С. Я. Гродзенский

Управление качеством

Учебник

Издание пятое, переработанное и дополненное

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.6(075.8)

ББК 65.2/4-80я73

Г86

Автор:

Гродзенский С. Я., доктор технических наук, профессор, действительный член Академии проблем качества.

Рецензенты:

Увайсов С. У., доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой конструирования и производства радиоэлектронных средств МИРЭА – Российского технологического университета;

Шалумов А. С., доктор технических наук, профессор, председатель технического комитета по стандартизации «Системы автоматизированного проектирования электроники».

В учебнике согласно требованиям государственных образовательных стандартов рассматриваются вопросы качества и его составляющих (стандартизации, сертификации, надежности и др.). Обсуждаются принципы всеобщего управления на основе качества, представлена эволюция методов управления качеством. Разбираются вопросы статистического контроля и управления, анализируются модели отказов на основе предложенного автором статистико-физического подхода. Материал, составивший содержание книги, соответствует программам курсов «Управление качеством», «Статистические методы контроля и управления», «Всеобщее управление качеством», «Стандартизация и сертификация», «Надежность», читаемых студентам и магистрантам.

Законодательство приведено по состоянию на 30 июня 2025 г.

Учебник предназначен для обучающихся по техническим и экономическим специальностям и направлениям, преподавателей технических вузов, менеджеров, экономистов и инженеров. Может быть использован при подготовке кадров, а также при повышении квалификации специалистов.

УДК 005.6(075.8)

ББК 65.2/4-80я73

© Гродзенский С. Я., 2016

© Гродзенский С. Я., 2025, с изменениями

© ООО «Проспект», 2025

ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЯТОМУ ИЗДАНИЮ

Выпуск пятого издания учебника «Управление качеством» обусловлен двумя причинами. Во-первых, тираж предыдущих выпусков давно разошелся, во-вторых, наука о качестве развивается настолько быстро, что у любого учебного пособия по этой дисциплине первые «признаки старения» начинают проявляться сразу после выхода в свет. Если в математике, физике, химии и некоторых других фундаментальных науках основы остаются незыблемыми на протяжении десятилетий, а иногда и веков, в прикладных исследованиях все подчас меняется стремительно и почти нет «истин в последней инстанции».

В этой отрасли науки нет «единственно верного учения». Поэтому в книге излагаются теории, которые внимательный читатель может оценить как противоречащие друг другу. Например, концепция «ноль дефектов» Ф. Кросби и фактически отрицающий ее принцип Э. Деминга, призывавшего отказаться «от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих». По убеждению автора, изложение разных точек зрения — важная составляющая образования.

Следуя принципам Деминга, в учебнике мы проводим мысль о разграничении понятий «образование» и «обучение». Образование — это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс. Вуз — это, прежде всего, образовательное учреждение, где обучаются не навыкам и умениям, а приобретаются знания, то есть идеи, теории, история развития этих идей и теорий, способы их анализа, подтверждения или опровержения.

Дисциплина «Управление качеством» становится все популярнее и вводится в учебный план подготовки специалистов разных направлений. В период работы над учебником автор преподавал ее на кафедре управления качеством РАНХиГС, кафедре менеджмента ГАУГН, кафедре информационных технологий в государственном управлении РТУ МИРЭА и кафедре информационных технологий, искусственного интеллекта и общественно-социальных технологий цифрового общества РГСУ.

Пришлось объединить под единой обложкой то, что требуется будущим радиоинженерам, инженерам электронной техники, инженерам по качеству, специалистам по информационным технологиям и иным «технарям», с тем, что может пригодиться менеджерам, экономистам и просто людям с выраженным гуманитарным мышлением. Насколько это удалось, судить читателю.

В 1999 г. министры образования 29 европейских стран подписали Болонскую декларацию, согласно которой есть две ступени образования: бакалавр и магистр. Бакалавриат — это первая ступень, диплом бакалавра чаще всего имеет прикладную ориентацию и направлен на практическую деятельность. Магистратура — вторая ступень и предполагает глубокое изучение теоретической программы и в дальнейшем научную деятельность.

В учебнике пятнадцать глав, его структура позволяет изучать отдельные части в наиболее удобном для пользователя порядке. Первые главы носят общий характер и подходят в первую очередь для подготовки магистрантов и специалистов; последующие, описывающие конкретные инструменты контроля и управления качеством, ближе к программе бакалавриата.

Понятие «качество» многозначно, и, по нашему мнению, соответствующий учебник должен содержать сведения по истории систем качества, философии качества, стандартизации, сертификации, прикладной теории надежности и другим предметам, являющимся частями весьма широкой дисциплины «Управление качеством».

В книге много цитат. Здесь нам кажется уместным привести слова философа эпохи Возрождения Мишеля де Монтеня: «Если я цитирую других, то лишь для того, чтобы лучше выразить свою собственную мысль».

Вспоминаю встречи с выдающимся математиком Б. В. Гнеденко. Беседуя с Борисом Владимировичем, я мог оценить его дар рассказчика. О чем бы он ни повествовал, его хотелось слушать не прерывая. А говорил он на самые разные темы. Например, что с аспирантской поры имеет интерес к истории науки.

Мне пришлась по душе его мысль о необходимости в каждом учебнике исторического очерка соответствующей дисциплины, «чтобы читатель мог познакомиться с основными этапами ее развития, с последовательным совершенствованием ее понятий и постепенным наращиванием результатов», как говорил Гнеденко и продолжал, рассуждая об истории теории вероятностей: «Представляете, как было бы интересно выяснить, кто же самым первым поставил вопрос о количественном измерении возможности появления случайного события. Кто первым считал отношение числа благоприятных исходов к общему числу произведенных опытов? Это могли быть Галилей, Паскаль, Ферма или, может быть, Гюйгенс».

Следуя совету выдающегося математика, автор в начале каждого раздела настоящего учебника приводит краткие сведения по истории рассматриваемого в нем вопроса — размышления на тему «с чего все началось». Пятое издание дополнено повествованием об истории возникновения и развития распределения Вейбулла, находящего широкое применение в науке, в том числе различных аспектах управления качеством и надежностью.

Древнегреческому философу Сократу принадлежит выражение: «Я не могу никого ничему научить, я только могу заставить думать». Предназначение учителя не «заставлять», а вызывать естественную добровольную потребность думать. С надеждой, что настоящий учебник вызовет такое желание, предлагаем его читателю.

ХХ век в действительности был веком производительности. Я думаю, мы с уверенностью можем сказать, что приближаемся к веку качества.

Дж. Джуран

ВВЕДЕНИЕ

Наука об управлении качеством сформировалась в условиях коренной перестройки производства, начавшейся в середине ХХ в., на основе трансформации индустриального общества в постиндустриальное, когда для решения проблемы качества уже не годились традиционные подходы.

В XXI в. управление качеством продукции приобретает все большее значение, поскольку высококачественный товар повышает шансы в конкурентной борьбе за рынки сбыта. Высокое качество при низкой цене — стратегия производителей для выживания в бизнесе, означающая, что качество никогда не бывает слишком высоким, а издержки производства — довольно низкими.

Разработанные в США в первой половине ХХ в. приемы управления качеством, основанные на статистических методах, были затем применены в Японии и, получив там развитие, помогли Стране восходящего солнца осуществить «экономическое чудо», которое затем произошло в ряде стран, но, к сожалению, до сих пор не наблюдается в России.

И все-таки хочется верить, что пророчески звучат слова русского философа Ивана Ильина (1883–1954), высланного в числе других русских интеллектуалов из России в 1922 г., писавшего позднее в издаваемом им в Берлине журнале «Русский колокол»: «Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового расцвета и нового величия. Но возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве! Всмотритесь в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение. И вы увидите, что все основные затруднения ее были от объема и количества… Количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены, и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца. Надо творчески развязать качественные силы России» [Русский колокол. 1928. № 4. С. 3–7].

Возникает вопрос, как правильно назвать учебную дисциплину: «Управление качеством» или «Менеджмент качества»? Вопрос непростой, несмотря на то что любой англо-русский словарь трактует management как управление. «Управление» и «менеджмент» — понятия схожие, при определенных условиях их можно считать синонимами, но есть между ними и различия, касающиеся применения в конкретной ситуации.

Слово «менеджмент» вошло в наш словарный обиход с начала 1990-х годов, когда возникла необходимость в принципиально новой системе управления на всех уровнях. «Менеджмент — искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами» [Толковый словарь русского языка. М.: Азъ, 1992]. Есть предположение, что в основе термина «менеджмент» лежит латинское слово manus — рука. В Древнем Риме менеджером называли того, кого назначали надзирать за производственными процессами в отсутствие собственника предприятия.

Распространено мнение, что слово «менеджмент» происходит от староанглийского management, означавшего «искусство объезжать лошадей». В широком толковании менеджер — «тот, кто маневрирует действиями». Это слово было введено в оборот в Англии в период промышленной революции XVIII—XIX вв. В англоязычных странах оно употребляется в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью, при этом иногда добавляется слово business (business management). Израильский и американский писатель и бизнес-консультант, занимающийся повышением эффективности менеджмента, Ицхак Адизес (Ichak Adizes, р. 1937) определяет менеджмент как «процесс построения отношений между людьми, с тем чтобы их организация была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

Глагол «управлять» в «Толковом словаре живого великорусского языка» В. Даля трактуется как «править, давая ход, направленье; распоряжаться, заведывать, быть хозяином распорядителем…». В России до 1917 г. слово «управа» применялось для названия учреждений, ведавших определенными административными делами.

В русском языке термин «управление» имеет более широкое толкование, чем «менеджмент», относящийся лишь к части управленческих механизмов. Управлять можно автомобилем, проектом, базой данных, отдельным человеком, коллективом людей и т. д.

Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент — на теорию. Иногда управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов, например, если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте, а когда происходит сбой, то возникает необходимость в «ручном управлении».

Главный критерий успешности управления — решение поставленной задачи. Если речь идет об эффективности менеджмента, то учитываются достижение цели при минимальных затратах и получение при этом максимальной прибыли. Менеджмент — это наука, управление — это ряд наук, каждая со своим предметом и методами.

Принято управление и менеджмент определять следующим образом:

Управление — это процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов.

Менеджмент — это система принципов, методов и средств управления организацией с целью обеспечения высокой результативности и эффективности ее работы.

В международном стандарте ИСО 9000: 2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» (в РФ действует идентичный аналог) даются следующие определения.

Менеджмент качества (quality management) — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству, включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация указанных функций.

Управление качеством (quality control) — составная часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. Управление качеством представляет собой методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству и ориентированные на устранение недостатков на всех стадиях «петли качества».

Таким образом, понятие «управление» в определенном смысле более широкое, чем «менеджмент». Однако применительно к качеству менеджмент качества представляет собой систему, в которой управление качеством — элемент, хотя и очень важный. Из этих соображений мы называем настоящий учебник «Управление качеством».

Управление является одним из важнейших видов деятельности человека. Управление качеством — часть общей науки управления, включающей знания из других областей, например, бихевиоризма (англ. behaviour — поведение) — науки о человеческом поведении. Основные функции управления были сформулированы в 1920-е годы французским экономистом Анри Файолем (Henri Fayol, 1841–1925): «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».

Управление качеством представляет собой триаду, включающую планирование требуемого качества, контроль показателей качества в процессе производства и повышение качества.

Во многих западноевропейских языках слово «качество» (англ. quality, франц. qualité, итал. quality, нем. qualia, португ. qualitade) происходит от латинского quails, что означает какой или из чего сделан продукт. Наука об измерении качества получила название «квалиметрия». Она изучает методы количественного и качественного оценивания объектов различной природы, измерения свойств продукции и оценки ее качества.

Теорию качества можно назвать квалитологией. Предметом ее является изучение экономических, социальных, информационных и других аспектов качества продукции при ее производстве и применении.

Основной признак технической науки — наличие определенной проблемы, т. е. расхождение между идеальным (status idea) и реальным состояниями (status quo). Цель науки — найти способы и методы разрешения проблемы. В научных исследованиях постоянно используются термины «метод», «методология», «методика». Если идти от общего к частному, то представляется следующая иерархия:

Методология 1) в узком смысле слова — совокупность процедур, приемов и методов науки, объединенных в единую конструктивную программу и служащих средствами для постижения того или иного объекта научного знания; 2) в широком смысле слова — совокупность методов, используемых в той или иной области деятельности для реализации определенных целей [Большая Российская энциклопедия. М., 2012. Т. 20. С. 135]. Иными словами, это идеология, фундаментальный подход, общие принципы, на которые опирается исследователь.

Метод (от греч. Μέθοδος — путь познания, теория) — систематизированная совокупность шагов, которые необходимо предпринять, чтобы решить некоторую задачу, способ достижения конкретного результата в практической деятельности, предполагающий определенную последовательность действий на основе имеющегося (составленного) плана. Если методология — система методов, то метод — это отдельный элемент методологии.

Методика — набор конкретных инструкций, регламентирующих действия человека в определенной ситуации, алгоритм, способ или путь теоретического исследования. Методика — это, как правило, некий готовый «рецепт». Метод направлен на решение широкого круга задач, методика — на решение конкретной задачи.

Контроль и управление качеством основаны на выводах математической статистики — раздела математики, посвященного методам систематизации, обработки и использования статистических данных для научных и практических выводов [Большая Российская энциклопедия. М., 2012. Т. 19. С. 349]. Статистические методы, применяемые на предприятии, условно делят на три группы.

1. Статистические методы анализа (изучение причин дефектов, оценка эффективности принимаемых мер), которые необходимы для сертификации и аттестации продукции. При этом изучается вид плотности распределения контролируемого параметра и с помощью специальных средств сопоставляется значение достигнутого уровня качества с требованиями технических условий.

2. Статистическое регулирование технологических процессов (раньше оно называлось в специальной литературе промежуточным контролем), дающее возможность своевременно выявлять нарушения в производстве и тем самым уменьшать вероятность выпуска дефектной продукции.

3. Статистический приемочный контроль (контроль готовых партий продукции, принятие решения о приемке либо браковке), в частности, при проведении приемо-сдаточных испытаний готовой продукции. Грамотно спланированный выборочный приемочный контроль позволяет защищать интересы как поставщика, так и потребителя.

Важнейшей составляющей качества продукции является ее надежность. Поэтому в учебник включен раздел, в котором изложены элементы прикладной теории надежности.

В результате изучения настоящего курса слушатель должен:

— знать терминологию в области управления качеством и теории надежности, основные методы контроля и статистического регулирования технологических процессов;

— знать основные принципы TQM (Total quality management, т. е. Всеобщее управление качеством);

— уметь планировать контрольные испытания на надежность, в том числе с использованием математического моделирования;

— понимать вероятностный, статистический и физический смыслы показателей надежности;

— строить модели отказов с использованием статистико-физического подхода;

— уметь проводить элементарный расчет надежности систем.

Одна из целей изучения дисциплины «Управление качеством» — привить слушателям статистическое мышление, которое не сводится только к использованию специальных методов, а является точкой зрения, помогающей принимать эффективные решения возникающих проблем.

Задача данного учебника, с одной стороны, стимулировать развитие системного мышления обучающихся, что позволит им лучше понять идеи стандартов серии ИСО 9000, с другой — способствовать преодолению так называемого когнитивного искажения, обусловленного субъективными убеждениями, эмоциональными причинами, сбоями в обработке и анализе информации.

Понятие «качество» многогранно и необозримо широко. Поэтому к настоящему учебнику следует отнестись как к пособию по введению в науку об управлении качеством продукции и услуг. Данная работа в какой-то мере является обобщением и развитием материалов [22, 24, 25, 28, 31, 32, 56].

При изучении любого курса хорошо помнить одно из изречений древнекитайского философа VI–V вв. до н. э. Конфуция: «Учиться и не размышлять — напрасно тратить время, размышлять и не учиться — губительно». «Я прекрасно знаю, что у меня нет никакого особого таланта. Любопытство, сосредоточенность и элементарное упрямство — вот что привело меня к моим результатам», — говорил А. Эйнштейн.

Желаю изучающим основы управления качеством любопытства, сосредоточенности и упрямства.

1. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

История ничему не учит, а только наказывает за незнание уроков.

В. О. Ключевский

К часто приводимому афоризму русского историка В. О. Ключевского (1841–1911), взятому в качестве эпиграфа к этой главе, можно добавить его же более пространное высказывание на эту тему: «Почему люди так любят изучать свое прошлое, свою историю? Вероятно, потому же, почему человек, споткнувшись с разбега, любит, поднявшись, оглянуться на место своего падения».

Древняя латинская пословица гласит: Historia est magistra vitae (История — учитель жизни). Подобно тому как знание основ всемирной истории всегда считалось показателем образованности человека, в наши дни становится общепризнанным, что культурный человек должен знать историю области знания, которой занимается профессионально. Эту мысль в разные эпохи высказывали древний философ Китая Конфуций («Изучай прошлое, если желаешь предугадать будущее»), английский физик, математик и механик Джеймс Клерк Максвелл (James Clerk Maxwell, 1831–1879) («Изучающему любой предмет в высшей степени полезно читать оригинальные мемуары, относящиеся до этого предмета, потому что знание усваивается в полной мере только тогда, когда видишь процесс его зарождения»), русский ученый-энциклопедист Д. И. Менделеев («Знание истории предмета необходимо для правильного движения вперед»).

Трудно представить себе современного физика, никогда не слышавшего о Ньютоне и Эйнштейне, химика, не имеющего понятия, кто такой Менделеев, математика, не знающего о Пифагоре. Точно так же специалистам по качеству, стандартизации и сертификации полезно знать классиков «квалитологии», добившихся выдающихся результатов задолго до того, как эта наука обрела название. В работах [12, 21, 51] исследуются проблемы, связанные с качеством, стоявшие перед людьми в разные эпохи с древних времен и до наших дней.

Начало понимания человеком значения качества относится к далекому прошлому, это произошло много веков тому назад. В 1750 г. до н. э. представитель I Вавилонской династии царь Хаммурапи (ок. 1792 — ок. 1750 г. до н. э.) составил свод законов, один из которых касается ответственности за качество продукции. Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убить; если из-за плохого качества дома будет травмирован сын хозяина дома, должно соответственно травмировать сына строителя; если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил».

Проблема качества возникла в период ломки натурального хозяйства и становления товарного производства. В 1549 г. в университете г. Падуя (Италия) учреждается кафедра товароведения (итал. merceologia), объектом исследований которой было изучение продукции с точки зрения ее потребительской стоимости, или, говоря современным языком, качества.

Первую математическую постановку задачи, связанную с контролем качества, предпринял английский математик Томас Симпсон (Thomas Simpson, 1710–1761), вошедший в историю науки как один из основоположников теории приближенных вычислений. В наиболее известной его работе, датированной 1743 г., он вывел формулу приближенного интегрирования, известную как формула парабол.

В книге «Природа и законы случая» (1740) Симпсон формулирует следующую задачу: имеется данное число вещей различного сорта — n₁ вещей первого сорта, n₂ вещей второго и т. д. Наудачу берутся m вещей. Найти вероятность того, что при этом будет взято m₁ вещей первого сорта, m₂ второго и т. д.

В середине XIX в. к аналогичной задаче обратился выдающийся математик и механик академик М. В. Остроградский (1801–1862), который в молодости был профессором офицерских классов Морского кадетского корпуса, а позднее Главного артиллерийского училища. Возможно, что задача, связанная со статистическим методом контроля, возникла у него потому, что, находясь в среде военных, понимал необходимость сокращения времени на проверку принимаемой продукции.

В 1846 г. М.В. Остроградский доложил свою работу «Об одном вопросе, касающемся вероятности»: в урне содержатся белые и черные шары, общее число которых известно. Из урны наудачу вынимается некоторое число шаров и фиксируется, сколько среди них того и другого цвета. Спрашивается: чему равна вероятность того или иного состава урны? С этой работы и берет начало задача выборочного статистического контроля качества продукции. Остроградский приводит расчеты, замечая при этом: «…перед армейскими поставщиками часто стоят такие задачи. Для них шары, содержащиеся в сосуде, представляют получаемые предметы, белые, например, предметы приемлемые, как удовлетворяющие определенным условиям, а черные — неприемлемые. Таким образом, если бы вопрос, который мы перед собой поставили, был решен, поставщик мог бы воспользоваться этим, чтобы свести приблизительно к двадцатой доле очень утомительную работу, как, например, проверку большого количества мешков муки и кусков сукна».

Во второй половине XIX в. стали появляться первые предприятия массового производства, возникла необходимость выпуска конкурентоспособной продукции и контроля ее качества. На оружейном заводе изобретателя револьвера Сэмюэля Кольта (Samuel Colt, 1814–1862) в 1870-е годы родилась идея собирать изделия не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались.

На рубеже XIX и XX вв. Д. И. Менделеев указал на важность стандартизации и метрологии для решения вопросов, связанных с качеством. Он разработал закон о мерах и весах, который положил начало государственной поверочной службы.

В 1908 г. основатель фирмы «Кадиллак» Генри Мартин Лиланд (Henry Martyn Leland, 1843–1932) провел следующий эксперимент. Эксперты отобрали случайным образом три автомобиля и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие из нее изъяли и заменили запчастями, приобретенными в местном агентстве по обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Затем собрали машины заново, а после удачной обкатки их по автодрому Британский автомотоклуб выдал фирме диплом и серебряный кубок «За стандартизацию». С этого времени на автомобилях «Кадиллак» появилась надпись Standard of the world — «образец для подражания для всего мира».

С начала ХХ в. можно выделить пять основных этапов развития методов управления качеством, которые привели к возникновению системы менеджмента качества, а затем новейших и интеллектуальных инструментов в ХХI в.

1.1. Система Тейлора. Качество продукции как соответствие стандартам

Первый этап. 1905 г. Выдающийся американский изобретатель в области автомобилестроения Генри Форд (Henry Ford, 1863–1947) первым использовал сборочный конвейер для производства автомобилей. На заводах Форда вместо контроля комплектующих изделий перед сборкой внедрили выходной контроль при их производстве, чтобы на сборку поступали кондиционные детали и узлы.

Научным обобщением опыта, накопленного Фордом, стали работы его соратника Фредерика Тейлора (Frederick Taylor, 1856–1915), который в 1905 г. предложил концепцию научной организации труда. В работе The Principles of Scientific Management (1911), в русском переводе вышедшей под названием «Научные основы организации промышленных предприятий» (СПб.: Л.А. Левенстерн, 1912. XII. 119 с.), Тейлор писал, что «принципиальной целью управления должно было бы быть обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника».

Фредерик Тейлор (1856–1915)

По Тейлору, причины недостаточной эффективности менеджмента:

— кустарные методы работы, основанные на «здравом смысле»;

— системы управления, вынуждающие рабочих большое внимание уделять защите своих интересов;

— ошибочное мнение, что увеличение производительности труда ведет к росту безработицы.

Тейлор сформулировал четыре принципа управления, которые образуют систему.

1. Замена методов, основанных на практическом опыте, новыми, связанными с научным обоснованием каждого вида трудовой деятельности для установления законов их эффективного исполнения.

2. Подбор сотрудников всех уровней от рядовых рабочих до менеджеров на основе научно обоснованных критериев и их профессиональное обучение.

3. Сотрудничество администрации с исполнителями в деле практического внедрения научной организации труда.

4. Справедливое распределение ответственности между рабочими и менеджерами: первые отвечают за качество и количество конечного продукта, вторые — за выработку рекомендаций по совершенствованию организации труда.

Тейлор первым описал цикл PDCA, назвав его циклом управления. В соответствии с его концепцией этап планирования (Plan) состоял в установлении инженерами требований к качеству деталей при помощи границ допусков или двух типов калибров — проходных и непроходных, предложенных его однофамильцем — Уильямом Тейлором (William Taylor, 1865–1937) [Розенталь Р. Уильям Тейлор — достойный однофамилец // Стандарты и качество. 2010. № 2. С. 58–60]. Выполнение (Do) требований входило в обязанность рабочего под руководством цехового мастера, для функции проверки (Check) была введена должность инспектора, а действия (Action) были прерогативой администрации и не отличались разнообразием — либо поощрить, либо наказать рабочего.

Противоречивость системы обусловливалась тем, что чем больший допуск задан, тем меньше доля брака, который может быть выявлен при контроле готовой продукции. При этом исполнители отдельных стадий цикла PDCA независимы друг от друга, что приводило к конфликтам между конструкторами, устанавливающими требования, рабочими, призванными их исполнять, контролерами, осуществляющими проверку, и, наконец, администрацией, действующей с «оргвыводами». Такой подход вел к интригам, и, как мы бы сейчас сказали, к «тройному стандарту»: думаем одно (определение требований к качеству), пишем второе (задание требований к качеству), делаем третье (выполнение требований по качеству). Это основная причина того, что в итоге система Тейлора оказалась неспособной реально обеспечить качество.

Рационализация производства в тейлоризме основана на максимально эффективном использовании техники, законов логистики (рационального размещения оборудования и рабочих мест, оптимальных путей перемещения материалов и т. п.), жесткой специализации в сочетании с гармонизацией производственного процесса, на отношении к работнику как к ресурсу достижения общих целей. Не случайно длительное время идеи Тейлора подвергались нападкам со стороны американских профсоюзов.

Внедрение системы Тейлора позволило повысить производительность труда. Она доминировала в управлении производством в первой половине ХХ в., но постепенно становились очевидными ее недостатки. Это обнаружилось в 1950-е годы в США, где получило распространение движение за бездефектное производство, однако уже в середине 1960-х годов пришлось признать его неудачу. Главная причина в том, что вместо научного обоснования «бездефектности» чрезмерное внимание уделялось внешней, «парадной» стороне дела. Вспоминаются, что и в СССР на многих предприятиях имелась система бездефектного изготовления продукции, в цехах вывешивались таблицы, показывающие высокий процент (иногда 100%) сдачи продукции с первого предъявления, а потребитель жаловался на низкое качество изделий.

Неоднозначным было отношение к Ф. Тейлору в Советском Союзе: с одной стороны, он враг рабочего человека, с другой — основоположник научного менеджмента. В. И. Ленин называл систему Тейлора «научной системой выжимания пота» [Ленин В. И. Полное собрание сочинений. 5-е изд. Т. 23. М.: Изд-во политич. литерат., 1973. С. 18] и «системой порабощения человека машиной» [Там же. Т. 24. С. 369], но вместе с тем отмечал, что «…в системе Тейлора заключается громадный прогресс науки, систематически анализирующий процесс производства и открывающий пути к громадному повышению производительности человеческого труда» [Там же. Т. 36. С. 140]. Хорошо известна формула В. И. Ленина «Социализм есть Советская власть плюс электрификация всей страны», но ему принадлежит и такое высказывание: «Социализм плюс тейлоризм равняется коммунизм».

По прошествии времени можно констатировать, что некоторые положения системы Тейлора вошли в новейшие инструменты управления качеством.

1. В управлении и принятии решений используй все доступное. Теперь это называется benchmarking.

2. Анализируй рабочие операции подробнейшим образом. Теперь это называется Process Re-design и служит основой нормирования труда.

3. Освобождайся от всего, что мешает работе. Теперь это называется японским словосочетанием «кайдзен».

Сформулированные Тейлором основополагающие принципы управления применены при разработке современной концепции TQM, например, один из принципов «потогонной системы»: напряженность труда рабочего должна быть такой, чтобы желание выйти завтра на работу у него не пропадало. По мысли Ф. Тейлора, «обе стороны должны отвести глаза от деления урожаев как важной для всех вещи и вместе обратить свое внимание на увеличение урожая».

Ф. Тейлор произвел революцию в менеджменте, показав, что нужно подходить к вопросу управления с научной точки зрения, оптимизируя процессы производства, обучая сотрудников и снижая издержки. Именно с системы Ф. Тейлора начинается история менеджмента качества. Вместе с тем ее недостатки затрудняют внедрение такого подхода в наукоемком производстве и инновационных компаниях.

1.2. Система Шухарта. Качество продукции как стабильность процессов

Второй этап. 1924 г. В 1924 г. в Bell Telephone Laboratories (в лаборатории изобретателя телефона А. Белла) Уолтер (Вальтер) Шухарт (Walter Shewhart, 1891–1967; фамилия произносится «Шьюарт», но мы используем написание, принятое в русскоязычной литературе), физик по образованию, разработал концепцию статистического управления процессами (англ. Statistical Process Control — SPC) и заложил основы статистического контроля качества (англ. Statistical Quality Control — SQC).

После окончания Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне Шухарт получил последовательно степени бакалавра и магистра. Вслед за тем защитил докторскую диссертацию по физике и возглавил физический факультет Педагогического колледжа Висконсина в Лакроссе. Позднее работал инженером в Western Electric Company в отделе контроля качества, который в основном сводился к проверке готовой продукции и удалению дефектных образцов. В 1924 г. поступил в Bell Telephone Laboratories. Первым заданием Шухарта на новом месте работы было улучшить четкость голоса, передаваемого телефонной трубкой. Шухарт предложил метод выявления отклонения от нормы и определения причин неполадок. Тогда же была поставлена грандиозная по тем временам задача — телефонизация всей территории Соединенных Штатов Америки, и тут возникла проблема.

При тогдашней технологии прокладки телефонных сетей приходилось примерно через каждые 500 метров вставлять в линию связи усилительную подстанцию размером с письменный стол (полупроводниковая техника еще делала первые шаги), закапывая ее в землю. Лампы в этих усилителях перегорали не по графику, а когда им вздумается. Из-за этого не удавалось заранее определить требуемое число ламп для замены. Разброс времени наработки до отказа электровакуумных приборов был очень велик и не предсказуем. Напрашивался вопрос, а можно ли ввести его в приемлемые рамки?

Джордж Д. Эдвардс (George D. Edwards, 1890–1974), будущий основатель и первый президент Американского общества по контролю качества, а в середине 1920-х годов руководитель отдела инспекции Bell Telephone Laboratories, вспоминал: «Доктор Шухарт подготовил небольшой меморандум объемом всего около страницы. Примерно треть этой страницы была отведена простой диаграмме, которую мы все сегодня узнали бы как схематическую контрольную схему. Эта диаграмма и краткий текст, который предшествовал ей и следовал за ней, излагают все основные принципы и соображения, которые задействованы в том, что мы сегодня знаем как контроль качества процесса».

Шухарт ввел понятие «процесс, находящийся в управляемом состоянии» (In-control process): «Процесс находится в состоянии статистического контроля, если на основании предыдущего опыта можно предсказать, по крайней мере в пределе определенных границ, как этот процесс будет изменяться в будущем» [Shewhart W. A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. ASQC, 1931]. Знаменательны слова Эдвардса Деминга (Edwards Deming, 1900–1993), касающиеся метрологии: «Метод измерения не существует, если только результаты не демонстрируют состояние статистической управляемости» [37].

При производстве любой продукции существует много источников вариации: инструменты изнашиваются, вибрация оборудования сбивает настройку, колебание силы тока приводит к изменению мощности и т. п. Увеличению разброса способствует и человеческий фактор. Отклонение, появившееся из отдельного источника, выглядит случайным, но их совместное действие может быть стабильным и предсказуемым. Если разброс наблюдаемых результатов можно объяснить наличием постоянной системы случайных причин, которые представляют естественную часть процесса и называются общими причинами отклонений (common causes of variation), то процесс находится в управляемом состоянии.

Общие причины могут иметь разную природу, например:

— сырье, материалы, оборудование не соответствуют требованиям;

— настройки оборудования неточны, возможно по вине бригады, ответственной за наладку;

— смешивание продукции с различных производственных линий, имеющих разные настройки;

— недостаточный интерес руководства к качеству выпускаемой продукции;

— плохая организация рабочего места;

— некомфортные условия труда (чрезмерный шум, жара в рабочем помещении при отсутствии вентиляции, плохое питание в столовой и т. д.).

Естественная реакция человека на неприятности — обвинить в них оператора. Но конкретный исполнитель бессилен против общих причин. Он не может изменить технические характеристики сырья, политику покупки материалов или систему освещения рабочего помещения. В любом случае общие причины заключаются в несовершенстве системы и могут быть устранены только руководством.

Если с течением времени распределение параметра меняется непредсказуемо, то процесс вышел из-под контроля, стал неуправляемым (Out-of-control process). В этом случае отклонение вызывается особыми причинами (special causes of variation), которые порождают внешние источники. Шухарт назвал их assignable, что в дословном переводе означает «те, что можно приписать к чему-то определенному». Вот что писал Шухарт в 1939 г.: «Специальная причина вариаций в том смысле, как этот термин использовался в работах по контролю качества, эта такая причина, которую можно экспериментально обнаружить с затратами, не превышающими те потери, из-за которых ее стоит искать…

Любой тест на статистическую значимость — это дедуктивный вывод, основанный на некоторых фундаментальных допущениях, напротив, когда наблюдаемая нами статистика находится за контрольными пределами, то подразумевается индуктивный вывод о том, что присутствует специальная причина» [Shewhart W. A. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. NY.: Dover Publications, Inc., 1939. 163 p. P. 30–31].

Комментируя это высказывание Шухарта, вспомним определение индукции и дедукции.

Индукция (от лат. inductio — наведение) — это логический прием построения общего вывода на основе частных посылок. Данные опыта «наводят» (индуцируют) общее, поэтому полученные обобщения обычно рассматривают как опытные (эмпирические) истины.

Дедукция (от лат. deductio — выведение) — это прием, обеспечивающий переход от общего к частному, когда из общих посылок следует заключение частного характера.

Уолтер (Вальтер) Шухарт (1891–1967)

Индукция и дедукция взаимосвязаны, как анализ и синтез. Основой индукции являются опыты, в ходе которых накапливаются факты. Их изучение и анализ позволяют построить умозаключение, суждение общего характера. Знания, полученные с помощью индукции, следует проверять путем движения от обобщений к частному случаю, что представляет собой дедуктивное умозаключение. Его цель заключается в том, чтобы индуктивное знание сделать более достоверным. Можно сказать, что теория вероятностей основана на дедукции, а математическая статистика — на индукции.

Для определения текущего положения Шухарт разработал контрольные карты с границами, обозначающими поле, внутри которого должны находиться значения параметров процесса в управляемом состоянии. Выход за границы свидетельствует о том, что процесс стал неуправляем под воздействием особых причин, подлежащих выявлению и устранению. Если главная цель в системе Тейлора — попасть в допуск, то в системе Шухарта — обеспечить стабильность процесса и стремиться к уменьшению вариации. Необходимо больше внимания уделять не выявлению дефектов, а их предупреждению на основе статистических методов.

Шухарт стал первым почетным членом Американского общества качества (ASQ), впоследствии учредившего медаль его имени за выдающиеся достижения в области контроля качества. В 1946 г. медалью Шухарта был награжден Э. Деминг. В предисловии к книге Шухарта «Статистические методы с точки зрения контроля качества» в 1939 г. Деминг писал: «Возможно, еще полстолетия пройдут, прежде чем весь спектр идей д-ра Шухарта будет усвоен наукой, промышленностью и системой либерального образования».

В этой книге Шухарт предложил свою концепцию цикла PDCA — цикла непрерывного улучшения качества за счет уменьшения вариаций и исключения причин нестабильности процессов, где планирование предусматривало улучшение процессов, а за выполнение этих планов несли ответственность и инженеры (конструкторы, технологи), и рабочие. При этом он выделял три стадии в процессе контроля качества, подчеркнув, что они не могут быть независимы друг от друга.

1. Разработка технического задания, установление допусков на параметры («спецификация»).

2. Производство продукции, удовлетворяющей техническому заданию.

3. Контроль произведенной продукции для оценки ее соответствия техническому заданию.

Идеи У. Шухарта носили революционный характер. Возможно, великая депрессия 1930-х годов, а затем Вторая мировая война помешали США внедрить прогрессивные методы и первыми осуществить экономическое чудо, которое произошло на другом конце света вскоре после окончания войны — благодаря отстаиванию Демингом идей Шухарта в Японии с 1950 г.

1.3. Система Фейгенбаума. Комплексный контроль качества

Третий этап. 1951 г. Термин «Комплексный контроль качества» (Total Quality Control — TQC) был введен в 1951 г. тогдашним ответственным за качество на фирме General Electric Армандом Фейгенбаумом (Armand Feigenbaum, 1922–2014), определившим его как «эффективную систему, объединяющую деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение, при обеспечении конструирования, производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении требований потребителя» [62, c. 33].

Фейгенбаум, вводя этот термин, хотел подчеркнуть, что контроль качества не сосредоточен только на этапе производства и требует участия всех подразделений, процедура контроля качества продукции необходима на всех стадиях ее жизненного цикла — от формулировки требований потребителя до доставки продукта по назначению. Опасаясь, как бы качество из заботы каждого не превратилось в дело, которому никто не служит, Фейгенбаум предложил организовать подразделение, специализирующееся на анализе и контроле качества продукции.

Лидером в деле внедрения концепции комплексного контроля качества стала Япония, где она была принята как одна из основных частей общенациональной стратегии развития и совершенствовалась за счет широкого применения статистических методов. Поэтому часто использовалась аббревиатура TSQC (где S — statistical — статистический), т. е. комплексный статистический контроль качества.

Концепция Фейгенбаума может быть представлена в виде пирамиды, вершина которой увенчана комплексным контролем качества TQC. Как видно из рисунка 1, пирамида состоит из пяти уровней:

1 уровень — подготовка к проектированию;

2 уровень — проектирование системы обеспечения качества;

3 уровень — активизация системы;

4 уровень — реализация системы по стадиям;

5 уровень — комплексный контроль качества.

Рис. 1. Пирамида Фейгенбаума: 1 — выбор методов контроля; 2 — оценка поставщика; 3 — разработка планов приемки материалов и оборудования; 4 — контроль измерительных приборов; 5 — оптимизация стоимости качества; 6 — организация системы обеспечения качества; 7 — испытание прототипов изделий; 8 — исследование эффективности различных методов контроля; 9 — анализ затрат на качество; 10 — разработка технологии контроля качества; 11 — обратная связь и контроль качества; 12 — разработка системы сбора информации о качестве; 13 — контроль новых проектов; 14 — входной контроль материалов; 15 — контроль производственных процессов и изделий; 16 — анализ производственных процессов; 17 — комплексный контроль качества

Реализация системы комплексного контроля качества (TQC) возможна при наличии четырех условий:

1) исполнение требований потребителей;

2) поддержка высшего руководства;

3) принятие системы TQC всеми сотрудниками;

4) тщательный контроль затрат на качество.

Фейгенбаум сформулировал четыре «смертных греха» в управлении качеством.

1. Составление программ, основывающихся на лозунгах.

2. Выбор программ, ориентированных на рабочих («синие воротнички») и не учитывающих значение инженерных служб («белых воротничков»).

3. Нежелание признать, что оптимального уровня качества не существует — оно должно непрерывно повышаться.

4. Заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не способствует повышению качества.

Важным в системе А. Фейгенбаума является учет затрат на качество, которые складываются из следующих показателей:

1) расходы на превентивные действия (от лат. praeventus — более ранний приход, предупреждение), разработку программ по предупреждению дефектов;

2) затраты на оценку качества, проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или оказания услуг);

3) потери от брака, которые делятся на внутренние и внешние. Внутренние потери возникают в процессе производства (или оказания услуг), внешние — при эксплуатации.

Такая классификация была принята Американским обществом управления качеством (ASQC) и Британским институтом стандартов (BSI). В Японии в 1970-е годы сформулирован подход к управлению качеством CWQC (Сompany-wide quality control — управление качеством в рамках всей компании).

Ключевыми положениями стратегии TQC являются:

— обеспечение качества на каждом этапе производственного процесса;

— возможность предупреждения дефектов;

— возможность быстро реагировать на изменение пожеланий заказчиков.

TQC связан с определенной гуманизацией производства, когда используются слова «вовлеченность», «соучастие», «преданность». Происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений «начальник — подчиненный» с подтекстом «Я — начальник, ты — дурак, ты — начальник, я — дурак». Становится актуальным лозунг советских времен: «Кадры решают все». Главными мотивами стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о работнике, страхование и поддержка его семьи. Система связи «поставщик — потребитель» начинает предусматривать сертификацию продукции третьей стороной.

Арманд Фейгенбаум с дипломом лауреата премии ВОК, 2008 г.

Заслуги основоположника TQC получили оценку в Российской Федерации. В ноябре 2008 г. на ежегодном Всероссийском форуме «Лучший опыт для лучшей жизни!», посвященном Всемирному дню качества и Европейской неделе качества, было оглашено решение правления Всероссийской организации качества (ВОК) о награждении Арманда Фейгенбаума почетной медалью И. А. Ильина в номинации «За выдающиеся достижения в области качества».

1.4. Система Джурана. Всеобщее управление на основе качества

Четвертый этап. 1987 г. В последней четверти ХХ в. пришло понимание универсального характера основных принципов управления качеством, пригодных и для различных отраслей, и для разных стран. В этот период появилось словосочетание Total Quality Management (TQM), которое наиболее точно переводится на русский язык как «всеобщее управление на основе качества». Начало этапа датируем 1987 годом — утверждением первой редакции стандартов ИСО серии 9000.

Автором концепции TQM признают американца Джозефа Джурана (Joseph Juran, 1904–2008), обосновавшего переход от контроля качества к управлению качеством. Он родился в Румынии в еврейской семье, которая, спасаясь от погромов, в 1912 г. эмигрировала в США. В 1951 г. он подготовил «Руководство по контролю качества» [Juran J. Quality Control Handbook. NY.: McGraw-Hill, 1951].

У Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на потребителя. Качество он трактовал как «пригодность к использованию» и сформировал концепцию «триады качества», объединяющей планирование, контроль, улучшение (в стандарте ИСО9 001 принята модель «планирование, обеспечение, управление, постоянное улучшение», которую можно считать модифицированной «триадой качества»).

И TQM, и TQC напрямую связаны с качеством. Но если TQC ориентировано прежде всего на производство — выполнение требований, установленных в стандартах качества, то TQM — это еще и управление самими требованиями, направленное на постоянное улучшение процессов. В TQM мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников — трудоголики. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим сотрудников в течение всей их трудовой деятельности.

Джуран разработал систему качества, получившую название «спираль качества» — «спираль формирования и улучшения качества, в которой формирование и непрерывное улучшение качества происходят не по замкнутому кругу, а по восходящей спирали». Как видно из рисунка 2, система охватывает все стадии жизненного цикла продукции и представляет процесс непрерывного улучшения ее качества на каждом новом витке спирали.

Рис. 2. Спираль качества Джурана: 1 — исследование рынка; 2 — составление проектного задания; 3 — проектно-конструкторские работы; 4 — составление технических условий; 5 — разработка технологии и подготовка производства; 6 — материально-техническое обеспечение; 7 — изготовление инструмента и контрольно-измерительных средств; 8 — производство; 9 — контроль процесса производства; 10 — контроль готовой продукции; 11 — испытание продукции; 12 — сбыт; 13 — техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 — исследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции. С — связь с поставщиками; Р — реклама и продажа; Н — наладка, техническое обслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию

Согласно Джурану, необходимо не только постоянное совершенствование процессов, но и «организованное создание полезного изменения; достижение небывалого уровня производительности». Синоним понятия «улучшение» для него — прорыв (Breakthrough).

В соответствии с концепцией Джурана для повышения качества следует пройти следующие этапы.

1. Обосновать необходимость улучшения качества и создать для этого возможности.

2. Определить цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Сформировать команды, которые будут работать для достижения поставленной цели.

4. Предоставить возможность обучения всем сотрудникам.

5. Выполнить проекты для решения проблем.

6. Проинформировать сотрудников о достигнутых результатах.

7. Выразить свое признание сотрудникам, способствовавшим улучшению качества.

8. Регистрировать успехи.

9. Внедрять достижения, которые вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, тем самым закрепляя их.

Джозеф Джуран (1904–2008)

Джозеф Джуран — автор концепции ежегодного улучшения качества AQI (Annual Quality Improvement), в которой основное внимание уделяется стратегическим решениям, на смену политике стабильности приходит политика изменений. Он разделял big quality и small quality («качество с большой буквы» и «качество с маленькой буквы»).

«Качество с большой буквы» Q — это философия качества, мера отношений между поставщиками, потребителями и характеристика того, насколько поставщики принимают требования и пожелания клиента. Под «качеством с маленькой буквы» q подразумевается набор методов и средств обеспечения качества и управления им. Оно характеризуется дефектностью, уровнем несоответствий, количеством брака, потерями и т. п.

«Мои старания повысить качество жизни моих собратьев — главное неоконченное дело», — писал Джуран в мемуарах «Архитектор качества». В день своего 100-летия на вопрос, как ему удалось прожить столь долгую и продуктивную жизнь, он ответил: «Удача, гены и привычки — именно в таком порядке». Умер Джозеф Джуран в 2008 г. на 104-м году жизни.

1.5. Концепция инновационного подхода и информационных технологий

Пятый этап (современный). 1996 г. В конце ХХ в. постоянной заботой общества стала проблема охраны окружающей среды. Это привело к необходимости разработки стандартов серии ИСО 14000, первая редакция которых была принята в 1996 г. Этим годом мы и определяем начало современного этапа управления качеством.

Тогда же в 1990-е годы возникла концепция инновационного подхода. Слово «инновация» появилось в русском языке сравнительно недавно, но уже довольно широко используется по разным поводам. Что же это такое? Ни в одной из советских энциклопедий, как «больших», так и «малых», это слово не встречается. Зато в «Большой российской энциклопедии» (соответствующий том вышел в 2008 г.) находим статьи «инновационный процесс» и «инновации», при этом сам термин «инновация» (лат. innovatione — обновление, новшество, нововведение) трактуется как «конечный результат научно-технического или иного творчества, приводящего к существенному изменению жизнедеятельности человека, общества, природы».

Инновации можно разделить на продуктовые, связанные с получением новых материалов, полуфабрикатов и в конечном счете продукции, и процессные, означающие новые методы организации и управления. Как продуктовые, так и процессные инновации влияют на методы менеджмента качества.

В условиях глобализации мировой экономики в XXI в. происходит формирование новых концепций — глобального управления качеством (Global Quality Management — GQM), делового совершенства (Excellence), устойчивого развития (Sustainability), глобального управления окружающей средой (GQEM — Global Quality Environmental management). В информационном обществе становится общепринятым понятие информационных технологий. Создается единое информационное пространство. Те фирмы, которые быстрее освоят и внедрят новейшие информационные технологии как интеллектуальный продукт, сопровождающий процесс создания основного продукта фирмы (товара или услуги), получат приоритет на рынке.

Особый интерес представляет принцип QofM (Quality of Management — «Качество управления»), появившийся в начале XXI в. Наиболее активно к решению проблемы From Quality Management to Quality of Management («От управления качеством к качеству управления») обратилась Европа. Стратегия QofM охватывает все стороны деятельности предприятий — от координации работы участников производства и распределения продукции до учета мнений, пожеланий и ожиданий заказчиков и конечных потребителей. Переход TQM в QofM знаменателен еще тем, что в управлении качеством применение понятия «стратегия» перешло из области терминологических категорий в сферу практических действий, связанных с формированием и функционированием TQM-модели.

Итак, представления о качестве прошли в своей эволюции в ХХ в. путь от инспекции качества (проверки продукции по окончании процесса производства) до тотального управления качеством, когда вопросы его обеспечения являются основными для деятельности организации.

Сущность этапов развития научных подходов к управлению качеством:

1. Инспекция качества с 1905 г. QC (Quality Control) — индивидуальный контроль качества, задача которого не допустить на рынок бракованную продукцию.

2. Контроль качества с 1924 г. SQC (Statistical Quality Control) — управление качеством статистическими методами.

3. Комплексный контроль качества с 1951 г. TQC (Total Quality Control), QA (Quality Assurance) — гарантия (обеспечение) качества; суть — всеобщая система контроля и управления качеством.

4. Всеобщее управление на основе качества с 1987 г. (Total Quality Management, TQM); суть — стремление превзойти ожидания клиента.

5. Начало XXI в. QofM (Quality of Management) — качество управления.

Первые два этапа основаны на проверке изделий, нахождении брака и поиске виновных. На третьем этапе происходит переход от измерений и корректирующих действий к стремлению предотвратить само появление дефектов, усилия направляются на причины, а не на следствия. Четвертый этап TQM — философия, согласно которой процесс совершенствования должен быть непрерывным и в него должны быть вовлечены все работники организации.

Отметим следующие особенности:

— контроль качества осуществляется после изготовления продукции;

— управление качеством проводится в процессе и после производства продукции;

— обеспечение качества осуществляется перед производством, в ходе и после производства;

— всеобщее управление на основе качества охватывает все стадии жизненного цикла изделия и отличается системным подходом.

С 1989 г. ежегодно каждый второй четверг ноября отмечается как Всемирный день качества. К настоящему времени общепризнаны взаимосвязь и единство стандартизации, метрологии, сертификации (оценки соответствия) и качества (рис. 3). По мере усложнения производства акценты в управлении качеством сменились с технологических на менеджерские.

Рис. 3. Качество и его составляющие

Управление качеством не связано с техническим контролем; ОТК заставляет, менеджер по качеству убеждает, ОТК ставит заслон браку, менеджер по качеству ищет его причины и способы его не допускать, ОТК запрещает, менеджер по качеству побуждает людей к творчеству.

Завершая исторический обзор, отметим, что в ходе эволюции все последующие этапы не отбрасывали предшествующие подходы, а как бы «вырастали» из них, сохраняя их составной частью своей методологии и расширяя смысл самого понятия «качество». Так, несмотря на появление большого числа методов менеджмента качества, ни один из них не отказался от проведения контроля готовой продукции.

Можно заметить, что успех в деле управления качеством промышленной продукции зависит от того, на каком этапе находится предприятие, иными словами, насколько оно отстает от современных методов. Что будет дальше, покажет время, поскольку управление качеством, раз начавшись, никогда не кончается.

Вопросы для самопроверки

1. Укажите области применения статистических методов в управлении качеством продукции.

2. Четыре принципа управления по Тейлору.

3. Дайте характеристику системе Тейлора, определите ее достоинства и недостатки.

4. В чем суть теории вариабельности Шухарта?

5. Что значит «процесс, находящийся в управляемом состоянии»?

6. Условия осуществления комплексного контроля качества (TQC) в соответствии с концепцией Фейгенбаума.

7. Что такое «качество с большой буквы» Q и «качество с маленькой буквы» q в концепции Джурана?

8. В чем отличие концепции TQM от TQC?

9. Что представляет собой концепция QofM («Качество управления»)?

2. ОСНОВЫ ФИЛОСОФИИ И КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА ДЕМИНГА

Вы не обязаны делать все это. Выживание — дело добровольное.

Э. Деминг

2.1. Система Деминга. Качество как удовлетворение потребностей

В 1979 г. американский бизнесмен Уильям Конвей-младший (William Conway, р. 1949) изучал работы по управлению качеством, ведущимися в Японии, и был поражен тем, что ими руководит американец Э. Деминг. Познакомившись с ним, Конвей-младший стал его горячим сторонником. С этого начался триумфальный возврат Деминга в США.

В конце 1980-х годов президент Международной академии качества Джеймс Харрингтон (James Harrington, 1929–2024) , имея в виду прежде всего Деминга, писал в книге «Управление качеством в американских корпорациях»: «В 40-е годы Америка имела военных героев; в 60-е годы образцами для подражания были космонавты. В настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие и процветание может быть даже больше, чем выдающихся личностей прошлого».

Э. Деминг распространил подход, предложенный У. Шухартом для процессов производства продукции, на область оказания услуг и деятельность административных органов. А началось с того, что в 1936 г. он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете у выдающегося математика Рональда Фишера (Ronald Fisher, 1890–1962) и как-то заметил: «Если бы мне было необходимо сформулировать суть моего учения в нескольких словах, я бы сказал, что это — снижение вариабельности». На своей визитной карточке Деминг всегда указывал — «специалист-статистик».

Эдвардс Деминг (1900–1993)

Впоследствии он разработал систему управления, в которой статистические методы — инструмент, а главное — философия нравственности, основанная на уважении к работнику. Он рассматривал человеческий фактор как решающий в борьбе за качество и ратовал за командную работу, приводящую к так называемому синергетическому эффекту (от греч. synergos — действующий вместе, сотрудничающий), представляющему собой возрастание потенциала организации в результате рациональной интеграции ее отдельных частей в систему. Попросту говоря, синергия означает, что целое больше суммы его частей.

Деминг трансформировал цикл PDCA в форму PDSA, заменив проверку (check) изучением (study). Цикл Шухарта — Деминга обычно изображают в виде круга, что символизирует необходимость повторения действий для постоянного совершенствования (рис. 4).

Рис. 4. Цикл Шухарта — Деминга

На этапе «Планирование» (P) на основе контрольных карт Шухарта устанавливаются цели и определяются приоритеты. Намечаются методы, с помощью которых предполагается достигнуть поставленных целей, соответствующие сроки. С плана начинаются и достижения, и проблемы. Вспомним высказывание Гете: «Кто застегнул неправильно первую пуговицу, тот уже не застегнется как следует».

На этапе «Выполнение» (D) ведется сбор данных и осуществляется мониторинг (англ. monitoring — постоянное наблюдение за каким-либо процессом или объектом с целью выявления его закономерностей) процесса, чтобы определить, стабилен ли он. На этапе «Проверка (C) / Изучение (S)» проводится диагностика процесса с точки зрения его управляемости и принимается решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, кому и с какой целью. На этапе «Корректировка» (A) осуществляются необходимые изменения, которые могут относиться как к процессу, так и к параметрам контрольной карты Шухарта, применяемой для мониторинга.

Известна триада (греч. trias — нечто, состоящее из трех частей) Гегеля «тезис — антитезис — синтез», характеризующая три стадии развития. Ее можно интерпретировать и таким образом: сначала наблюдаем, затем выдвигаем гипотезу (составляем план) Plan (планируй действия, направленные на улучшение), потом действуем Do (сделай — попробуй осуществить), Study (изучи результаты), Act (действуй — скорректируй план).

После реализации корректирующих мероприятий снова проверяется соответствие получающихся показателей качества запланированным значениям. Так осуществляется непрерывное улучшение процессов и достигаются наилучшие результаты.

Цикл PDCA можно использовать как для стратегического прорыва, так и для небольших последовательных шагов. На практике он модифицируется, например, на стадии разработки применяется последовательность EDCA, начинающаяся со стадии исследования (Explore).

Изменения, направленные на улучшение, могут быть запланированными и непредвиденными. Функционирование цикла PDCA при реализации запланированных изменений доказало его эффективность. Однако, если изменения происходят внезапно, следует использовать модели с иным взглядом на планирование. Одной из них является схема ACCRA, пять принципов которой: внимание (Attention), контекст (Context), приверженность (Commitment), рефлексия (Reflection) и действия (Action). В отличие от цикла PDCA, это не последовательные шаги, каждый из принципов необходимо учитывать на протяжении всего процесса изменений [Кеменаде Э. Миф о цикле PDCA: чего не учитывал Эдвардс Деминг? // Методы менеджмента качества. 2019. № 10. С. 14].

Для концепции Деминга характерен перенос ответственности за качество с исполнителя на руководителя. Джуран сформулировал «правило 85/15» — 85% неполадок при производстве продукции возникают из-за дефектов системы и только в 15% случаев может быть виноват исполнитель. Деминг до конца жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до кончины пришел к таким цифрам: 94/6. Некоторые его последователи пошли дальше и указывали на соотношение 98/2!

В 1980-е годы были сформулированы 14 принципов Деминга для управляющего, которые представляют собой пункты программы преобразования менеджмента американских компаний, попавших в конце 1970-х годов в кризисную ситуацию. Эти положения впервые опубликованы в книге с характерным названием «Выход из кризиса» [37].

2.2. Принципы Деминга для менеджера

1. Добивайтесь постоянства цели — улучшения продукции и услуг.

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыль, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Первый принцип (Constancy of Purpose — постоянство целей) является главным. Необходимо последовательное, постоянное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности фирмы. Приверженность руководства этому принципу — основной фактор для поддержания энтузиазма работников, стимулирования у них желания внести личный вклад в эти улучшения.

Выпуск качественных изделий и предоставление качественных услуг способствуют увеличению реализации, росту престижа фирмы. В этом случае для привлечения покупателя нет необходимости в больших затратах на рекламу. Чтобы не ограничиваться кратковременными результатами, поставленные бизнес-цели должны сопровождаться стремлением к улучшению самой организации. Под целью можно понимать стремление к идеалу, например попытку достичь абсолютного качества. «Гений состоит в умении отличить трудное от невозможного», — провозгласил Наполеон. Добавим к словам великого полководца, что, поставив по сути недостижимую цель, на практике можно добиться очень высоких результатов.

Приходит на ум один из афоризмов ливанского писателя Амина ибн Фариса Рейхани (1876–1940): «Пусть твоя цель будет больше твоей возможности; тогда твое сегодняшнее дело будет лучше вчерашнего, а завтрашнее — лучше сегодняшнего». Аналогичную мысль высказывал и баптистский священник, лидер американских правозащитников Бенджамин Мейс (Benjamin Mays, 1894–1984): «Трагедия не в том, что цель не достигнута. Трагедия — если нет цели для достижения».

В некотором смысле цель — это мечта, которая обычно не выражается в цифрах. Выдающийся российский квалитолог Ю. П. Адлер (1937–2020) писал по этому поводу: «Любой количественный показатель, как только он становится целью, неизбежно превращается в объект манипулирования. Таким образом, процесс оценки качества эффективности менеджмента, измеряя такие показатели, может дать неверную оценку. Суть в том, что измерение системы, предусматривающая предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. обычно нарушает ее. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределенным становится результат».

В 1954 г. американский экономист Питер Друкер (Peter Drucker, 1909–2005) в книге «Практика менеджмента» обобщил известные ранее идеи подчинения всей деятельности компании ее целям и предложил концепцию, получившую название «Управление по целям». [Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с.]. Основная идея — предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, основанное на убеждении, что люди работают эффективнее, если понимают, как их личные цели соотносятся с целями всей компании.

Метод реализуется с помощью «Система KPI» (англ. Key Performance Indicators — ключевой показатель результативности), которая помогает организации оценить свое состояние и проводить контроль деловой активности отдельных сотрудников и компании в целом.

Стандарт ИСО 9000:2015 слово performance определяет как результаты деятельности, которые можно описать двумя терминами: результативность и эффективность. В соответствии с ИСО 9000:2015, эффективность (efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами; результативность (effectiveness) — степень достижения запланированных результатов.

Предложенная Друкером концепция быстро набирала популярность, ее поддержали многие известные компании. При этом цели понимались как средство контроля со стороны начальства, что подрывало лояльность сотрудников, разрушало командную работу и создавало атмосферу страха. В результате через некоторое время концепция управления по целям подверглась критике, прежде всего, за чрезмерное внимание к количественным показателям, и как следствие, провоцирование манипуляций цифрами и искажений отчетности.

Подчеркнем, что для соответствия первому принципу Деминга необходимо:

1) чтобы существовало постоянство цели на государственном уровне;

2) чтобы поставленную на предприятии цель разделял персонал;

3) чтобы доходы сотрудников фирмы не отличались во много раз.

Как говорил английский политик и писатель XIX в. Бенджамин Дизраэли (Benjamin Disraeli, 1804–1881), «успех — дитя отваги», а «секрет успеха — настойчивость в достижении цели».

2. Примите новую философию.

Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии, не можем более мириться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Чтобы остановить упадок экономики, необходимо преобразование западного стиля менеджмента.

После того как в соответствии с первым принципом определена цель, следует приступить к ее достижению. Деминг считал, что методы управления, в основе которых принципы Тейлора, могут приводить к негативным последствиям: «Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков, водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой» [37, c. 49].

Необходимо разъяснить новую философию сотрудникам, что способствует сплочению коллектива, росту доверия к руководству, лучшему пониманию всеми своих должностных обязанностей и значения результатов собственной деятельности и в конечном счете возникновению двухсторонней связи между администрацией и исполнителями. Новая философия содействует поиску путей совершенствования системы в целом, а не ее отдельных составляющих. Нужно отличать оптимизацию от субоптимизации, когда улучшается не вся система, а отдельные элементы, например один процесс в ущерб другим или вся совокупность процессов и характеристик, но в ограниченный интервал времени. Бывает, в тяжелой экономической ситуации государство идет на развитие отраслей промышленности добычи и продажи природных ресурсов. На некоторое время это может смягчить экономические проблемы, но в будущем обернется большими потерями для страны.

Деминг утверждал, что требуется соблюдать баланс баланс между сотрудничеством и конкуренцией: «Старая экономика основана на конфликте и конкуренции: я выиграл — ты проиграл; ты выиграл — я проиграл. Новая экономика основана на сотрудничестве: выигрываем все вместе».

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

Исключайте постоянные проверки и инспекции как способ достижения качества, которое должно «встраиваться» в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

В середине XX в. проверки были основным средством контроля качества. Компании выделяли значительные людские ресурсы на занятие, не добавляющее ценности продукции. Инспектирование с целью повышения качества — запаздывающее мероприятие и неэффективное: даже если в готовой продукции обнаружен брак, его устранение затруднительно, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые выявляются, только когда изделие попадает к потребителю.

Заметим, что если система находится в статистически управляемом состоянии, то любой контроль становится лишним — он не несет дополнительной информации. Деятельность каждого подразделения организации должна быть основана на использовании цикла PDCA — только в этом случае можно добиться «встроенного качества» на этапах жизненного цикла продукции и снижать зависимость от массового контроля. «Необходимость статистических методов нельзя игнорировать. Я глубоко убежден, что без них бизнесмены не смогут долго поддерживать свое процветание», — подчеркивал Деминг [36]. Статистические методы позволяют провести диагностику процесса и вовремя установить наличие проблемы.

В СССР жили по правилу «социализм — это учет» и при этом пользовались противоречиво звучащей формулой «доверяй, но проверяй!». На практике это означало, что мы доверяли поставщику сырья, но на всякий случай проверяли, мы доверяли исполнителям, но на всякий случай имели в цехе для промежуточного контроля бюро технического контроля (БТК), а для контроля готовой продукции отдел технического контроля (ОТК). При этом могло возникнуть ложное представление о том, что за качество отвечают контролеры. Как заметил российско-австралийский психолог Н. Н. Вересов, «если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направили на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль».

Деминг предложил сделать проверки инструментом сбора информации, необходимой для совершенствования процессов и снижения затрат: «Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества. Качество должно повышаться, благодаря оптимизации процесса».

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить качество своей продукции. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

Немецкому изобретателю Вернеру фон Сименсу (Werner von Siemens, 1816–1892) принадлежат слова: «Я не продам будущее ради сиюминутной выгоды!». Необходимо установить доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения с ограниченным числом проверенных поставщиков. Смена поставщика неизбежно приводит к росту вариабельности свойств сырья, а значит и продукции.

При традиционном анализе конкурирующих предложений решение о закупках определяется стоимостью. Но из-за дешевых, но некачественных компонентов могут возникнуть проблемы на последующих этапах производства, что приведет к увеличению затрат, намного превышающих «экономию» от выбора привлекательного по цене предложения. Отдел снабжения должен перенести внимание с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение минимальных суммарных затрат. Описывая этот принцип, Деминг замечает: «Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули». От себя добавим, что справедливость старинной английской пословицы «Скупой платит дважды» подтверждается и в бизнесе.

5. Улучшайте каждый процесс

Улучшайте постоянно все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и таким образом постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность руководства.

Производство состоит из множества процессов, и практически каждый влияет на себестоимость продукции. Деминг отмечал важность идентификации процессов: «Если вы не можете описать то, что вы делаете как процесс, вы не знаете то, что вы делаете». Поведение одного процесса может отразиться на других, часто далеко отстоящих от первого, да еще со сдвигом во времени. Это естественное проявление одного из свойств систем. Второе начало термодинамики применительно к данной ситуации можно сформулировать так: «Всякая система, предоставленная самой себе, рано или поздно разладится, деградирует и в конце концов разрушится». Важно, чтобы система находилась в стабильном (предсказуемом) состоянии. Стабильность состояния системы влияет не только на способность предсказывать ее будущие состояния, но и на успехи при ее улучшении.

Главная задача — сделать нестабильный процесс стабильным. Применяется методология, основанная на цикле Шухарта — Деминга, который реализуется столько раз, сколько потребуется для стабилизации системы. После этого можно переходить к ее улучшению. Это двусторонний процесс, идущий сверху и снизу. Улучшение сверху — прерогатива менеджмента. Оно происходит в тех случаях, когда, несмотря на стабильность процесса, потребитель не удовлетворен продукцией и услугами или когда у самого менеджмента появились новые идеи. Улучшение снизу осуществляется инженерными службами.

Гораздо лучше отыскать проблемы как можно раньше и решить в «зародыше», прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. «Если вы не отыщете проблемы, то будьте уверены — проблемы отыщут вас» (Деминг).

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Знаменитому адмиралу С. Макарову (1848–1904) принадлежат слова: «Необученный матрос пугается даже шума забортной воды в трюме. Обученный — будет стоять по горло в воде и заделывать пробоину». Председатель Англо-голландской торговой палаты Арии де Гиус (Arie de Geus, 1930–2019) как-то сказал: «Способность учиться быстрее своих конкурентов — единственный надежный источник превосходства над ними».

Шестой принцип Э. Деминга — развитие пятого. Эффективно управлять изменениями на предприятии могут только компетентные профессионалы. Невозможно победить в конкурентной борьбе и при этом не уделять должного внимания вопросам подготовки и переподготовки кадров. Профессиональная подготовка позволяет не только повысить качество товаров и услуг, но и в целом благотворно влияет на общий климат в коллективе, дает возможность избегать ситуации, когда сотрудник имеет желание хорошо работать, но не знает как.

В традиционном бизнесе всякие «отвлечения от работы» рассматриваются как потеря времени. Отсюда стремление по возможности сократить часть рабочего времени, отводимого на обучение сотрудников, а еще лучше нанимать на работу людей, подготовленных к предстоящей работе. Деминг Э. показал, что в новой парадигме, когда от сотрудника требуется не элементарный навык, а способность решать сложные задачи, такая схема перестает работать эффективно.

В начале Второй мировой войны в США сотрудники многих организаций были призваны в армию, и на предприятия пришли женщины и дети, которых надо было срочно обучить рабочим профессиям. Была разработана специальная программа, получившая название TWI (Training within Industry — обучение в промышленности), с помощью которой удалось решить задачу. Когда война закончилась, американцы забыли о программе. Зато японцы существенно ее переработали и широко использовали [Адлер Ю. П., Кондратьев Э. В. Эффективность TWI по-русски: точки синергии // Методы менеджмента качества. 2019. № 2. С. 44–47; Они же. Эффективность TWI по-русски: 5 полезных изменений // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 56–61.]

Конкретность целей обучения — это важный вклад в снижение вариаций. Вред от неверно организованного обучения окажется долговременным. «Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать обучение в том же стиле» (Деминг). Деминг провел четкое разграничение между образованием и обучением. Образование в его интерпретации — это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс, при этом свой, неповторимый для каждого. Обучение — это разовая, стационарная возможность. Когда обучение за пределами предприятия вплетается в образование, то потом и у обучаемого, и у работодателя возникают проблемы. Проводить обучение следует непосредственно на рабочем месте. В этом случае рабочее время и время обучения совпадают.

Закончим описание шестого принципа еще одной цитатой Деминга: «Знания — это национальный ресурс любой страны. В отличие от невосполнимых природных ресурсов, знания в любой области можно пополнить с помощью образования».

7. Учредите лидерство.

Введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

«Надо создать среду, в которой у персонала имеется истинная заинтересованность в работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом, цикл будет непрерывным» (Г. Нив).

Русский философ, социолог и революционер Петр Лавров (1823–1900) в статье «Вредные начала» писал: «Начальник, который говорит подчиненному: Я приказал, извольте исполнять беспрекословно, защищает не разумное начало, не закон, а свой личный, мелкий авторитет».

Лидер помогает людям осуществить неизбежные перемены и приспособиться к жизни в новых обстоятельствах. А начальник пытается загнать людей в «светлое будущее» палкой. Бывает, власть принадлежала одному, а лидерство — другому. В той модели лидерства, которую рассматривает Деминг, такое раздвоение невозможно. Он полагал, что каждый ответственный человек может стать лидером, но это — тяжелое бремя. Конечно, стать боссом — это факт биографии, а стать лидером — это факт судьбы.

Когда первое лицо является лидером, никакая инициатива не наказуема. А возможные при ее реализации ошибки будут рассматриваться как повод для постоянных улучшений. Как говорил индийский писатель и общественный деятель Рабиндранат Тагор (1861–1941), «перед ошибками захлопываем дверь. В отчаянье истина: „Как я войду теперь“?». На эту тему высказался И. Адизес: «Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта — так называемых ошибок». А журнал Forbes в № 10 за 1987 г. провозгласил: «Хорошее решение приходит с мудростью. Мудрость приходит с опытом. Опыт приходит после принятия плохих решений».

Внешне различия между администратором и лидером проявляются в отношении к приказам. Начальник сначала отдает приказ, а потом требует его выполнения, угрожая в случае невыполнения разными карами. А лидер сначала договаривается с исполнителями и лишь затем фиксирует достигнутые договоренности в приказе. Отличие начальника от лидера: начальник командует людьми, лидер учит их; начальник полагается на власть, лидер — на добрую волю; начальник вызывает в людях страх, лидер — воодушевление; начальник говорит «я», лидер говорит «мы»; начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними; начальник знает, как надо работать, лидер — показывает, как надо; начальник говорит: «Идите!», лидер — «Пойдем!». [Макензи Э. // Методы менеджмента качества. 2006. № 3. С. 6].

Известна следующая метафора: группа туристов заблудилась в джунглях. Руководитель — тот, кто раздает инструменты и говорит, кто за кем идет и кто что несет. Лидер — тот, кто залез на дерево и смотрит, куда идти… Театральный критик Инна Соловьева (р. 1927) в статье «Прикосновение к чуду» пишет: «Русское слово „вожак“ и английское слово „лидер“ — синонимы, но все же есть оттенок. Лидер ведет — за вожаком идешь сам, хочешь идти. Идем все вместе, радуемся тому. Весело».

По мнению С. П. Капицы (1928–2012), «руководить — это значит не мешать хорошим людям работать». Ну, как не вспомнить реплику Фигаро из комедии П. Бомарше «Севильский цирюльник»: «Если начальник не делает нам зла, то это уже немалое благо». Сейчас в развитии концепции Деминга появился новый термин Profound Leadership — мудрое лидерство.

Наверно, в течение рабочего дня даже хорошему руководителю приходится быть то начальником, то лидером, то вожаком. Хотелось бы, чтобы лидером он был как можно большую часть времени. И, кстати, преподаватель должен стараться быть для студентов не начальником, а лидером.

8. Изгоняйте страх.

Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страха, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Традиционный менеджмент связан с властными полномочиями, которые предполагают в том числе и принуждение во имя достижений целей бизнеса. Вспоминается шутливое определение: «Менеджер — человек, который никогда не откладывает на завтра то, что он может заставить сделать сегодня».

Применение силы не решает проблем, зато делает невозможным создание отношений доверия. У писателя-прозаика Василия Гроссмана есть четверостишье на тему страха:

«Из чего твой панцирь, черепаха?» —
Я спросил и получил ответ:
«Он из мною пережитого страха.
Ничего прочнее в мире нет».

Деминг Э. говорил: там, где царит страх, мы всегда имеем дело с фальсифицированными данными. Понятно, что любая информация может содержать ошибки: ошибки измерений, непреднамеренные ошибки людей и т. п. Известны способы борьбы с естественными ошибками. Зато против сознательной фальсификации информации мы практически бессильны. Ложь, которую порождает страх, строится на гипотезе о том, что именно хотел бы услышать менеджер. По словам Г. Форда, даже самый тупой рабочий сможет найти сто способов, как обмануть самого квалифицированного мастера. Требуется изменить поведение работников, чтобы не возникало желание обманывать. В древности по этому поводу говорили: «Стоящий на цыпочках долго стоять не может». По мнению американского психолога Сильвана Соломона Томкинса (Silvan Solomon Tomkins, 1911–1991), страх — самая токсичная, самая пагубная эмоция.

В автобиографическом романе артиста Льва Прыгунова приводится мудрая мысль: «Любая ложь замещается страхом, который, в свою очередь, замещается ЛОЖЬЮ, но уже Большею, чем первая, что ведет неизбежно к еще большему страху, что когда-нибудь очередная ложь откроется миру, — и так до бесконечности, превращаясь в гигантский растущий КОМ лжи и страха, пока люди не находят успокоение и „выход“ во лжи самим себе! С этого момента они снова начинают бояться правды, а потом люто ее ненавидеть».

Наличие страха — это отсутствие процессного подхода, отделение работником своих интересов от интересов предприятия, восприятие работы как тяжелого бремени и неприятной необходимости. Деминг замечает, что «никто не может работать с полной отдачей, если он не чувствует себя защищенным» и призывает: «Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу доверия». Любой работник, напуганный руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность. Чувство страха мешает нам вносить предложения по улучшению работы и системы, в которой мы работаем.

Что же касается критики, то она возникает при обсуждении полученных результатов и служит источником для принятия корректирующих решений и их реализации. На высказывание, что немного страха — вещь полезная, Деминг ответил, что если менеджеру нужно оружие в виде страха у его сотрудников, он признает свою неудачу.

Обстановку в Советском Союзе хорошо описал Евгений Евтушенко в стихотворении «Страхи», отрывок из которого приведем без комментариев.

Умирают в России страхи,
словно призраки прежних лет,
лишь на паперти, как старухи,
кое-где еще просят на хлеб.

Я их помню во власти и силе
при дворе торжествующей лжи.
Страхи всюду, как тени скользили,
проникали во все этажи.

Потихоньку людей приучали
и на все налагали печать.
Где молчать бы — кричать приучали
и молчать — где бы надо кричать.

Страхи нас пробирали морозом.
Только вспомнишь — знобит и теперь
тайный страх перед чьим-то доносом
или страх перед стуком в дверь…

Не боялись мы строить в метели,
уходить под снарядами в бой,
но боялись порою смертельно
разговаривать сами с собой.

Будь свободна, как Волга в разливе,
Но запомни те страшные дни,
Победившая страхи Россия,
И бесстрашье свое сохрани!..

При традиционном управлении компанией причины страха кроются внутри нее: боязнь быть наказанным, «подсиженным», униженным, оклеветанным. Вне компании страх отсутствует — никто не боится того, что она разорится, потеряет клиентов, снизится прибыль. Должно быть наоборот. Человек в компании должен испытывать только два вида страха: страх быть уволенным и страх потерпеть крах вместе с бизнесом. Этот страх должен приводить к сплочению команды, пониманию того, что «все в одной лодке». Суть такого подхода в том, что в компании атмосфера лучше, комфортнее, чем за ее пределами [Лапидус В. А., Разумова Л. А. Три базисных типа управления: принуждение, договор, самомотивация // Методы менеджмента качества. 2017. № 7. С. 40–46].

Отношение исполнителя к допущенной ошибке (скрыть ее или откровенно рассказать о случившемся, чтобы специалисты объективно во всем разобрались) и отношение к специалисту, допустившему ошибку (наказать его или найти факторы, приведшие к ошибке), являются показателем культуры производства. Актуальность восьмого принципа Э. Деминга объясняется рядом объективных факторов, к числу которых относятся переход экономики на рыночные отношения и связанная с этим замена командно-административных методов управления экономическими и социально-психологическими.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями.

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в команде с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Классическое направление менеджмента: школа научного менеджмента Ф. Тейлора, административная («классич

...