплина и организация процесса вскроет корневые причины ваших бизнес-проблем. Но что хорошо в проблемах, основанных на человеческом факторе, — это то, что мы знаем себя и можем общаться. Мы можем сказать вам, что идет не так, но вы должны спросить. По моему опыту, для большинства бизнес-проблем верно то, что по меньшей мере один человек точно знает, что их вызывает. Если нет, частичное знание причины распределено по множеству голов, и вам нужно собрать их вместе, чтобы получить полную картину. Такие инструменты определения корневых причин и решения задач эффективны, когда вы собираете вместе людей, у которых в обычных условиях нет шанса пообщаться. Сами по себе такие инструменты в высшей степени бесполезны. Использование инструмента, или метода, или компьютерной программы в качестве повода собрать совещание или организовать межсекторальную команду — эффективный метод решения задачи. Люди любят пользоваться инструментами. Благодаря этому возникла цивилизация. Но ошибкой было бы считать, что инструменты уже содержат в себе решение и могут быть эффективными без объединения людей вместе. Увы, так развиваются многие из этих методов. Они начинаются как основанные на человеческом факторе техники, а потом кто-нибудь решает выкинуть человеческую переменную, от которой одни хлопоты. И не успели вы и глазом моргнуть, как получаете разбухшую от данных и документации методологию. Консультантам-аналитикам потребуется бог знает сколько времени, чтобы ее применить, и если им повезет, они могут случайно наткнуться на правильный ответ. Но все их усилия можно было потратить на то, чтобы просто расспросить людей, вовлеченных в проблему, и вместе с ними творчески и сообща поработать над решением. Однако у нас нет времени на это, потому что мы слишком заняты вводом данных, вычерчиванием диаграмм, инсталлированием программ, анализом информации и написанием отчетов. Документы, отчеты и планы — это не материальные результаты. Как и со стратегическими планами, ценность имеют мышление, обучение и созидание, а не кипы бумаг, полученные в результате. Документ в любом случае устареет еще до того, как вы его распечатаете. Любые инструменты, метод, программа или инициатива, которые обещают разрешить проблемы вашего бизнеса не задействуя всех, кто вовлечен в эту проблему, потерпят неудачу. Будь то компьютерное ПО или программа изменений, единственный способ усовершенствовать ваши бизнес-процессы — сделать так, чтобы все ваши сотрудники работали над этим. И тогда никакого значения не будет иметь, какой инструмент или метод вы выбрали. Ваши люди — это и проблема, и ее решение.

3

Показатели — это средства, а не цели

Числовые показатели — это инструмент

• Все постоянно измеряется

Из-за одержимости финансовыми показателями, распространившейся в 1980-х, кто-то должен был заявить, что для ведения бизнеса мало просто управлять финансовой отчетностью. Такие люди нашлись: в 1992 г. Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review (HBR) статью о сбалансированной системе показателей (ССП), в состав которой вошли четыре группы показателей: финансовые показатели, потребительская удовлетворенность, внутренние процессы и инновации и обучение. В идеале показатели в этих четырех категориях должны диктоваться стратегическими целями компании, и система показателей может использоваться для выполнения стратегического плана. ССП должна включать как внешние, так и внутренние задачи по осуществлению стратегии с контрольными численными показателями, что позволит вам видеть, чего вы добились.

В качестве примера воспользуемся рисунком 2.

Эта ССП объединяет деятельность всей организации вокруг создания продуктов премиум-класса с целью повышения прибыли и выручки и увеличения доли рынка и увязывает эти цели с заданными финансовыми показателями на конец года. Другие категории помогают осуществлению стратегии: цели процесса включают количество находящихся в разработке продуктов премиум-класса, долю бюджета, выделенную на продукты премиум-класса, и процент брака; цели в отношении потребителя включают потребительскую удовлетворенность, долю повторных покупателей и долю покупателей, которые перешли на продукты премиум-класса; цели в области обучения включают часы на обучение обслуживанию покупателей и долю бюджета, выделенного на обучение в области НИОКР. (В нашем примере нет целей в области инноваций.) Все эти показатели содействуют осуществлению стратегии: достижению статуса лидера на рынке товаров премиум-класса.

Однако, если ССП предназначалась для того, чтобы помочь реализовать новую стратегию, она не слишком много добилась. Задачи высокого уровня — это хорошо для топ-менеджмента, но как рабочие могут участвовать в наращивании доли рынка? Следующим логическим шагом стало введение ключевых показателей эффективности (KPI). Каждый из показателей ССП может быть разбит на составляющие его показатели: например, выручку можно разбить на объем продаж и цену. Каждый из этих показателей можно, в свою очередь, разбить на их составляющие, и так далее. Например, общий объем продаж подразделяется на страновые продажи, а затем на региональные; цена подразделяется на стоимость единицы продукции и долю прибыли в цене (см. рис. 3). Этот процесс дробления показателей иногда называют «каскадированием» ключевых показателей эффективности. Таким образом, каждый уровень организации может содействовать реализации стратегии и достижению стратегических целей. Будь я хоть рабочим за станком, хоть представителем клиентской службы, благодаря использованию этой иерархии субметрик я могу видеть свой вклад в достижение общих целей.

Мы, консультанты, впились в эту систему как рыбы-прилипалы. В то время общая для консалтинга проблема заключалась в том, что консалтинговые фирмы проводили анализ, разрабатывали стратегию или новый процесс, готовили план рекомендуемой реализации и уходили к следующему заказчику. Реализация стратегии доставалась клиенту. Разработка рабочих процессов помогала, но зачастую не охватывала все стратегические цели, и внедрение новых процессов и выполнение нового стратегического плана оставались на совести управленческой команды клиента. Если полагаться на то, что менеджеры хорошо сделают свою работу, то в консалтинге много не заработаешь. Если бы они это делали, они бы в нас не нуждались. Теперь мы получили инструменты, позволяющие отслеживать выполнение наших рекомендаций и их результаты.

С системой сбалансированных показателей мы смогли разбить стратегию на стратегические цели в четырех областях и добавить целевые показатели. В сочетании с новыми производственными процессами эта система показателей стала надежнейшим методом реализации любой стратегии. Теперь вклад любого члена организации в выполнение стратегических задач мог быть отслежен и измерен. ССП вносила дисциплину в такую запутанную штуку, как организационные изменения. Эта структура чудесным образом пришлась по вкусу и консультантам, и клиентам. В результате ее внедрения вся компания объединялась вокруг конкретных целей, и каждый мог измерить, насколько хорошо он выполняет свою часть — совершенная система управления и контроля для выполнения стратегических задач. Что еще лучше, консультанты могли продавать систему сбалансированных показателей и каскадирование ключевых показателей эффективности как отдельную услугу.

Практически каждый консалтинговый проект, в котором я принимала участие за последние двадцать с лишним лет, обязательно включал те или иные показатели. Использование метрик для проектов любого типа так распространено, что люди редко задаются вопросом: а зачем вообще собирать и отслеживать показатели? Принимается за данность, что без системы измерений вы ничего не добьетесь. Два следующих положения я взяла из презентации, которую часто использовала в работе с клиентами и которая, похоже, является козырем в репертуаре едва ли не любого консультанта:

Вы не можете управлять тем, что не можете измерить!

Система показателей работает как приборная доска автомобиля. Руководители следят за движением по большим приборам и узнают о проблемах, когда маленькие датчики загораются красным.

Взлет информационных технологий, случившийся в то же время, сильно облегчил сбор данных и отчетность, необходимые для всей этой системы измерений и мониторинга. Сначала были так называемые «информационные панели руководителя», на которых можно было отслеживать продвижение к ключевым количественным показателям. Потом, с созданием автоматизированных систем оценки эффективности работы, заточенных под SMART-цели[11] и количественные показатели, IT добрались и до показателей рядовых сотрудников. Стоило «информационным панелям показателей» для руководителей стать популярными, как в компаниях подумали: «А почему только им?», — и благодаря сетевым технологиям любой отдел и даже сотрудник смогли заиметь свою собственную «информационную панель» для отслеживания показателей. Эти веб-страницы очень напоминали панели управления на станках с числовым программным управлением (ЧПУ), с красными сигналами тревоги, желтыми предупредительными сигналами и зелеными иконками, означавшими, что все идет как надо. Теперь топ-менеджеры и просто менеджеры могли видеть все, что происходит в компании, даже не вставая из-за стола и ни с кем не разговаривая. Они могли управлять всем с помощью простого веб-интерфейса с цветовым кодированием. Как и статистический контроль управления производственными процессами, это была идеальная система управления и контроля, предупреждавшая о любом отклонении показателей от заданных параметров. И в чем тут мог таиться подвох?

• Ну не прелесть ли — поставленные цели всегда выполняются!

А вот в чем: эта система пытается осуществлять руководство и контроль над организацией, состоящей из людей. А проблема с людьми в том, что, ну, знаете ли, мы — люди. Мы не машины. Нам совсем не нравится, когда нами командуют и когда нас контролируют, и порой мы на это реагируем непредсказуемым образом. Одно я четко усвоила: если вы выбираете конкретную цель и увязываете ее с поощрениями и наказаниями, вы, в общем-то, можете гарантировать, что цель так или иначе будет достигнута. К сожалению, это часто происходит за счет других важных, но не поддающихся измерению бизнес-целей. Самый наглядный пример (и место, откуда начали свое шествие запланированные численные показатели) — торговые организации. Сегодня большинство компаний ушли от практики фиксированных окладов для своих продавцов и вместо этого платят им на основе комиссионных, то есть чем больше продал, тем больше получишь. Как правило, у продавца есть квартальный план по выручке, и если он его выполнит, то получит материальное поощрение. Любой, кто знаком с продажами, знает, что продажи достигают пика в конце квартала и падают в начале следующего квартала. Это потому, что продавцы перед закрытием квартала предлагают своим клиентам скидки и прочие плюшки. Разумеется, скидки вредят прибыльности, но эффективность работы большинства продавцов не измеряется прибыльностью, поэтому им плевать.

Продавцы часто обманывают систему с выгодой для себя. Самый, наверное, печальный пример из всех мною виденных — это история с одним региональным менеджером, которого достало, что из года в год ему спускали планы по выручке, которых он не мог выполнить. Не только он не получал бонуса — страдали все члены его команды. Одно дело самому остаться без премии по итогам года, но в течение нескольких лет объявлять тяжело работавшим людям, что они опять не выполнили план — этого он уже не мог выносить. И вот однажды он уговорил своих дистрибьюторов взять больше товара, чем им требовалось, чтобы наконец выполнить этот чертов план. Он обещал, что они смогут вернуть все, что не продастся. Он и его подчиненные выполнили план, получили свои бонусы, а через полгода компанию затопило возвратами. (Он уже планировал, что уволится.) Помимо того что компания списала бóльшую часть этого товара, ей еще пришлось заплатить за транспортировку и хранение, ну и, само собой, репутация компании пострадала. В защиту этого менеджера скажу, что план по выручке, который ему спускали, не основывался на реальных выкладках, а был результатом желания одного из руководителей добиться на вялом рынке темпов роста, измеряемых двузначными числами. Где-то у истоков этого желания стоял консультант, насоветовавший ему, что амбициозные цели — залог креативности персонала (я уже говорила, но повторю еще раз: простите меня). Да уж, в креативности тому менеджеру не откажешь!

Хитрости, на которые люди идут, чтобы выполнить план, хорошо описаны в литературе по бизнесу. Вот только маленькая подборка примеров.

• Самый, наверное, известный случай — скандал с центрами техобслуживания, принадлежавшими торговой сети Sears. Штат Калифорния обвинил их в мошенничестве после того, как Sears ввела систему премиальных, основанную на плановых заданиях по продаже определенных запчастей и услуг. В результате клиентам стали без их ведома и согласия делать ремонт, в котором не было абсолютно никакой нужды. Нужно ли говорить, как пострадал бизнес компании в результате обмана клиентов?
• В «Реинжиниринге корпорации» приводится пример с дочерней компанией IBM, которая занималась выдачей кредитов на покупку продуктов и услуг, предлагаемых IBM. Компания провела реинжиниринг процессов и для каждого этапа процесса установила стандарты эффективности. Хотя в результате удалось добиться стопроцентного соответствия результатов сотрудников заданным показателям, время обработки заявки на кредит по факту увеличилось. Когда сотрудники видели, что не укладываются в срок, они находили опечатки и другие неточности в заявках и отсылали заявки назад отправителю, вместо того чтобы самим просто исправить опечатки.
• В своей статье в HBR Джеффри Пфеффер пишет о мифологии материальных стимулов на примере ретейлера Highland Superstores. После того как в Highland ввели целевые показатели по продажам, продавцы стали буквально навязывать товар покупателям, чем их и отпугнули.
• Грегг Стокер в своей книге «Избежать корпоративного штопора» определил одержимость цифрами как один из шагов по «спирали смерти», и в числе примеров, которые он приводит, — транспортное управление и почтовое отделение. Транспортное управление решило увязать зарплату водителей автобусов с коэффициентом прибытия на конечные остановки по расписанию. В результате водители, видя, что выбиваются из графика, стали пропускать остановки, поставив пассажиров в затруднительное положение. Руководство почтового отделения, где ввели нормативы по обработке корреспонденции, обнаружило распиханные по закоулкам мешки с не доставленными адресатам письмами. Когда работники почты не успевали обработать все письма в заданные сроки, они просто прятали почту подальше.
• Майкл Дженсен в работе «Платить людям за то, что они лгут» пишет о многочисленных примерах обмана и мошенничества при попытках выполнить план продаж, включая случай с софтверной компанией, привлеченной к ответственности Комиссией по ценным бумагам и биржам за датирование продаж задним числом, проведение договоров о техобслуживании как продаж ПО и выплаты клиентам гонораров за фиктивные консультации вместо возврата платежей.
• Совсем недавно федеральное расследование скандала с взысканиями по закладным на недвижимость выявило, что количественные методы оценки результатов деятельности банковских работников привели к практике так называемого robosigning, «автоматического подписывания», когда документы на взыскание обрабатывали, не читая и не оформляя их должным образом. Сколько людей лишилось своих домов и сбережений из-за того, что на банковских работников давили, вынуждая обрабатывать заданное количество документов?

Это худшие примеры того, как люди прибегают к обману и мошенничеству, чтобы выполнить план. Не каждый опустится до такого, но я заметила, что люди часто будут манипулировать показателями, чтобы их достичь. Например, большую часть моей жизни мне приходится часто летать самолетами, и лет десять назад я заметила, что заявленная продолжительность полета увеличилась. Это совпало с введением в масштабах всей отрасли авиаперевозок такого показателя, как время прибытия. Когда я начала летать, много лет назад, самолет никогда не прибывал раньше времени. Он прилетал или вовремя, или с опозданием. Сейчас в порядке вещей, если рейсы прибывают на 30–45 минут раньше, что на первый взгляд вроде бы и хорошо. Но если вы договорились, что вас заберет машина в указанное в расписании время прибытия, вам придется слоняться по аэропорту.

Другой пример: я работала для отдела одной корпорации, который ежегодно проводил обследования качества обслуживания клиентов. Из года в год мы демонстрировали стабильное улучшение, но с какого-то момента наш уровень качества услуг перестал расти. Хотя уровень удовлетворенности клиентов был по-прежнему высоким, на руководство отдела стали давить, требуя постоянного улучшения. Ответом стало то, что пункты «не подтверждаю и не опровергаю улучшение (качества обслуживания)» в анкетах клиентов стали учитывать как положительные ответы, показав несуществующее улучшение по сравнению с прошлым годом.

Бизнес так любит показатели потому, что верит: это реальные, объективные данные. Еще одна вводящая в заблуждение мантра менеджмента, «Цифры не лгут», забывает, что эти цифры отслеживают, собирают, компонуют и сообщают люди. Показатели — не цель. Показатели всегда лгут, даже финансовые. Финансовое дело — это не наука, а вопрос, открытый для дискуссии; правила — всего лишь общепринятые принципы бухгалтерского учета (в Соединенных Штатах учет ведется по GAAP[12], а не по МСФО[13]) и в разных странах могут отличаться. В разных компаниях могут по-разному понимать, что входит в себестоимость товарной единицы, что такое капитальные вложения и издержки и что можно считать активом, и могут манипулировать этими понятиями, чтобы нарисовать желаемую картину. Крайний случай — финансовые игры, в которые играл Enron.

Один клиент как-то просил меня оптимизировать производственные издержки, которые недавно выросли как на дрожжах. На заводе ничего не изменилось, не считая способа, которым исчислялись накладные расходы. Объединить все накладные расходы и поделить их на число работников или на площадь предприятия — не значит получить объективное представление о стоимости чего-то. Тем не менее большинство компаний используют первую или вторую формулу исчисления накладных расходов, потому что это удобно. Слишком много времени уходит на то, чтобы вычислить, какие продукты требуют больше всего электроэнергии или какой отдел потребляет больше всего сетевого трафика.

Что почем — условность, вопрос договоренности, а не жестко заданное число. С выручкой уже сложнее «креативить», но когда отражать продажу в бухгалтерских книгах — уже вопрос договоренности, который может сыграть роль в выполнении ежеквартальных планов.

У вас масса возможностей манипулировать бухгалтерией и финансовой отчетностью, и когда вы пользуетесь более аморфными показателями, для «креативной бухгалтерии» остается еще больше места. С какого момента отсчитывать цикл разработки товара-новинки — с того момента, когда товар еще идея, или с того момента, как на разработку выделен бюджет, или с того момента, когда назначен менеджер проекта?

Включены ли расходники в показатель по тренингам «долл./чел.»? Входят ли в количество бракованной продукции детали, которые отправили на доработку, чтобы они соответствовали спецификациям? Видите, какой простор открывается перед вами? И, что еще лучше, вы можете каждый год менять определения, чтобы продемонстрировать улучшение. В этом году включите восстановленный брак, а на следующий — исключите, и voilà, у вас чудесным образом снизился брак! (Только не забудьте приписать к вашему графику примечание — самым мелким шрифтом — о том, что показатель изменен. Вы же не хотите, чтобы вас обвинили в мошенничестве!)

В ответ на все эти хитрости компании часто вводят контрмеры — дополнительные показатели, играющие роль противовеса для исходной метрики, разработанной для достижения стратегической цели. Вернемся к службе сбыта, где комиссионные выплачивают на основе показателей плановой выручки в ущерб рентабельности продаж. Следующая итерация этой игры включает показатель рентабельности. Теперь мы получили продавцов, которые впаривают товары, приносящие высокую прибыль, что вроде бы и хорошо, если не считать того, что они их впаривают за счет других, менее дорогих товаров. И мы получили рассерженных покупателей, которым силком всучили более дорогие товары. Теперь они будут покупать у ваших конкурентов. Или наоборот — давайте вместо рентабельности добавим в этот набор индекс потребительской удовлетворенности. Теперь у продавцов нет стимула продавать товары с хорошей маржой. Продажи по себестоимости или близко к ней поднимут и объем продаж, и потребительскую удовлетворенность, хотя серьезно повредят компании. Итак, единственное, что имеет смысл — измерять выручку, рентабельность и работу с покупателями. Теперь у нас возросли возвраты! Клиентов стимулируют покупать политикой «не понравился товар — возвращайте, примем назад без вопросов». Так что добавляем в наш набор показателей и коэффициент возврата. После нескольких раундов такой игры мы получаем длинный, как счет из прачечной, список оценок и целевых показателей. Курс на стратегические задачи и приоритетность этих задач исчезли, и единственная выполненная работа — это измерения и подсчеты. Что хуже, долгосрочные цели или деятельность, не охваченная ежегодными подсчетами, отходят на второй план. Исчез всякий стимул для инвестиций в долгосрочные перспективы компании.

• Показатели плодят конфликты там, где в норме никаких конфликтов быть не должно

Эти примеры демонстрируют уловки, лазейки и злонамеренные манипуляции, возможные в таких системах измерений, — сценарий по наихудшему варианту. Но даже когда все по-честному и люди, эффективность работы которых измеряют, не ропщут — сценарий по наилучшему варианту, — разрастающиеся, как клякса на промокашке, системы оценок делают прямо противоположное задуманному. Я наблюдала очень интересный пример конфликтующих показаний, когда работала в крупном проекте по реинжинирингу логистического процесса. Клиент страдал от типичных логистических проблем — забитые склады, длительные сроки изготовления, многочисленные невыполненные заказы и недовольные заказчики. Спустя несколько недель работы в проекте ведущий завод клиента сгорел, что резко уменьшило объем продукции и повергло всех в панику. Нескольких консультантов попросили вместо продолжения работы над проектом помочь справиться с кризисом. За несколько недель они наладили процесс связи с заказчиками, проведения переговоров по заказам и срокам, работы с поставщиками и доставки, позволивший выполнять сроки поставки. Как и ожидалось, избыточные запасы ликвидировали, но вдобавок сроки изготовления сократились, заказы выполнялись вовремя, клиенты стали вовремя платить по счетам и выросли как клиентская удовлетворенность, так и рентабельность, хотя при снизившемся доходе.

Показатели чистой прибыли улучшились, потому что выросла — на фоне меньшей выручки от продаж — рентабельность, а издержки, связанные с товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью, сократились. Эти результаты меня потрясли — все искомые усовершенствования без реинжиниринга процесса! Тогда я не могла сказать, чем это объяснялось, но в последующие несколько лет я продолжала работать с логистическими цепочками и в конце концов поняла, почему эти масштабные, сегментированные проекты редко демонстрировали улучшения, которых мы ждали. Вот типичная логистическая цепочка, типичные показатели и последствия материального вознаграждения по итогам выхода на запланированные показатели. Я предполагаю, что о манипуляциях в следующих примерах речи не идет.

Продажи. Продавцы отвечают за реализацию товаров и привлечение заказов от клиентов. Как я уже говорила, у большинства отделов сбыта есть квартальные планы продаж, что приводит к большому стрессу в конце квартала, когда кажется, что план не будет выполнен. Клиентов, рассчитывавших разместить заказы в начале следующего квартала, всячески уламывают разместить заказы в конце текущего квартала, предлагая скидки и прочие стимулы. Из-за пика в конце квартала начало следующего квартала ознаменуется спадом.

Результат: торговые представители создают искусственные пики и спады спроса и, по всей видимости, подъедают долю прибыли в цене со своими стимулами и скидками. Этот ужасный эффект хлыста в действительности начинается внутри компании.

Обработка заказов / клиентское обслуживание. Каждый заказ обрабатывается человеком или компьютером. В любом случае цель этого подразделения — обеспечить точность информации, содержащейся в заказе, и определить, когда заказ можно будет выполнить. Хотя некоторые компании используют для метрик время обработки заказа, большинство успели понять опасности, которые таят количественные показатели (быстро, но неаккуратно), и предпочитают качественные показатели, такие как точность обработки заказа. Точность важна потому, что выполнение неправильного заказа, обработка возврата и выполнение заказа заново может вылиться в серьезные суммы. Прибавьте еще раздражение клиентов от неправильного оформления заказов.

Результат: представителей службы работы с клиентами стимулируют проверять точность оформления заказа, перестраховываться и, возможно, перепроверять данные с клиентом или торговым представителем, что не согласуется с задачей минимизации общего времени выполнения заказа.

Склад. Если товар в наличии, складские работники его забирают и готовят к отгрузке. Управление складскими запасами — тонкий вопрос. Слишком много запасов значит, что куча денег в виде непроданного продукта лежит мертвым грузом, а это влечет затраты на складское хранение и риск морального износа, если продукт уж слишком залежится на складских полках. Слишком мало — угроза дефицита, невозможности выполнить заказ, пока новый продукт не произведут, риск спада продаж. Заведующие складами обычно определяют, сколько запасов держать под рукой, подсчитывая время, которое займет изготовление товара, плюс время, которое уйдет на обработку заказа (время выполнения заказа), и применяя поправочный коэффициент, основанный на изменчивости спроса. Если спрос не слишком сильно колеблется, им не требуется значительных резервных запасов на покрытие отклонений. Но если спрос изменчив, им нужно держать на складе достаточно продукта, чтобы покрыть скачки. Если изготовление продукта занимает много времени, им опять же нужно хранить значительные запасы. Однако наращивание запасов означает рост издержек и рост риска морального износа. Вот почему управление складскими запасами — тонкий вопрос. В идеальном мире складских работников спрос был бы стабильным и время обработки заказов — коротким.

Результат: как правило, заведующих складами серьезнее наказывают за дефицит, чем за излишние запасы. Как правило, они перестраховываются и заказывают больше, чтобы покрыть пики спроса. Это значит, что склады, как правило, держат больше товара, чем требуется по факту, подталкивая в дальнейшем к мерам по оживлению сбыта.

Производство. Предприятия прежде всего озабочены отгрузкой продукта в количестве, достаточном для удовлетворения спроса, соблюдением качества этого продукта и поддержанием затрат на низком уровне. Это значит, что в идеале заводы хотят работать на полную или почти на полную мощность. Как правило, все накладные расходы завода, такие как оплата коммунальных услуг и зарплата, закладываются в стоимость продукта, и в результате чем больше вы производите, тем ниже затраты.

Результат: эффективность заводских менеджеров измеряется в таких показателях, как продолжительность работы машин, объем выпуска продукции, себестоимость продукции и ее качество. Они хотят выпускать как можно больше продукции, но не обязательно той продукции, которая нужна клиенту.

Доставка. Наконец, выполненные заказы отправляются в службу доставки, где их грузят на транспорт и отправляют по месту назначения. Эффективность работы этого подразделения обычно измеряется в расходах по перевозке. Поэтому менеджеры службы доставки стараются загружать транспорт под завязку, это значит, что какие-то заказы будут торчать на эстакаде в ожидании других грузов с тем же пунктом назначения. Пытаться отправить полные грузы в разные пункты назначения своевременно и с низкими расходами — головоломка без решения.

Результат: чтобы держать расходы по перевозке на низком уровне, грузы ждут попутчиков. Это увеличивает общее время выполнения заказа.

Обычно так измеряется эффективность работы отдельных сотрудников. Однако для всего процесса выполнения заказа целями и связанными с ними показателями являются количество выполненных в срок заказов, общее время выполнения заказа и потребительская удовлетворенность. Все структурные подразделения организации должны быть сосредоточены на выполнении заказов как можно быстрее и аккуратнее, однако мало чьи цели сформулированы таким образом. Вместо этого цели многих подразделений конфликтуют. Подведем итоги.

• Продавцы создают искусственные пики и спады спроса, которые ведут к необходимости увеличения складских запасов для покрытия изменчивости спроса. Продавцы ненавидят ситуации с отсутствием товара, означающим невозможность продаж, поэтому хотят, чтобы на складе было все, и побольше, побольше.
• Менеджеры на заводе хотят производить товара как можно больше, чтобы удерживать на низком уровне себестоимость единицы продукции. Это входит в противоречие с задачей поддержания запасов на низком уровне. Их желание максимизировать продолжительность работы станков конфликтует с задачей как можно более быстрого выполнения заказов. Они также не хотят останавливать станок, чтобы перенастроить его на выполнение другого заказа.
• Служба работы с клиентами хочет проверять заказы, чтобы обеспечить точность, но это увеличивает время обработки заказа, что означает рост запасов.
• Служба доставки хочет отправлять полностью загруженный транспорт, что также увеличивает время обработки заказа и означает рост запасов.
• Складская служба и все, кто отвечают за управление издержками, например, финансовая группа, не хотят нести расходы на хранение больших запасов, которые в будущем могут морально устареть.

Сегментируя каждое структурное подразделение и устанавливая отдельные показатели, мы вынуждаем людей работать наперекор друг другу. Сотрудники в каждом подразделении стараются максимизировать собственные показатели эффективности за счет показателей эффективности других. В случае с пожаром на заводе все участники логистической цепочки стали работать заодно, с общей целью — выполнить заказы в срок. Какими-то из индивидуальных показателей, например расходами по реализации, пришлось пожертвовать ради общей цели — своевременного выполнения заказов. Кризис невольно заставил компанию выбрать самую важную цель и объединить вокруг нее всех.

Почему компании вводят противоречивые показатели? Разве системы измерений не должны выстраиваться вокруг стратегических целей? Во-первых, если эффективность работы каждого измеряется только тем, как он выполняет обязательства по поставке, другими неисчисляемыми параметрами нельзя управлять. Затраты на производство, складское хранение и сбыт возрастают, и не исключено, что за пределы разумного, чтобы цели по поставке и удовлетворению клиентов были достигнуты. Мы приходим к сценарию «обмани систему». Во-вторых, не очень-то справедливо измерять эффективность работы людей (и соответственно платить им) на основании переменных, которые они не в силах контролировать. Хотя представители службы работы с клиентами играют ключевую роль в выполнении заказов и удовлетворении клиентов, они не контролируют объем складских запасов и сроки изготовления товара. Следовательно, они могут работать как проклятые, но отсутствие товара не даст им выполнить поставленные задания. Если вы собираетесь увязать денежные выплаты с достижением контрольных показателей, вы должны выработать такие показатели и контрольные цифры, которые зависят от структурного подразделения, даже если они могут расходиться с целями компании.

Но посмотрите, к чему вы пришли — к показателям, конфликтующим со стратегическими задачами и полной утрате приоритетов. Все показатели становятся одинаково важными, следовательно, ни один не важнее другого — противоположность подчинения всей деятельности организации ее стратегическим задачам. Не говоря уже о попытках обыграть систему и о сотрудниках, работающих наперекор друг другу, вы сотворили трясину сбора, проверки и передачи данных, которые на каждом этапе интерпретируются и перетасовываются людьми. Ни одно из этих занятий на деле не повышает эффективность деятельности предприятия, не способствует созданию нового продукта, повышению продаж или улучшению производственных процессов. В чистом остатке мы имеем ту же самую неупорядоченную, разрегулированную среду, что и до введения метрик, да плюс еще массу не создающей никакой ценности деятельности по управлению системами показателей и минус возможность сотрудников самим решать проблему конфликтующих приоритетов и смягчать ее последствия.

• Возьмите цель, которую хотите достичь, и превратите ее в цель, которую достичь не хотите

В чем я и мои коллеги по консалтингу прокололись — это в наших представлениях о том, как и зачем люди работают. Будучи выпускниками лучших учебных заведений и «отличниками по жизни», мы знали, что нас мотивирует хорошо выполненная работа. Но это нас, а других людей? Мы просто исходили из предположения, что для того, чтобы среднестатистический работник трудился в интересах компании, нужен либо кнут, либо пряник, либо комбинация первого и второго. Нам никогда не приходило в голову, что других людей может мотивировать достижение цели, или создание чего-то полезного, или вклад в работу команды. Экономические теории того времени утверждали, что люди действуют только из соображений личной выгоды и выгода эта обычно выражена в денежных знаках. Однако это неправда. В противном случае благотворительные фонды, Wikipedia, открытое программное обеспечение, общественные советы и прочие бесчисленные альтруистические порывы не могли бы существовать. До нас не доходило, что создание системы поощрений и наказаний на основе целевых показателей заставит работников действовать в интересах личной выгоды — в ущерб интересам компании. Мы ориентировали людей на достижение запланированных показателей и ничего кроме показателей. Одно лишь определение индивидуальных количественных показателей создает конфликт с более масштабными организационными целями.

Второе ошибочное представление (и тоже уходящее корнями в нашу спесь) заключалось в том, что люди безропотно согласятся с поставленными перед ними целями и будут как должное принимать наказания, не пытаясь дать системе сдачи. Мы ожидали, что если индивидуальная цель конфликтует с корпоративной, работник, руководствуясь здравым смыслом, выберет благо компании и не подумает о том, как бы смошенничать. Руководители были потрясены, узнав, что продавцы хамят покупателям, а водители автобусов пролетают мимо остановок. Какой здравый смысл? Когда тебя контролируют, словно деталь станка, не до здравого смысла. Спуская конкретные указания и задачи, работникам предписывают выполнять их без вопросов и без исключений, то есть бездумно. Вся эта система спроектирована для того, чтобы убрать из процесса человеческое суждение. Не будь плановых показателей, менеджмент полагался бы на здравый смысл работников, которые сами примут правильное решение и выполнят правильную работу. Складские менеджеры и экспедиторы будут сами определять, что целесообразнее — хранить побольше товаров или откладывать отгрузку.

В те несколько раз, когда мне удавалось усовершенствовать логистические операции, я собирала всех участников вместе, чтобы договориться о приоритетах и решить, на какие компромиссы пойти. Конечно, это поможет, если они знают, что является главной, доминирующей целью компании — низкие производственные затраты или высокое качество обслуживания клиентов. Но если гомо сапиенсам указать направление (подчеркиваю, «указать», а не «приказать»!), они обычно способны решить, что делать. Занятно, что, когда вы изымаете из процесса принятия решений человеческое суждение, вы получаете решения, которые неразумны. Смысл усовершенствования производственных операций не в том, чтобы изъять из операций человеческое суждение, но в том, чтобы сделать лучше суждение человека, который выполняет эти операции. (И да, порой требуется значительное улучшение.)

Важно понять, что метрики — это средства, а не цель. Числовые показатели стали таким бедствием потому, что заменили собой цели, которые компания изначально ставила перед собой. Ожидалось, что показатели помогут управлять, а не станут способом управления. Привязка к ним систем материального поощрения, подразумевающих и штрафные санкции, означает, что показатели стали целями. Лучше всего проиллюстрировать эту мысль на примере с похудением. Думаю, для многих такой пример будет актуальным. Давайте сравним две цели — «Похудеть на 12 кг за шесть месяцев» и «Улучшить здоровье в целом и физическую форму». Компании выбрали бы поддающуюся измерению цель с четко установленными сроками. Но эта цель может привести к всевозможным проблемам со здоровьем. Чтобы добиться этой цели, вы можете сесть на диету, но затем вы, скорее всего, снова наберете вес. Если вы предпочтете физические упражнения, вы рискуете набрать вес, накачав мускулы, поскольку мышечная масса тяжелее жира. Если за пять месяцев вы и близко не подберетесь к вашей цели, вы можете в отчаянии устроить голодовку. В числе болезненных последствий такой жесткой диеты — нарушение обмена веществ, что сделает вас более склонным к ожирению. Может, вы переключитесь на более интенсивный режим тренировок, что чревато травмами. Вторая же цель позволяет вам использовать для отслеживания прогресса любые показатели по вашему вкусу — потерянные килограммы, размер одежды, индекс массы тела, количество километров, которое вы пробежали, количество килограммов, которое выжали на тренажере, и т.д. Такая цель не позволит вам хитрить — вы не сможете подобраться к ней ценой здоровья, — как это, по сути, делают многие краткосрочные корпоративные цели. Вторая цель — рассчитанное на долгое время изменение стиля жизни. И самое лучшее в ней то, что она не привязана ко времени и недосягаема как горизонт. Вы будете над ней работать всегда. Вы никогда ее не достигните! Вот в чем смысл постоянного совершенствования.

Величайшая ирония всего этого безумия с показателями состоит в том, что вы, утверждая, что высокая, неосязаемая, постоянная цель недостижима, и заменяя ее поддающейся измерению и привязанной к срокам целью, по сути, гарантируете, что никогда не достигнете первой цели. Ведь вы же заменили ее другой целью. Система сбалансированных показателей и идущий к ней в придачу букет метрик не помогают достичь главной цели. Они подменяют цель, которую вы хотите достичь, целями, которых вы достигать не хотите. Компании, которая хочет создать новые и оригинальные продукты в сфере бытовой электроники, консультанты посоветуют сформулировать эту цель в количественных показателях, типа «создать x новых и оригинальных продуктов к концу года». Похоже на наш пример с «похудеть» и «жить здоровой жизнью» — две абсолютно разных цели! Во втором случае важнейшие элементы цели — «сколько» и «когда». «Новые и оригинальные» отодвинули на заднее сиденье. Вероятным результатом будет куча новых, но не сказать чтобы оригинальных продуктов — прямо противоположное тому, чего хочет компания. И что меня больше всего тревожит — это «миссии компании», где ставятся такие измеримые цели, как «такая-то доля рынка» или «прибыль». Это действительно то, чего хотят руководство и акционеры? Или они хотят энергичную, здоровую компанию, которая собирается долго оставаться энергичной и здоровой?

Самый простой способ избавиться от метричного безумия — отделить показатели от прибавок к зарплате и любых других поощрений и наказаний. Исчезнет необходимость в поддающихся измерению целях, и компания сможет добиваться целей, которые хочет, а не суррогатных, кратковременных целей, удовлетворяющих количественным критериям. Показатели можно использовать для получения аналитической информации и понимания сути процессов, но они не должны быть самоцелью и не должны становиться системой управления. Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения. А помочь людям принимать правильные решения можно так: убедиться, что они понимают общие цели и приоритеты компании и что у них есть инструменты и знания, помогающие им улучшить свои суждения. Измерения, вероятно, помогут с этим, но заменять управление измерением — не более чем скудость ума.

Я обновила созданные в PowerPoint слайды, который использую при обсуждении показателей.

Люди управляют показателями!

Иногда они даже манипулируют показателями!

Система показателей работает как приборная доска автомобиля. Если смотреть на панель, а не на дорогу, вы разобьетесь!

4

Стандартизированное управление человеческими ресурсами — SHAM[14]

Как управление эффективностью деморализует сотрудников

• Системы управления эффективностью служат только для постановки стратегической задачи по реализации систем управления эффективностью

Если в 1980-х и 1990-х наблюдался расцвет консалтинга по стратегии и бизнес-процессам, то новое тысячелетие ознаменовалось переключением внимания на управление человеческими ресурсами (human asset management, сокращенно HAM). Последнее звено в командно-административной структуре стратегии, процессов и системы показателей — это люди. Хотя первоначально практику управления сотрудниками компании называли «управлением человеческими ресурсами» и «управлением человеческим капиталом», со временем из-за промышленной коннотации эти названия повсеместно заменили термином «управление талантами». Некоторые люди болезненно реагируют на то, что их уподобляют позиции в балансовом отчете. Как бы то ни было, в наследство от термина осталась вездесущая декларация «Люди — наш главный капитал!», которую вы встретите на любом корпоративном сайте и в любом годовом отчете.

Системы управления человеческими ресурсами включают ряд процессов и методов управления, в том числе управление эффективностью, материальное поощрение, развитие компетенций, планирование карьеры, развитие лидерских качеств, карьерный и лидерский коучинг, планирование преемственности и управление обучением. В этой главе я затрону только управление эффективностью и материальное поощрение, а другие аспекты HAM мы рассмотрим в следующих трех главах. (Не могла удержаться, чтобы не вынести SHAM в заглавие.)

Несмотря на избыток консультантов в области разработки стратегий и реинжиниринга процессов, я часто поражаюсь тому, какое множество компаний, занимающихся консалтингом, коучингом и разработкой ПО, предлагают решения по всем вопросам управления талантами. Ненавижу сайты этих компаний и рекламные материалы по управлению талантами: уж очень грозным тоном они требуют использовать эти системы. Понятно, откуда ноги растут — из книги «Война за таланты», опубликованной в 2001 г. Авторы, три консультанта из McKinsey, писали во время доткомовского пузыря[15] и утверждали, что, поскольку состарившиеся беби-бумеры покинут рабочие места раньше, чем молодежь их займет, компании в ближайшие десятилетия ожидает кризис талантов и потому они не смогут подобрать кадры на важные лидерские посты. Естественно, авторы не предвидели экономического кризиса 2008-го, когда молодежь вообще лишилась возможности получить работу. (Изо всех сил сдерживаюсь, чтобы не сказать: «Нельзя предсказать будущее!» Не удержалась…)

Однако, несмотря на высокий уровень безработицы, нам по-прежнему твердят о кадровом кризисе и о том, что без реализации определенного набора методов и приемов компания не сумеет выявить и подготовить будущих лидеров, потеряет лучшие кадры, которые уйдут к конкурентам, и в конечном итоге зачахнет и умрет. Мне на ум приходят журналы для родителей, играющие на материнских страхах: если не будете следовать нашим рекомендациям, ваш ребенок попадет в беду! Вы же не хотите подвергать свою компанию опасности, ведь не хотите же? Полагаю, причина такой эмоциональной нагруженности подобных текстов в том, что с рациональной точки зрения многие из навязываемых методов вообще бессмысленны.

Если бы из всего обилия методов менеджмента, начиная от конкурентной стратегии до развития компетенций, мне велели выбирать самый губительный для компаний и жизни их сотрудников, это была бы современная система управления эффективностью. В сегодняшнем виде она являет собой автоматизированный инструмент для усложнения аттестации сотрудников путем каскадирования целей и показателей и привязки общего рейтинга сотрудника к размеру материального поощрения. Введя несколько данных, характеризующих сотрудника, и щелкнув мышью по паре ссылок, вы сводите всю информацию о человеке к ряду цифр — и его карьера в компании предрешена. Не могу точно сказать, какая конкретно книга или метод породили эту систему. Похоже, корни уходят в метод «управление по целям», который ставил поощрение в зависимость от достижения целевых показателей. Затем кто-то добавил компетенции и планирование развития, и систему автоматизировали.

Мое первое знакомство с управлением по целям произошло в начале 1990-х при консультировании проекта трансформации бизнеса, который затрагивал и стратегию, и процессы. Хотя нам было не впервой разрабатывать стратегические задачи с указанием плановых цифр и разбивкой их на индивидуальные показатели эффективности, здесь мы впервые увязали их с вознаграждением, которое назвали «оплатой за результаты». Кроме того, здесь мы впервые положили в основу расчетов сбалансированную систему показателей. К счастью для компании, соответствующего ПО еще не существовало в природе, поэтому ту систему мы создали в бумажном варианте, и применялась она только к топ-менеджерам.

Когда в группе кадрового консалтинга мне рассказали про созданную ими систему вознаграждения по результату, я была просто восхищена. Вознаграждение — вот недостающая деталь в моих предыдущих проектах, причем важнейшая, ибо она дает гарантию, что организация будет работать как следует. Теперь клиентам поневоле придется выполнять наши рекомендации, иначе они не получат бонусы. Великолепно! К тому же в выигрыше будут консалтинговые фирмы. Консультанты по стратегиям смогут привлечь еще одну группу — консультантов по операциям, которые разработают показатели, плановые цифры и процессы сбора данных и подготовки отчетов, в то время как группы кадрового консалтинга разработают системы материального поощрения, цели и процессы оценки эффективности. Затем консультанты по IT займутся автоматизацией. В течение последующих десяти лет я наблюдала, как растет популярность управления по целям как среди крупных игроков, например, PeopleSoft и SAP, так и специализированных компаний, например Success Factors и Halogen, а консалтинговые фирмы помогают воплощать эти системы в жизнь. Все мои знакомые, работавшие в крупных компаниях, так или иначе столкнулись с системой оценки эффективности.

В 2000 г. я оставила консалтинг и устроилась в одну из компаний Fortune 100, которую в 2007-м приобрела другая компания. Тут-то мне и пришлось самой хлебнуть той каши, которую мы, консультанты, заварили. В обеих компаниях управление эффективностью было автоматизировано и процесс оценки шел в течение последних шести недель года. Эта работа и компании не помогала создавать новые продукты или услуги, и клиентам от нее толку не было, но тем не менее я каждый год проводила добрую часть ноября и весь декабрь за написанием пространных отзывов, просмотром и одобрением отзывов других сотрудников и посещением собраний. На этих собраниях мы целый день спорили по поводу рейтингов сотрудников, оценивали их и выявляли самых эффективных, а затем мы информировали непосредственных подчиненных об окончательных рейтингах — цифрах, которые выдавала система с учетом взвешенных достигнутых показателей, степени овладения лидерскими компетенциями и сопоставления оных с показателями равных по положению коллег. То, что начиналось как способ реализации стратегии, превратилось в систему, которая ранжирует сотрудников, навешивает на них ярлыки и следит за их состоянием, как если бы они были инвентарем. Неудивительно, что ее назвали «управление человеческими ресурсами». Так оно и есть!

Элегантная методология, которая теоретически могла бы сэкономить сотрудникам время для стратегически важной работы и обеспечить компании мотивированный, сплоченный вокруг общей цели коллектив, на практике дает обратный эффект. Эта модель — сплошной обман, и у нее столько изъянов, что я даже не знаю, с какого начать. Даже если мы предположим, что допущения, на которых она основана, верны — что деньги являются единственной мотивацией, что после аттестации у сотрудников повышается эффективность работы, что вся система справедлива и объективна и что никто не использует ее в корыстных целях, — все равно усилия, время и деньги, вложенные в создание, администрирование и ведение такой системы уже являются достаточным аргументом против.

Давайте начнем с того, что связано с реализацией такой системы материального поощрения, и предположим, что она создана с намерением обеспечить справедливые оценки для всех сотрудников компании. Как правило, первым делом определяют повышение зарплаты, бонусы, опционы на акции и право на безвозмездное получение пакета акций в зависимости от должности и уровня эффективности. (А еще лучше первым делом нанять для этого консалтинговую фирму.) Например, при новой системе вознаграждений удовлетворительно работающий менеджер получает определенный бонус и повышение зарплаты на некий процент, а возможно, и пакет акций или опцион. Казалось бы, все просто, но ведь при этом предполагается, что во всех подразделениях компании должностные уровни стандартные. Из собственного опыта знаю, что характер работы менеджеров разных отделов существенно отличаются, особенно если компания ведет бизнес в нескольких направлениях. Если компания расширилась за счет слияния или приобретения другой компании (а это происходит сплошь и рядом), то должностные уровни будут существенно различаться.

Следовательно, во всей компании нужно ввести единую сетку должностей или, по крайней мере, сгруппировать существующие должности по уровням и создать набор стандартов. Только так можно гарантировать объективность. Любой столкнувшийся со стандартизацией должностных названий и уровней знает, что это процесс эмоционально нагруженный и политический. Определение уровня каждого сотрудника — огромная работа, а в итоге — почти все сотрудники недовольны. Старшему менеджеру не понравится, если его понизят до менеджера (обратное случается редко), как не понравится помощнику директора, что его должностной уровень аналогичен уровню старшего менеджера. Одно касание клавиши Delete — и годы карабканья на следующую ступеньку корпоративной лестницы идут псу под хвост.

Следующий шаг — стандартизация аттестационных листов и рейтингов. Опять же, если компания состоит из замкнутых функциональных подразделений или выросла за счет приобретений, то, вероятнее всего, там используют разные бланки и шкалы. Одни отделы будут настаивать на десятибалльной шкале, другие — на пятибалльной. В таком случае придется унифицировать систему, но с помощью уговоров и компромиссов эту работу можно сделать за пару месяцев.

Третий шаг — разработка простого процесса, устанавливающего, когда следует формулировать цели, как эти цели согласуются с корпоративными, в какие сроки проводить аттестации и распределять вознаграждения. И последний шаг — информирование всех сотрудников о новом процессе, графике и аттестационном листе и, при необходимости, проведение обучения.

Однако после того, как систему внедряют «на бумаге», возникают некоторые шероховатости:

• Цели получаются неравнозначными. Некоторые люди умеют придумывать легкодостижимые цели. Иные цели трудно определить количественно или оценить как достижение. К тому же, ожидания менеджеров в отношении подчиненных значительно различаются. Нужен стандартный метод формулирования целей.
• Эффективность — весьма субъективное понятие. То, что для одного «оправдывает ожидания», для другого «превышает ожидания». Здесь тоже нужна стандартизация.
• Формулирование целей в начале года, а выставление рейтинга — в конце лишают сотрудников гибкости, не давая им возможности реагировать на меняющиеся условия бизнеса. Надо предоставить людям возможность корректировать целевые показатели в течение года, но корректировки должны подлежать утверждению начальством, иначе сотрудники могут постоянно обновлять их, указывая при этом уже достигнутые успехи, а это лишит постановку целей всякого смысла.
• Подведение итогов в конце года не дает возможности выправить курс в том случае, если не удается достичь цели. Менеджерам и сотрудникам необходимо пересматривать цели несколько раз в году.
• Какую же огромную бумажную работу предстоит проделать!

Вот тут-то многие компании начинают понимать, что без компьютера не обойтись. При наличии огромного количества ПО такой процесс наверняка можно автоматизировать. Однако потребуется новый проект, так как нужно не только внедрить IT-систему, но и устранить вышеназванные недостатки, а это означает необходимость принятия новых мер:

• Разработка или приобретение информационной системы. (Подсказка: обращайтесь к IT-консультантам.)
• Создание необходимой инфраструктуры, включая аппаратуру и персонал для разработки и обслуживания, а также обучения и поддержки пользователей.
• Обучение всех сотрудников компании формулированию SMART-целей.
• Обучение менеджеров правильной оценке эффективности выполнения задач.
• Бизнес-процессы, гарантирующие объективную оценку во всех подразделениях компании, например совместные координационные совещания.
• Функции оперативного управления персоналом, призванные обеспечить объективность целей и оценок и точность информации.
• Периодические проверки с целью пересмотра целей и корректировки курса, документирование проверок.

Каков же результат? Организация, которая тратит уйму времени на формулирование целей, проверку целей, пересмотр целей, приведение их в соответствие с требованиями к SMART-целям, утверждение пересмотренных целей, подведение итогов по результатам работы на данное число, обсуждение результатов с менеджерами, проведение координационных собраний для сравнения оценок и ранжирования сотрудников, чтобы получить положенную кривую нормального распределения (что приводит к очередному пересмотру целей и оценок) и одобрение результатов периодических проверок в информационной системе. Не забудем также об обновлении и обслуживании аттестационной системы и, конечно же, об обучении персонала работе с информационной системой. Как правило, на этот процесс уходит большая часть четвертого квартала. Если проверки делаются раз в полгода, прибавьте к этому две недели летом. Помимо потери нескольких недель в связи с оценкой сотрудников, компания несет дополнительные расходы на содержание эйчаровцев и айтишников, которые отвечают за системный менеджмент, службу поддержки и отчеты, а также текущие эксплуатационные расходы на аппаратуру и ПО. А хуже всего то, что из-за бумажной работы и обязательных совещаний у менеджеров остается мало времени на подчиненных.

Помните суть системы оплаты за результаты? Она заключалась в том, чтобы всей организации сосредоточиться на корпоративных целях и совместно обеспечить выполнение стратегических задач. Вместо этого мы несем огромное административное бремя, которое фактически не способствует реализации стратегии (если, конечно, под стратегией не понимается управление методом оценки эффективности и расчет материального поощрения). Все это было бы не так плохо, если бы способствовало повышению мотивации и «боевого духа» сотрудников, а следовательно, и качества работы, но личный опыт говорит, что происходит прямо противоположное. В действительности такие системы распределяют деньги, а не обеспечивают обратную связь с сотрудниками и не помогают менеджерам в коучинге подчиненных. Наоборот, они сокращают время общения и навязывают набор стандартов, под которые необходимо подогнать сотрудников.

Обобщим допущения, на которых основаны эти системы.

1. Эти системы справедливы и объективны.
2. Аттестации повышают эффективность работы.
3. Деньги мотивируют сотрудников.
4. Сотрудники не обманывают систему (см. предыдущую главу).

• Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, несправедливый по определению, не получится

Эти системы никак нельзя назвать справедливыми и объективными. В лучшем случае, они лишь претендуют на объективность своими цифрами, контрольными вопросами и формулами. Использование SMART-целей считается новейшим приемом для достижения объективности и справедливости. Однако в предыдущей главе я показала, как численные показатели способствуют обману, вносят неразбериху и мешают вынести верное суждение. Другая реальность заключается в том, что не всякая должность вписывается в SMART-формат. И вообще, многие должностные обязанности прописаны некорректно и зависят от отклика на запросы клиентов, поведения конкурентов и других изменений среды. Многие компании в качестве важной ценности называют «быстрый отклик на нужды клиентов и меняющуюся конъюнктуру», но как можно предсказать и измерить эти отклики, чтобы учесть их при указании целей?

Вот пример проблемы, с которой я когда-то столкнулась. В обязанность одной из моих подчиненных входило помогать обратившимся к ней сотрудникам решать проблемы с компьютером. Для оценки эффективности ее работы я планировала опросить некоторых сотрудников, которым она оказала помощь. Однако HR-служба настаивала на том, чтобы цель была сформулирована по стандарту SMART. Эйчаровцы предложили мне добавить фразу «оказание помощи × сотрудников в месяц», но я хотела, чтобы сотрудница помогала только обратившимся за помощью, а не напрашивалась помогать сама. Я также была против, чтобы у нее снимали очки за то, что к ней обратилось меньшее количество сотрудников. Тогда они предложили нам ввести индекс потребительской удовлетворенности, рассчитываемый путем опроса каждого позвонившего. Тогда бы каждого обратившегося за помощью озадачивали заполнением анкеты, а это раздражает людей и снижает количество звонков. (Вы ведь тоже ненавидите эти опросы службы работы с клиентами?) Не говоря уже о том, что подведение итогов опроса станет для нее новой обязанностью и будет записано как целевой показатель. Эта цель вызвала у эйчаровцев такой ужас, что в официальном рейтинге сотрудницы мне пришлось оформить этот показатель как малую долю ее работы, хотя на самом деле она составляла значительную, и это было явно несправедливо.

Другой недостаток SMART-целей видится в том, что они не отражают разницу в ожиданиях менеджера относительно сотрудников. Некоторые люди по своей природе склонны ожидать от подчиненных большего, другие — наоборот. Например, как-то мы с коллегами обсуждали, почему одна женщина получала самый высокий рейтинг. Она была рядовым финансовым аналитиком в должности помощника по административной работе и недавно получила повышение после присвоения ей степени бакалавра. Раньше она была моим помощником, и мы сохранили дружеские отношения. Она часто жаловалась, что босс считал ее некомпетентной. Конечно, она была только помощником по административной работе, но, проработав в финансовом отделе почти 20 лет, накопила большой опыт. Тем не менее менеджер не видел в ней опытного работника. Если обстоятельства складывались так, что при закрытии квартала все коллеги одновременно отсутствовали — кто был в декретном отпуске, кто выполнял обязанности присяжного в суде, кто болел, — она одна делала всю работу. Для нее в этом не было ничего особенного, просто больше работы. Все это продолжалось годами — и неизменно приводило менеджера в восхищение. При формулировании целей она указывала лишь основные данные и административные обязанности. Она намного превосходила ожидания, которые были чрезмерно занижены. По мнению менеджера, такой рейтинг должен был вызвать у нее восторг, а ее это оскорбляло. Подумать только, сотрудника лишили мотивации тем, что при аттестации присвоили самую высокую оценку! Тогда же у меня работал сотрудник, по уровню сопоставимый с финансовым аналитиком, и он выполнял более сложные задания, но получил более низкий рейтинг из-за несовершенства системы классификации работников. И это тоже было несправедливо. Таким образом, SMART-цели не решили проблемы несправедливости и субъективности.

Проблемы такого рода не единичны, они отражают то, что происходит на собраниях по ранжированию персонала, назначение которых — объективно сравнить цели и рейтинги, беспристрастно сопоставить их и подогнать сотрудников под соответствующую кривую нормального распределения. Но откуда взяться беспристрастию и объективности, если мы внесли личный вклад в успехи наших сотрудников? И можно ли быть хорошими менеджерами, не внося личного вклада в успехи подчиненных? Нет бы поставить вопросы с рейтингами на поток и решать их без эмоций, так мы бьемся за десятые и сотые процентиля, чтобы рейтинг одного превосходил рейтинг другого. Подсчитав, во что это выливается, мы понимаем, что не стоило ломать копья из-за десяти баксов в месяц. Тут дело не в деньгах. Дело в цифре. Мои сотрудники по определению лучше твоих, потому что они мои, и мой долг — выбить для них рейтинг повыше. Какая уж тут справедливость и беспристрастность, если такого эмоционального накала вкупе с предвзятостью я не видела ни на каком другом собрании! Увы, побеждают самые красноречивые менеджеры с самыми страстными аргументами. Мне жаль сотрудников, работающих под руководством менеджеров с плохими дискуссионными навыками.

Вероятно, самая необъективная часть данного процесса — это оценочное совещание, или аттестация. Хотя нам нравится думать, что система объективна благодаря SMART-целям и спискам компетенций, исследования доказывают наличие множества необъективных моментов. Вот некоторые из отмеченных необъективностей.

• Фаворитизм. Мы даем более высокие рейтинги людям, которые нам нравятся.
• Общие ценности и стиль общения. Нам нравятся такие, как мы, и мы присваиваем им более высокие рейтинги.
• Дискриминация по возрастному, расовому и половому признаку. И снова мы присваиваем более высокие рейтинги людям, похожим на нас, или в соответствии с выработанными у нас стереотипами.
• Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой, например, лохматый человек воспринимается как плохой оратор — такую оценку он и получает.
• Отношение к нам. При оценке других мы берем за основу рейтинг, присвоенный нам самим.

По поводу общих ценностей приведу пример из собственного опыта. После реорганизации мне досталась должность, которую ранее занимала перфекционистка. Перфекционизм идет вразрез с моим жизненным принципом: большинство дел можно сделать хорошо на 80%. Я считаю так: раз мир меняется слишком быстро, незачем лезть из кожи вон, чтобы быть идеальной. Одна из подчиненных, тоже перфекционистка, которая привыкла к похвалам за внимание к деталям, вдруг поняла, что я пытаюсь ее переучить! С другой стороны, ее коллеги, не столь озабоченные мелочами, теперь стали лучшими работниками, чем при прежнем боссе. А между тем все работали, как прежде. Просто их оценивали по другим критериям — не тем, что в бланке аттестации, а тем, что в голове. Процесс оценки эффективности никоим образом не справедлив и не объективен. Да и разве может быть иначе? Он субъективен по определению.

• Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем — нет?

До того как произошла компьютеризация систем управления эффективностью и вознаграждением, целью управления эффективностью было повысить эффективность сотрудников и обеспечить критерии для сравнения. Мы и до этого оценивали эффективность, но без баллов и без привязки к вознаграждению. Ваш менеджер мог по своему усмотрению установить прибавку к зарплате и дать вам общую оценку. Если у вас был хороший менеджер, вы вместе оценивали, что хорошо и что можно улучшить. Если между менеджером и сотрудником сложились доверительные отношения, то такая встреча выливалась в настоящий диалог с размышлением о том, что было хорошо, что не получалось и как вам лучше наладить совместную работу. Если же вам не повезло с менеджером, он лишь отмечал все ваши недостатки. (Мне всегда казалось, что в свое время так поступали с ним, вот он и продолжает традицию.)

Есть что-то неестественное в том, что одни оценивают других. Ведь ни в какой другой сфере взаимоотношений мы не устраиваем встреч, чтобы обсуждать компетентность других. Я замужем больше 20 лет, но не прохожу ежегодной аттестации. Однажды я пыталась это сделать с сыновьями-подростками, но опыт не слишком удался. Беда в том, что аттестационные собрания попахивают патернализмом. Они основаны на предположении, что менеджер лучше знает, что для сотрудника хорошо. При вынесении вердикта самооценка сотрудника в расчет не берется.

Теперь, когда в аттестационном документе появилась итоговая цифра, беседа сводится к «разбору полетов» по-отечески. Казалось бы, наличие SMART-целей, списков компетенций и средневзвешенных показателей обеспечивают оценке объективность, но на деле это сугубо субъективный процесс, и другим он быть не может. Это игра в притворство, настоящий обман, и хуже всего то, что эта цифра препятствует полезному обмену мнениями между менеджером и сотрудником. Численный показатель — это первое, что хочет услышать сотрудник, и едва ли он расслышит что-либо еще. Конструктивного диалога о том, как лучше наладить совместную работу, не получится.

К сожалению, большинство сотрудников не обрадуются услышанному. Поскольку система выявляет эффективных и неэффективных работников, втискивая их в гауссову кривую, большинство получают средний рейтинг. Это вступает в противоречие с нашей собственной оценкой самих себя.

Мы все считаем себя выше среднего. Это широко описанное когнитивное искажение известно под разными названиями: «эффект выше среднего», «иллюзорное превосходство» и даже «эффект Лейк-Уобегона» (вымышленного города, где все женщины сильные, все мужчины привлекательные, а все дети обладают способностями выше среднего уровня). Том Коуэнс и Мери Дженкинс в книге «Отмена аттестации работников» пишут: «Практически все сотрудники видят себя отличными работниками. Большинство из них разочарованы полученными оценками и рейтингами, если это не самый высокий уровень. Как показывают исследования, 98% работников относят себя к половине лучших сотрудников, а 80% — к четверти лучших».

Никто не любит, когда его называют средним, особенно хорошие работники. Более того, самых лучших не устраивают и рейтинги выше среднего. Помню, как на аттестации сообщила одной из лучших сотрудниц, что ее рейтинг составил 4,15 балла из 5, что в той компании считалось невероятно высоким результатом: большинство получили по 3 балла. Так вот, она поинтересовалась, почему у нее не 5 из 5. Она хотела знать, что делала не так. Вместо разговора о том, что прошло хорошо, что могло бы быть лучше и что нам нужно делать иначе, мне пришлось битый час убеждать ее, что 4,15 — очень хороший показатель и что вообще-то никто не получил 5 баллов из 5. Но все равно несколько дней она была сама не своя. Опять налицо демотивация высоким рейтингом!

Я не раз наблюдала, как этот процесс деморализует довольных, мотивированных сотрудников. Наше второе допущение неверно: аттестация не способствует повышению эффективности, а понижает ее. Аттестация опустошает. Эффективность повышается коучингом и обратной связью, которая проявляется в ежедневном взаимодействии. Общение менеджера и сотрудника (а также общение с коллегами) — вот верное средство для повышения качества работы. Наши теперешние системы управления эффективностью, которые сводятся к заполнению бланков, подсчету очков, ранжированию и распределению бонусов, только портят отношения. Многие менеджеры убаюкивают себя мыслью, что если ты точно следуешь процессу и сопровождаешь оценку сильных и слабых сторон планом действий, то это и есть эффективное управление. Добавь несколько замечаний о том, как улучшить работу подчиненных, и — ура! — ты свободен до следующего года. К чему отношения, если есть процесс?!

• Дело не только в деньгах

Если вдуматься, конечная цель всей системы — раздача денег. Конечный результат — баллы с привязанными к ним долларами. Распределение денег есть конечный продукт. Это не система управления эффективностью, это система распределения вознаграждения. Итак, третье допущение — людей мотивируют деньги, другими словами, привязка вознаграждения к достижению целевых показателей стимулирует достижение этих показателей.

В последнее время на эту тему часто пишут. Помимо многочисленных статей, вышли в свет два бестселлера: «Наказанные наградой» Элфи Кона и «Драйв» Дэниела Пинка. В первой показано, что награды и поощрения могут принести краткосрочные плоды, но в долгосрочной перспективе подавляют стремление к обучению и внутреннюю мотивацию. Дэниел Пинк приводит данные исследований, свидетельствующих о том, что работников больше всего удовлетворяет фиксированная зарплата чуть выше средней по отрасли и что работников умственного труда внешние награды в виде бонусов, акций и т.д. не привлекают. Оба автора едины во мнении, что системы внешних вознаграждений имеют тенденцию к снижению креативности и энтузиазма у работников, разрушая присущее им желание учиться, создавать ценности для общества и хорошо делать свою работу. Придавая задаче денежную ценность, мы неосознанно транслируем мысль, что она не содержит в себе ценности и сама по себе ценностью не является. Кроме того, она ограничивает наше мышление. Сосредоточивая внимание на очередной задаче, мы упускаем из виду другую информацию, которая могла бы быть полезной, и отключаем нелинейное мышление. Короче говоря, можно привести массу доводов против использования материального поощрения в качестве мотиватора сотрудников. Этот мотиватор хорош лишь для простой срочной работы, например, поощрение заводских рабочих за большее количество произведенных деталей. Однако даже при таком сценарии существует целый ряд рисков. Я уже говорила о пагубных последствиях вознаграждения за количество, произведенное сверх требуемого по заказу. Добавьте сюда еще плохое качество.

Не буду пересказывать всю популярные труды по стимулированию и мотивации. Вы можете сами выбрать пару-тройку материалов из приведенного списка. Но мне хотелось бы отметить исследование Марка Ходака (у нас есть общие друзья), консультанта по вознаграждению топ-менеджеров, который в 2006 г. изучил компании из списка S&P 500 и пакеты вознаграждений руководителям и выявил плюсы и минусы системы оплаты.

Вот некоторые из его открытий.

• Компании, которые выплачивали вознаграждения на основе сбалансированной системы показателей, показали результаты на 3,5% ниже S&P. При таком огромном числе показателей топ-менеджеры не могли толком сосредоточиться ни на одном из них.
• Вознаграждение за конкретный показатель, например, рост выручки, приводит к улучшению показателя, но не всегда повышает прибыль или акционерную стоимость. Порой люди обманывают систему, и тогда данный целевой показатель достигается в ущерб другим, например, выручка увеличивается за счет рентабельности.
• Опционы или гранты не особо мотивируют руководителей, поскольку те считают, что стоимость акций в основном определяется экономическими факторами и не может контролироваться ими самими или внутренними инициативами.

В конечном счете это означает, что все усилия объединить сотрудников вокруг показателей и целей и использовать деньги и акции в качестве мотиваторов не приносят компании абсолютно никакой доказанной выгоды; более того, доказано, что это дает отрицательный эффект. Время, деньги и силы, потраченные на стандартизацию должностных уровней, разработку критериев эффективности и компетенций, согласование рейтинговой шкалы и целевых показателей по бонусам и зарплатам, разработку бланков и соответствующих процессов автоматизации, затем заполнение бланков, проведение координационных собраний, подгонку работников под нормированные кривые распределения, споры по поводу рейтингов, привязку долларов к рейтингам, обсуждение с каждым сотрудником его сильных и слабых сторон, итогового рейтинга и повышения вознаграждения, не только не идут на пользу, но также отрицательно сказываются и на мотивации работника, и на эффективности работы компании. Тогда почему это считается передовым опытом в менеджменте? Потому что некоторые гуру менеджмента предложили некоторые интересные модели, которые были подхвачены консультантами по менеджменту, которым показалось хорошей идеей скомбинировать их и убедить клиентов в предполагаемых выгодах, не просчитав всех последствий такого шага. А как славно все выглядело на бумаге!

Этот метод как один из самых порочных и губительных нужно немедленно искоренить и подумать об альтернативных вариантах управления эффективностью сотрудников. Что касается вознаграждения, то я призываю последовать рекомендации Дэниела Пинка: зарплата выше среднего и простейшая схема участия в прибылях. По достижении нижней границы нормы прибыли нужно предложить всем сотрудникам одинаковый процент вознаграждения. Это создаст ощущение, что «все мы связаны одной нитью» и сплотит коллектив. Нет смысла использовать опционы и гранты в качестве ожидаемого пакета вознаграждений, но можно сделать их наградой за хорошо выполненную работу. Посему можете послать к чертям все расчеты взвешенных целевых показателей и координационные совещания и просто предложить каждому фиксированную долю прибыли. Дополнительная польза — никто не станет обманывать систему. Такой метод справедлив по определению, ибо каждый получает одинаково. SMART-цели и кривые нормального распределения уйдут в небытие. Все смогут стать выше среднего.

Избавившись от рейтингов и аттестаций, менеджеры вместе с подчиненными смогут самостоятельно найти оптимальный путь к повышению эффективности работы. После ликвидации формальной системы менеджеры и сотрудники сами решат, как часто им проводить собрания или не проводить их вообще. Я предпочитаю встречи один на один раз в два месяца. Иногда полезно собраться всей командой и обсудить качество работы группы или проанализировать результаты выполненного проекта. Если у менеджера много подчиненных и он не только не может быть для них коучем, но и знает далеко не всех, поможет обратная связь с коллегами. Освободив почти два месяца в году, мы найдем время для полезной аналитической работы и процессов с обратной связью, таких как подведение итогов собрания, полезные уроки, вынесенные из важнейших проектов, и работа по развитию команды. Поскольку эти мероприятия можно выполнять параллельно с основной работой, а не откладывать на конец года, они будут более корректными, своевременными, и у них будет больше шансов на реальное осуществление.

Сотрудники смогут формулировать целевые показатели и усложнять их по своему желанию, не опасаясь штрафных санкций. Интересно отметить, что Питер Друкер, предложивший концепцию управления по целям, видел критическую необходимость в самостоятельной разработке целей как фактора, повышающего мотивацию. Лично я больше предпочитаю работать над проектами, которые выбрала сама, а не над теми, которые мне спустили сверху. К тому же целевые показатели можно менять в зависимости от меняющейся конъюнктуры, не боясь нарушить систему. Естественно, менеджеры и сотрудники обязаны увязывать свои цели с корпоративными, но если вы не уверены в том, что они будут к этому стремиться, тогда у вас трудности совсем другого рода.

Единственный путь повысить индивидуальную эффективность — делать это на индивидуальной основе. Это означает, что уравниловка с ее стандартизированными бланками, регламентированными собраниями, контрольными вопросами и формулами работает только для стандартизированных сотрудников. Мне пока такие не попадались. Вместе руководство и штат сотрудников могут решить, как совместными усилиями оптимально достичь целевых показателей компании. Разве не лучше потратить время на это, а не на рейтинги, ранжирование, классификацию и навешивание ярлыков на сотрудников словно на инвентарь?

5

Если я сумела стать менеджером, то чем вы хуже?

Почему руководство «Как стать успешным менеджером» состоит из 609 страниц?

• У нас навалом моделей и методов управления

За время работы консультантом мне не раз доводилось выступать в роли ведущей управленческих тренингов. Обучение мастерству руководства неизменно пользуется высоким спросом. Плохой менеджер или плохие отношения с менеджером — самая частая причина ухода сотрудников из компании, поэтому компетентное руководство в бизнесе играет важнейшую роль. К тому же, одной из главных задач менеджера является повышение эффективности работы сотрудников, а это совсем не простое дело. К счастью, в этой области имеется множество консультантов и, соответственно, множество теорий и моделей управления. У меня сохранился конвертик с карточками-памятками, которые я когда-то сделала для себя в Gemini, и на них — несколько моделей.

• Инструктирование по изменению поведения (пять шагов).
• Предоставление действенной обратной связи (семь пунктов).
• Получение обратной связи как подарка (шесть шагов).
• PACR[16] — техника активного слушания с помощью таких приемов, как перефразирование, вопрос, проверка понимания, ответ.
• AIR[17] — модель преодоления сопротивления собеседника через подтверждение, выяснение истины, подкрепление.
• Формула доверия.
• Партнерская карта.
• Стадии развития команды.
• И еще очень много (всего 36).

С тех пор я прошла четыре программы подготовки руководящих кадров, в том числе две для женщин, и существенно расширила свои познания в области моделей управления. Так что же такое эффективный менеджмент? Что важнее — коучинг и обратная связь, делегирование работы или развитие сотрудников? В поисках ответа на старый как мир вопрос я порылась на книжных полках и извлекла ряд пособий. В этой главе удобства ради я буду употреблять слова «лидерство» и «менеджмент» как синонимы, хотя я полностью отдаю себе отчет в том, что некоторые гуру лидерства (или правильнее будет «гуру менеджмента»?) сделали себе карьеру на дифференциации этих понятий. Лично я никогда не понимала, как человек может быть великим лидером, не будучи великим менеджером. Можно ли достичь лидерских высот, не проявив себя успешным менеджером? Как вы станете великим менеджером, если не умеете воодушевлять и мотивировать сотрудников?

Итак, я взяла несколько книг с описанием множества подобных программ и первая попавшаяся на глаза оказалась руководством «Как стать успешным менеджером». Не знаю, откуда у меня взялся учебник по программе подготовки руководящих кадров для авиакомпании Southwest Airlines. Объем руководства без индекса и приложений составляет 609 страниц, а написано оно группой консультантов Personnel Decisions International — крупной, солидной компании, оказывающей консультационные услуги в сфере управления персоналом. PDI разработала ряд фирменных моделей и методик проведения оценок. Самый известный продукт компании — инструментарий полного цикла обратной связи PROFILOR 360°. В основе руководства «Как стать успешным менеджером» лежит разработанное PDI «Колесо успеха лидера» (Leadership Success Wheel), разделенное на четыре категории способностей:

• самолидерство;
• лидерство, обеспечивающее высокие результаты;
• лидерство как умение вести за собой;
• интеллектуальное лидерство.

Эти четыре категории суммарно разбиты на девять факторов (например, коммуникационный фактор и стратегический фактор), которые состоят из 32 навыков, необходимых лидеру для успешного освоения руководства, включая «внушение доверия», «внедрение перемен и инноваций», «стратегическое мышление» и «нацеленность на результат». Эти навыки далее подразделяются на конкретные задачи или качества. Например, «внедрение перемен и инноваций» состоит из трех элементов: «развитие личного творческого потенциала», «поощрение инновационной деятельности сотрудников» и «поддержка инициатив перемен». Каждый элемент подразделяется на несколько частей. Вполне вероятно, что эти навыки покажутся вам знакомыми, поскольку они лежат в основе многих популярных моделей лидерских компетенций. Всего я насчитала 433 показателя, характеризующих успешного лидера. Каждому из них посвящена глава с объяснением, как его достичь, — отсюда и 609 страниц. Главы описывают навыки и предлагают советы, практические рекомендации, обширные инструкции, шаблоны, информацию о других ресурсах и даже забавные рисунки по теме. Пусть некоторые советы граничат с бессмысленностью, например, «без промедления прилагайте дополнительные усилия, чтобы обеспечить выполнение важных заданий», но в целом книга полезна хотя бы тем, что в ней приводится обзор множества инструментов для разработки бизнес-планов, среди которых начинающий менеджер найдет для себя что-то новое. Честно говоря, я никогда не пользовалась этой книгой. Ведь, если помните, в ней целых 609 страниц! Каждый раз, когда я ее открываю, у меня начинает болеть голова. Я понимаю, что она задумана как справочник, но не могу одолеть даже оглавление, которое при необходимости могло бы подсказать, где что искать.

Рядом с ней на полке стоит другая книга, которая являет собой разительный контраст с первой — «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство». Эта тонкая книжка из 107 страниц (крупный шрифт на малоформатных страницах) написана другим авторитетным консультантом по управлению персоналом Кеном Бланшаром. Она объясняет модель ситуационного лидерства с помощью вымышленного рассказа о предпринимателе, который обратился за советом к известному менеджеру. Эта книга попала ко мне много лет назад, когда я начала проводить тренинги по ситуационному лидерству, в комплекте с другими материалами по теме: плакатом, памяткой, белой бумагой, несколькими компакт-дисками с записью модулей электронного обучения, а также хитроумной картонной штуковиной неизвестного назначения. Модель ситуационного лидерства, которая, вероятно, является самой популярной управленческой моделью и, безусловно, самым раскрученным брендом, основана на теории, разработанной Кеном Бланшаром и Полем Херси. Они шли к ней разными путями, и в итоге каждый создал собственную версию модели ситуационного лидерства.

В модели Бланшара (SLII) выделяются четыре стиля управления: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Выделяют также четыре уровня развития персонала, которые определяются уровнем их компетенции и самоотдачи. Суть модели заключается в том, что выбираемый вами управленческий или лидерский стиль носит ситуационный характер и зависит от способностей и опыта сотрудника. Если сотруднику поручено новое задание, вы применяете директивный стиль и объясняете ему, что нужно делать, а затем пристально следите за выполнением задания. Если сотруднику поручено знакомое задание, но ему не хватает компетентности и он испытывает сомнение и неуверенность в своих силах, вы применяете наставнический стиль, подбадривая исполнителя положительными отзывами и давая ему точные указания. Поддерживающий стиль предполагает, что сотрудник сам принимает решения и выполняет задание, в то время как менеджер оказывает ему содействие и поддержку. Делегирующий стиль предполагает, что сотрудник выполняет задание самостоятельно. Модель используется таким образом: вы встречаетесь с исполнителем и объясняете различные стили взаимоотношений, а затем вместе решаете, какой из них будет оптимальным для данной ситуации. Кроме того, модель предписывает лидеру четко ставить цели, следить за исполнением и обеспечивать обратную связь. У Херси похожая модель, с той лишь разницей, что он оперирует терминами «указание, продажа, участие и делегирование». Когда вы слышите термин «ситуационное лидерство», то, скорее всего, имеется в виду модель SLII, поскольку Херси не так силен в маркетинге, как Ken Blanchard Companies.

В противоположность им Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт, авторы модели, которую описали в вышедшей в 1958 г. книге «Как выбрать модель лидерства», ратуют за выбор одной модели, дабы избежать путаницы и разнородных ожиданий среди подчиненных. Модель включает ряд стилей управления, начиная от автократического и кончая либеральным. Между ними — стили, которые можно охарактеризовать как основанные на убеждении и стремлении помочь, предусматривающие участие персонала и демократичные. Выбор стиля зависит от корпоративной культуры, деловых качеств и ожиданий непосредственных подчиненных, а также от деловых качеств менеджера и его уверенности в себе. Если у менеджера профессиональная компетенция намного выше, чем у его непосредственных подчиненных, то надлежит выбрать автократический стиль. При небольшой разнице в компетенциях лучше выбрать либеральный стиль. Успех менеджера определяется пониманием собственных достоинств и профессиональной компетенции, пониманием нужд и желаний подчиненных, пониманием первоочередных задач в конкретной ситуации и его способностью действовать сообразно обстоятельствам.

Из более поздних работ можно выделить модель лидерства Дэниела Гоулмана, известного также своей концепцией эмоционального интеллекта. Его модель основана на концепции резонанса, т.е. способности проникаться чувствами другого человека и направлять их в позитивное русло. Люди с высоким эмоциональным интеллектом способны находить понимание окружающих. Гоулман считает, что эмоции лидера оказывают влияние на эмоции сотрудников, и выделяет шесть стилей лидерства, способных вызывать у подчиненных резонанс: идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный. Все стили применяются в зависимости от конкретной ситуации, однако два последних носят диктаторский характер и при злоупотреблении могут отрицательно сказаться на организации.

Вам не наскучило слушать о моделях лидерства? Лично мне они уже порядком надоели, хотя я только поверхностно коснулась этой темы. Я лишь хотела довести до вашего сведения, что существует множество моделей и теорий и что в мире бизнеса все это воспринимается весьма серьезно. Кстати сказать, в марте 2011 г. компания Google опубликовала результаты двухгодичного исследования под названием «Проект “Кислород”». Цель проекта состояла том, чтобы выявить черты, отличающие хорошего менеджера. Google решил провести собственное исследование и, проанализировав тысячи результатов аттестации и отзывов персонала, разработал собственную модель. Полученные данные попали в заголовки раздела «Бизнес» газеты New York Times и широко обсуждались в блогах, посвященных вопросам бизнеса и технологий. Ниже приведены ранжированные по степени важности находки новаторского исследования Google.

Восемь черт, присущих высокоэффективным менеджерам Google:

1) быть хорошим коучем;

2) доверять своей команде и не допускайте мелочной опеки;

3) проявлять интерес к успехам сотрудников и их благосостоянию;

4) работать продуктивно и будьте нацелены на результат;

5) уметь разговаривать и выслушивать других;

6) способствовать профессиональному росту сотрудников;

7) иметь четкое видение и выработайте стратегию для команды;

8) владеть ключевыми техническими навыками, чтобы помогать команде советами.

В прессе новую модель активно высмеивали и одновременно активно хвалили. Эти золотые правила уже полвека служат основой теории менеджмента. Об этом вам скажет любой прочитавший базовые книги по менеджменту или прошедший тренинг по управлению. Но что ни говори, эта модель сравнительно проста, а ее принципы упорядочены по степени важности и подкреплены данными!

• Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером

То, что Google, одна из самых уважаемых компаний мира, сочла необходимым провести исследование, чтобы выяснить, чем отличается хороший менеджер от плохого, подчеркивает всю сложность проблемы успешного руководства в деловом мире. Все признают ее важность, многие компании приказным порядком ввели программы подготовки менеджеров, и тем не менее мало кто из них может похвастаться первоклассными менеджерами. Настоящий сизифов труд: сколько бы времени, денег и внимания ни расточал, эффективного руководства так и не добьешься. Похоже, этот орешек оказался не по зубам даже компании Pfizer, применяющей модель ситуационного лидерства и требующей от менеджеров проходить двухнедельную подготовку. Когда я работала у них менеджером, мне как-то раз довелось обсуждать одного из моих непосредственных подчиненных с вице-президентом группы. Он сказал, что работа этого человека превзошла все ожидания и заодно похвалил работу моей команды в целом. Потом попросил меня выступить в группе с рассказом о моих методах руководства.

Вначале я почувствовала себя польщенной — как-никак, такая просьба негласно означает признание заслуг, — но после некоторых раздумий пришла в растерянность. Да не было у меня никаких «методов руководства»! О чем же тогда рассказывать? Я чувствовала себя мошенницей — пока не наступил момент прозрения. Мне нравились люди, которые работали под моим руководством, у нас были хорошие взаимоотношения, и я горела желанием помочь им добиться успеха в карьере. Я по-прежнему поддерживаю дружеские отношения со многими бывшими боссами и подчиненными. Я интересуюсь их делами, они — моими, а в пору моей работы на Pfizer нас объединяло стремление достичь высоких результатов. Нам многое удавалось потому, что мы вместе обсуждали наши действия и были честны друг с другом. Одним словом, мы наладили добрые отношения.

За время работы в этой компании я помогла некоторым неуспешным сотрудникам войти в число лучших. Однако, как бы мне этого ни хотелось, обольщаться не приходится: причина была лишь в том, что мне это было приятно и я прикладывала соответствующие усилия. Других менеджеров обычно приводят в ужас мои предложения взять в свою группу очередного проблемного сотрудника, поскольку это противоречит одному из главных принципов успешного руководства — набирать в команду самых лучших. Я знаю, что со стороны кажусь ненормальной, но ведь взять под крыло незадачливого работника — все равно что пригреть приблудную собаку. Если обеспечить благоприятную обстановку человеку, познавшему лишь неблагоприятную, он станет ваш до гроба. Сначала его благодарность будет выражаться в готовности работать сверхурочно, а впоследствии вы приобретете необыкновенно преданного, трудолюбивого и счастливого сотрудника. Естественно, я выбираю людей с потенциалом и, надо сказать, редко в них ошибаюсь.

Впервые я взяла под крыло проблемного сотрудника во время работы над крупным проектом по консалтингу. Мы дошли до стадии продажи и определили круг вопросов, которые предстояло решить, затем сформировали предложение о продаже проекта. У нас был новый сотрудник, Фрэнк, которому консультирование было в новинку. Это был не проект, а сплошной хаос: невероятно большая проектная группа и ограниченный доступ к клиенту. В основном мы работали в своих гостиничных номерах и время от времени — в выделенном для нас конференц-зале, где установили компьютеры и принтеры. Там же мы встречались с руководителем проекта и отчитывались о проделанной работе. Некоторым, в том числе Фрэнку, было поручено просматривать финансовые отчеты клиента и делать сравнительный анализ финансовых показателей заказчика и конкурентов. Мы отправились в ближайшую библиотеку, чтобы порыться в базах данных, и разделили отчеты между собой. Решено было на следующий день встретиться и сопоставить наши находки, а еще через день сообщить о результатах руководителю проекта. И вот мы собрались, как было запланировано, а Фрэнка — нет. Мы оставляли ему голосовые сообщения и звонили в номер, но ответа не было. Вечером, когда мы готовились к завтрашней встрече с руководителем проекта, возбужденный Фрэнк влетел в конференц-зал. Он рассыпался в извинениях за то, что не пришел на ту встречу. Оказывается, он вернулся в библиотеку, чтобы изучить кое-какую информацию, и потерял счет времени. Он обнаружил очень интересные данные и проработал над ними весь день. Мы сказали, что работаем над презентацией и вызвались помочь ему представить свои результаты, но он отказался. У него была готова сводная таблица данных. Мы сказали, что материалы полагается подготовить в PowerPoint, но он был в таком восторге от своих находок, что уверовал, будто руководитель будет поражен не меньше.

На следующий день мы представили результаты руководителю проекта, у которого, естественно, были вопросы, и он попросил нас кое-что изучить дополнительно. Когда очередь дошла до Фрэнка, он развернул свои распечатки с бесчисленными колонками чисел и начал с энтузиазмом говорить о каждом из них. При этом глаза его были постоянно прикованы к таблице. Минуты через три руководитель проекта не выдержал и закричал: «Стоп!» Не теряя энтузиазма, Фрэнк спросил: «У вас есть вопрос?» Последовал ответ: «Да. Что, черт побери, все это означает?» Поскольку поминать черта на деловых совещаниях было не принято, зал взорвался от смеха. Когда все успокоились, руководитель покачал головой и пригласил следующего выступающего. Фрэнк чувствовал себя опозоренным и упал духом. Он был так удручен, что мне стало его жаль.

Вечером того же дня я позвала Фрэнка поужинать вместе с нами, но он отклонил приглашение. Ему хотелось доработать сводную таблицу и реабилитироваться. Тогда я настоятельно посоветовала ему присоединиться к нам, и он прислушался к моим словам. За ужином мы разговорились, и я узнала, что это был его первый опыт работы в консалтинговой фирме и вообще в бизнесе. До этого он прошел программу подготовки офицеров резерва и несколько лет прослужил в армии, но ни коммерческого, ни консалтингового опыта у него не было. Он успешно учился, добился превосходных успехов в армии и был уверен, что из него выйдет отличный консультант. Неудача нанесла серьезный удар по его самоуважению, и он был решительно настроен изменить отношение к себе. Я сказала, что ему обязательно надо было прийти на собрание, где мы собирали воедино все полученные результаты и готовили презентацию. Мы-то знали, что от нас ждут, а он, по-видимому, нет. После ужина мы все договорились, что утром каждый из нас сделает необходимые доработки, а после обеда мы снова соберемся и переделаем презентацию. На этот раз Фрэнк был с нами, и оказалось, что плоды его трудов были для нас не новы. Тем не менее мы присовокупили его подтверждающие данные для придания фактам большей убедительности. Он был разочарован тем, что не сделал потрясающего открытия, но мы поручили ему подготовить один раздел презентации. Интуиция подсказала мне, что надо прорепетировать его выступление. Он ударился было в ненужные подробности, но после нескольких попыток стал говорить то, что нужно.

Окончательная презентация прошла хорошо, и в тот же день наш руководитель представил ее клиенту. В результате эта большая работа была успешно продана. На следующей неделе руководитель проекта провел совещание и назначил ответственных за различные участки работ. Назначенным руководителям надлежало набрать себе команду для следующего консалтингового проекта. Когда назвали фамилию Фрэнка, руководитель проекта с сомнением покачал головой. Внезапно все взгляды устремились на меня. Возьму ли я его? В то время я была молодым менеджером, и это был всего лишь второй проект, где я выступала в роли руководителя, а уж руководить Фрэнком было ох как непросто. Однако он страстно хотел преуспеть, был трудолюбивым и положительно реагировал на замечания. К тому же, зная, что у меня фактически нет выбора, я согласилась его взять.

В течение нескольких недель я регулярно собирала свою команду, чтобы вместе определиться с пакетом документов, который мы должны предоставить заказчику. После собрания я неизменно оставалась с Фрэнком и объясняла его задачу. Несколько раз он делал не то, что нужно, и я приучила себя разговаривать с ним на более понятном для него языке, а также просила в случае сомнений обращаться ко мне за разъяснением. Кроме того, я часто беседовала с ним о том, каким мне представляется его конечный продукт. Следуя моим указаниям (которых было огромное множество), Фрэнк постепенно втянулся в работу, и у него все стало получаться. Надо отдать ему должное, у него был поистине заразительный энтузиазм, и он прекрасно ладил с людьми. Однако каждый раз, когда я просила показать работу, он углублялся в какую-нибудь заинтересовавшую его деталь и отклонялся от главного. Поскольку Фрэнк умел расположить к себе окружающих, заказчик прощал ему этот грешок на неформальных встречах, но на формальных совещаниях с заказчиком ему не разрешали выступать с отчетом о проделанной работе. Это серьезная проблема для консультанта, особенно если над ним нависла угроза увольнения. Несмотря на мои постоянные напоминания о том, что следует придерживаться плана и излагать кратко, он продолжал углубляться в детали. Он и сам понимал, что должен изменить подход к делу, но ничего не мог с собой поделать. Будучи неравнодушным к деталям, он полагал, что и мы должны быть такими.

Я ужасно злилась, понимая, что мой коучинг был неэффективным и нужно делать что-то другое. Я подговорила некоторых топ-менеджеров заказчика прийти на нашу неформальную презентацию и выражать гневное недовольство каждый раз, когда Фрэнк будет отклоняться от темы или вдаваться в ненужные подробности. Фрэнк не подозревал о моем замысле и удивился присутствию высоких гостей на нашей внутренней встрече. Уже через несколько минут после начала своей презентации он утонул в мелочах и получил от аудитории нелестные замечания. Он собрался с мыслями и некоторое время продержался на «отлично», а потом снова увлекся. На этот раз реакция зала была куда сильнее. Отклонение от темы в третий раз вызвало громкие и едкие насмешки (заказчика это явно забавляло). Теперь перед ним была враждебная аудитория. Это его шокировало, но внезапно до него дошло, что он всех утомил и его занудство отнимает время у высокопоставленных людей. Эти детали могли показаться интересными ему, но уж точно не нам. А мы важнее, чем он. Я увидела, что у него в глазах появился проблеск понимания. Он повернулся к нам и сказал: «Я все понял. Вам это неинтересно. Вы, наверное, хотите знать только суть».

После этого случая он стал совершенно другим консультантом. Он фокусировал внимание на текущей задаче и делал то, что от него хотели. Он стал моей палочкой-выручалочкой. Он вызывался делать любую работу и с большой ответственностью относился даже к самым малым заданиям. Отныне его целью стало не столько преуспеть, сколько оправдать доверие. Я поверила в него, и он хотел доказать, что никогда не разочарует меня. Если на начальной стадии проекта я тратила на него много времени и сил, то к концу он работал за двоих.

Кульминацией наших трудов стала масштабная презентация для заказчика, в которой мы подвели итоги всех своих достижений. Это было чрезвычайно ответственное мероприятие, поскольку наши гонорары частично зависели от фактической экономии затрат. Поэтому было важно, чтобы заказчик согласился с результатами выполненной работы. Фрэнку выделили для выступления 15 минут. Многие консультанты, знавшие Фрэнка только по первой части проекта, просили меня пересмотреть это решение. К счастью, на этой презентации были два представителя заказчика, которые приняли участие в пресловутом «спектакле», и они высказались в поддержку Фрэнка. И вот что примечательно: обычно на таких презентациях клиенты придираются к каждой мелочи и заставляют нас плясать вокруг них, а эти двое реально поверили в успех Фрэнка. Зная, какого мнения были о нем другие консультанты, Фрэнк ждал своей очереди с тревогой, но я посоветовала ему во время выступления смотреть на меня и этих дружелюбно настроенных клиентов. При виде нашего позитивного настроя, который мы выражали мимикой и жестами, Фрэнк приободрился. Его речь была профессионально выверенной, а сам он — что особенно подкупало — источал обаяние. Заразительный энтузиазм Фрэнка, который раньше уводил его в сторону, теперь очаровал аудиторию. И он имел большой успех. Я едва сдерживала слезы радости и гордости за него.

Надо отметить, что не только он вынес важный урок. Многому научилась и я. Например, узнала, что люди воспринимают мир по-разному. То, что занимает одних, кажется пустяком другим. И что наставлений и обратной связи подчас оказывается недостаточно. Иногда людям нужно не просто говорить о проблемах, но и демонстрировать их. К тому же я узнала кое-что новое и о себе. Я никогда не считала себя «компанейской». Я считала себя человеком, которого больше интересует интеллектуальные вопросы, чем эмоциональная сторона жизни, но когда Фрэнк блестяще выступил на презентации перед заказчиком, я испытала острое ощущение, что моя карьера состоялась — и это впечатление только усиливалось, когда Фрэнк достигал блестящих успехов на последующих проектах.

• Быть хорошим менеджером — это почти то же самое, что быть хорошим человеком

Самый крупный успех за всю карьеру менеджера мне довелось испытать еще до того, как я узнала о моделях менеджмента. Вот какие уроки я вынесла из опеки Фрэнка, причем так случилось, что они пригодились мне не только в профессии, но и в жизни вообще.

1. Проявляйте интерес к окружающим. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные (а также коллеги-менеджеры, и члены семьи, и друзья) добились успехов. Я действительно этого хочу. Для меня не существует такого понятия, как «соперничество». Успех моих сотрудников — это и мой успех. Он меня окрыляет. Потому что я люблю свою команду и хочу как можно больше знать о них. Хочу знать, как они живут дома, чем интересуются и что у них вызывает отвращение. Не для того, чтобы легче было управлять, а чтобы улучшить взаимоотношения. Я интересуюсь жизнью людей потому, что хочу этого, а не потому, что это «метод». Взаимоотношения с интересными людьми — это то, что делает мою жизнь интересной.
2. Общайтесь. Никто не знает, что у вас в голове — ни ваша половинка, ни ваши дети, ни ваши сотрудники. Этот важный урок я вынесла, общаясь по работе с Фрэнком. Вначале я конкретно и ясно объясняла ему, что от него требуется, а он выдавал нечто иное. Я снова объясняла, а он снова делал что-то не то. Это доводило меня до белого каления. Но я человек умный и понимаю, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Даже если мои объяснения казались мне конкретными и ясными, он, по-видимому, воспринимал это иначе. Вот тогда-то меня и озарило. Не в моих силах было заставить Фрэнка понять меня. Я никоим образом не могла влезть к нему в голову и что-то там переключить. Однако в моих силах было убедиться в том, что Фрэнк понял меня правильно. Я всегда могла спросить его, что у него в голове. Я изменила подход. Он помогает мне и сегодня. Я говорю примерно следующее: «Я дала вам перечень указаний. Возможно, я не совсем точно выразилась. Как вы думаете, что нужно сделать?» Ага! Теперь-то я знаю, что у него в голове и могу заново все объяснить!
3. Проявляйте гибкость / способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам / оперативность. Я не знаю, как корректно назвать это правило, но меня жутко раздражает, что люди беспрестанно нарушают его. Суть его сводится к тому, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Если метод постоянно подводит вас, не применяйте его снова и снова в надежде, что в один прекрасный день случится чудо и он заработает. Если коучинг не помогает, снова попробуйте применить его, но уже по-другому. Например, привлеките кого-нибудь для оценки действий подчиненного. Поговорите с сотрудником о причинах его поведения. Если это не поможет, придумайте еще что-нибудь — помните, как я «подставила» Фрэнка на неформальной консультации? Но не пытайтесь многократно использовать одно и то же, надеясь на чудо!
4. Заранее обдумывайте план действий. Это больше относится не к руководству людьми, а к организации работы и распределению нагрузок. Составьте примерный план действий с указанием сроков исполнения и доведите информацию до сведения сотрудников. Организуйте встречу с заинтересованными лицами и выясните, что они от вас хотят. Вместе с командой составьте окончательный план работ. Кажется, все очень просто, но я знаю менеджеров, раздающих задания, в разработке которых команда не участвовала; мне также знакомы менеджеры, которые не считают нужным сообщать команде о будущих проектах. Они не хотят беспокоить их раньше времени. Сразу обрисуйте весь объем предстоящей работы, чтобы команда знала, кто чем занимается. Тогда сотрудникам будет легче ориентироваться, и они будут добровольно брать на себя новые задания и распределять нагрузку.

Ну, хорошо. И как же мой опыт соотносится с результатами Google и моделями ученых? Как я котируюсь, не имея за плечами ни исследований, ни обширного анализа данных, ни научных заслуг? У меня всего четыре пункта, поэтому я побеждаю в номинации «за простоту».

А теперь вернемся к правилам Google и сравним их с семью навыками высокоэффективных людей Стивена Кови. Чередование изменено для лучшей наглядности (см. табл. 1).

Мы видим далеко не стопроцентное совпадение, но если учесть, что в одном столбце речь идет об эффективном бизнес-менеджменте, а в другом — об успехе в жизни, то сходство поражает. Если бы я обобщения ради перефразировала перечень Google, совпадение стало бы очень близким.

Стивен Кови разбивает навыки на три категории:

• личная победа / личная эффективность (умение владеть собой);
• общественная победа (работа с другими людьми);
• совершенствование.

Я согласна с Кови в том, что хороший менеджер должен уметь три вещи: выполнять работу, руководить людьми и помогать им развивать профессиональные навыки. Поэтому быть хорошим менеджером — это фактически все равно что быть хорошим человеком. Хороший, эффективный человек умеет поддерживать добрые отношения. Хороший менеджер тоже поддерживает добрые отношения со своими сотрудниками: он умеет их выслушать, проинструктировать, открыто и честно обсудить любые вопросы и объяснить все непонятные, а также обеспечить обратную связь (правила Google № 1, 3 и 5). Все это составляющие хороших отношений. Любопытно отметить, что хорошие отношения с непосредственными подчиненными предполагают, что вы доверяете им; следовательно, вам не нужно контролировать каждый их шаг (правило Google № 2). Кроме того, вам небезразлично их будущее (правило Google № 6).

Давайте снова обратимся к модели Гоулмана, основанной на эмоциональном интеллекте и описывающей шесть стилей лидерства (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный). В сущности, Гоулман утверждает, что эффективные лидеры должны быть чуткими и гибкими. Модель Танненбаума-Шмидта, в частности, предполагает, что выбор стиля лидерства зависит от самосознания менеджера, нужд его подчиненных и конкретной ситуации. Итак, здесь снова проводится мысль, что эффективные лидеры должны понимать себя и быть чуткими и гибкими. Я веду к тому, что эти качества вовсе не являются навыками лидера, или навыками менеджера, или навыками делового человека. Эти навыки нужны в жизни каждому человеку.

А теперь вспомним модель ситуационного лидерства, предписывающую менеджеру выбирать стиль, который наиболее соответствует нуждам подчиненных. Выбор стиля лидерства производится в присутствии непосредственных подчиненных, с которыми он обсуждает их потребности и характеристики каждого из стилей. Несколько лет тому назад Gemini Consulting практиковала в начале работы над проектом обсуждение ожиданий между руководителем проекта и консультантом. Вы встречались с руководителем проекта, чтобы определить цели и поделиться соображениями по поводу будущей совместной работы. Цели подразумевали «что делать», а ожидания — «как делать». Вы сообщали, каким вы представляете себе руководство вами и какая поддержка вам нужна. Ваш руководитель говорил о том, что ждет от вас в плане обновления информации и связи. Вы вместе решали, достаточно ли вам умения и уверенности в своих силах, чтобы выполнить данную работу. Я находила эти встречи невероятно полезными, потому что мы оба обсуждали, как оптимально наладить сотрудничество. Самая большая ценность модели ситуационного лидерства мне видится в беседе между руководителем и непосредственным подчиненным. Эта модель стимулирует общение, предоставляет язык для общения и заставляет проявлять гибкость.

Я вот о чем веду речь: эффективный метод руководства — это не бином Ньютона, друзья. Почему мы все так усложняем? Чтобы быть хорошим менеджером, нужно, во-первых, уметь управлять собой и уметь делать свою работу и, во-вторых, уметь хорошо ладить с окружающими. А еще нужно думать о будущем — своем и своей команды, но это не самое главное. Хорошие навыки менеджмента — это хорошие навыки общения. В этом вся соль. И точка. Тут не надо мудрствовать. Это не метод и не наука. Это умение поддерживать добрые отношения.

Я прочитала пару книг о менеджменте, где настоятельно советовали не заводить друзей среди непосредственных подчиненных. Совет иллюстрировался забавным случаем: мы были друзьями, потом меня продвинули, и тут мой друг стал халявщиком, да еще хотел, чтобы я с этим мирился. Он мог не выйти на работу и думал, что я должен его прикрывать или выполнять за него задания. Моя реакция на такие истории однозначна: что же это за дружба такая? Мои друзья никогда бы не стали так злоупотреблять дружбой. Это — не друзья. Это — враги.

Собственный опыт подсказывает мне, что для любимого босса вы сделаете все. Ибо знаете, что и он для вас сделал бы все. Мне повезло, что у меня были такие отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими коллегами. Мне нередко приходилось умолять их отправляться домой или уверять, что они относятся к делу чересчур серьезно. Если я слишком часто вмешивалась в их работу, они мило просили меня отстать, а если им нужна была помощь, приходили ко мне в кабинет и получали ее. Так поступают нормальные люди. Это естественные отношения между людьми. Некоторые менеджеры ведут себя иначе, потому что эксперты внушили им, что менеджмент — это наука, это свод правил, это методика, которая учат нас вести себя неестественно и прислушиваться к рекомендациям, а не к собственному здравому смыслу.

Мир больше не нуждается в моделях и методах руководства. Из тех, что у нас есть, одни работают нормально, другие работают ненормально, но дело в том, что модели-то не имеют реальной ценности. А вот беседы с сотрудниками о том, как вместе работать, — имеют. Так же как и приобретенная мудрость: существует не один правильный способ работы с людьми. Если вы тратите время на чтение толстой книги о том, как управлять сотрудниками, вы в действительности ими не управляете. Все эти изощренные методики лишь сбивают с толку. Единственный правильный способ работы с людьми — это реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними. Чем больше времени мы проводим в рассуждениях о том, как работать с людьми, тем меньше времени мы уделяем фактической работе с ними. И если я растерялась и не знаю, как с вами работать, я могу искать ответ в каких угодно местах, в каких угодно книгах и на каких угодно семинарах, но самым действенным методом будет обратиться за советом к вам.