автордың кітабынан сөз тіркестері Сбор долгов без судов: Работа с дебиторской задолженностью
рамках этого этапа можно выделить три стадии:
«Просим». Эта стадия возникает сразу после того, как заканчивается этап «техническая просрочка». В ходе него мы без давления просим должника выполнить свои обязательства, используя личные коммуникации и переписку.
«Консультируем». На этой стадии мы совместно с должником вырабатываем схему погашения задолженности, помогаем найти выход. Если у контрагента недостаточно мотивации к решению долгового вопроса, то показываем возможные неприятные для него сценарии развития событий и негативные последствия уклонения от выполнения обязательств. Консультируя, мы стремимся найти взаимовыгодное решение, показать, как и почему должнику следует рассчитаться с нами в короткие сроки. Именно консультирование является основным подходом в работе с первыми лицами компаний, так как при попытке вести переговоры с позиции силы они моментально переходят в конфронтацию.
«Угрожаем». Эту стадию хорошо характеризуют слова Аль Капоне, который определенно разбирался в вопросе: «Добрым словом и револьвером можно добиться большего, чем одним добрым словом».
2 Ұнайды
От показателя отношения ПДЗ к ДЗ
Этот показатель используется в FMCG-компаниях для премирования (депремирования) торговых представителей. Для его расчета применяется следующая формула:
Показатель применим в случае большого числа маленьких сделок — там, где нет смысла анализировать каждую сделку и срок просрочки по ней, а нужно быстро с помощью простого показателя узнать «среднюю температуру по больнице». В большинстве FMCG-компаний нормальным считается показатель на уровне 10–15%. Долги в таких компаниях есть всегда, главное, чтобы они не переваливали за 15%.
В одной дистрибьюторской компании KPI отношения ПДЗ к ДЗ был завязан на систему премирования следующим образом (таблица 13).
Если KPI был на уровне от 10 до 15%, торгового представителя не поощряли и не наказывали. При KPI менее 10% он получал премию 3500 руб., если менее 5% — то 5000 руб. За превышение 15% продавца депремировали на 3500 руб. и на 5000 руб. — за превышение 20%.
В дистрибьюторской компании, проанализировав статистику, обнаружили, что введение KPI по дебиторке привело к уменьшению количества клиентов, работающих на условиях предоплаты. Как оказалось, вместо того, чтобы уменьшать числитель, продавцы принялись раздувать знаменатель. Чтобы улучшить свои показатели, торговые представители стали активно переводить клиентов, работавших по предоплате, на отсрочку. Выровнять ситуацию удалось, изменив формулу расчета KPI: в знаменатель вместо дебиторской задолженности поставили оборот по торговому представителю. В итоге получили такую формулу:
Проблема была решена.
Однако если такой показатель рассчитывается раз в месяц, торговые представители начинают хитрить: массово отгружать клиентов накануне контрольной даты. Принцип прост — если не можешь сокра
В одной компании я наблюдал интересную практику: руководитель отдела продаж (РОП) получал от финдиректора цифру, обозначающую лимит средств, которые в следующем периоде можно отвлечь из оборота на кредитование клиентов. РОП распределял эту сумму между своими сотрудниками, причем не равномерно, а в зависимости от показателей по работе с дебиторской задолженностью в прошлом периоде. Если ранее сотрудник хорошо работал с дебиторкой, не допускал просрочек платежей и оперативно решал все вопросы, выдаваемый кредитный лимит рос. Используя его, продавец мог дополнительно увеличить свои продажи. Сотрудникам же, не отличившимся успехами на данном поприще, кредитные лимиты сокращали. Мол, покажете, что можете эффективно использовать небольшой лимит, и мы повысим его в следующем месяце, а не научитесь управляться с таким, будете работать с клиентами только на условиях предоплаты.
В итоге продавцы начали ценить предоставленные им кредитные лимиты, понимая, что они являются ресурсом, благодаря которому можно увеличить собственный объем продаж и, соответственно, больше зарабатывать.
Задание. Зайдите на сайт арбитражных судов и проверьте любого вашего контрагента, текущего или потенциального, собрав информацию о прошлых и нынешних судебных тяжбах, в которых он участвовал/участвует в качестве ответчика и истца.
Задание. Во время планерки с вашими продавцами попросите поднять руки тех, кто знает, как пользоваться сайтом http://www.arbitr.ru и какую информацию о клиентах там можно найти. После этого дайте им задание, аналогичное описанному в «Идее №19».
В России действует свое «бюро платежных историй» — программа обмена данными о своевременности расчетов клиентов с поставщиками, которая называется «СПАРК-Мониторинг платежей» (http://www.plativsrok.ru). В ней участвуют сотни крупнейших поставщиков, что позволило на 2020 г. накопить в системе «СПАРК-Интерфакс» сведения о платежной дисциплине порядка 1 млн российских компаний и предпринимателей. Компании-участники раскрывают данные о том, как с ними рассчитываются компании-клиенты. На основании этой информации формируется Индекс Платежной Дисциплины (ИПД) компании-дебитора.
Во многих компаниях, где информацию о дебиторке собирают системно, установлен предельный срок просрочки, после которого дальнейшая отгрузка автоматически блокируется — происходит «стоп-отгрузка».
Другая компания, разработчик CRM-систем, закладывала в устанавливаемое клиенту программное обеспечение баг — ошибку, останавливающую работу системы, которая должна была проявиться спустя месяц после даты окончательных расчетов. В договоре имелся пункт: «предоставление сервиса клиентам, имеющим задолженность по оплатам на срок более 1 месяца, возможно только после полного погашения задолженности». В результате через месяц клиенту не оставалось ничего другого, как рассчитаться с поставщиком ПО, который сразу после этого исправлял ошибку.
Идея
Работать с вами по предоплате для клиента должно быть выгоднее, чем с отсрочкой. Если это не так, то доработайте систему ценообразования и пакеты услуг.
Полезные телеграм-боты для сбора информации о контрагентах
Полезные интернет-ресурсы для сбора информации о контрагентах