Возвращаясь к теме баланса: он, как и стресс, не может длиться вечно. Для планомерного развития эти периоды должны чередоваться. Именно трансформационные процессы, затрагивающие всю структуру компании, – это наиболее сильный и наиболее результативный стресс. Можно ли назвать такой челлендж комфортным? Вряд ли. Его преодоление – это всегда жертва, упорство, большая работа, но только так достигаются значимые результаты. Так, мышце нужен стресс, чтобы вырасти.
Переход из международной компании на позицию руководителя российского холдинга – это мощный трансформационный вызов для меня и команды, которая пришла вместе со мной. Комфортно ли это? Нет. Но именно в дискомфортных ситуациях мы становимся сильнее.
Наш профессиональный опыт, планирование, гибкость, готовность брать на себя ответственность и пробовать новое позволили нам в кратчайшие сроки перестроить работу крупнейшего пивоваренного холдинга и выйти на принципиально новый уровень в изменившихся рыночных условиях. К примеру, моя команда приняла компанию, когда ушли семь брендов, формировавших основную долю в деньгах и объеме. Нашей задачей было удержать и стабилизировать бизнес, используя текущий портфель. Это как пытаться на ходу менять сломанные запчасти у автомобиля, который мчится по скоростной трассе: нет времени искать баланс, нужно действовать, тестировать, отбрасывать неэффективное.
Безусловно, спустя время мы достигнем определенного баланса, справившись с вызовами. Но остаться в этой точке и завершить преобразования – значит сознательно отказаться от новой ступеньки роста. Поэтому в нашем случае трансформация продолжится. Даже если не появятся новые внешние вызовы, мы бросим их себе сами – чтобы не стоять на месте, развиваться и всегда быть готовыми к изменениям.
Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании
