Перед тем как определить, как компания будет выглядеть в будущем, то есть принять стратегию, нужно понять, как все работает сейчас, то есть as is («как есть»).
Анализ нужно проводить с привлечением внутреннего менеджмента и сотрудников, что позволит получить необходимую глубину и подсветить особенности, ведь никто не знает предприятие лучше, чем те, кто здесь работает. А стратегический анализ от специализированных консалтеров дает объективную картину, поскольку внешние эксперты помогут провалидировать выводы через данные, опыт и насмотренность в работе с другими компаниями.
Первый этап условной стадии as is – изучение лучшего опыта, пройденного другими организациями. При этом также учитывается запрос на адаптивность к нашим культурным особенностям. Далее выбираем из всех специализированных консалтеров тех, кто готов подстроиться под нас, а не реализовать существующую методологию.
На втором этапе мы формулируем три блока. Предпосылки – набор основных запросов, которые должна удовлетворить стратегия. Перечень проблем, которые будут решены с ее помощью. Ценности компании – важный вводный раздел, который описывает особенности культуры компании. Миссия – границы для вариантов и способов достижения целей в рамках будущей стратегии.
Третий этап, который помогает понять исходное состояние, – оценка сильных и слабых сторон, внешних угроз и возможностей. Здесь необходимо получить объективные данные о предприятии, но при этом не уйти в абстрактные и обобщенные выводы.
Куда идем и когда
После завершения стадии as is нужно принять ключевую амбицию и определить сроки стратегии. Оба термина интуитивно понятны, но для четкости дам им определения, под которыми их используют в «СКБ Контур».
Ключевая амбиция – это некое долгосрочное видение. Чем занимаемся, куда хотим идти, какой станет компания в будущем. Здесь нужна четкая формулировка, а процесс требует долгой коммуникации с акционерами, советом директоров и менеджментом. Основная задача: определить, почему именно эта поставленная цель – ключевая амбиция.
Сроки – на какой период времени мы выбираем цель, измеримую метриками, и результат, к которому хотим прийти, определяем, как должно быть, to be[9]. Затем выделяем один-три ключевых фокуса – направления изменений или развития в достижении цели.
Кіру не тіркелу пікір қалдыру үшін