Ну, и в заключение, авторская аббревиатура, она посвящена факторам проблематизации, то есть, созданию проблемного опыта в тренинге (первый этап цикла Колба, рис. 47). Что помогает увеличить вероятность того, что участники не справятся с предлагаемым им упражнением (рис. 61)?
Рис. 61. Факторы проблематизации
Публичность. Наличие наблюдателя заставляет больше напрягаться и, как следствие, вести себя неправильно. Как в детстве, научившись чему-то, ты хочешь показать это товарищу: «Смотри, как я могу». И в этот момент резко перестает получаться. Я называю это публичностью.
Если двое сидят в углу, никто их не видит, и одному нужно продать что-нибудь другому, то купит ли второй? Скорее купит, а что этому мешает? Человек нормально просит «возьми», причин для отказа не наблюдается. А если постоянно глядя в глаза тет-а-тет, говорить «нет» и не покупать, можно вообще стать «конфликтной личностью». Вот он и покупает. Но если эта же коммуникация будет происходить в центре аудитории на виду у всех, то, скорее всего, покупатель не согласится. Потому что тогда в глазах окружающих он как будто проиграет. Тот, кто продал, тот и молодец, он уговорил, он поставил покупателя в позу подчинения и совершил над ним акт продажи. Это нежелание выглядеть глупо и заставляет клиента не покупать. Да и объяснить причину отказа всегда проще, чем причину согласия.
Абстрактная инструкция. Если каждый участник поймет инструкцию по-своему, вероятность несогласованной работы и, как следствие, ошибки, резко возрастает. Есть один единственный способ дать четкую инструкцию — провести демонстрацию, дать пример, образец. В противном случае будет разброд и шатание, потому что один понял задание «так», а второй «эдак». Но в случае проблематизации это именно то, что нам нужно, поэтому тренер дает абстрактные нечеткие инструкции.
Логика упражнения. Сама механика упражнения должна содержать условия, благодаря которым участники с большей долей вероятности пойдут по неверному пути. Другими словами, задача должна быть достаточно сложной (пропорционально уровню развития группы). «Дорогие руководители, проведите совещание и примите общее решение о том, где провести ближайший корпоратив» — это гораздо проще, чем «решите, куда перенести главный офис и почему».
Атмосфера. Чтобы участники не справились с упражнением, нужно задавать соответствующее фоновое настроение. «Вам нужно принять единое решение. Давайте посмотрим, умеете ли вы ставить общекомандные интересы превыше всего» — и они начинают договариваться. «Вам нужно принять единое решение. Заодно посмотрим, как вы умеете проявлять активную лидерскую позицию» — и они начинают спорить.
Численность. Чем больше в системе элементов, тем вероятнее, что один из них выйдет из строя и сломает всю систему. Чем больше человек участвует в упражнении, тем вероятнее начнется хаос. Совместные действия нужно согласовать двоим — не проблема. Троим — справимся. Четверым — скорее всего, справимся. Пятерым — уже сложнее и т. д.
Интервал времени. Чем меньше времени н
Рис. 61. Факторы проблематизации
Публичность. Наличие наблюдателя заставляет больше напрягаться и, как следствие, вести себя неправильно. Как в детстве, научившись чему-то, ты хочешь показать это товарищу: «Смотри, как я могу». И в этот момент резко перестает получаться. Я называю это публичностью.
Если двое сидят в углу, никто их не видит, и одному нужно продать что-нибудь другому, то купит ли второй? Скорее купит, а что этому мешает? Человек нормально просит «возьми», причин для отказа не наблюдается. А если постоянно глядя в глаза тет-а-тет, говорить «нет» и не покупать, можно вообще стать «конфликтной личностью». Вот он и покупает. Но если эта же коммуникация будет происходить в центре аудитории на виду у всех, то, скорее всего, покупатель не согласится. Потому что тогда в глазах окружающих он как будто проиграет. Тот, кто продал, тот и молодец, он уговорил, он поставил покупателя в позу подчинения и совершил над ним акт продажи. Это нежелание выглядеть глупо и заставляет клиента не покупать. Да и объяснить причину отказа всегда проще, чем причину согласия.
Абстрактная инструкция. Если каждый участник поймет инструкцию по-своему, вероятность несогласованной работы и, как следствие, ошибки, резко возрастает. Есть один единственный способ дать четкую инструкцию — провести демонстрацию, дать пример, образец. В противном случае будет разброд и шатание, потому что один понял задание «так», а второй «эдак». Но в случае проблематизации это именно то, что нам нужно, поэтому тренер дает абстрактные нечеткие инструкции.
Логика упражнения. Сама механика упражнения должна содержать условия, благодаря которым участники с большей долей вероятности пойдут по неверному пути. Другими словами, задача должна быть достаточно сложной (пропорционально уровню развития группы). «Дорогие руководители, проведите совещание и примите общее решение о том, где провести ближайший корпоратив» — это гораздо проще, чем «решите, куда перенести главный офис и почему».
Атмосфера. Чтобы участники не справились с упражнением, нужно задавать соответствующее фоновое настроение. «Вам нужно принять единое решение. Давайте посмотрим, умеете ли вы ставить общекомандные интересы превыше всего» — и они начинают договариваться. «Вам нужно принять единое решение. Заодно посмотрим, как вы умеете проявлять активную лидерскую позицию» — и они начинают спорить.
Численность. Чем больше в системе элементов, тем вероятнее, что один из них выйдет из строя и сломает всю систему. Чем больше человек участвует в упражнении, тем вероятнее начнется хаос. Совместные действия нужно согласовать двоим — не проблема. Троим — справимся. Четверым — скорее всего, справимся. Пятерым — уже сложнее и т. д.
Интервал времени. Чем меньше времени н
