Мы осознали, что стратегия – «живой» документ. Что я под этим подразумеваю? В нем не нужно досконально указывать, что компания делает каждый день или месяц. Документ должен наметить цель, куда идем, и описать ее важные критерии: осязаемость, ощутимость, понятность и амбициозность.
Здесь тонкая грань, поскольку
ЦЕЛЬ ДОЛЖНА ЗАЖИГАТЬ, НО НЕ НАСТОЛЬКО, ЧТОБЫ УЖЕ ТУШИТЬ.
Однажды акционеры и топ-менеджмент озвучили грандиозную цель, которую мы приняли. Но когда спустили задачи на сотрудников, те покрутили у виска и сказали: «Опять навыдумывали! Но работу делать нам, и мы сделаем по-своему». Подобный разрыв для компании катастрофичен.
Поэтому сейчас пишем стратегию так, чтобы она опиралась на обоснованные понятные цифры, которые есть у компании. Сначала сравниваем данные относительно самих себя, потом изучаем, что происходит на рынке. В нашей нише он довольно закрытый, публичной информации про конкурентов нет, поэтому основываемся на экспертном понимании. Далее обсуждаем, можно ли с этим жить. Здесь возникает много жарких споров, но этот процесс самый важный в стратегическом планировании. Написать видение, миссию на пять лет – легко. Сложнее – приземлить их в реальность и цифры.
Ключевые действия в этом направлении: как можно больше взаимодействовать с разными этажами компании в иерархическом плане; выслушать узких специалистов – начиная с дизайнера, который скажет, какой цвет в тренде на следующий год, заканчивая узнаваемостью бренда. Из подобных бесед в качестве выводов брать хорошие идеи для нашего будущего и параллельно укладывать их в задачи. Так формируется конкретная финансовая цель.
Бизнес – это коммерция, куда все приходят достигать и зарабатывать, и мы не исключение. Результаты своей деятельности оцениваем в четких финансовых показателях, как спортсмены – в скорости, длине прыжка или счете.
Дальше обсуждаем: кто мы? «Лига Ставок» 15 лет позиционирует себя больше как государственная компания, которая стремится привести рынок в правильное регулирование, создает симбиоз между спортом и букмекерством. Наши акционеры придумали ЦУПИС[11], который позволил спорту получать 85 % денег не от государства, а от букмекеров напрямую. Это называется целевым отчислением. Мы за win-win взаимодействие для спортсменов, букмекеров и игроков.
Затем приземляем стратегию на понимание, кем мы хотим оставаться и кем хотим стать. Формируем четкие, понятные шаги. Если в предыдущие годы рассуждали так: «Давайте потратим больше денег – получится что-нибудь классное, может быть». Сейчас менеджмент ориентирован на соревнование не размером бюджета, а потенциалом мозгов.
По секрету скажу: в нашей внутренней стратегии есть даже нецензурная лексика. Это наш документ, который мы решили сделать дерзким, смелым и, что особенно важно, живым. Потому что в начале пути прописывали серьезную, жесткую стратегию на пять лет, но она никак не пригодилась. Сейчас пишем на три года, с пролонгацией на год и возможностью ее корректировать.
Кіру не тіркелу пікір қалдыру үшін