Что делать, если отрасль или вся экономика входит в кризис, и в ближайшем будущем наступит очередной годовой бюджетный цикл? Как планировать? Как задавать подразделениям вводные при ежедневно меняющихся ключевых драйверах бизнеса?
Я рекомендую использовать скользящее, то есть постепенное, бюджетирование. Как мы уже обсуждали, оно подразумевает ежемесячное обновление плана на основании последних закрытых периодов и актуальных краткосрочных прогнозов. Технически это выглядит следующим образом:
1. проводится закрытие месяца;
2. появляется сравнение план-факт по последнему периоду;
3. проводится совместная аналитическая сессия-встреча с руководителями подразделений – держателями бюджетов, ответственными за показатели бизнеса;
4. уточняется план на ближайшие три месяца.
В такой системе вы пройдете бюджетный процесс несколько раз за два-три-четыре месяца, неоднократно получите вводные от бизнеса, заставите руководителей направлений пересмотреть или переподтвердить (что также полезно) показатели на коротких и высокочастотных интервалах планирования. Как результат, команда и контент будут подготовлены к процедуре годового планирования.
Почему так происходит? Как правило, в традиционном бюджетном цикле планирование происходит редко, поэтому каждый раз становится стрессом, выбивающим лидеров направлений из их рутинных задач. Следовательно, они уделяют планированию недостаточно внимания, что в итоге приводит к постановке нереальных целей. Теперь же лидеры проведут с вами несколько ежемесячных итераций, привыкнут ответственно планировать и выйдут на годовое бюджетирование уже подготовленными.
Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски
·
Денис Дубовцев
