«Господи, дай мне смирение, чтобы принять то, что я не могу изменить, отвагу, чтобы изменить то, что смогу, и мудрость, чтобы отличать одно от другого».
Другая часть обязанностей лидера — развивать других людей, готовить их к будущему. Потому что я не был бы сейчас на своем месте, если бы не люди, которые наставляли меня, были моими руководителями: именно они указали мне направление, которому я последовал. Если я не сделаю того же для своих подчиненных, я сослужу им плохую службу.
Лидерами не рождаются, лидерами становятся. Становятся, приложив огромные усилия. Это и есть цена, которую нам нужно заплатить для достижения этой или любой другой цели.
что он всегда будет делать для коллектива только лучшее. Поэтому я был готов идти за ним.
Лидер сам должен демонстрировать все те качества, которые он хочет видеть в других, быть готовым идти по этому пути. Говорить что-то — это легко, но слова не имеют смысла, если они не подкреплены делом. Лидер всегда должен сам делать то, о чем говорит. То же самое и на поле. Игроки должны смотреть по сторонам, видеть того, кто рядом, и верить, что партнер по команде всегда подставит плечо, когда станет слишком тяжко. И не один раз, а все восемьдесят минут. Это война, и вы должны быть в состоянии положиться на товарищей по команде, чтобы сделать все, что от вас требуется. На каждой тренировке. В каждой игре. Каждую неделю.
Мне нравится, когда меня вдохновляют, поэтому лидер должен уметь это делать. Нужно создать у людей ощущение, что у них есть все необходимое, чтобы делать то, что от них ожидают. В конечном счете все сводится к следующему: пошел бы я с тобой на войну? Стал бы рисковать жизнью ради тебя? С Грэмом Генри, Стивом Хансеном и теперь с Иэном Фостером мой ответ: «Да».
Стив всегда был примером. Мы все время вспоминаем старую поговорку: «Нельзя управлять другими, если не можешь управлять собой». Прежде всего нужно быть в состоянии заставить себя делать правильные вещи в нужное время под давлением и усталостью. Только тогда за тобой пойдут другие.
Постоянное принятие решений, особенно в критические моменты, да еще и в такой динамичной обстановке, невероятно выматывает.
После того пожара я сказал своей жене: «Я дня три ничего не хочу решать». Это мой способ борьбы с моральным истощением от постоянной матрицы принятия решений. Когда я добрался домой, мне было все равно, что́ я буду есть, куда мы пойдем, что́ я буду делать.
Многое здесь сводится к управлению стрессом и пониманию, что ты можешь контролировать, а что не можешь. Задайте себе вопрос: существует ли способ получить контроль над тем, что мы не контролируем? И если ответ «нет», то отпустите ситуацию.
А какое у вас приключение на руководящей позиции? Отвлекитесь на пару минут, чтобы вспомнить ваш путь в университете, успехи на карьерном поприще, в личной жизни. Как все началось? Вы просто слушались родителей? Или пошли по задуманной вами научной стезе? Ваша карьера началась с той работы, которую вы хотели получить? Или же вы случайно попали на стажировку? Было ли у вас определенное видение будущего или какое-то увлечение, которое толкало вас навстречу возможностям? А может, эта самая возможность материализовалась, когда вы поделились своими стремлениями с другими людьми, которые помогли вам проследовать вперед по вашему пути? Как со временем изменился ваш подход к лидерству, отношение к нему?
“Я скорее ошибусь, подавая тому, кто в этом не нуждается, чем рискну не подать тому, кому это действительно нужно”
А какие у вас главные ценности лидера? Отражены ли они в политике компании? Как они влияют на ваш коллектив? На динамику вашего отдела? Как вы применяете эти ценности дома, в кругу друзей или среди членов семьи?