Н.И. Архипова, С.В. Назайкинский, О.Л. Седова

Современные проблемы управления персоналом

Монография

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 331.108

ББК 65.290-2

А87

Авторы:

Архипова Н. И., доктор экономических наук, профессор Российского государственного гуманитарного университета. Автор более 450 научных трудов. Специалист в области организационного развития и управления персоналом;

Назайкинский С. В., кандидат экономических наук, доцент Российского государственного гуманитарного университета. Автор более 50 научных трудов. Специалист в области управления персоналом;

Седова О. Л., кандидат технических наук, профессор Российского государственного гуманитарного университета. Автор более 200 научных трудов. Специалист в области управления персоналом.

Монография посвящена исследованию современных проблем управления персоналом. В книге проанализировано влияние современного рынка труда, миграционных процессов, распространения новых форм занятости населения на трансформацию управления персоналом в организациях. Показано изменение роли и функций служб управления персоналом российских организаций на современном этапе. Рассмотрены особенности управления персоналом в контексте внедрения профессиональных стандартов.

Исследованы преимущества и проблемы применения современных информационно-коммуникационных технологий и геймификации при реализации функций управления персоналом. Рассмотрена концепция баланса работы и личной жизни и ее влияние на индивидуализацию в управлении персоналом.

Особое внимание уделено проблемам управления персоналом в условиях кризиса.

Книга предназначена для магистрантов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом», преподавателей, аспирантов, слушателей школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующихся в области управления персоналом, руководителей и специалистов HR-служб.

УДК 331.108

ББК 65.290-2

© Архипова Н. И., Назайкинский С. В., Седова О. Л., 2017

© ООО «Проспект», 2017

Введение

Глобализация, конкурентная борьба, демографическая ситуация, внедрение новых информационных технологий и продолжающийся кризис — все это является вызовом организациям, которым предстоит выживать в сложившихся условиях. А поскольку главным решающим звеном, на которое может быть возложено решение этих задач, является персонал, в современных условиях кардинально меняются роль и функции служб управления персоналом.

Возрастание роли службы управления персоналом заключается прежде всего в том, что она становится стратегическим партнером руководства в реализации поставленных целей и задач. Можно ставить грандиозные цели, но никогда не реализовать их, если у вас нет сотрудников, которые могут это сделать.

В связи с этим службы управления персоналом заняли достойное место в организационной структуре компаний, а их руководители часто имеют статус вице-президента по персоналу. Качественно изменились функции служб управления персоналом, которые взяли на себя весь спектр работы с персоналом от его планирования до увольнения, поддержания морально-психологического климата и организационной культуры.

В этих условиях возникла необходимость трансформации организационной структуры HR-служб. В ряде организаций производят централизацию HR-функций и создают объединенные структурные подразделения; в других — децентрализацию функций и их перераспределение между HR- службой и линейными руководителями; в третьих — передают их на аутсорсинг. На практике получили распространение такие модели аутсорсинга HR-функций, как аутсорсинг всех функций управления персоналом, аутсорсинг отдельных функций (например, подбор персонала, его обучение, оценка); аутсорсинг обеспечивающих функций (например, кадровое администрирование, расчет сумм заработной платы, компенсаций и льгот); аутсорсинг программного обеспечения HR-системы (например, концепция SaaS, Software-as-a-Service — программное обеспечение как услуга); «внутренний» аутсорсинг (инсорсинг). Каждая модель аутсорсинга имеет определенные преимущества и недостатки, их реализация на практике сопряжена с необходимостью решения новых проблем, например исключения возможности утечки конфиденциальной информации, управления сопротивлением персонала нововведениям и др.

В настоящее время изменился и качественный состав сотрудников служб управления персоналом. Как правило, это профессионалы, которые имеют базовое образование по управлению персоналом, психологии, социологии, делопроизводству и т. п. Менеджер по персоналу выполняет функции как стратегического партнера, так и защитника интересов работников. Новые задачи обуславливают новые требования к профессиональным знаниям, умениям, навыкам, компетенциям сотрудников служб управления персоналом.

Важным фактором трансформации технологий управления персоналом в современных условиях является разработка Национальной системы компетенций и квалификаций, которая предусматривает применение в организациях профессиональных стандартов. Регламентация в профессиональных стандартах требований к уровню знаний, умений, профессиональных навыков работника, необходимых для осуществления конкретного вида профессиональной деятельности, а также введение процедуры независимой оценки квалификации работника на соответствие положениям профессионального стандарта позволяют не только упростить технологии подбора и отбора персонала, его оценки и профессионального развития, но и могут способствовать повышению производительности труда, обеспечению качества выполняемых работ и предоставляемых услуг, повышению эффективности деятельности организации. Однако применение профессиональных стандартов на практике предполагает проведение сотрудниками служб управления персоналом достаточно большого объема организационной и методической работы, в частности внесения изменений в локальные нормативные акты и другие документы организации по вопросам работы с персоналом. До настоящего времени не полностью решены проблемы соответствия требований к компетенциям специалистов, которые предусмотрены федеральными государственными образовательными стандартами и профессиональными стандартами; соответствия требований к квалификации работников, регламентированных как утвержденными профессиональным стандартами, так и действующими квалификационными справочниками (ЕКС, ЕТКС), при добровольном применении организациями профессиональных стандартов. Актуальной остается проблема разработки программы оценочных испытаний при установлении соответствия умений и навыков работника требованиям профессионального стандарта и др.

В последние годы происходит трансформация реализации HR-функций в связи с активным внедрением информационно-коммуникационных технологий, особенно в процессы подбора и отбора, обучения, кадрового делопроизводства и учета персонала. Активно развивается HR-аналитика, которая позволяет анализировать рынок труда, заниматься внутренним маркетингом и т. д.

На практике наиболее часто автоматизируют такие функции, как кадровое делопроизводство, учет рабочего времени, расчет заработной платы, а также формирование штатного расписания, составление табелей рабочего времени, что позволяет повысить оперативность и качество документационного обеспечения управления персоналом.

Автоматизация «базовых» функций управления персоналом (подбор и отбор персонала, его обучение, оценка, планирование карьеры и проч.) обеспечивает не только оперативность и качество реализации функций, но и способствует принятию обоснованных решений. Например, при подборе персонала (интернет-рекрутинг) современные программные средства позволяют анализировать рынок труда, использовать базы данных вакантных должностей, дают возможность прохождения дистанционного тестирования в режиме онлайн, проведения аналитической работы, сохранения истории взаимодействия с кандидатами. Использование в будущем компьютеров-роботов позволит автоматически скачивать с job-сайтов все подходящие резюме, удовлетворяющие определенным требованиям, и при использовании программ распознавания речи даже «обзванивать» кандидатов.

Наилучший эффект от применения информационно-коммуникационных технологий достигается при комплексной автоматизации системы управления персоналом. Перспективным направлением автоматизации управления персоналом является применение облачных технологий.

Вместе с тем внедрение современных информационно-коммуникационных технологий в управление персоналом имеет некоторые ограничения и обуславливает появление ряда проблем, в частности может привести к уменьшению уровня вовлеченности и лояльности персонала, обуславливает необходимость повышения квалификации специалистов по управлению персоналом, требует определенных затрат на приобретение технического и программного обеспечения.

Новым инструментом управления персоналом является применение геймификации. Следует отметить, что использование деловых игр имеет многовековую историю, например, до нас дошли созданные в XVII–XVIII веках деловые игры «Военные шахматы», «Маневры на карте», предназначенные для военной сферы. В СССР работы по проведению деловых игр в области обучения персонала в связи с освоением новой техники хорошо известны с 1930-х годов и связаны с именем Марии Мироновны Бирнштейн. Новый этап в развитии деловых игр связан с созданием электронно-вычислительных машин, а затем и персональных компьютеров, что позволило моделировать ход игры, сократить время обработки результатов, вводить обучающие системы.

В настоящее время в управлении персоналом активно используется онлайн-геймификация, как внутренняя, рассчитанная на работающих сотрудников, так и внешняя, рассчитанная на работу с потенциальными сотрудниками.

В практике применения геймификации в управлении персоналом существует несколько подходов: внедрение элементов геймификации в систему управления персоналом для решения отдельных проблем; создание универсальных игровых приложений для всех категорий работников организации; разработка специализированных проектов геймификации для каждой категории работников организации. Например, применение симуляционных игр при отборе персонала позволяет оценивать личностные и профессионально значимые качества большого количества кандидатов с минимальными затратами времени. Перспективной сферой использования геймификации является обучение персонала, так как игровые технологии не только помогают формировать цели и предвидеть результаты, но и выявляют и развивают личностные качества сотрудников (например, дисциплинированность, умение взаимодействовать, вести себя в экстремальной ситуации), творческие способности (умение анализировать большие объемы информации и др.). Не менее эффективно применение геймификации в процессах мотивации персонала. Учитывая, что человек может получать удовлетворение как от процесса, так и от результата деятельности, большинство игр основано на «соревновании» работников и получении вознаграждения за результаты.

В целом использование геймификации в сфере HR, по свидетельству специалистов, позволяет совершенствовать внутренние коммуникации, управление корпоративной культурой, внедрять принципы командной работы, повышать уровень лояльности и вовлеченности персонала, снижать уровень текучести и повышать привлекательность бренда. Вместе с тем следует отметить, что применение геймификации в управлении персоналом возможно только при определенной корпоративной культуре, которая характеризуется открытостью к новым идеям и экспериментам со стороны руководителей и сотрудников.

Внедрение новых информационных технологий, Интернета и мобильной связи (когда человек «доступен» круглосуточно), стремление увеличить денежное вознаграждение за счет увеличения объемов работы, добровольное выполнение работы в выходные дни (следствием чего является увеличение продолжительности рабочего дня, что приводит к трудоголизму, стрессам, профессиональному «выгоранию») ведут к появлению дисбаланса между работой и личной жизнью человека.

Международная организация труда, специалисты многих стран работают над проблемой соотношения различных сфер жизни человека. Удовлетворенность человека рабочей и личной жизнью, индивидуальный подход к каждому сотруднику и нахождение оптимального соотношения между этими сферами — главные компоненты концепции баланса работы и личной жизни. Эта концепция предполагает использование гибких графиков работы, применение режимов неполной занятости, индивидуальный подход к каждому работнику. Использование всех видов гибких графиков позволяет снизить остроту конфликта между работой и личной жизнью, дает работнику возможность с учетом его биоритмов строить индивидуальный график рабочего дня. Однако при всех преимуществах гибких графиков их применение не всегда возможно, например, на непрерывных производствах, для тех, чья работа связана с общением с клиентами.

Для обеспечения баланса работы и личной жизни, повышения уровня удовлетворенности трудом большое значение имеет социальный пакет. Современной тенденцией формирования социальных пакетов является возможность выбора сотрудниками необходимых льгот в зависимости от их потребностей. Однако такой подход к формированию социальных пакетов увеличивает объем работы сотрудников служб управления персоналом по администрированию системы, учету и контролю средств, направленных на социальные блага.

Одной из современных проблем в сфере HR является управление персоналом в условиях кризиса. Несмотря на оптимистические прогнозы, кризис продолжается, и управление персоналом в этих условиях, безусловно, имеет свои особенности. Руководителям служб управления персоналом необходимо решать три основные проблемы: оптимизация численности персонала, сокращение затрат на персонал и обеспечение кадровой безопасности.

На первое место выходят оптимизационные функции, связанные с сокращением численности персонала, величины заработной платы и бонусов, а также объемов социальных льгот, переход на сокращенный рабочий день, предоставление незапланированных отпусков и др. В рамках оптимизации основной антикризисной мерой остается сокращение персонала. Это мера непопулярная, более того, «механическое» сокращение может привести к углублению кризиса. Поэтому к решению проблемы необходимо подходить дифференцированно. Примером реализации оптимизационной стратегии является ротация работников и рабочих мест, освоение новых профессий и переобучение, неполная занятость, создание дочерних предприятий и др. Это большая и серьезная работа, требующая от сотрудников служб управления персоналом в рамках общей стратегии организаций применения научно-методических подходов.

Как показывает опыт, эффективным является применение комплексного подхода начиная с анализа деятельности организации, организационной структуры, распределения функций, использование прогнозно-аналитических моделей определения численности и структуры персонала. Хорошо зарекомендовал себя при оптимизации численности персонала внешний и внутренний бенчмаркинг, а также практика «мягкого» увольнения работников с применением технологии аутплейсмента. Использование программ аутплейсмента позволяет помогать в трудоустройстве уволенным сотрудникам, смягчая стресс от увольнения.

Сокращение работников в период кризиса тесно связано с оптимизацией затрат на персонал. Это предполагает снижение уровня заработной платы, сокращение расходов на обучение, адаптацию, материальное стимулирование работников и др. Важно при оптимизации всех возможных расходов на рабочую силу, которые берет на себя работодатель, применять дифференцированный подход по отношению к основным параметрам премирования в зависимости от категории и уровня должности, к премированию высокопроизводительных и малопроизводительных сотрудников, минимизировать так называемые скрытые затраты, которые связаны с высоким уровнем текучести персонала, нерациональным использованием рабочего времени, отсутствием сотрудников на рабочих местах и т. д.

Сокращение затрат на персонал затрагивает и сами службы HR, что предполагает оптимизацию кадровых технологий, применение комплексных решений по трансформации структуры HR-службы, реализацию программ дистанционного обучения и др.

В период кризиса особое значение приобретают вопросы обеспечения кадровой безопасности организации. Угроза увольнения, неудовлетворенность трудом в условиях оптимизации и, наконец, увольнение приводят к значительному возрастанию кадровых рисков. В связи с этим на службы управления персоналом возлагается большой объем работы по минимизации кадровых рисков при реализации всех функций управления персоналом, предупреждению и профилактике производственных конфликтов, улучшению морально-психологического климата, поддержанию уровня лояльности и вовлеченности персонала.

Представленные особенности управления персоналом и новые подходы к реализации основных HR-функций в современных условиях предопределили логику изложения материала и структуру настоящей работы. Монография включает семь глав.

Исследование начинается с выявления особенностей современного рынка труда и его влияния на трансформацию управления персоналом (глава 1). На основе данных Федеральной службы государственной статистики РФ и Министерства труда и социальной защиты РФ анализируются состояние и динамика развития рынка труда, структура трудовых ресурсов, влияние миграционных процессов и новых форм организации труда, в том числе дистанционной занятости, на управление персоналом.

Современные тенденции развития рынка труда обусловили изменение роли, функций и задач служб управления персоналом и, соответственно, качественного состава их сотрудников. Вопросы трансформации деятельности служб управления персоналом рассмотрены в главе 2.

Глава 3 посвящена вопросам управления персоналом в условиях создания и применения в Российской Федерации Национальной системы компетенций и квалификаций. Показаны преимущества и проблемы управления персоналом в контексте внедрения в организациях профессиональных стандартов.

В главе 4 исследованы возможности и ограничения применения современных информационно-коммуникационных технологий в управлении персоналом, рассмотрены вопросы изменения HR-технологий в результате автоматизации функций управления персоналом, применения социальных сетей, технологии Big Data и т. д.

В главе 5 проанализировано влияние геймификации как нового инструмента управления персоналом на реализацию процессов подбора и отбора персонала, его адаптации, обучения, мотивации.

Глава 6 посвящена вопросам влияния концепции баланса работы и личной жизни на изменение практики управления персоналом в организациях, разработку, развитие и внедрение новых форм организации труда, на индивидуализацию управления персоналом.

В главе 7 исследованы проблемы управления персоналом в условиях кризиса и показаны основные подходы к их решению.

Монография основана на анализе статистических данных Федеральной службы государственной статистики РФ, Министерства труда и социальной защиты РФ, Министерства внутренних дел РФ, Министерства образования и науки РФ. Авторами были изучены и обобщены результаты теоретических и эмпирических исследований в сфере управления персоналом, проведенных в последние годы как отдельными авторами, так и коллективами научно-исследовательских институтов, служб и центров исследований, консалтинговых компаний. При подготовке работы были использованы материалы практики управления персоналом в ведущих российских и зарубежных компаниях.

Предлагаемая монография является попыткой свести в одной книге результаты исследований о современных тенденциях и проблемах управления персоналом и различные взгляды на них. Приведенный в монографии материал не является исчерпывающим, например, за рамками исследования остались современные проблемы управления персоналом в условиях глобализации, в условиях применения проектного менеджмента, не рассмотрены вопросы управления лояльностью и вовлеченностью персонала, кросс-культурной коммуникацией и др.

Глава 1.
Влияние рынка труда на трансформацию управления персоналом в современных условиях

1.1. Особенности современного рынка труда

Необходимость трансформации управления персоналом в организациях в значительной мере обусловлена значительными качественными и количественными изменениями на современном рынке труда, в частности, демографической ситуацией, особенностями спроса и предложения работников, их мобильностью, динамикой смены профессий, применением новых форм занятости, сменой поколений работников и т. д.

Результаты многочисленных исследований как российских, так и зарубежных авторов позволяют утверждать, что современное состояние рынка труда оказывает значительное влияние как на формирование кадровой политики любой организации, так и на практическую реализацию основных технологий управления персоналом.

Одним из факторов, оказывающих непосредственное влияние на трансформацию управления персоналом, является изменение демографической ситуации в стране. По состоянию на 1 января 2017 года численность населения Российской Федерации составляла 146 838 993 человека. Следует отметить тенденцию незначительного увеличения числа жителей страны на 0,09% по сравнению с 2015 годом (см. рис. 1). Однако увеличение численности населения было достигнуто в основном за счет миграционного прироста (95,5%).

Анализ статистических данных Росстата и результатов многочисленных исследований позволяет выявить несколько основных тенденций изменения демографической ситуации в России в ближайшие годы.

Во-первых, уменьшение общей численности населения страны (см. табл. 1).

Как видно из табл. 1, в соответствии с демографическим прогнозом Росстата к 2031 году численность населения составит 142 649,0 тыс. (при низком варианте прогноза) или 152 382,2 тыс. (при высоком варианте прогноза) человек. Однако достижение данной численности населения возможно только при миграционном приросте населения от 200 тыс. до 500 тыс. человек соответственно.

Таблица 1

Изменение численности населения РФ, тыс. чел. [2]

Годы	Низкий вариант прогноза				Высокий вариант прогноза
	Население на начало года	Изменения за год			Население на начало года	Изменения за год
		общий прирост	естест- венный прирост	миграцион-ный прирост		общий прирост	естест-венный прирост	миграцион-ный прирост
2017	146 770,0	115,7	— 120,1	235,8	147 034,1	475,5	100,5	375,0
2018	146 885,7	69,1	— 162,2	231,3	147 509,6	535,6	142,2	393,4
2019	146 954,8	— 37,7	— 265,2	227,5	148 045,2	502,7	94,1	408,6
2020	146 917,1	— 116,1	— 340,8	224,7	148 547,9	470,3	48,9	421,4
2021	146 801,0	— 187,4	— 409,5	222,1	149 018,2	430,3	— 2,2	432,5
2022	146 613,6	— 253,0	— 472,7	219,7	149 448,5	394,6	— 47,6	442,2
2023	146 360,6	— 313,2	— 530,8	217,6	149 843,1	365,1	— 85,9	451,0
2024	146 047,4	— 368,4	— 584	215,6	150 208,2	340,0	— 118,9	458,9
2025	145 679,0	— 418,6	— 633,6	215,0	150 548,2	317,2	— 148,9	466,1
2026	145 260,4	— 464,5	— 677,9	213,4	150 865,4	296,1	— 176,6	472,7
2027	144 795,9	— 502,2	— 714,1	211,9	151 161,5	287,3	— 191,6	478,9
2028	144 293,7	— 529,0	— 739,6	210,6	151 448,8	297,7	— 186,9	484,6
2029	143 764,7	— 548,5	— 757,7	209,2	151 746,5	311,2	— 178,8	490,0
2030	143 216,2	— 567,2	— 775,3	208,1	152 057,7	324,5	— 170,6	495,1
2031	142 649,0				152 382,2

Рис. 1 [7]

Во-вторых, изменение возрастной структуры населения. В последние годы наряду с естественной убылью населения отмечается тенденция снижения численности населения трудоспособного возраста, что обусловлено низким уровнем рождаемости в 90-е годы. Так, если в 2010 году из 142 857 тыс. человек 23 126 тыс. относилось к категории «моложе трудоспособного возраста», 87 983 тыс. — к лицам трудоспособного возраста и 31 714 тыс. — к категории «старше трудоспособного возраста», то в 2016 году из 146 545 тысяч человек к лицам трудоспособного возраста относится только 84 199 тыс. человек [2]. Данная тенденция сохранится и в ближайшие годы, при этом будет наблюдаться увеличение как доли, так и абсолютной численности лиц старше трудоспособного возраста в структуре населения.

В-третьих, увеличение коэффициента демографической нагрузки (количество нетрудоспособных на 1000 лиц трудоспособного возраста). Снижение численности населения трудоспособного возраста приведет к увеличению коэффициента демографической нагрузки с 764 в 2017 году до 865 в 2027 году (при низком варианте прогноза) и до 884 (при высоком варианте прогноза) [2].

Таким образом, демографическая ситуация в стране ограничивает предложение трудовых ресурсов на рынке труда, а, следовательно, обуславливает необходимость трансформации деятельности организаций по их обеспечению персоналом. В условиях дефицита трудовых ресурсов, повышения коэффициента демографической нагрузки особо актуальными становятся проблемы привлечения в организацию компетентных и мотивированных работников, рациональной организации их труда, повышения производительности труда, формирования организационной культуры.

Наряду с этим специалисты отмечают возможность cокращения потребности в рабочей силе в условиях внедрения автоматизации и роботизации современной экономики. Например, в системе Сбербанка России в 2008 году было 33 000 бухгалтеров, в 2015-м — 1600, а в 2018-м, по заявлению главы Сбербанка Германа Грефа, будет только 600. Как отмечает М. Коллонтай, данная тенденция обуславливает спрос работодателей на высококвалифицированную рабочую силу при падении спроса на персонал низкой и средней квалификации [27]. Следовательно, одной из актуальных задач в сфере управления персоналом является применение новых методов отбора работников и разработка программ их профессионального развития.

Не менее важным показателем, оказывающим значительное влияние на трансформацию управления персоналом, является структура спроса и предложения работников на рынке труда.

По данным Росстата численность экономически активного населения в ноябре 2016 года составила 76,7 млн человек, или 52% от общей численности населения страны, в том числе 72,7 млн человек (94,6%) экономически активного населения были заняты в экономике и 4,1 млн человек (5,4%) не имели занятия, но активно его искали (по методологии Международной организации труда). В качестве безработных в государственных службах занятости населения на 1 марта 2017 года зарегистрировано 929 729 человек, при этом средняя продолжительность регистрируемой безработицы составляет 5,4 месяца. Количество вакансий, заявленных работодателями в органы службы занятости, составляет 1,2 млн единиц [9].

Таким образом, статистические данные позволяют сделать вывод о сравнительно низком уровне регистрируемой безработицы и наличии большего количества вакансий.

Вместе с тем отечественный рынок труда характеризуется наличием неформальной занятости граждан, большой региональной и отраслевой дифференциацией, а также особенностями спроса и предложения рабочих мест для отдельных категорий населения.

Во-первых, на отечественном рынке труда сложилась ситуация, при которой часть населения, фактически выполняя трудовую деятельность, не состоит с работодателями ни в трудовых, ни в гражданско-правовых отношениях, не имеет статуса предпринимателя. По данным Росстата, количество нелегально занятых в трудовой сфере граждан составляет около 15 млн человек. Негативными последствиями для работников с неформальной занятостью является нарушение их трудовых прав в сфере оплаты труда (отсутствие документально подтвержденного стажа работы, отчислений в Пенсионный фонд РФ и т. д.), а также в сфере охраны их труда.

Во-вторых, существует большая диспропорция уровня безработицы на региональных рынках труда. Неравномерное развитие регионов, разная плотность населения, дисбаланс рынков труда и образования привели к масштабным диспропорциям кадрового рынка. Например, по данным мониторинга рынка труда, наиболее высокий уровень регистрируемой безработицы на 1 июля 2016 года был отмечен в республике Ингушетия (12,7%), Чеченской Республике (11,3%), Республике Тыва (4,4%), при этом уровень общей безработицы составил в республике Ингушетия 30,9%, Республика Тыва — 19,1%, Чеченской Республике — 16,4%. Наиболее низкий уровень регистрируемой безработицы зафиксирован в Севастополе, Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Ханты-Мансийском автономном округе, Москве [15].

В-третьих, отмечается дисбаланс спроса и предложения на региональных рынках труда. Например, если в целом по стране на одного зарегистрированного безработного приходится 1,5 вакансии, то в Сахалинской области — 14 вакансий, а в Республике Тыва — одна вакансия на трех безработных. Таким образом, в отдельных субъектах Российской Федерации отсутствует достаточное количество предложений рабочих мест, в то время как в других регионах наблюдается нехватка рабочей силы.

Дисбаланс спроса и предложения трудовых ресурсов на региональном уровне обуславливает внутреннюю миграцию работников. По данным Росстата, в настоящее время 2,3 млн граждан России выезжает на работу в другие регионы страны, при этом две трети из них приезжает трудиться в Москву и Санкт-Петербург. Кроме того, популярными направлениями для внутренней трудовой миграции в России являются Крым, Краснодарский край, Тюменская область и Ханты-Мансийский автономный округ. Вместе с тем в стратегически важных районах, например, на Дальнем Востоке, в некоторых регионах Сибири наблюдается наибольший дефицит трудовых ресурсов. В условиях недостаточности трудовых ресурсов в одних регионах и их избыточности в других необходимо повышение профессиональной и географической мобильности работников на рынке труда.

В-четвертых, следует отметить неоднородность рынка труда в отраслевом разрезе. Так, большинство вакансий, включенных в общероссийскую базу «Работа в России» (https://trudvsem.ru) относится к сфере производства (более 320 тысяч), строительства (150 тысяч), торговли, IT и телекоммуникационных технологий. Вместе с тем, по данным исследования компании Intesco Research Group «Рынок труда: комплексный анализ и прогноз до 2017 года» [42], количество предложений по рабочим специальностям значительно меньше потребности, в то время как в сфере менеджмента количество резюме в полтора десятка раз выше, чем количество вакансий. По данным Службы исследований портала HeadHunter, чаще других сложности с поиском работы в своей профессиональной области отмечают специалисты из сфер «Искусство/Развлечения», «Добыча сырья» и «Высший менеджмент».

В настоящее время органами службы занятости с учетом изменяющейся потребности рынка труда сформирован перечень основных профессий, специальностей, видов занятий, по которым отмечается устойчивый спрос на работников. В Справочник востребованных на рынке труда, новых и перспективных профессий включено 1,6 тыс. наименований. Основными критериями отнесения профессии к востребованным являются ее массовый характер, ключевое значение для сектора экономики и прогнозируемый рост потребности в кадрах в среднесрочной перспективе (не менее пяти лет). Перспективными считаются профессии, относящиеся к новому для России сектору экономики, который активно развивается в мире и технологии которого планируются к внедрению в краткосрочной перспективе (м

...