автордың кітабынан сөз тіркестері Проектное управление из первых рук. Как это на самом деле работает в крупном российском бизнесе
Понимание контекста — это особая категория компетенций, которая включает понимание стратегии, процессов и требований, действующих внутри организации или отрасли.
2 Ұнайды
Гибкость, проактивность, быстрота реакции и способность самостоятельно адаптировать задачу к требованиям заказчика — это, пожалуй, главные качества успешного руководителя IT-проекта.
1 Ұнайды
осваивать секреты влияния без полномочий — непростого искусства, которое, однако, часто становится лучшим помощником руководителя проекта.
Водопадная», или каскадная, модель обязывает разработчиков действовать строго по принятому плану, не возвращаясь назад. Работа в рамках каскадной модели состоит из пяти шагов: аналитика, проектирование, разработка, тестирование и поддержка. Пропускать этапы нельзя, как и возвращаться на предыдущие ступени, — точно так же, как вода в водопаде никогда не потечет в обратную сторону, вверх по скалам. Сегодня каскадная модель считается уже плохо применимой для разработки ПО
Стейкхолдер — это любой человек или группа, так или иначе заинтересованные в результатах проекта. Их интересы далеко не всегда одинаковы: одни видят ситуацию так же, как и вы, другие иначе. В любом случае проект стейкхолдерам небезразличен, они обладают правом голоса и, будьте уверены, в какой-то момент непременно им воспользуются
ПРОФы — заседания проектного офиса, главной целью которых было держать руку на пульсе всех проектов, вовремя замечая приближение проблем и оперативно на них реагируя. ПРОФы проходили в три уровня: сначала на уровне проектного офиса предприятия, затем на уровне заместителя директора по проектной деятельности, а потом уже на уровне генерального директора.
Это был полноценный смотр всех проектов, где мы слушали отчеты руководителей проектов, узнавали, с какими сложностями им пришлось столкнуться, и решали, как их можно преодолеть. Если с проблемой не получалось справиться на первом уровне, ее переносили на второй, а в случае необходимости — и на третий, таким образом присваивая ей наивысший приоритет. Именно это и было главной задачей ПРОФов: найти «узкие места» и своевременно передать информацию о них на тот административный уровень, где их смогут «расшить». Я называю эту схему «цепочкой помощи», чтобы еще раз подчеркнуть: речь не о том, чтобы найти и наказать виновного в возникающих проволочках, а о том, чтобы вовремя увидеть и убрать встречающиеся на пути препятствия, привлекая для этого необходимые силы и ресурсы.
комплексное IT-решение по управлению жизненным циклом сложных инженерных объектов. Это было новое слово в управлении проектами — программа увязывала между собой календарный график, сметы и электронную 3D-модель атомной станции, предлагая на выходе подробную визуальную модель создания объекта
Позже я осознал, что интуитивно выбрал максимально гибкую модель проектного управления: формировал проектные команды, участники которых были способны сообща решить любую проблему, делил рабочий процесс на максимально короткие шаги, постоянно собирал обратную связь от всех заинтересованных сторон и корректировал работу на ее основе.
Когда компания работает с нешаблонными процессами. Некоторые виды деятельности просто невозможно подвести под стандарт. Так
• Когда компания осваивает новые виды деятельности, начинает работать с новыми товарными группами, для которых прежние процессы уже не подходят, и необходимо оперативно выстраивать новые