Алекс Остервальдер, Стефано Мастроджакомо

Инструменты командной работы

Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов

Рейтинг: 8

Практические советы

Неизвестные факты

Конкретные примеры

Основные идеи

♦ Эффективной командной работе препятствуют несогласованность индивидуальных целей и чувство эмоциональной незащищенности.

♦ Слаженность команды зависит от четырех основных параметров.

♦ Чтобы согласовать действия членов команды, необходим конкретный план.

♦ Проанализируйте, как члены команды воспринимают цели, обязательства, ресурсы и риски.

♦ Карта слаженности команды помогает руководителям в проведении совещаний и проектной работе.

♦ Чтобы создать атмосферу психологической безопасности, составьте “командное соглашение”.

♦ Выстройте и поддерживайте в своей команде коммуникацию, основанную на четком изложении конкретных фактов.

♦ Когда люди чувствуют, что коллеги и руководители их уважают, они лучше работают.

♦ Неумелое управление конфликтами может нанести непоправимый ущерб командной работе.

Рецензия getAbstract

Когда результаты командной работы не соответствуют ожиданиям, причина обычно кроется в том, что члены команды не доверяют друг другу и поэтому неспособны продуктивно сотрудничать. Как объясняют авторы книги Стефано Мастроджакомо и Алекс Остервальдер, команда достигает пика продуктивности, когда люди слаженно взаимодействуют для достижения понятной всем цели и чувствуют психологическую защищенность. Чтобы повысить эффективность, добейтесь, чтобы действия сотрудников были согласованы и все знали, кто над чем работает. Это красочно иллюстрированное практическое руководство будет полезно каждому, кто возглавляет компанию, руководит проектом или работает в команде.

Краткое содержание

Эффективной командной работе препятствуют несогласованность индивидуальных целей и чувство эмоциональной незащищенности.

Работа в команде может быть плодотворной и доставляющей радость, а может быть нервной и изматывающей. Когда взаимодействие не налажено, члены команды тратят половину своего рабочего времени на совещаниях в словесных перепалках. Возникают проблемы с расстановкой приоритетов и распределением бюджета. Стресс и психологическое отчуждение убивают продуктивность и удовлетворение от работы.

“Команды неэффективны, когда их члены работают рядом друг с другом, а не совместно. Причина нередко кроется в нездоровой атмосфере и плохо согласованных действиях команды”.

В чем причины низкой эффективности? В отсутствии у членов команды четкого понимания общих целей и в несогласованности индивидуальных рабочих задач. К признакам неслаженности команды относятся нечеткое распределение обязанностей, частая смена приоритетов, работа отдельных участников изолированно от коллектива без веских на то оснований.

Продуктивность командной работы снижается в нездоровой атмосфере, тяжелой психологически и эмоционально. Для токсичной атмосферы характерны отсутствие доверия, слишком интенсивное соперничество между членами группы и чувство отчуждения. Закономерность такова: если людям не нравится работать с товарищами по команде, они трудятся вполсилы.

Слаженность команды зависит от четырех основных параметров.

Чтобы добиться четкого взаимодействия в коллективе, нужна “карта слаженности команды”, которая отвечает на следующие четыре ключевых вопроса. Эта карта:

♦ Четко формулирует цели команды. Цели помогают сфокусировать внимание на том, ради чего команда существует. Ставьте измеряемые цели, чтобы определить, достигает ли команда и каждый из ее членов запланированных результатов.

♦ Распределяет задачи и обязанности между членами команды. Задачи и цели должны быть определены для каждого работника. Предложите каждому взять на себя публично, перед всей командой, обязательства по выполнению своих индивидуальных задач.

♦ Называет ресурсы, необходимые для достижения целей. Дефицит ресурсов – будь то финансовые средства или необходимые технологии – существенно препятствует продвижению команды к поставленной цели.

♦ Оценивает потенциальные препятствия. Ни один проект не проходит абсолютно гладко, без каких-либо проблем, и это естественно. Команда должна выявить потенциальные препятствия, оценить вероятность возникновения проблем и найти способы смягчения или нейтрализации их негативного воздействия.

Чтобы согласовать действия членов команды, необходим конкретный план.

С помощью карты слаженности команды разработайте конкретный план движения вперед. Это двухэтапный процесс. На бумаге карта представляет собой таблицу с отдельными колонками для каждого из четырех основных элементов командной работы – целей, задач, ресурсов и препятствий. В заголовке указывается общая цель (миссия) и сроки проекта.

“Миссия – это отправная точка любого сотрудничества, связующий элемент, объединяющий всех”.

Первый этап в составлении плана при помощи карты слаженности команды – групповое планирование. Попросите членов команды четко сформулировать, что им необходимо для эффективной совместной работы и достижения целей. Например, группа сотрудников из коммуникационного агентства определила общую задачу и сроки одного из проектов как разработку стратегии присутствия клиента в социальных сетях, которую необходимо осуществить за месяц. Необходимыми ресурсами были названы аналитическое программное обеспечение и базу данных. Препятствиями могли стать отсутствие доступа к базе данных, лимит времени у одного из членов команды и риск, что интервью с заказчиком не состоится.

Второй этап составления плана – адаптация к дефициту ресурсов и устранение рисков. Для этого делается “пас назад”: план корректируется. Решить проблему дефицита ресурсов и потенциальных препятствий можно, изменив цели и обязанности на более реалистичные с точки зрения ресурсов и риска. В примере с коммуникационным агентством один из членов команды поставил себе новую цель и взял на себя дополнительное обязательство по предоставлению коллегам доступа к базе данных.

Проанализируйте, как члены команды воспринимают цели, обязательства, ресурсы и риски.

С помощью карты слаженности команды руководители могут производить трехэтапную оценку способности группы к выполнению проекта. Руководитель оценивает, сможет ли команда правильно подготовиться к проекту и успешно довести его до конца, решив возникшие в ходе работы проблемы. Нередко бывает, что за проекты берутся без достаточной подготовки, поэтому проектная группа непрерывно занимается “тушением пожаров”.

“Карта слаженности команды легко превращается в систему оповещения, позволяющую выявлять белые пятна и не допускать превращения мелких разрывов восприятия в серьезные проблемы”.

На первом этапе, “выявления^”, все члены группы должны высказать свое мнение о каждом пункте в карте слаженности команды. Мнения людей могут не совпадать. Кто-то может считать, что индивидуальные обязанности четко определены и подробно обсуждались, а кто-то полагает, что это не так. Фиксируйте ответы участников, чтобы выявить потенциальные проблемы в командной работе.

Второй этап – “осмысление”: высказанные членами команды мнения анализируются. Если оценки участников совпадают, команда готова к совместной работе над проектом. Если же полного согласия не нет, переходите к третьему этапу, “корректировке”. Добейтесь одинакового восприятия всех элементов карты всеми участниками. Для этого может понадобиться заменить, удалить, откорректировать или прояснить некоторые пункты карты.

Карта слаженности команды помогает руководителям в проведении совещаний и проектной работе.

Карта слаженности команды – практический инструмент, позволяющий повысить эффективность совещаний и качество исполнения проектов, а также решить имеющиеся в организации проблемы с согласованностью действий и эффективностью.

В применении к совещаниям карта слаженности команды помогает группе перейти от слов к делу. Однако не следует использовать ее для обсуждений, которые проводятся с целью изучения какого-либо вопроса. Применяйте ее для управления продолжительностью и структурой совещания – от оглашения повестки дня и обсуждения важных вопросов до подведения итогов и оценки результатов.

Карта слаженности команды также повышает активность участников совещания. Так, например, определение целей команды можно провести в форме ответов всех участников на заданный вами вопрос. Проанализируйте ответы и, используя результаты анализа, подведите членов команды к разработке плана конкретных действий. Ориентированность на действия значительно повышает эффективность совещаний.

“Недостаточная слаженность ключевых игроков ведет к значительным потерям сил и ресурсов. Обмен информацией затруднен, а проблемы реализации перерастают в перерасход финансов и времени, низкое качество и недовольство клиентов”.

Обсуждение карты слаженности команды перед запуском нового проекта – наиболее эффективный и, в конечном счете, наименее затратный подход. Чтобы команда работала продуктивно, поддерживайте ее слаженность на протяжении всего проекта. В зависимости от специфики проекта вам может понадобиться обновить карту по ходу работы или даже составить новую, если того потребует развитие событий.

Чтобы создать атмосферу психологической безопасности, составьте “командное соглашение”.

Коллектив может состоять из первоклассных специалистов, но если они относятся друг к другу с недоверием, эффективного взаимодействия не будет. Члены команды не смогут противостоять сложным проблемам и неожиданным препятствиям, преодоление которых потребует креативных решений. Команда, в которой каждый ощущает угрозу со стороны другого, не будет способна к росту и никогда не осмелится применить инновационный, рискованный подход.

“Для успешного внедрения инноваций члены команды должны чувствовать, что могут открыто и откровенно общаться друг с другом, не опасаясь упреков или наказания”.

Чтобы создать атмосферу психологической защищенности, составьте “командное соглашение”, описывающее допустимое и недопустимое поведение. Такое соглашение, в котором будут сформулированы общие ценности команды, станет социальной основой для совместной работы. В нем также должно быть определено наказание за невыполнение условий. Когда руководители не обращают внимания на нарушения подчиненными командного соглашения, те сотрудники, которые выполняют его условия, считают себя обманутыми, и это негативно сказывается на совместной работе.

В случае нарушения старайтесь действовать дипломатично: напомните членам команды об условиях соглашения, рассмотрите нарушение с разных точек зрения и предложите позитивное решение. Благодаря командному соглашению проблемы превращаются в возможность чему-то научиться. Если нарушение окажется слишком грубым для дипломатического разрешения, вам, возможно, придется перевести провинившегося сотрудника на другую роль или уволить его.

Выстройте и поддерживайте в своей команде коммуникацию, основанную на четком изложении конкретных фактов.

Коммуникация и обсуждения в команде будут эффективными, только если они основываются на фактах, а не на предположениях и субъективных впечатлениях. В пылу дискуссии участники часто опускают или искажают отдельные факты, что мешает собеседникам правильно понимать и оценивать их предложения. Ловушки коммуникации, такие как неясное изложение фактов, необоснованные обобщения, установление произвольных ограничений, субъективная оценка ситуации, нарушают коммуникацию, а в худшем случае ведут к установлению нездоровых отношений в коллективе.

“Порой трудно понять других членов команды и уловить их логику”.

Чтобы избежать ловушек коммуникации, пользуйтесь “локатором фактов”. Этот инструмент помогает членам команды высказываться более конкретно, опираясь на факты, благодаря чему команда получает более точную информацию и может принимать более продуманные решения.

Применение локатора фактов состоит из двух шагов. Сначала определите, к какому виду ловушек коммуникации относится данное утверждение: допустим, частный случай выдается за универсальную истину или субъективные ощущения – за факты. Затем в зависимости от характера утверждения задайте такой уточняющий вопрос, который заставит говорящего перейти к фактам. Так, если кто-то заявляет: “Риски слишком высоки, и все утратили мотивацию”, – переспросите: “Действительно все?” Такой вопрос подчеркнет неправомерность сделанного обобщения.

Члены команды должны привыкнуть задавать вопросы без необходимости эти вопросы как-то обосновывать. Объяснение, почему вопрос задается, – это напрасная трата времени. Однако к этому инструменту следует прибегать только тогда, когда логика собеседника действительно неясна. Если же им злоупотреблять, окружающим будет казаться, что любитель задавать вопросы просто придирается.

Когда люди чувствуют, что коллеги и руководители их уважают, они лучше работают.

Уважительное отношение друг к другу и признание вклада каждого сотрудника – необходимые условия для создания психологически комфортной рабочей среды и сплочения команды. “Карточка уважения” подскажет вам, как правильно продемонстрировать новым членам команды и другим сотрудникам, что вы их цените.

“Отсутствие такта в межличностных отношениях замедляет и затрудняет командную работу”.

Чтобы показать людям, что вы их уважаете, спрашивайте, а не давайте указания. Помните, что вы отрываете собеседника от важных дел и что вы у него в долгу за уделенное вам внимание. Никогда не отдавайте приказы и не угрожайте. Чтобы продемонстрировать сотрудникам, что вы их цените, выражайте благодарность, интересуйтесь их делами, узнавайте, что им лично нужно. Не обвиняйте и не ставьте в неудобное положение своего собеседника. Следовать этому правилу необходимо в любом формате коммуникации, и устном и письменном, за исключением чрезвычайных ситуаций, требующих четких и недвусмысленных формулировок.

Неумелое управление конфликтами может нанести непоправимый ущерб командной работе.

В любой коллективной работе не обходится без разногласий. Не забывайте, что выражение недовольства несет в себе риски для сотрудничества. Если человек воспринимает сказанное как критику, он обычно либо замыкается в себе, либо в ответ нападает на собеседника. Помочь в этой ситуации может “руководство по неагрессивному изложению требований”. В руководстве даются советы, как высказать требование или выразить недовольство, не проявляя агрессии и враждебности, что способствует конструктивному разрешению конфликтов и поддержанию здоровой атмосферы.

“Неумелое улаживание разногласий портит отношения и выливается в безвозвратные потери”.

Неагрессивное требование состоит из четырех шагов. Для начала расскажите о своем наблюдении (связанном с вашей неудовлетворенностью ситуацией). Затем опишите, что вы чувствуете. После этого переходите к формулировке возникшей у вас потребности и в заключение выскажите вежливую просьбу. Однако в сложных обстоятельствах такой подход не всегда работает и вам может понадобиться незаинтересованный посредник.

Об авторах

Ведущий автор книги, консультант по менеджменту и преподаватель Лозаннского университета Стефано Мастроджакомо разработал карту слаженности команды, командное соглашение и локатор фактов. Алекс Остервальдер, занимающий четвертое место в списке ведущих бизнес-мыслителей мира, является соавтором книг “Разработка ценностного предложения” и “Непобедимая компания”. Он создал такие инструменты, как шаблон бизнес-модели, шаблон ценностного предложения и карта бизнес-портфеля. Креативный менеджер книги Алан Смит – дизайнер, предприниматель и сооснователь Strategyzer, с которой сотрудничает дизайнер Триш Пападакос.