Стоя на плечах гигантов

Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:

1. СОКРАТИТЬ ИЗДЕРЖКИ

2. ВНЕДРИТЬ ИННОВАЦИИ В ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТЫ, НЕ ПОВЫШАЯ ПРИ ЭТОМ ЦЕНЫ

3. ВЫЙТИ В ЛИДЕРЫ ОТРАСЛИ

Приобщиться к этому сакральному знанию довольно просто. На просторах Интернета вы найдете доскональную историю компаний Toyota, Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом «Тойоты», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов (как с мировым именем, так и фрилансеров) по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.

Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.

Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.

Так что же такое «улучшайзинг»?

Если в двух словах, «улучшайзинг» – совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.

А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:

1. ЦЕЛИ.

Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.

2. МЕТОДИКИ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ТО, ЧТО В ЛИТЕРАТУРЕ ВСТРЕЧАЕТСЯ КАК PEX – PROCESS EXCELLENCE).

Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DfLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.

3. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ.

Остановимся на этом вопросе в четвертой главе.

4. ПРОЦЕССЫ.

Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпететность работников или руководителя.

Нас интересует:

• насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта (и нужны ли эти действия в принципе),

• насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом в производстве продукта.

5. ИНФРАСТРУКТУРА ДЛЯ СОПРОВОЖДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ.

Это обширное понятие, включающее в себя обучение руководителей проектов, запуск системы работы с инновациями, создание процессной модели, – все то, что необходимо для поддержания улучшений. По сути, речь идет о «тыловом» обеспечении ваших проектных «войск».

6. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

Данный элемент повышения эффективности связан с выполнением всех проектов в заявленные сроки, закреплением достигнутых результатов, обеспечением информационной поддержки бизнеса и др. Но все перечисленное – это еще полдела (так называемая техническая часть) в управлении организационными изменениями, поскольку также необходимо:

• как-то создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений,

• справиться с сопротивлением новому (а оно будет, уж поверьте),

• привить сотрудникам и менеджменту любовь к системному анализу

• и сделать так, чтобы перемены ради достижения лучших показателей (а не ради самих перемен) стали частью «ДНК»-организации.

Проще говоря, важно создать культуру непрерывных улучшений.

Предупрежден – значит, вооружен

Повышение эффективности в организации – долго выполняемая и сложная стратегическая задача, даже если делать все правильно и вам будет сопутствовать удача. Чтобы не разбиться о скалы или не сесть на мель, капитану, то есть вам, нужно хорошо знать все опасности, которые ждут компанию на пути повышения эффективности бизнеса.

И тут поможет подробная карта. В этой книге мы постараемся нанести на нее все подводные течения, обозначить все скрытые от глаз водовороты, которые могут помешать достичь цели.

Мы рассмотрим все аспекты: как технические (постановка целей, выбор методологии), так и культурные (работа с персоналом, мотивация). В каждой главе помимо проблем будут описываться пути их решения.

Итак, начнем.

Глава 2

Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти

Направо пойдешь – коня потеряешь;

налево пойдешь – себя потеряешь;

прямо пойдешь – и себя,

и коня потеряешь.

Русская народная сказка

«Главное – ввязаться в бой, а там посмотрим»

Начало любых изменений – не важно, процессов, продуктов или чего-то другого, – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»

Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как военная тревога. Вчера вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.

В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.

• ЦЕЛИ, А СООТВЕТСТВЕННО, И РЕЗУЛЬТАТА, КОТОРЫЙ УДОВЛЕТВОРИТ РУКОВОДСТВО, ПРОСТО НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «царю-батюшке» – «большому начальнику», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе того, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.

ЗАКРЫВАТЬ ГЛАЗА НА НИЗКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОЖНО ДО КАКОЙ-ТО ОПРЕДЕЛЕННОЙ СТЕПЕНИ: РАНО ИЛИ ПОЗДНО ДЕНЬГИ И РЕСУРСЫ ЗАКАНЧИВАЮТСЯ ДАЖЕ У САМЫХ БОГАТЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (систему и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши иностранные партнеры, а зачем – не знаю».

Думаете, это шутка? Нет. И как бы комично ни выглядела ситуация со стороны, но проект запустили, а когда ничего не вышло, «полетели головы». Спустя год проект заморозили. Самое обидное не то, что люди были наказаны ни за что, не то, что все действия менеджеров к производственным системам не имели вообще никакого отношения, а то, что на вопрос: что нужно сделать? – звучало: «Cами думайте. Это же очевидно».

• НЕПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ИНСТРУМЕНТОВ ИЗ-ЗА НЕЯСНОСТИ ЦЕЛИ. БЕЗУСЛОВНО, ДЛЯ РАЗНЫХ ЦЕЛЕЙ НУЖНО БРАТЬ РАЗНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ. ЕСЛИ НЕТ ЦЕЛИ, ТО И НЕПОНЯТНО, КАК ЕЕ ДОСТИГАТЬ. КАЖДЫЙ ИНСТРУМЕНТ НАПРАВЛЕН НА ПОЧИНКУ ЧЕГО-ТО КОНКРЕТНОГО: ЛИН увеличивает скорость процессов, 6 Сигма снижает количество брака и повышает качество, Дизайн-мышление позволяет разработать концепт процесса/продукта и т. д. При этом у каждого способа «улучшайзинга» свои ограничения и недостатки. Сделать все и сразу одновременно не получится. В управлении проектами это называется проектным треугольником, где вершинами равных сторон являются основные ресурсные ограничения проекта (см. рис. 1).

Снижение стоимости, сроков или повышение качества также выступают и в роли задач в проектах «улучшайзинга» практически в 90 % случаев.

Треугольник же демонстририрует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой задачи. Попытавшись реализовать все три задачи одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.

Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:

Выберите, пожалуйста, две приоритетные для вас опции

• И наконец, полная фрустрация персонала. Ведь отсутствие цели не означает отсутствие работы. Все бегут, нанимается множество консультантов, одновременно делаются взаимоисключающие вещи. В общем, работа кипит. Только светлое будущее никак не наступает.

Вам нужны цели? Так вот же они!

Тем не менее не все так плохо. В ряде случаев необходимость определиться с ответом на вопрос «для чего и зачем» все-таки находит своих последователей. И в этот момент все становится гораздо хуже…

Оказывается, ответ не обязательно находить. Его можно заимствовать, выдумать или – мое самое любимое! – аргументированно обосновать, почему не нужно ничего менять.

Ниже я приведу свой персональный топ-лист ответов на вопрос: зачем нам нужны изменения?

1. Первое место и наш фаворит: «Потому что все так делают» или «Это сейчас модно». Действительно, сейчас тема управления изменениями достаточно востребована. Только, как в случае с любым другим проектным подходом, нужно понимать, что каждая ситуация уникальна. Одной компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, нужно немного повысить лояльность потребителей, а другой, находящейся в глубоком упадке, – радикально улучшить производительность и эффективность труда. И если первой достаточно поднять качество в нескольких ключевых процессах на 10 %, то второй нужно сначала определиться, какие процессы у нее вообще есть, поставить по ним КПЭ и сделать еще много работы, прежде чем усиленно проверять все и всех. А что касается моды, то в первую очередь стоит помнить, что вы работаете на благо компании, а не занимаетесь популяризацией изменений.

Производственная система «Тойоты» началась не с желания внедрить культуру постоянных улучшений (культура очень важна, и без нее работать с изменениями действительно невозможно, но об этом позже), а с задачи снижения себестоимости продукции. Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.

В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».

2. «Есть такая методология, замечательная методология, которая решит все наши проблемы одним махом». Автор этой фразы мог почерпнуть идею из книг, слышать о новых подходах на конференции или на прошлом месте работы. Не суть важно, откуда он о ней знает. Главное, что он верит в «волшебную пилюлю», которой нет, и, как говорится, лечит слабительным и сердце, и легкие. В результате все в компании, мягко говоря, недовольны руководством, а проблемы только усугубляются, поскольку все ресурсы тратятся на новую «игрушку Главного».

Приведу еще один пример.

Одна крупная компания сначала внедряла ЛИН, потом 6 Сигма, потом ЛИН 6 Сигма (объединенный подход), задумывалась и локально использовала теорию ограничений, затем процессный подход, потом уходила в сторону дизайн-мышления, затем автоматизации и больших данных для одних и тех же проблем и т. д. При этом чаще всего все останавливалось либо на пилотных проектах, либо на первой волне улучшений. В итоге все изменения делались точечно, не объединялись друг с другом и не приобретали системного характера. Получалось этакое «лоскутное одеяло». При этом бывали случаи, когда менеджер, приходящий со стороны, не вдавался в суть преобразований, а просто объявлял все, что было сделано до него, ересью и уничтожал результаты двухлетней работы.

Самое удивительное, что проекты по улучшению бизнес-процессов решили часть животрепещущих вопросов, однако некоторые базовые (например, эффективность управленческих процессов и процедур принятия решений, взаимодействие фронт- и бэк-офиса) проблемы остались полностью за скобками.

3. «Нам нужно стать лучше, больше, сильнее» или «Нам нужно повысить удовлетворенность клиентов, качество сервиса, увеличить доходы». То есть либо цель ставится очень обобщенно, либо выбираются типовые задачи, которые стоят перед любой организацией. «Почему же это плохо?» – спросите вы. Дело в том, что подобные цели «улучшайзинга» часто:

1. НЕ СВЯЗАНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ,

2. НЕ УЧИТЫВАЮТ СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТА,

3. НАПРАВЛЕНЫ НА УСТРАНЕНИЕ НЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ, А ИХ СЛЕДСТВИЯ ИЛИ НА РАБОТУ С «ЛОЖНОЙ» ПРИЧИНОЙ.

Разберемся по порядку.

Со стратегией все просто: организация решает определенные задачи, названные стратегическими. При этом непонятно, как предлагаемые проекты по Agile, Лин и т. д. должны помочь достижению этих задач. То есть проблемы в организации есть, и их даже хотят решать, однако проекты по улучшениям не помогают, а остаются «вещью в себе» и представляют собой скорее «мертвый груз», на который необходимо тратить ресурсы, чем реальную помощь. Как охарактеризовал ситуацию один из топ-менеджеров, с которыми мне довелось работать: «Нам тут продажами нужно заниматься, а вы со своей ерундой лезете».

Переходим к инструментам. Любой подход требуется использовать эффективно: сделать так, чтобы ваши усилия по использованию новых методик окупили себя с избытком. Тут нужно учитывать, что внедрение изменений поначалу будет сложно и непривычно, то есть потребует времени на «раскачку». Также не стоит забывать, что это проектная деятельность, которая требует времени и ресурсов, – проект Лин 6 Сигма может длиться от 2 до 6 месяцев и не всегда заканчивается успешно (на то он и проект).

«УЛУЧШАЙЗИНГ» – СОВОКУПНОСТЬ МЕТОДОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Непонятно? Приведу пример. Допустим, вам нужно снизить издержки на 5 %. До того как вы начнете оптимизировать процессы, что, безусловно, даст вам эффект от 30 % и выше, можно договориться с поставщиками о скидках, разобраться с неиспользуемыми складскими площадями, сократить излишний административный штат и т. д.

В общем, не нужно стрелять по мухе из базуки. Говоря иначе, не пытайтесь решить все (особенно мелкие проблемы) с помощью сложных методик. А если беретесь системно повышать эффективность на заданном участке, выберите подходящий инструмент, исходя из ваших целей и доступных ресурсов.

Тем не менее в погоне за улучшением «всего и вся» чаще всего «палят» по всем целям и во все стороны.

Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто – нужно сократить половину своего департамента. Тем более вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «улучшайзинг». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись лозунгом о необходимости улучшений, избавляться от неугодных.

У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.

Завершает наш список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений, – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.

Один из моих коллег рассказывал, как собирался упростить процессы в подразделении безопасности одного банка. Несмотря на то что инцидентов на охраняемых объектах никогда не было и служба в целом работала хорошо, такие рутинные операции, как получение пропуска, ключей, вынос техники из здания и прочее, были настолько «забюрократизированы» и отягощены излишним количеством «телодвижений», что в других подразделениях поход к «безопасникам» назывался не иначе как «спуск в ад». Например, чтобы выписать пропуск на партнера, который бывал в здании уже раз двадцать, требовалось набрать пропуск в Word, распечатать его (а это было в 2012 году) и обойти порядка десяти человек. Причем никто ничего не проверял, а просто ставил размашистую подпись. На все про все уходило порядка трех дней.

На встрече с руководителями отделов внутренней безопасности и контроля мой коллега очень аккуратно, подчеркивая все достижения охраны, пояснил, как можно сделать лучше для всех. Вроде все согласились, что дело хорошее, а потом пропали на 2 недели. Пришлось писать служебную записку (скажу по секрету, что «оптимизаторы» больше всего не любят бюрократии и нелогичных действий). В ней был мягко поставлен вопрос: как можно помочь улучшить ситуацию? Еще через 2 недели был получен ответ: на листе формата А4 была одна запись: «У нас в безопасности проблем нет» – и тридцать подписей вокруг.

А через полгода при опросе удовлетворенности сотрудников внутренними сервисами безопасность оказалась в числе самых ругаемых служб.

А есть ли правильный способ получить ответ на вопрос «зачем»?

Безусловно, есть. Идти к нему, правда, несколько дольше, чем просто придумать ответ, но, поверьте, это того стоит.

1. Начать необходимо со стратегии компании. Нужно выписать цели или, если стратегии нет, определить те результаты, которых вам необходимо достичь в перспективе. Главное на этом шаге – полностью абстрагироваться от ваших знаний или опыта «улучшайзинга». Просто еще раз определите курс, по которому вы собираетесь вести «корабль».

2. Рядом обозначьте основные проблемы своего бизнеса. Под проблемами в данном тексте будем понимать то, что в работе самой компании мешает ее развитию. Понимаю ваше возмущение: «А как же недобросовестные конкуренты? Или «душащие» бизнес бюрократия и требования надзорных органов? Ну или несовершенство законодательства, в конце концов?» Безусловно, все вышеперечисленное, а также множество других внешних причин могут являться серьезными преградами на пути к успеху. Только их особенность в том, что вы на них никак или почти никак не можете повлиять. В отличие от состояния дел в собственной компании. При этом ваша оценка скорее всего будет субъективна, и поэтому для принятия решения стоит собрать информацию о проблемах из более непредвзятых источников.

• Изучите жалобы. Это неиссякаемый поток данных от клиентов. Если их собрать и проанализировать (желательно делать это на регулярной основе), можно многое узнать. Например, что служба сбыта, которая, по заверению ваших заместителей, работает как часы, доставляет продукцию с опозданием, а цены, установленные как средние по рынку, выше, чем у многих конкурентов.

Прежде чем двигаться дальше, необходимо сделать одну ремарку. После анализа жалоб так и хочется обличить всех ваших сотрудников поголовно в отсутствии профессионализма. Но не спешите устраивать «охоту на ведьм». Мы об этом еще поговорим отдельно, но пока хотелось бы просто попросить вас оставить сотрудников в покое. Как показывает мой опыт, при оптимально выстроенном рабочем процессе люди работают отлично, при плохой организации труда – из рук вон плохо.

• Проанализируйте внутренние источники данных. К ним относятся и бухгалтерские балансы, и финансовые планы, и многое другое. Любой документ, который показывает несоответствие между запланированными показателями и результатами за отчетный период, подсвечивает проблемную область. Главное – не останавливаться только на общих результатах: объеме продаж, доли рынка и прочем, а погрузиться на один-два уровня глубже и обратить внимание на структуру издержек, количество возвратов продукции и т. д.

• Проведите бенчмаркинг, анализ конкурентов. К сожалению, часто отношение к бенчмаркингу весьма формальное. Происходит анализ основных показателей деятельности прямых конкурентов по отрасли, при этом в расчет не берутся лучшие практики, перспективные разработки, как и вновь приходящие игроки из смежных и не очень отраслей. Получается средняя температура по больнице, которую трактуют одним из двух способов: «у нас все хорошо» (особенно касается лидеров рынка и монополистов) или же «ничего не понятно» (поскольку одни показатели у компании выше рынка, другие – ниже). К чему это приводит?

Одним из самых ярких примеров такой ситуации является банк «Тинькофф», который установил новые стандарты скорости и удобства получения банковских карт. В свое время серьезные банки даже не обращали на это внимание, поскольку на старте, при запуске системы продаж, «Тинькофф Банк» проигрывал им по основным показателям, начиная с капитализации и заканчивая прибыльностью. А через пару лет в столовой одного из крупнейших в стране банков-конкурентов я сам наблюдал, что каждый второй расплачивается карточкой «Тинькофф Банка», а не родного учреждения.

Другой пример – это Илон Маск, «выскочка» из интернет-стартапа, который решил потягаться с гигантами космической индустрии – государственными корпорациями NASA и «Роскосмос» – и… совершил революцию в отрасли, предложив ей самые дешевые ракеты. И хотя вначале никто не воспринимал всерьез маленькую аэрокосмическую компанию, у которой денег не хватало даже на 10 запусков, сейчас NASA использует ракеты Falcon.

Бенчмаркинг – прекрасный способ понять перспективы отрасли, почувствовать тенденцию развития, если копнуть поглубже.

Сложив вместе информацию из трех источников – жалоб, бенч-маркинга и анализа отчетности, останется только выписать те проблемы, которые встречаются наиболее часто и фигурируют во всех источниках.

3. Совместив стратегические цели с основными препятствиями, необходимо обсудить это с непосредственными подчиненными. Только не нужно устраивать из этого показательное заседание а-ля совещание в политбюро. Чем более открытым и откровенным будет разговор, тем более практичными, а не философскими будут цели «улучшайзинга».

ВАША ЗАДАЧА – СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ.

Секрет успеха подобных обсуждений кроется в соблюдении ряда нехитрых правил.

• Предварительная подготовка участников по своим направлениям. По сути, каждый руководитель должен провести описанные в этой главе действия, чтобы цели компании формировались не на основе домыслов, а исходя из требуемых результатов розницы, бэк-офиса, маркетинга и т. д.

• Полное отсутствие страха. Каждый должен иметь право высказаться, не опасаясь наказаний и не преследуя поощрений.

• Многоразовость встреч, чтобы было время доработать вопросы, возникающие в ходе обсуждений. Тут следует избегать двух крайностей: проведения отчетного саммита где-нибудь в горах, где после хорошего отдыха в компании приятных во всех отношениях людей руководство забудет, зачем собиралось, с одной стороны, и создания комитета, который в течение года будет «мусолить» одни и те же вопросы, – с другой.

• Хорошая фасилитация встреч. Необходимо правильно задавать вопросы и вести дискуссию, чтобы она не зашла в тупик и не превратилась в формальность. По возможности стоит пригласить стороннего фасилитатора, чтобы ведущий был лицом незаинтересованным.

• Точность формулировки целей. Достаточно известным приемом для этого является методика S.M.A.R.T., но можно с равным успехом использовать и другие подходы. Главное, чтобы цель была сформулирована точно и конкретно (насколько это возможно на уровне компании), имела жесткое временное ограничение и желательно наполнена цифрами (не всегда можно установить достаточно конкретные показатели на данном этапе, но их можно и нужно уточнить в дальнейшем).

И последнее

На тренингах мне часто задают вопрос: «Приведите, пожалуйста, примеры 100 %-ных правильных целей?» – или: «Вот цель у нас такая. Она правильная?» И эти вопросы в корне некорректны. Оценить можно формулировку, более-менее поговорить о направлениях, но, чтобы оценить цель, нужно непосредственно погрузиться в работу конкретной фирмы.

Что даст «зеленый» свет преобразованиям в компании? Снижение издержек, повышение качества продукции и/или обслуживания клиента, сокращение времени внутренних и внешних процессов, повышение прозрачности и эффективности управления. Это наиболее вероятный и часто используемый перечень основ для будущей цели (это еще только заготовки без сроков и конкретики), но его ни в коем случае нельзя назвать исчерпывающим.

Сложность управления изменениями, достижения улучшений как раз в том и состоит, что единственно правильного ответа нет. Ситуация в каждой компании на разных этапах ее истории обладает своей неповторимой индивидуальностью, а следовательно, и цель «улучшайзинга» каждый раз будет уникальной.

Глава 3

Хочу все и сразу

Стоит Винни-Пух, жует булочку.

Мимо идет Пятачок.

– Винни, Винни, дай булочку!

– Это не булочка, Пятачок, это пирожок!

– Ну дай пирожок!

– Это не пирожок, это рогалик!

– Ну поделись рогаликом!

– Слушай, Пятачок, ты сначала определись, что ты хочешь, а потом проси.

Профессиональный анекдот

Выбор направлений и формулировка целей «улучшайзинга» обычно занимают достаточно много времени и усилий. И как следствие, у первых лиц растет нетерпение и желание как можно скорее перейти к практическим действиям. К их удивлению, никто не спешит сразу же претворять амбициозные планы в жизнь, а руководители проектов что-то еще обсуждают и к чему-то готовятся. Нетерпение руководителей быстро перерастает в раздражение. Им кажется, что исполнители нарочно затягивают время, что вот-вот и момент будет упущен, поэтому, как только цели утверждены, они требуют немедленно приступать к полномасштабным изменениям и реформам.

И… начинают абсолютно не подготовленные «боевые» действия внутри собственной компании. Дело в том, что между выбором цели и практическими шагами по оптимизации процессов или разработке нового ПО должен быть подготовительный этап, состоящий из ряда шагов, а именно:

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СПИСКА ПРОЦЕССОВ/ПРОДУКТОВ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ, РАЗРАБОТКИ И АВТОМАТИЗАЦИИ,

2. СОЗДАНИЕ МАСТЕР-ДАННЫХ И/ИЛИ ИНФРАСТРУКТУРЫ СБОРА ДАННЫХ,

3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ВСЕХ УРОВНЯХ,

4. ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ И ИХ ОБУЧЕНИЕ,

5. ПОДБОР КОМАНД ПРОЕКТОВ ПО УЛУЧШЕНИЮ (ТО ЕСТЬ ТЕХ, КТО БУДЕТ ДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТО УКАЗАНО В ПЕРВОМ ПУНКТЕ) И ИХ ОБУЧЕНИЕ,

6. ШИРОКАЯ КОММУНИКАЦИОННАЯ КАМПАНИЯ, КОТОРАЯ ОБЪЯСНЯЕТ ВСЕМ (ДА-ДА, ВСЕМ, И УБОРЩИЦЕ ТЕТЕ ГЛАШЕ В ТОМ ЧИСЛЕ), ЧТО, КОГДА И В КАКИЕ СРОКИ БУДЕТ ПРОИСХОДИТЬ.

Мы поговорим обо всех пунктах, но, как это ни удивительно, большинство вопросов возникает именно в связи с выбором процессов. Отчасти это можно объяснить тем, что обучение персонала или завоевание симпатий руководства – достаточно обычные задачи для большинства менеджеров, а вот с процессами многие из них сталкиваются впервые.

Куда стрелять?

Вопрос выбора процессов не является надуманным и представляет собой далеко не академический интерес.

Большинство методик «улучшайзинга» так или иначе связано с процессами:

– ЛИН 6 СИГМА И ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ ЗАНИМАЮТСЯ УЛУЧШЕНИЕМ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОЦЕССОВ БИЗНЕСА,

– ДИЗАЙН ПО ЛИН 6 СИГМА (DFLSS) РАЗРАБАТЫВАЕТ НОВЫЕ ПРОЦЕССЫ ДЛЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ,

– AGILE-РАЗРАБОТКА / ДОРАБОТКА ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ И СОЗДАНИЕ ПРОДУКТОВ ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ОБРАЩАТЬСЯ К ПРОЦЕССАМ, ПОСКОЛЬКУ:

• Программа должна выполнять последовательность неких операций, то есть исполнять некий процесс.

• Новые продукты и программы не могут быть сами по себе и существовать в вакууме. Им требуется откуда-то брать данные и ресурсы, попадать к конечному пользователю, получать регулярное обслуживание и техподдержку.

• Бессмысленно автоматизировать неоптимальные процедуры, только увеличивая беспорядок в деятельности фирмы.

При этом в начале изменений, когда еще мало кто в организации знает, как применять инструменты правильно, выбор процесса становится критически важным. Ведь методики еще нужно обкатать, «попробовать на вкус», научиться их использовать. А помимо эффекта и целей, не стоит забывать и о PR-поддержке. Успех первых проектов критически важен для дальнейшего «улучшайзинга».

В общем, тема важная. Тем не менее на этом этапе существуют уже устоявшиеся шаблоны поведения, способного загубить все благие начинания на корню.

• «ДАВАЙТЕ ВЫБЕРЕМ, ЧТО ПОПРОЩЕ». ВЫБИРАЕТСЯ ПРОЦЕСС (ЧАЩЕ ВСЕГО ОДИН) ИЗ ТРЕХ ШАГОВ, В КОТОРОМ ПРОСТО НЕЧЕГО УЛУЧШАТЬ ИЛИ СДЕЛАТЬ ЭТО МОЖНО ДО СМЕШНОГО ПРОСТО. В ИТОГЕ ВСЕ В НЕДОУМЕНИИ: ЗАЧЕМ БЫЛО ПРЕДПРИНИМАТЬ СТОЛЬКО УСИЛИЙ, ЧТОБЫ ВОПЛОТИТЬ В ЖИЗНЬ ДАВНО РАЗРАБОТАННЫЕ РЕШЕНИЯ? А ЕСЛИ ЭТО ЕЩЕ ПРЕПОДНОСЯТ С ПОМПОЙ И ВЫДАЮТ ЗА «ГРАНДИОЗНЫЕ» ДОСТИЖЕНИЯ, ИНАЧЕ КАК ТЕАТРОМ АБСУРДА ЭТО НИКТО НЕ ВОСПРИНИМАЕТ.

• «СДЕЛАЕМ ВСЕ И СРАЗУ». ЗДЕСЬ ХОТЕЛОСЬ БЫ РАССКАЗАТЬ ОДНУ ИСТОРИЮ, ЗАПИСАННУЮ СО СЛОВ ЕЕ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО УЧАСТНИКА (ДЛЯ УДОБСТВА НАЗОВЕМ ЕГО ЖАН).

В 2012 году внедрение изменений в одном крупном российском предприятии возглавил иностранный менеджер (Жан собственной персоной), который более 20 лет занимался оптимизацией процессов по методологии Лин 6 Сигма по всему миру. Он должен был кардинально улучшить работу по изменениям, придав ей второе дыхание. Жан подошел к проблеме в высшей степени профессионально, проведя за первый месяц всестороннюю диагностику, оценив как достижения, так и проблемы, после чего подготовил три плана. Каждый план делал акцент на различных процессах и требовал разных времени и ресурсов: первый предлагал сделать упор на управленческих процедурах с постепенным переходом на «бэк», как основной источник ненужной бюрократии. Второй – на 5 наиболее проблемных крупных кросс-функциональных (end-to-end)[1] процессах. Третий предлагал довести до ума то, что было сделано ранее, особенно в части ИТ. Каждый план был рассчитан на год, полтора и полгода соответственно. Захватив все выкладки, Жан направился на рандеву с Главным. На встрече он емко рассказал о всех трех планах, подчеркнув, что для каждого будут использованы разные инструменты, обрисовал результаты по каждому из них, разъяснил, как учел все ограничения по ресурсам. Главный благосклонно слушал его 15 минут, потом остановил и сказал:

– Сделайте и первое, и второе, и третье. На все даю 30 дней.

– Но это невозможно. Я сейчас объясню…

– Неинтересно. Я сказал – сделайте.

Через год Жан не стал продлевать контракт и уехал, устав от бесконечных упреков, что сшитый из 3 планов гибрид, требовавший в три раза больше ресурсов, чем было, не работает как надо.

• «ПУСТЬ КАЖДЫЙ ПОУЧАСТВУЕТ». ЭТОТ ВАРИАНТ МНОГИЕ РАСЦЕНИВАЮТ КАК ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ МЕЖДУ ПЕРВЫМИ ДВУМЯ. С ОДНОЙ СТОРОНЫ, БЕРЕТСЯ ПО ОДНОМУ ПРОЦЕССУ ОТ КАЖДОЙ ФУНКЦИИ, С ДРУГОЙ – ИХ НАБИРАЕТСЯ ДОСТАТОЧНО МНОГО ПО ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ. «ЧЕМ ЖЕ ПЛОХО?» – СПРОСИТЕ ВЫ. НЕСМОТРЯ НА УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ ПОДХОДОВ, У КАЖДОГО НАПРАВЛЕНИЯ СВОЯ СПЕЦИФИКА. ЭТО ОБУСЛОВЛЕНО НЕ ТОЛЬКО СЛОЖНОСТЬЮ ПРОЦЕССОВ, НО И ОБЪЕМОМ РАБОТ, КОЛИЧЕСТВОМ ИСПОЛЬЗУЕМОГО ПО И ДАЖЕ ТИПОМ МЫШЛЕНИЯ СОТРУДНИКОВ.

Свою деятельность на ниве оптимизации я начинал с розничного блока. Работа с процессами фронт-офиса была достаточно проста: все сводилось к общению с клиентом, внесению данных, перекладыванию заявок. Суть всех процедур я схватывал за 5 минут. Решения были не на поверхности, но с определенным усилием их можно было достаточно быстро протестировать и выбрать лучшее. А менеджеры по продажам и операционисты просто источали готовность все менять и работали за троих, чтобы проект увенчался успехом. Для них такое поведение было в порядке вещей: сама их деятельность подразумевала гибкость, поиск новых решений на месте без долгих «раскачиваний». Плюс желание снизить переработки, естественные для подразделений обслуживания клиентов.

Через некоторое время судьба «занесла» меня в бухгалтерию. Ситуация в корне изменилась. Каждый процесс я изучал, обложившись книгами и положениями о бухгалтерском учете. Любое, даже самое простое действие регламентировалось множеством внутренних и внешних требований (довольно часто излишних). Да и сами сотрудники, представлявшие собой отдельную касту, не слишком торопились помочь. Они не умели и не хотели общаться с внутренним клиентом, брать на себя ответственность, а любую проблему предпочитали не решать, а «закрывать» предписанием или служебкой (читай – бумажкой). В рознице проект длился месяц в одном офисе, в бухгалтерии – не меньше трех в отделе.

Удалось ли в итоге добиться успехов? Да. Более того, результаты в бухгалтерии были даже на определенном этапе лучше, чем в рознице. Но не знаю, справился бы я или нет без опыта во «фронте».

НАЧАЛО ЛЮБЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ЛОГИЧНО НАЧИНАТЬ С ВОПРОСА: «А ЗАЧЕМ НАМ ЭТО НАДО?»

В отличие от моего примера системного подхода step-by-step[2] (когда каждая служба оптимизируется последовательно, исходя из принципа от простого к сложному), часто силы распыляются. Кто-то набирает очки, обучаясь летать на современном компьютеризированном лайнере, а кого-то сразу сажают за штурвал турбовинтового старца. В итоге организация делится на два лагеря: «гениальных управленцев» и «менеджеров, заведующих сложной работой, которую улучшить нельзя». В результате «улучшайзинг» медленно погибает в междоусобной войне.

«Чебуреки, Чебоксары… чебурашек нет» (из мультфильма «Чебурашка»)

Проблема, описанная в предыдущем разделе, как правило, имеет под собой скрытую причину, о которой мало кто задумывается. Все сложности выбора процессов упираются в тот факт, что никто в организации не знает:

1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕСС (Ы)?

2. КАК РАБОТА КОМПАНИИ НА НИХ ДЕЛИТСЯ? (ИЗ КАКИХ ПРОЦЕССОВ СОСТОИТ РАБОТА?)

3. КАКИЕ У ПРОЦЕССОВ ХАРАКТЕРИСТИКИ, ТО ЕСТЬ ЧТО НУЖНО МЕРИТЬ: ВРЕМЯ, КОЛИЧЕСТВО БРАКА И Т.П.?

4. КАКИЕ ЗНАЧЕНИЯ У ХАРАКТЕРИСТИК (ИХ ЕЩЕ НАЗЫВАЮТ «МЕТРИКАМИ»): СКОЛЬКО В ЧАСАХ И МИНУТАХ ПРОХОДИТ ОТ ЗАЯВКИ ДО ПОЛУЧЕНИЯ ПРОДУКТА, КАК МНОГО ДЕТАЛЕЙ В ПАРТИИ БРАКОВАНЫ, И Т.Д.

На борьбу с подобной неграмотностью вступают «приспешники тьмы» (простите, бизнес-технологи), сторонники подхода BPM (business process management).

Только не поймите меня неправильно. Сам подход несет в себе много рациональных зерен.

1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ВОЗМОЖНО, ТОЛЬКО ЕСЛИ СУЩЕСТВУЕТ ИХ ПЕРЕЧЕНЬ И ПОНЯТНО, КАК ОНИ СТЫКУЮТСЯ ДРУГ С ДРУГОМ.

2. ВСЕ В ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ ОДИНАКОВО ПОНИМАТЬ, КАК ИСПОЛНЯЕТСЯ ТОТ ИЛИ ИНОЙ ПРОЦЕСС. С ЭТОЙ ЦЕЛЬЮ НУЖНО ЕГО ОПИСАТЬ, ТО ЕСТЬ ПРЕДСТАВИТЬ В ВИДЕ НАГЛЯДНОЙ СХЕМЫ С РАЗЪЯСНЕНИЕМ.

3. МЕТРИКИ ДОЛЖНЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ ЕДИНЫМ СТАНДАРТАМ, ЧТОБЫ ИХ МОЖНО БЫЛО ЛЕГКО СЧИТАТЬ И СРАВНИТЬ ДРУГ С ДРУГОМ.

4. ВСЕ ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ СЛЕДУЕТ ПРЕДСТАВИТЬ В ВИДЕ ЕДИНОЙ МОДЕЛИ, А ЗА КАЖДЫМ ПРОЦЕССОМ ЗАКРЕПИТЬ ОТВЕТСТВЕННЫХ КАК ЗА РЕЗУЛЬТАТ В ЦЕЛОМ, ТАК И ЗА КАЖДЫЙ ЭТАП В ОТДЕЛЬНОСТИ.

Воплощенные в жизнь эти принципы – подарок для любого «улучшайзера», поскольку ему не приходится «вырезать» процесс в ходе проекта. Суровая реальность, как вы уже догадались, отличается от мечты.

Во-первых, беда подавляющего числа бизнес-технологов (в дальнейшем также буду называть их «бипиэмщики») – «махровый» академизм. Они готовы месяцами спорить об определениях и названиях.

Возьмем, к примеру, первый вопрос: «Что такое процесс?» Ничего сложного в этом понятии нет. Определение давно известно: процесс – совокупность действий (шагов), выполняемых в определенной последовательности; преобразующих ресурсы (на входе) в повторяющийся конечный результат (на выходе). Казалось бы, все просто. В наличии должны быть:

1. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ШАГОВ (НАПРИМЕР, ОПЕРАЦИИ НА КОНВЕЙЕРЕ),

2. С ПОМОЩЬЮ ШАГОВ РЕСУРСЫ (СЫРЬЕ, ДЕТАЛИ, УЧЕТНЫЕ ОПЕРАЦИИ) ДОЛЖНЫ ПЕРЕРАБАТЫВАТЬСЯ В НЕЧТО НОВОЕ (ПОЛУФАБРИКАТ, МАШИНУ, БАЛАНС),

3. РЕЗУЛЬТАТ ДОЛЖЕН ПОВТОРЯТЬСЯ, ТО ЕСТЬ ОДНИ И ТЕ ЖЕ ДЕЙСТВИЯ С ОДНИМИ И ТЕМИ ЖЕ РЕСУРСАМИ ДОЛЖНЫ ДАВАТЬ ОДИНАКОВЫЙ ПРОДУКТ (КАЖДЫЙ РАЗ МАШИНА, А НЕ САМОКАТ/ВЕЛОСИПЕД/ЛОМ).

Тем не менее споры даже по такому поводу могут не стихать месяцами. Отдельное слово в формулировке будет камнем преткновения и останавливать всю дальнейшую работу. А терминов в теории BPM ой как немало.

Следующим пунктом обвинения выступает стремление к идеалу. К сожалению, большая часть бипиэмщиков не имеет практического опыта в проектной деятельности вообще и в проектах по управлению изменениями в частности. Но при этом каждый из них верит, что есть «правильная модель процессов»[3], наличие которой является решающим для успеха проектов. Суть заменяется формой. Как следствие, происходит одно из двух.

1. ТЕХНОЛОГИ САМОСТОЯТЕЛЬНО РАЗРАБАТЫВАЮТ И СОГЛАСОВЫВАЮТ МОДЕЛЬ БЕЗ УЧЕТА МНЕНИЯ ОСТАЛЬНЫХ. В ИТОГЕ ПОЛУЧАЕТСЯ «СФЕРИЧЕСКИЙ КОНЬ В ВАКУУМЕ», КОТОРЫЙ ПРЕКРАСНО СМОТРИТСЯ НА БУМАГЕ, НО НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ НИ НА ЙОТУ, ПОЭТОМУ ПРОСТО ПЫЛИТСЯ В АРХИВАХ.

2. ТЕХНОЛОГИ ПРИВЛЕКАЮТ «БИЗНЕС» И ПРОСЯТ «НАРИСОВАТЬ» ПРОЦЕССЫ. НО БИПИЭМЩИКАМ КАТЕГОРИЧЕСКИ НЕ НРАВИТСЯ ТО, ЧТО ИМ ПРИНОСЯТ, ТАК КАК НЕ ОТЯГОЩЕННЫЕ ПРОЦЕССНЫМ ЗНАНИЕМ СОТРУДНИКИ ДЕЛАЮТ ВСЕ НЕ ТАК, КАК ИМ ГОВОРЯТ. В РЕЗУЛЬТАТЕ ТЕХНОЛОГИ ДИКТУЮТ БИЗНЕСУ, ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЛИБО ДОРАБАТЫВАЮТ СХЕМЫ ПРОЦЕССОВ САМИ. ДАЛЕЕ СИТУАЦИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ПО ПЕРВОМУ ВАРИАНТУ.

Самое смешное в обоих случаях заключается в том, что чаще всего процессы отображаются не так, как они происходят в жизни, а так, как написано в нормативных документах. Поверьте, это две абсолютно разные реальности.

Вообще оторванность от жизни при определении процессов и их метрик – источник постоянных конфликтов между бизнесом и технологами. Иногда это принимает весьма курьезные формы.

В одной замечательной компании была группа технологов, которые решили определить, что является процессом, а что нет. Проблема, с их точки зрения, заключалась в том, что при «улучшайзинге» в одном проекте команда оптимизировала процесс в рамках одного подразделения, в другом – в масштабах всей организации в целом. Например, если взять производство велосипедов, сборка колеса может рассматриваться как самостоятельная последовательность действий, а может как подпроцесс – часть процесса по сборке велосипеда.

Взяв на вооружение логику, мы обнаружим, что проблема не стоит и выеденного яйца. Исходя из определения процесса, масштаб роли не играет. И безусловно, процессы уровня организации состоят из процессов уровня департамента, те – из деятельности отделов, и так далее. Я уже запутал вас окончательно? Если нет, то сейчас будет вишенка на торте. Наши бравые технологи решили назвать процессом только ту деятельность, которая начинается на уровне компании, деятельность на уровне департаментов – этапами, а отдельные действия – операциями. Дальше все они делились на разные уровни и т. д. В общем, торжество формализма. При этом технологи начали рьяно бороться со всеми, кто просто делил процессы по уровням управления компаний, что было для всех проще (первый уровень – end-to-end-процессы, седьмой – уровень отделов). Путались все. Технологи тоже. На одной отчетной встрече руководитель отдела «кулибиных» (прозвище, которое и по сей день отравляет жизнь пяти сотрудникам, ответственным за каламбур в масштабах международной компании) семнадцать (!) раз ошибся в формулировках в течение получасового доклада.

В итоге люди тратили уйму времени, ничего не меняя, не принося никакой пользы, а лишь «кошмаря бизнес».

Сначала целься – потом стреляй!

Кажется, что выбор процесса – патовая ситуация: сделаешь наобум – вручишь «черную метку» всем последующим изменениям; будешь действовать по-научному – можешь так и застыть в нерешительности, а изменения никогда не начнутся. На самом деле все достаточно просто. Вот несколько основных советов по выбору процесса.

1. Главное – не что, а когда. Вам придется заниматься всеми или большинством процессов. Смиритесь с этим. Иначе не следует даже начинать изменения. Но кто говорит, что нужно делать все и сразу? Двигаться нужно постепенно, начиная с понятных и заканчивая сложными непрозрачными процессами. Запутано? Давайте разберемся. Понятные – не значит легкие или с очевидным решением. Сложный процесс обладает следующими характеристиками:

• Несколько сценариев: процесс может протекать по-разному в зависимости от условий. Например, производим газированную воду двух видов: без сиропа и с сиропом. Большая часть операций при этом совпадает, но в части приготовления порядок действий будет неодинаковым: из разных кранов наливается вода и сироп, в сироп нужно еще добавить консервант и т. д.

БЕНЧМАРКИНГ – ПРЕКРАСНЫЙ СПОСОБ ПОНЯТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ ОТРАСЛИ, ПОЧУВСТВОВАТЬ ТЕНДЕНЦИЮ РАЗВИТИЯ, ЕСЛИ КОПНУТЬ ПОГЛУБЖЕ.

• Разветвленность. Процесс делится на несколько действий, которые происходят параллельно или почти параллельно. Например, в производстве велосипеда после доставки со склада каждая деталь обрабатывается по отдельной логике: руль полируется, в шинах проверяют давление, а потом собирают конечный продукт[4]. Процесс будет тем сложнее, чем больше у него ветвей и чем чаще он разветвляется.

Можно выделить еще несколько характеристик, но этих двух достаточно, чтобы понять разницу между процессами разной сложности. Понятный процесс в свою очередь:

• Прозрачный. Мы знаем, кто в нем задействован и какие приблизительно действия выполняет. Или можем это узнать в разумные сроки. Думаете, все процессы такие? Я тоже так думал, пока не погрузился в процесс оформления и выхода на работу в одной организации (проект был не мой, я изучал документацию и опрашивал очевидцев). Сначала на встречу пришли три человека: из отдела кадров, безопасности и техподдержки, а через месяц в переговорной не было места для сотрудников одиннадцати подразделений (!), каждый из которых отвечал за свою крохотную «закорючку».

• Способный быть измеренным. Заметьте, имеется в виду не измеримый процесс (по которому мы в принципе способны собрать данные). Речь идет о том, что процесс протекает достаточно регулярно – как минимум несколько раз в неделю – в разных местах и не требует специальных допусков. В идеале, если данные по процессу можно собирать через записи и отчеты компьютера (не путать с отчетами, составленными людьми на компьютерах: в них… много творчества).

• Тестируемый. Можно протестировать изменения, внесенные в процесс, и получить обратную связь в разумные сроки.

Итак, следует начинать с понятных процессов.

2. Непосредственно выбор процесса для оптимизации основан на уравновешивании двух составляющих: Голоса Бизнеса и Голоса Клиента. Голос Клиента – все пожелания клиента, включая исследование предпочтений, жалобы, результаты фокус-групп и т. д. Голос Бизнеса – пожелания руководителей или собственников бизнеса по прибыльности процесса, стоимости единицы продукции, соблюдению требований законодательства и т. д.[5] Ничего не напоминает? Практически то же самое мы делали, когда определяли цель «улучшайзинга» в масштабах организации.

Нам необходимо определить критерии по каждому из Голосов и «прогнать» процессы по данным критериям. Те процессы, которые будут понятными и при этом будут проседать в части обоих Голосов (то есть по ним будет максимальное несоответствие между ожиданиями Клиентов/Бизнеса и реальностью), будут, как любят говорить оптимизаторы, находиться в «красной зоне». Как вы уже догадались, подобные процессы – первые на очереди при оптимизации.

3. А как же быть с моделью процессов? Все просто. Вам не нужно досконально понимать, как выглядит процесс, чтобы начать с ним работать. Вам нужно только приблизительно представлять его масштаб, то есть понимать начало, конец и основные стадии[6]. В ходе «улучшайзинга» вы будете исследовать процесс, отображать графически, измерять его и т. д. На финише проекта вы гораздо лучше будете понимать всю суть деятельности. И вот тут и должна проявиться ценность подхода BPM.

Основной ошибкой многих оптимизаторов, как мы выяснили ранее, выступает желание идти от модели и задать искусственные рамки. Но при этом можно прекрасно начать отстраивать модель по итогам первых проектов. Алгоритм простой:

a. Вы определяете принципы построения модели и основные ее понятия,

b. Вы оптимизируете / разрабатываете процесс,

c. Берете схему, подготовленную в ходе проекта, со всеми метриками и примечаниями,

d. Используете ее как основу для модели, объединяя процессы,

e. Запускаете следующие проекты, используя модель в качестве дополнительного фактора принятия решений. Например, если вы оптимизировали подготовку и согласование хозяйственных договоров, следующим логическим шагом будет усовершенствование процедур проведения тендера, так как совместно эти два процесса входят в закупочную деятельность и стыкуются друг с другом (результаты тендера необходимы для подготовки договора).

Таким образом вы заполняете пазл, который сами же и формируете, не занимаясь теоретизированием.

Лучше всего ситуацию с использованием BPM при выборе процессов иллюстрирует пример с дорожками для пешеходов. Обычно дорожки закладывают еще на этапе проектирования улиц. Но пешеходы все равно ходят так, как им удобно, то есть напрямик через газон. Но есть и другой подход: сначала дать пешеходам пройти там, где им удобно, а потом асфальтировать. Как вы понимаете, качество дорожек от этого не снижается, но второй подход более практичен.

И последнее

Выбор процесса – всегда непростая задача. Вы и ваши сотрудники будут ошибаться и пробовать разные подходы определения следующей точки приложения сил. В этом суть проектной деятельности: мы создаем, а не ищем единственно правильный ответ. Это нормально. До тех пор, пока поиски и эксперименты не становятся самоцелью.

Глава 4

Про проекты

Проект – прекрасный способ поссориться с женой,

сделать месячную работу за час

и совершить чудо за миг до дедлайна.

Из личного опыта

Как бы ни были важны выбор процесса, определение целей, подбор правильных людей в команду и остальные аспекты, успех «улучшайзинга» строится при реализации проектов изменений. Если проекты успешны, вам простятся многие погрешности, если нет, вряд ли вы добьетесь чего-то большего, чем лозунгов о важности изменений и флешмобов с майками.

Когда я говорю клиентам, что нужно делать проекты, большинство одобрительно и радостно кивает. Еще бы, сейчас все делают проекты. Все хотят участвовать в них. Да что ходить вокруг да около: все сходят с ума по проектам. Но все ли понимают, что это значит?

Спросите у любого молодого менеджера, что круче: руководить отделом или вести проекты? С высокой вероятностью вы узнаете, что проекты – «это круто (чувак!), а отделами руководят достигшие карьерного потолка лузеры».

Почему? Люди представляют себе проекты как свободу от рутины, а руководить проектом означает для них делать все, что и как ты считаешь нужным. Никаких правил, никаких ограничений – только «драйв» и дедлайн. В конце концов, это же так просто.

При этом мало кто себе отдает отчет в том, что помимо творчества это:

– ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И СТАНДАРТЫ, ЗАДАЧА КОТОРЫХ УБЕРЕЧЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА ОТ ОШИБОК И ПОВОРОТОВ «НЕ ТУДА»,

– ЗНАНИЕ И ОПЫТ, БЕЗ КОТОРЫХ ВРЯД ЛИ ЧТО ПОЛУЧИТСЯ,

– ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СОСТОЯНИИ ВЫСОКОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ,

– ПЕРЕРАБОТКИ, БЕССОННЫЕ НОЧИ И ПЕРМАНЕНТНЫЙ СТРЕСС,

– ОГРОМНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ВЕДЬ ЕСЛИ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР НЕ СПРАВИТСЯ И ПОТРАТИТ ВЫДЕЛЕННЫЕ РЕСУРСЫ БЕЗРЕЗУЛЬТАТНО, ТЕМ САМЫМ «ЛУЗЕРАМ» ПРИДЕТСЯ ВЗЯТЬ ПОТЕРИ НА СЕБЯ И ВЫВОДИТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ ИЗ СЛОЖНОЙ СИТУАЦИИ, В ТОМ ЧИСЛЕ ЧТОБЫ И ЛИДЕРУ ПРОЕКТА СОХРАНИТЬ ЕГО ОКЛАД,

– ВОЗМОЖНОСТЬ ПОКАЗАТЬ ЛЮДЯМ НАГЛЯДНО, КАК ПРЕКРАСЕН «УЛУЧШАЙЗИНГ» (В СЛУЧАЕ УСПЕХА) ИЛИ КАК ОН БЕСПОЛЕЗЕН (ПРИ НЕБЛАГОПРИЯТНОМ ИСХОДЕ).

Но романтизм и неистребимый дух авантюризма заставляют людей бросаться в омут с головой, не особо серьезно подходя к вопросу. И вот тут начинает происходить самое ужасное.

Фазы проекта

Перед тем как разбирать типовые ошибки проектов «улучшайзинга», обратимся ненадолго к теории. В «улучшайзинге» любой проект проходит (приведу обобщенную информацию, поскольку в различных методологиях фазы называются по-разному, или объединены, или часть из них отсутствует) следующие фазы (подробнее о методологии поговорим в главе 7):

– ИНИЦИАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ. ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬ ПРОЕКТА, ГОТОВИТСЯ ПЛАН, СОБИРАЕТСЯ КОМАНДА, ПРОЕКТ ЗАПУСКАЕТСЯ С ОДОБРЕНИЯ СПОНСОРА,

– СБОР ДАННЫХ. КОМАНДА СОБИРАЕТ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕГО АНАЛИЗА. ЭТО МОГУТ БЫТЬ ЗАМЕРЫ, ОПРОС КЛИЕНТОВ, ВЫГРУЗКИ ИЗ БАЗ ДАННЫХ, ИНТЕРВЬЮ С ЗАКАЗЧИКОМ И Т.Д.,

– АНАЛИЗ. ПОПЫТКА ПОНЯТЬ СКРЫТЫЕ ИСТОЧНИКИ ПРОБЛЕМ ИЛИ КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТКИ,

– РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ. ПРИДУМЫВАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ РЕШЕНИЙ И ВЫБОР ИЗ НИХ НАИЛУЧШЕГО. СХЕМА ЦЕЛЕВОГО ПРОЦЕССА ИЛИ ОПИСАНИЕ БУДУЩЕГО ПРОДУКТА,

– ПОДГОТОВКА ПРОТОТИПОВ И ТЕСТИРОВАНИЕ РЕШЕНИЯ. ИСПЫТАНИЯ РЕШЕНИЙ (ИЛИ ЧАЩЕ ИХ ПРООБРАЗОВ) В «БОЮ» И УСТРАНЕНИЕ НЕСТЫКОВОК В НИХ,

– РАЗРАБОТКА ПЛАНОВ (ВКЛЮЧАЯ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ МОНИТОРИНГА НОВОГО ПРОЦЕССА) И ПОДГОТОВКА НЕОБХОДИМЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ ЗАПУСКА ПОЛНОМАСШТАБНОГО ИЗМЕНЕНИЯ.

По сути, в момент, когда начинается воплощение решений в жизнь, заканчивается один проект («улучшайзинга») и запускается стандартный проект создания чего-либо, который делается по IPMA или любой другой технологии управления проектами. Методология[7] «улучшайзинга» здесь как таковая уже не присутствует. Почему?

Основная цель проекта по «улучшайзингу» – найти скрытую причину, не позволяющую достигать желаемых результатов, или ключевой принцип / функцию, который / которая позволит значительно повысить эффективность.

При этом для того, чтобы все работало, нужно еще пройти такие стадии, как:

– ВОПЛОЩЕНИЕ ПЛАНА ВНЕДРЕНИЯ (ВКЛЮЧАЯ ТИРАЖИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ НА ВСЮ КОМПАНИЮ),

– КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА,

– КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА / ПРОДУКТА ПО ИТОГАМ ВНЕДРЕНИЯ И ЭКСПЛУАТАЦИИ РЕШЕНИЙ.

Причем определенное время некоторые стадии существуют одновременно. См. рис. № 2.

Наверное, у вас возник вопрос: почему фаза контроля несколько в стороне от проекта по «улучшайзингу»? Пусть пока это останется интригой. Ответ вы получите в последней главе книги.

А пока давайте разбираться, чего стоит опасаться при управлении проектом улучшений.

Как-нибудь да сделаем

1. МЫ И БЕЗ ПЛАНА СПРАВИМСЯ.

Больше всего раздражения у всех обучаемых мной будущих руководителей проектов вызывает фаза инициации и планирования. Составление плана, подготовка паспорта проекта, с их точки зрения, чистейшей воды формализм. Зачем, ведь и так все известно? Ну выписали мы ФИО команды на листочек или нет, какая разница: мы же знаем, кто эти люди, разве нет? Давайте уже работать, а бумажки будем потом заполнять!

Так зачем это нужно?

Во-первых, для фиксации отправной точки, чтобы потом оценить эффективность. Без цели, без плана с ресурсами невозможно понять: хорошо или плохо отработала команда.

Никогда не забуду, как одна команда на защите проекта радостно рассказала, что она разработала новый процесс всего за 8 месяцев. «Я тут в план проекта смотрю, – сказал Заказчик. – Вы планировали за 4 месяца справиться. А учли ли вы дополнительные расходы времени при оценке работы? Да и заявленные характеристики ниже достигнутых».

Во-вторых, ни паспорт, ни план, ни бэклог (Backlog)[8] – это не высеченная в камне истина. По ходу проекта они должны меняться и уточняться. И план, и паспорт, и бэклог – рентгеновские снимки, которые позволяют узнать состояние здоровья самого проекта в заданный момент времени. Вышел ли проект за рамки выделенных ресурсов, изменились ли его цели? Если грамотно использовать эти инструменты, можно вовремя успеть скорректировать курс. В противном случае падения в бездну не избежать.

Раздался телефонный звонок. Я задумчиво снял трубку.

– Как же вы могли нас не допустить до защиты проекта?! Мы же так старались!

– Здравствуйте (вежливость и знания – лучшее оружие «улучшайзера»)! У вас достигнутые цели не соответствуют тому, что вы заявили в паспорте. Работали над скоростью, а целью проекта указывали снижение затрат.

СЛОЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ТОМ, ЧТО ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНОГО ОТВЕТА НЕТ. ДЛЯ КАЖДОЙ КОМПАНИИ ЦЕЛЬ «УЛУЧШАЙЗИНГА» БУДЕТ УНИКАЛЬНОЙ.

– Ну, мы решили все изменить.

– Ни Заказчик, ни я не знаем об этом. Как мы должны были догадаться?

– А… Наверное, стоило обновить паспорт. Нам же вроде на тренинге говорили.

2. ЗАЧЕМ СПРАШИВАТЬ, ЧТО ХОЧЕТ КЛИЕНТ. МЫ И ТАК ЗНАЕМ.

Безусловно, каждая уважающая себя компания держит в штате дежурного телепата. Нет, постойте, телепатия же научно не доказана!

Поверьте, спросить клиента гораздо проще, чем потом кусать себе локти, создав прекрасный, но никому не нужный результат.

Но из года в год, из проекта в проект картинка не меняется. Часто даже специализированные исследования делаются не для того, чтобы выяснить истину, а просто для того, чтобы обосновать то, что вбили себе в голову исполнители.

3. ЛУЧШИЕ ИЗ ХУДШИХ.

Итак, допустим, вы руководитель проекта по «улучшайзингу». Как сформировать команду? Что значит «хочу сам отобрать, пособеседовать, притереться»? Нам работать нужно, а не кастинги устраивать. Вот сейчас поговорим с вовлеченным в процесс руководителями, и они выделят.

Если вы раскатали губу на «лучших из лучших», можете смело закатывать ее обратно. Лучшие из лучших нужны, чтобы работать на местах, добиваясь на известном им участке работы еще более высоких результатов. Они обеспечивают выполнение целей, а значит, премию и продвижение своего руководителя. Кто же будет их отдавать даже под самый важный стратегический проект? Плюс передовики производства сами не спешат вовлекаться в проект. Зачем рисковать успешной карьерой на известном театре военных действий ради эксперимента, который еще неизвестно, удастся или нет?

Однако мириться с этим не стоит. Руководителю проекта следует инвестировать в отбор людей для команды достаточно времени, чтобы:

– получить заинтересованных в успехе участников проекта,

– договориться с руководителем о точном количестве часов участия сотрудников в проекте (в идеале 100 % времени, но мы все понимаем, что это из области фантастики). Это позволит предотвратить ситуацию, когда люди прибегают в комнату совещания на 5 минут поздороваться, рассказать анекдот и сообщить, что у них опять нет времени на проект из-за суперсрочного задания шефа.

4. ДАВАЙТЕ «ПРИКИНЕМ»…

Сбор данных всегда вызывает головную боль у команды. Чаще всего это происходит потому, что из ИТ-системы невозможно ничего достать менее чем за год, и приходится тратить на это колоссальное количество времени или делать замеры вручную. А это монотонная, изнуряющая работа изо дня в день.

Нередко команда и эксперты идут на хитрость и делают грубые «прикидки». Им кажется, что «плюс-минус километр» – это не страшно. Только вот «чуйка» очень часто подводит, и тогда на основе неверных данных делаются ошибочные выводы. А это означает, что деньги и время будут направлены на улучшение того, что и так прекрасно работает.

5. ГЛАВНОЕ – ПОНИМАТЬ КАНВУ.

В «улучшайзинге» мелочи играют ключевую роль. Отсутствие галочки в настройках программы или строчки в инструкции может быть тем незаметным фактором, который не позволяет добиваться потрясающих результатов.

Например, когда команда сталкивается с особенно запутанным участком процесса и эксперты не могут объяснить, что происходит (так и хочется на схеме процесса написать: «Здесь происходит чудо». – См. рис. 3)[9].

Безусловно, не нужно в миллисекундах замерять, сколько сотрудник думает перед тем, как нажать кнопку, но факт нажатия должен быть зафиксирован.

На одном из проектов сотрудники нажимали кнопку проверки системы на повторность, однако замеряющий не придал этому факту никакого значения и не отразил на схеме и намека на пресловутую кнопку. А опытный руководитель проекта, проверявший схему по своим замерам, обратил внимание на данную деталь. Оказалось, что кнопка осталась в наследие от предыдущих версий системы и не только не несла полезной функции, но и провоцировала замедление всей системы на 22 % и генерировала случайные ошибки то в одном, то в другом месте.

6. ЭКСПЕРТНОЕ ЗЛО.

Часто, когда замеры проводить дорого или просто лень, на помощь горе-оптимизаторам приходит экспертное мнение. И анализ, который должен быть построен на данных, заменяется на аргумент «нам так сказал Иван Петрович». Конечно, мнением экспертов пренебрегать не нужно, но его необходимо проверять. Любой уважающий себя специалист будет, во-первых, подтверждать свою точку зрения фактами и примерами. А во-вторых, честно признаваться, что он или она не уверен / уверена в выводах, и требовать дополнительного изучения вопроса. К сожалению, таких экспертов все меньше и меньше.

7. БЕЗДУМНОЕ И ВЕЧНОЕ.

На одном из моих тренингов, когда я рассказывал про алгоритм планирования, я обратился к аудитории и попросил поделиться мнением, какой следующий шаг мне записать на флип-чарте.

Одна девушка робко подняла руку и спросила: «Наверное, поду-мать?» «Точно, – отозвался я. – Вообще, в любом алгоритме предлагаю сначала подумать».

Как ни печально, отношение ко многим инструментам не соответствует вышеназванному принципу – для начала подумать. На тренингах люди пытаются все время записать или зазубрить сложные названия, хотя хороший тренер в первую очередь хочет, чтобы слушатели поняли суть.

Если в диаграмме вам нужен дополнительный, четвертый столбик, а на тренинге сказали, что их обычно три, нарисуйте его. Инструмент должен помогать в анализе, а не ограничивать его.

И уж тем более постарайтесь избегать ситуаций, подобных следующей.

Команда, с которой я работал как наставник, приступила к Фазе Анализа. Проект требовал статистической проверки влияния факторов на длительность доставки продукции.

Ребята проверили только один фактор – удаленность точки продаж от склада.

– Как вы полагаете, влияет ли расстояние на время доставки, если не проводить анализа? – спросил я.

– Конечно, – последовал ответ.

– Тогда почему вы проверили очевидный вариант, но не собрали данные и не проверили остальные, менее очевидные?

– А чего вы к нам привязались. Нас учили, что в проекте должен быть как минимум один стат-тест. Мы его сделали. Нам сказали – мы и сделали.

И их нисколько не смущало, что все было сделано «для галочки».

8. МЫ НИЧЕГО НЕ НАШЛИ, ПОЭТОМУ СЧИТАЕМ СЕБЯ ПРАВЫМИ.

Действительно, зачем ходить к Спонсору и просить дополнительное время, зачем собирать новые данные, зачем перепроверять логику своих выводов? Можно просто сказать: «Мы ничего не нашли, поэтому решили так».

В проекте по «улучшайзингу», как в задаче по алгебре: нужно либо найти ответ, либо доказать, что решения не существует. В противном случае решение не принимается.

9. У НАС УЖЕ ЕСТЬ РЕШЕНИЕ.

Постоянные попытки продать уже имеющийся вариант мешают проекту и сбивают с толку экспертов. Зачем делать проект, если ответ уже есть? Показать, что идете в ногу со временем? Поддержать внутрикорпоративную моду? В любом случае это трата времени и сил.

ЧАЩЕ ВСЕГО ПРОЦЕССЫ ОТОБРАЖАЮТСЯ НЕ ТАК, КАК ОНИ ПРОИСХОДЯТ В ЖИЗНИ, А ТАК, КАК НАПИСАНО В НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТАХ.

10. НАШЕ ДЕЛО – ОТЧИТАТЬСЯ.

Перед каждым докладом по результатам проектов я прошу участников рассказать, что они сделали (какие были проблемы, каковы их причины, как предлагается их устранить), а не то, что делалось.

И каждый раз слышу, что люди готовили паспорт проекта и план, затем собирали Голос и так далее… Вы не поверите, но я и сам могу рассказать, что делала команда: они же работают в соответствии с алгоритмами, которым их обучили.

И каждый раз оказывается, что решения не соответствуют проблемам, цели взяты как будто из другого проекта, а анализ проводился не затем, чтобы выявить причину, а чтобы «закидать» Заказчика цифрами.

Спасение утопающих…

Скажу честно, очень многие из вышеназванных проблем полностью устраняются только с опытом, после многочисленных проектов, которые оптимизаторы вынесут на своих плечах. Тем не менее есть несколько действенных принципов и приемов, которые позволят командам набрать опыт как можно скорее.

1. НАСТАВНИК.

Сертификат Черного Пояса выдают только после обучения, успешного прохождения теста и успешной защиты проектов (да-да, вы не ослышались, нескольких проектов). По меньшей мере с момента обучения до получения заветной «корочки» проходит год. При условии, что кандидат старается и тратит на проекты все доступное время.

Странно ожидать, что человек, только прошедший обучение, может справиться со всеми трудностями сам. И ключевую роль в достижении результата играет помощь наставника.

Давайте сразу договоримся, что наставник – это не теоретик, не шаман, не руководитель, сделавший свой первый и единственный проект «в те далекие годы…». Наставник – специалист, сочетающий в себе единство теоретического и практического опыта постоянного «улучшайзинга».

Задача наставника – помочь командам контролируемо наступать на грабли получать бесценный опыт. Другими словами, функция наставника – не делать ничего за «улучшайзеров», давая им возможность учиться на своих ошибках, но при этом не позволяя проекту пойти по заведомо ложному пути, и помогать выбираться из трудностей в патовой ситуации. Сложно? Не то слово! Хороший наставник-оптимизатор – «штучный» и недешевый специалист.

2. КОМИКС ВМЕСТО КАРТИНОК.

Каждый проект – это история. И как у каждой хорошей истории, у него должна быть завязка, кульминация и развязка. Если в плане проекта написано одно, исследования и анализ проводятся по совершенно другому поводу, а в результате получается что-то третье и никто не может объяснить (на фактах, а не на словах), почему так произошло, то вы получили набор картинок, не связанных общим сюжетом. И да, можно только начать все заново.

Единственный способ не сбиться с пути – своевременно и качественно готовить документацию по проекту и регулярно к ней обращаться по ходу дела. Не последнюю роль играет Спонсор и/или Заказчик (о его роли поговорим в следующей главе). Он должен постоянно обращать свое внимание на то, насколько команда движется к нужной ему цели.

Еще лучше создать стандартный чек-лист для Спонсора и руководителя команды, чтобы они могли проверять соответствие проекта заданным целям.

3. ПРОЕКТ – ЭТО НЕ ПРЯМАЯ, А ЦИКЛ.

Помню, как одна команда, с которой я работал в качестве наставника, сидела на планерке, дружно страдая и уткнувшись в телефоны.

– Ребята, что не так?

– Да с анализом беда.

– А поконкретнее?

– Ну, мы поняли, что нам нужно сделать дополнительные замеры по ряду вновь открывшихся факторов. И наверное, даже изменить цель проекта!

– Ну так делайте! (Детское непонимание и неверие в глазах, как будто сказал, что Деда Мороза не существует.)

– Как же можно! Мы же уже завершили стадию замеров.

И ведь сделали. Пришли к Заказчику, объяснили на цифрах, и… все получилось. Уточнили цели, подписали документы, сделали заново и получили эффект больше планируемого в 2,4 раза.

Да, безусловно, удобнее, когда все идет с первого раза. Но проект «улучшайзинга» – это своего рода исследование, и правильный ответ не известен заранее. Абсолютно естественно, когда команда возвращается после анализа и дособирает, доделывает или переосмысливает что-либо в проекте.

4. СИЛА В РАЗНООБРАЗИИ.

Команды бывают разные: удобные и «классные». И если вы хотите отличных результатов – присмотритесь ко вторым. Залогом классной команды будет наличие самого разного рода людей: творческих и системных, занудных и веселых. Важное качество, которое должно быть у каждого из них, – профессионализм. Специалисты должны разбираться в своем вопросе досконально, ничего не оставлять на откуп случаю и не прятаться за фразами «всегда так делали, а почему, я не знаю».

И да, с ними тяжелее, чем с послушными и безынициативными.

Отдельно стоит сказать о руководителе проекта. О нем и необходимых ему качествах мы будем говорить еще очень много, но сейчас стоит остановиться на одном.

Лидер команды должен, быть как оператор термоядерного реактора[10]. Он, с одной стороны, должен поощрять столкновение участников, дискуссии, обсуждения, другими словами, «шевелить» топливо. С другой – смотреть, чтобы реактор не перегрелся и не произошел взрыв.

Как же создать команду мечты? Есть два основных инструмента: личный разговор (разговор, а не собеседование) и тесты на командность.

Сначала про разговоры. Попросите кандидата рассказать о своей работе и о том, что он бы в ней улучшил. Затем расскажите о проекте. Просто прислушайтесь к своим ощущениям. Если кандидат:

• увлеченно рассказывает о своей работе (вместо «ну вот сижу, бумажки перебираю»),

• задает много вопросов по проекту,

• имеет свои мысли и идеи и способен их объяснить просто, можно сказать «на пальцах»,

• не кичится своим статусом и не воображает о себе бог знает что, то нужно брать!

Единственное: сложно понять в разговоре, насколько «классно» кандидат будет взаимодействовать с другими. Вот тут на сцену и выходят различные тесты на роли и способность работать бок о бок с другими людьми.

5. ФАКТЫ, ФАКТЫ И ЕЩЕ РАЗ ФАКТЫ.

Здание не возводится без стройматериалов. Так и проекту нужны данные и факты. Любое утверждение и умозаключение команды должно быть подкреплено исследованиями, замерами, ссылками. Никаких «нам так кажется». Если кажется, проверяйте гипотезу. Если фактов для вывода недостаточно, необходимо собирать еще и еще.

И поблажек быть не должно. Даже если проект суперважный, но строится на догадках и гаданиях на кофейной гуще, лучше его переделать, нежели через полгода горько плакать над руинами возлагавшихся на него надежд.

6. СТАНДАРТЫ, РЕЙТИНГИ И БАЗА ЗНАНИЙ.

Со временем количество проектов увеличится с нескольких до десятков в год, и контролировать их качество и соблюдение всех требований станет не под силу одним только наставникам. Кроме того, некорректно перекладывать ответственность на кого угодно за исключением самих «улучшайзеров».

В данной ситуации вам поможет стандарт управления проектами. Лучше всего сделать его в виде простой презентации с картинками, не более 20–30 страниц. Он должен быть:

• простым и наглядным,

• отражать основные вехи проекта с обязательными (а не со всеми возможными) отчетными документами,

• содержать лайфхаки и небольшие хитрости, как почерпнутые из книг, так и опробованные своими же коллегами,

• быть в удобной форме, чтобы его можно было всегда использовать (заглянуть в него в случае непредвиденных сложностей).

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА «ПО УЛУЧШАЙЗИНГУ» – НАЙТИ СКРЫТУЮ ПРИЧИНУ, МЕШАЮЩУЮ ДОСТИГАТЬ ЖЕЛАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ИЛИ ПРИНЦИП, КОТОРЫЙ ПОЗВОЛИТ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

В общем, это некая настольная памятка, которая поможет не забыть ничего важного и выступит в роли компаса.

Еще одна полезная находка – база знаний. Она больше стандарта и содержит более детальные комментарии и советы, а также сами проекты. Вносить их туда должны руководители проектных команд. К базе знаний стоит обращаться, когда команда попала в затруднительное положение и никак не может найти выход.

Иногда руководители прибегают еще к одному способу. Имя ему рейтинг. Отношение у меня к нему, честно, не однозначное. С одной стороны, можно обучать людей на основе лучших проектов: сразу становятся понятны и критерии выбора инструментов, и правила их использования. С другой стороны, в подобной гонке можно легко потерять качество.

И последнее

Руководителю всегда хочется всего и сразу: это очень понятная человеческая черта. Только вот загоняя лошадь вусмерть, вы не приедете быстрее: вы просто получите дохлую клячу.

Проектная деятельность по «улучшайзингу» не спринт, а марафон. Лучше потратить чуть больше времени (в пределах разумного, иначе все будет «буксовать») и получить результат, который будет работать еще много лет, а не рассыпется через полгода.

Без вложения времени в стандарты, обучение, сбор данных вы будете только латать постоянно возникающие дыры, но никогда не сделаете так, чтобы они больше никогда не возникали.