автордың кітабынан сөз тіркестері Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь
Тут самое главное — не попасть в ловушку мнения, что если у вас все изменения с высокой неотвратимостью и высокой конкретностью, то все будет идти гладко.
Не видишь ли ты лучшего способа достичь этой цели?»
Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, — необходимость получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление — повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.
Угнетающие изменения.
Игрушечные изменения.
Иллюзорные изменения.
Реальные изменения.
Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:
(Inevitability) — неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»
S (Specificity) — конкретика перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, что и как я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»
изменения проходят без лишних проблем только в тех случаях, когда вместе совпадают два фактора. Во-первых, есть обстоятельства и причины, которые подталкивают нас к изменениям, и эти обстоятельства и причины очевидны для всех, от кого будет зависеть успех изменений (это прекрасно описано у Джона Коттера в книге «Наш айсберг тает»). Во-вторых, необходима внутренняя готовность ключевых людей меняться, причем направление желаемых изменений у всех этих людей совпадает.
наше желание выделиться среди этого информационного шума, а также наше ограниченное умение отделять истину от преувеличения приводят к тому, что мы еще больше стимулируем себя и друг друга заниматься изменениями в погоне за новыми выдающимися результатами, при этом снижая мотивацию и возможность критически и реалистично оценивать выгоды и риски.
Рост скорости изменений приводит к тому, что проверенного временем положительного опыта у ряда изменений очень мало или просто нет. А увеличение количества изменений при конечности ресурсов, жизненно важных для их реализации (например, времени и внимания сотрудников), еще сильнее снижает вероятность успеха. Также стоит обратить внимание на снижение согласованности между руководством и сотрудниками. Это происходит потому, что мы испытываем серьезную информационную перегрузку: отделить проверенную информацию от неподтвержденной становится все сложнее. Из-за этого мы начинаем жить каждый в своем «информационном пузыре».
Сформулируйте кратко те вопросы, которые наиболее важны:
каковы цели перемен;
каким образом они будут достигаться;
что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее;
что нужно сделать, чтобы свести риски к нулю и уверенно идти к успеху
Какой уровень конкретики формирует мое сообщение у сотрудников?
Насколько мое сообщение создает ощущение внутренней и внешней неотвратимости изменений