Звучит все классно в теории, но на практике это огромный постоянный труд. Причем, естественно, он вызывает мощное сопротивление в команде. Потому что всем нам свойственно ходить по привычной дорожке.
В компании так не работает – нужно развиваться, адаптироваться, двигаться. Если сотрудники действуют неправильно, нужно поменять маршрут, предложить более удобный, понятный, быстрый, вне бюрократических процессов. И это трудно, потому что всегда найдутся надзиратели, которые скажут: «Ничего менять нельзя». Особенно если часть сотрудников работает с момента основания компании. Они уверены, что лучше всех все знают. Поэтому доносить бывает сложно. Но с третьего, четвертого, десятого раза человеку становится проще, он понимает, для чего необходимы корректировки.
Приведу пару примеров. Мы единственные в России, кто сделал социализацию внутри букмекера. В мобильном приложении «Лиги Ставок» есть своя социальная сеть «Сигнал», где игроки в специальных чатах обсуждают спортивные события, делятся эмоциями, мнениями, поддерживают друг друга. Благодаря этому появилось настоящее экспертное и дружное комьюнити внутри продукта. Такого нет ни у кого на рынке! Вначале мы получили жесткое сопротивление: «Вы сошли с ума! Какая социализация? Есть Telegram. Зачем это нужно?» Некоторые даже приносили цифровые обоснования, что работать не будет. Но у нас был такой прыжок веры – мы доверились коллегам, партнерам, большим профессионалам, – и это произвело фурор. Нововведение вызвало огромный интерес у игроков, и мы до сих пор единственные на рынке, кто делает такое.
В тот момент мы оперативно полностью скорректировали всю стратегию: теперь мы не только про игру, но и про общество, социум, общение, обмен мнениями. Начали обсуждать, раскачивать, пошли новые ветки стратегии. Все это упало в цели сотрудников, в KPI, пошли задачки – развернулась кампания.
Недавно маркетологи, изучив с аналитиками нашу базу и конъюнктуру рынка снаружи, сказали: «Давайте развивать вип-направление». Мы наконец-то увидели, что это может принести хороший доход. Оперативно поменяли долгосрочные цели, перестроили продукты – все в рамках одного года. Изменили программу лояльности, позиционирование, запустили впервые в России акцию с розыгрышем «Роллс-Ройса».
Это была ситуация, когда мы видели финальную точку, но при этом конкретный путь к ней не прописывали. Мы не остановились, а стали формировать его на ходу, с единственной оговоркой: это временная мера. Позже составим опять четкий план. Так сложилась наша главная стратегическая функция, которую выработали за эти годы.
В 2023 году мы начали «крестовый поход» по бизнес-процессам: стремились исключить все лишнее. Есть анекдот: «Сколько людей у вас в компании работает?» – «Примерно половина». Так и у нас: огромное количество действий, мероприятий и операций выполняются по привычке. Мы внимательно пересматриваем все правила и процессы в компании, и любой может быть скорректирован или удален. Это делает нас быстрее.
Из личного опыта вспоминаю фразу:
Кіру не тіркелу пікір қалдыру үшін