автордың кітабынан сөз тіркестері Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Имея на руках visiontype, вы можете показывать его кому хотите. Но сейчас многие компании редко тратят лишнее время и силы, создавая видео с прилагаемым текстом / сценарием, чтобы visiontype выглядел наиболее привлекательно.
С помощью видео можно показать, как разные пользователи взаимодействуют с продуктом, а использование эмоциональной силы музыки и продуманного сценария лишь усилит эффект.
Для создания видения продукта решающее значение имеет сочетание клиентского опыта, передовых технологий и потребностей бизнеса.
Мне сказали: чтобы добиться успеха, я должен стараться установить и поддерживать отношения с сотрудниками разных подразделений компании, на которых мне придется полагаться и которые будут полагаться на меня.
Почему? Потому что команды работают гораздо лучше, когда их снабжают контекстом и дают проблему, которую нужно решить, а не просто объясняют так называемые требования к решению проблемы.
Мне сказали: продуктовая команда ждет от меня предоставления им стратегического контекста, необходимого дизайнерам и инженерам, чтобы предлагать лучшие из возможных решений.
Каждому новому сотруднику — специалисту по продукту необходим период адаптации для приобретения навыков и знаний, которые требуются, чтобы войти в курс дела и достичь надлежащего уровня компетентности.
Навыки и обязанности в работе с людьми
Навыки совместной работы в команде. Насколько эффективно менеджер по продукту работает со своими инженерами и дизайнерами продукта? Можно ли считать эту работу отношениями сотрудничества? Проникнуты ли они взаимным уважением? Вовлекает ли менеджер по продукту инженеров и дизайнеров в процесс на достаточно ранней стадии и обеспечивает ли прямой доступ к клиентам? Насколько полноценно менеджер по продукту использует навыки и интеллектуальные способности своей команды?
Навыки взаимодействия со стейкхолдерами. Насколько умело менеджер по продукту взаимодействует со стейкхолдерами в рамках компании? Ощущают ли они, что у них есть надежный партнер по созданию продукта, искренне ориентированный на успешное развитие бизнеса? Установил ли он отношения взаимного уважения и доверия с каждым из стейкхолдеров, включая высшее руководство компании?
Навыки «евангелизации». Способен ли менеджер по продукту эффективно делиться с другими видением и продуктовой стратегией, мотивировать и вдохновлять свою команду, а также стейкхолдеров и других сотрудников компании, которые должны тем или иным образом вносить вклад в создание продукта?
Лидерские навыки. Хотя менеджер по продукту фактически никем не управляет, он должен оказывать влияние на людей и вдохновлять их, поэтому ему необходимы лидерские навыки. Достаточно ли эффективно он ведет коммуникацию с людьми и мотивирует их? Рассчитывают ли его команда и стейкхолдеры на его лидерство, особенно в стрессовых ситуациях?
Навыки и методы работы с процессами
Методы продуктового исследования. Имеет ли менеджер по продукту четкое представление о продуктовых рисках и о том, как справляться с каждым из них? Понимает ли он, как минимизировать риски заблаговременно, прежде чем инженеры приступят к созданию продукта? Знает ли он, как решать проблемы совместно с другими? Фокусируется ли он на конечном результате? Знает ли он, как использовать качественные и количественные методы?
Методы оптимизации продукта. Когда продукт или новая возможность уже запущены в производство, знает ли менеджер по продукту, как с помощью методов оптимизации быстро улучшить и усовершенствовать продукт?
Методы доставки продукта. Хотя первоочередной зоной ответственности менеджера по продукту является продуктовое исследование, он продолжает играть важную вспомогательную роль в процессе доставки. Понимает ли он свою зону ответственности во взаимодействии с инженерами и отделом продуктового маркетинга?
Процесс разработки продукта. Имеет ли менеджер по продукту твердое понимание общего процесса разработки продукта, включая этапы продуктового исследования и доставки, а также административные обязанности менеджера по продукту в качестве владельца продукта команды?
Знание продукта
Знание пользователей и клиентов. Является ли менеджер по продукту признанным экспертом по своим целевым пользователям / клиентам?
Знание данных. Хорошо ли менеджер по продукту владеет разными инструментами анализа данных и считается ли признанным экспертом в том, как реально используют продукт пользователи?
Знание отрасли и предметной области. Является ли менеджер по продукту экспертом в данной отрасли и предметной области? Имеет ли он полное представление о конкурентной среде и об актуальных трендах развития отрасли?
Знание бизнеса и компании. Имеет ли менеджер по продукту полное представление о разных аспектах бизнеса вашей компании, включая маркетинг, продажи, финансы (как доходы, так и расходы), услуги, юридические вопросы, вопросы комплаенса, конфиденциальность и т. д.? И убеждены ли стейкхолдеры в том, что менеджер по продукту понимает их проблемы и ограничения?
Практическое знание продукта. Считается ли менеджер по продукту признанным экспертом в том, как работает его продукт на практике? Сможет ли он эффективно показать демоверсию перспективному клиенту, научить нового клиента, как успешно использовать продукт, отвечать на запросы в службу поддержки клиентов в режиме реального времени?
Процесс оценки проходит в форме анализа пробелов. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий уровень компетентности специалиста по продукту по каждому из нескольких необходимых показателей, а затем сравнить с уровнем компетентности, который требуется конкретно для этой роли.