автордың кітабын онлайн тегін оқу  Разум лидеров: Как стать лучшим в своей сфере деятельности и повести людей за собой

Джим Афремов, Фил Уайт

Jim Afremow and Phil White
THE LEADER’S MIND
How Great Leaders Prepare, Perform, and Prevail

Перевод с английского Дмитрия Садылко (Введение, главы 1–4)
и Егора Обатурова (главы 5–8, Заключение, Благодарности, Об авторах)

Опубликовано с согласия HarperCollins Focus, LLC.

Афремов Дж.
Разум лидеров : Как стать лучшим в своей сфере деятельности и повести людей за собой / Джим Афремов, Фил Уайт ; [пер. с англ. Е. Обатурова, Д. Садылко]. — М. : Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2023.

ISBN 978-5-389-22588-6

16+

Хватит бороться с ожиданиями на работе и дома! Поменяйте коренным образом ваш взгляд на происходящее в жизни. Сила духа, которая отличает великих спортсменов, поможет вам достичь желаемого и стать выдающимся лидером. В этой книге обобщены техники коммуникаций и самосовершенствования, отточенные и проверенные на практике лучшими из лучших. В каждой главе приводятся интервью с лидерами в своих областях, представителями мира спорта, авиации, медицины, бизнеса, а также профессий, связанных с риском для жизни.

«Книга предлагает вашему вниманию уникальный список лидеров из разных слоев общества и сфер деятельности. Вы наверняка найдете образец для подражания и стиль руководства, которые будут близки вам по духу и смогут соответствовать вашим стремлениям. Вы познакомитесь с практическими рекомендациями, инструментами и техниками, которые сможете применить для развития своих лидерских навыков вне зависимости от того, что день грядущий вам готовит. К лидерству ведет много дорог. И пришла пора начать свой путь к развитию разума лидеров». (Джим Афремов, Фил Уайт)

© Jim Afremow, 2021
© Е. Обатуров, Д. Садылко, перевод на русский язык, 2023
© Издание на русском языке, оформление.
ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2023
Азбука Бизнес®

Введение

Легендарный коуч, дзен-мастер и вы. Как становятся лидерами? Чем они занимаются? А вы — лидер? Практически по определению выдающиеся лидеры вдохновляют многих. Ведь легко полагать, что существует некий секретный ингредиент, который помогает мотивировать и вдохновлять тысячи людей. В действительности общее воздействие испытывают многие, однако всех сразу не вдохновишь. Так что же заставляет человека подумать: «Да, для меня это тоже важно»?

В современных интервью выдающихся лидеров и заметках о них прослеживается общая черта: они четко понимают, как именно их слова и поступки влияют на других людей по отдельности. У каждого из лидеров есть свои сильные стороны, которые помогают им преодолеть нестабильность и неудачи, а также до последней капли использовать свой потенциал и потенциал людей, которым они служат. Иными словами, они выработали разум лидеров. И вы тоже можете это сделать!

Мы узнаем, как лидеры буквально выращивают свои команды, кем бы их члены ни были: пожарными, бортпроводниками, медсестрами, врачами. Один из самых победоносных тренеров студенческих команд расскажет, как он меняет траекторию жизни молодых людей. Также мы увидим, как неожиданный акт доброты со стороны вражеского солдата вдохновил предпринимателя поменять мир к лучшему. А чтобы структурировать некоторые ключевые принципы лидерства, мы поговорим с руководителями, которые применяют в работе философию стоицизма. Эти убеждения помогут вам закалить свои лидерские навыки и применить их в повседневной жизни, а образ мышления станет самым значимым инструментом в вашем распоряжении.

В первой главе мы познакомимся с Ником Питерсом, лидером, работающим в самом пекле, где из-за ошибки в расчете скорости или направления ветра и неверной оценки местности можно оказаться на грани жизни и смерти. От рядового пожарного он дослужился до офицерского звания руководителя округа. Теперь Питерс руководит пожарными частями, отвечающими за 123500 гектаров Национального леса Чаттахучи-Окони, расположенного на севере штата Джорджия, США. Он описывает, как подбодрил своих пожарных, чтобы те, находясь на вершине холма, смогли преодолеть страх перед устремляющимся к ним лесным пожаром. Питерс делится тем, что помогает ему в течение дня в «офисе» и дома, как он справляется с усталостью от принятия решений и что он делает для сохранения и поддержания коммуникаций на линии огня.

Во второй главе мы расскажем захватывающую историю Стива Керра, который из ничем не примечательного студента пробился в состав легендарной команды Arizona Wildcats под руководством Люта Олсона, а затем и в национальную сборную США на чемпионат мира. Мы проследим, как Керр справился с безвременным уходом из жизни своего отца, выработал мужество и решимость, чтобы посрамить скептиков, восстановиться после серьезной травмы колена и попасть в Национальную баскетбольную ассоциацию. На следующем этапе жизненного пути Керра мы увидим, какой опыт он приобрел с помощью партнеров по команде, одним из которых был Майкл Джордан, а также великолепных тренеров Фила Джексона и Грегга Поповича. В конечном итоге это привело к завоеванию пяти чемпионских титулов НБА. Далее карьера Стива Керра сделала крюк, и он сначала стал телекомментатором, а затем генеральным менеджером клуба Phoenix Suns. Мы узнаем, как весь этот опыт вкупе с дружбой с Питом Кэрроллом, тренером Seattle Seahawks, победителем Супербоула, подготовил Керра к тому, чтобы из рядовой команды превратить Golden State Warriors в чемпионов с лидерскими ценностями.

В третьей главе мы познакомимся с пилотом Тэмми Джо Шульц. Она была за штурвалом самолета, следовавшего рейсом 1380 авиакомпании Southwest Airlines. У самолета взорвался двигатель, его обломки выбили иллюминатор и попали в фюзеляж, следствием чего стали повреждения, разгерметизация и трагическая смерть пассажира, которого вытолкнуло из самолета в этот момент.

Скольким лидерам довелось пережить такой момент, когда судьба сотен людей оказывалась в их руках? Как бы реагировало большинство из них? Что конкретному лидеру нужно сделать и что он сделает? Шульц рассказывает об этом инциденте, а также о своем ритуале, который она проделывает перед каждым полетом, чтобы ее команда проявила себя в полной мере и обеспечила максимальную безопасность пассажиров. Также она поделится историей о том, как ей удалось превозмочь гендерные предрассудки, будучи пилотом ВМС США, и расскажет о принципах, которые помогают ей принять решение в воздухе и на земле.

В четвертой главе мы побываем в кулуарах самой успешной команды в истории спорта, великой сборной Новой Зеландии по регби — All Blacks. Мы посмотрим на нее глазами тренера по физической подготовке Ника Гилла ^[1], долго работавшего с командой. В других книгах можно найти сторонние наблюдения о принципах руководства командой, стремлении остаться на высочайшем уровне и образе мышления, направленном на неустанную работу над собой. Однако ни одна из книг не дает настолько правдивого взгляда изнутри, который предоставляет нам Гилл. Он делится секретами правильного баланса между присутствием на домашних и выездных матчах и временем, проведенным с семьей; уроками лидерства на поле, которыми с ним поделились легенды регби Ричи Маккоу и Стив Хансен, и подлинным ключом к уникальной культуре All Blacks. Гилл раскроет, как он и его команда сохраняют абсолютную уверенность в своих силах, но остаются при этом скромными. Также он поделится способами соответствия высоким ожиданиям и восстановления после неожиданного сокрушительного поражения.

Какого лидера вы будете уважать? Каким лидером являетесь вы? Каким лидером хотите стать? В пятой главе мы познакомимся с нейрохирургом Катриной Фирлик. Мы узнаем у нее, каково это, когда жизнь и смерть находятся буквально в твоих руках. Также она расскажет, как ее, высококвалифицированного специалиста, по-прежнему захватывает ощущение «быть частью команды». Она подчеркивает важность обучения на протяжении всей жизни и говорит, что лидерские навыки развиваются благодаря знанию своих сильных и слабых сторон. Фирлик также объясняет, как она психологически подошла к кардинальной смене рода деятельности; рассказывает, какие уроки наставника помогли ей в операционной. Также Катрина делится опытом, как ей удается сохранить концентрацию и самообладание в одной из самых напряженных отраслей современной медицины.

Пол Рэтклифф — весьма успешный тренер, и его команда показывает впечатляющие результаты в одном из самых конкурентных и престижных университетов в мире. В шестой главе мы узнаем, как он каждый сезон выводил команду Стэнфордского университета в турнир NCAA (Национальной ассоциации студенческого спорта), что кажется почти невероятным. Тренеры помогают молодым людям в определяющее время их жизни сформировать отношение к делу, настроить их мышление на верный лад и откорректировать действия и поступки. Они развивают команды, вдохновляют и мотивируют игроков, создавая новое поколение лидеров.

Можно ли считать лидерство природным даром? Или же оно приобретается после прохождения программы MBA или ROTC? ^[2] А может, мы способны развить лидерство в себе самостоятельно? Рэтклифф размышляет о скромных истоках того, что он считает настоящим лидерством.

В седьмой главе мы познакомимся с некоторыми ключевыми принципами философии стоицизма в интервью с психотерапевтом Дональдом Робертсоном. Прежде всего, по его словам, у каждого человека должна быть цель в жизни. Вместо необходимости переживать и решать ежедневные рутинные проблемы нужно поставить перед собой более значимую цель. Далее он описывает несколько важных стратегий стоиков, которые помогут вам постоянно двигаться к достижению этой цели. Многие из них можно считать психологическими тактиками — например переосмыслить негативную ситуацию и воспринимать ее как вызов; принять оскорбление, вместо того чтобы проигнорировать его; а также чувствовать гнев, тревогу или зависть других людей, но не реагировать на их проявления. Чтобы претворить эту античную мудрость в жизнь, ее нужно регулярно практиковать, как на спортивных тренировках. Я часто говорю лидерам, что умственные способности — это не магия, их нужно ежедневно развивать. Вы, как и стоики, будете постоянно работать, чтобы быть готовыми применить «мускулы» своего мышления. И когда настанет время, вы будете на высоте.

В восьмой, и последней, главе мы откроем для себя значимость целенаправленного лидерства в жизни предпринимателя Даниэля Любецки. Его история уходит корнями в ужасы Холокоста, ведь именно тогда его отец Роман понял, что даже на бесплодной почве великого зла и тяжелых страданий может расцвести цветок человеческой доброты. Эта глава покажет, насколько значимыми были истории, которые Любецки услышал в детстве от отца, и как они вдохновили его миссию: способствовать примирению пострадавших от войн стран Ближнего Востока. Также мы увидим, как Любецки день ото дня таскал тяжелый чемодан с пробами еды по улицам Нью-Йорка и как такая настойчивость привела к прорыву его бизнес-идеи. Наконец, мы узнаем, как филантропия, оптимизм и основанное на принципах руководство остаются сутью карьеры и наследия Любецки. Даже после того, как батончики KIND превратились из скромного стартапа в многомиллиардную компанию.

Данная книга предлагает вашему вниманию уникальный список лидеров из разных слоев общества и сфер деятельности. Вы наверняка найдете лидера и стиль руководства, которые будут близки вам по духу и смогут соответствовать вашим стремлениям. Здесь вы познакомитесь с практическими рекомендациями, инструментами и техниками, которые сможете применить для развития своих лидерских навыков вне зависимости от того, что день грядущий вам готовит. Разве вы не считаете себя лидером? Вспомните обо всех ролях, которые вы играете в жизни, и я уверен, что найдется та сфера, где вы сможете руководить или вырасти в руководителя. Это может быть работа, призвание, дом или сообщество. Я верю, что в вас дремлет лидер, и надеюсь, что эта книга в ваших руках поможет вам его разбудить.

Никакая другая книга о лидерстве не проведет вас через пылающий ад пожаров, стерильный холод операционной и бушующие страсти финала чемпионата мира по регби. Из первых уст вы узнаете, как эти высококвалифицированные специалисты действовали в ключевые для их карьер моменты; как они принимали вызовы и что подпитывало их неизменную приверженность людям, которые находились под их руководством. Вы столкнетесь с примерами из реальной жизни, когда лидеры применяли такие навыки, как внутренний диалог, моральная устойчивость и самоуверенность, для пущего эффекта. И последнее по порядку, но не по значению — это беглый обзор стоицизма, который дает возможность применить проверенную временем философию в личной жизни и в кресле руководителя.

К лидерству ведет много дорог. И пришла пора начать свой путь к развитию разума лидеров.

---

глава первая

Лидерство в огне

Скольким из наших руководителей доводилось максимально выкладываться, когда одно мгновение, одна ошибка в расчете скорости, направления ветра или неверная оценка местности может привести к смерти? К числу таких лидеров принадлежит Ник Питерс, поднявшийся по служебной лестнице от рядового пожарного до руководителя пожарной безопасности округа. В его подчинении находятся команды, отвечающие за 123500 гектаров Национального леса Чаттахучи-Окони, расположенного на севере штата Джорджия. Однажды он оказался в ситуации, которую описывает так:

— Я уже был на месте, а командира отряда не было видно, поэтому я взял с собой человек пять и сказал: «Вперед, надо выжечь это». Мы продвигались вниз с вершины хребта, а как вы знаете, вверх по склону огонь движется быстрее, чем вниз. Огонь подбирался с одной стороны. Мы находились у задней части хребта, и нужно было выжечь хребет. Линия сдерживания огня была прямо под нами, метрах в ста по дороге. Некоторые из пожарных, шедших со мной, были новенькими.

Они никогда не бывали в этой части страны на таком крупном пожаре. Пока мы продвигались вперед, огонь уже начал достигать вершины, а мы говорим о пламени высотой двадцать-тридцать метров, которое уже было метрах в пятнадцати от нас. Из-за того, что огонь двигался по склону вверх, мы не чувствовали жар от него, но он пылал прямо перед нами, и вся молодежь буквально застыла на месте.

Но нам нужно было сделать свою работу. Я знал, что всё под контролем и мы могли бы при необходимости уйти от огня вниз по склону, но все парни стояли как вкопанные. Мне пришлось в определенный момент посмотреть на них и сказать: «Эй, очнулись! Нам нужно дело сделать! За мной, и делайте, что я говорю».

В плане применения лидерства на практике пример Питерса может многому научить. В своем интервью для этой книги он поделился с нами некоторыми ключевыми концепциями и техниками:

• Жизнь — это приключение.
• Жизнь — это общение.
• Что нам неподвластно.
• Цикл НОРД.
• Дело в ценностях.
• Триггеры.
• Разбор полетов.
• Настрой: у меня все еще есть крыша над головой.

В этой главе мы узнаем, какими важными принципами с нами поделится Ник Питерс и какие ключевые ценности и практические техники можно применить при руководстве и обычных взаимодействиях с командами и коллегами. Отметим, что это личное мнение Ника Питерса и оно необязательно соотносится со взглядами Лесной службы Министерства сельского хозяйства США.

Жизнь — это приключение

Лесные массивы притягивали Питерса, ведь он искал приключений. Очевидно, что он продолжает ежедневно их находить. Когда он описывает детали своей работы, его восхищение и гордость буквально становятся осязаемыми:

— Как руководитель пожарной безопасности округа, я несу ответственность за все противопожарные операции на этих почти ста двадцати пяти тысячах гектаров. У меня на полной ставке трудится команда, и у нее есть небольшая пожарная машина. Мы делим машины на несколько типов, каждый для разных объемов задач. Команда на машине первого типа выезжает на тушение горящих зданий. Машина третьего типа довольно крупная, и она предназначена для тушения лесных или степных пожаров. У нас имеется машина шестого типа, компактная, чтобы легче было заезжать в лес. Ее резервуар для воды вмещает чуть больше тысячи ста литров.

В моем распоряжении пожарная команда и оператор, ответственный за бульдозер и другое оборудование. Мы называем наш основной персонал и пожарных на подхвате ополченцами. У наших коллег, работающих непосредственно в лесах, парках и зонах отдыха, также есть квалификация пожарных, и они помогают нам при отжиге ^[3] и тушении лесных пожаров в принципе. Лесной пожар может вызвать человек, бросающий горящую спичку на землю или разгребающий пепел из костра. А если из-за этого загорится дерево, то это уже можно считать поджогом. При отжиге мы выходим и поджигаем участок, чтобы восстановить лес. Ведь мы знаем, что огонь — это естественная часть экосистемы.

Я решил стать пожарным, потому что мне хотелось приключений, хотелось не сидеть без дела. В 2004 году меня взяли на первую работу в офис лесной службы Happy Camp, штат Калифорния. С тех пор я был и добровольным пожарным, и профессиональным, и также мне довелось отработать один сезон на пожарном вертолете — мы действительно спускались на веревках в гущу лесных пожаров. Очень крутая была работа, кстати.

А какое у вас приключение на руководящей позиции? Отвлекитесь на пару минут, чтобы вспомнить ваш путь в университете, успехи на карьерном поприще, в личной жизни. Как все началось? Вы просто слушались родителей? Или пошли по задуманной вами научной стезе? Ваша карьера началась с той работы, которую вы хотели получить? Или же вы случайно попали на стажировку? Было ли у вас определенное видение будущего или какое-то увлечение, которое толкало вас навстречу возможностям? А может, эта самая возможность материализовалась, когда вы поделились своими стремлениями с другими людьми, которые помогли вам проследовать вперед по вашему пути? Как со временем изменился ваш подход к лидерству, отношение к нему?

Жизнь — это общение

Сотрудники Лесной службы США часто путешествуют по стране — это их профессиональный долг. Питерс работал в национальном лесу Уэйна (штат Огайо), в национальном заповеднике Кайбаб (на севере Аризоны), а затем в Оклахоме и Джорджии. Да, постоянные переезды — это новая и интригующая обстановка, однако, вне всяких сомнений, это всегда стресс. А от человека на руководящей должности ожидается умение урегулировать потенциальные конфликты и справляться со стрессом. Для Питерса это ясно как день: общение — это и есть жизнь.

— При переезде многое решается путем общения, особенно если вы переезжаете вместе с кем-то. И это самое главное в жизни в целом. Я ведь не скажу жене: «А знаешь что? Мы переезжаем в Неваду, в глушь. Надеюсь, тебе понравится», хоть она и говорила, что последует за мной, куда я захочу. Когда мы переехали на запад Оклахомы, это было не лучшим местом на Земле. Но, пока коммуникации между вами продолжаются и ваш партнер вас поддерживает, вы сможете достичь чего угодно.

Пожалуй, одним из величайших ораторов в истории США был президент Авраам Линкольн. Наверное, каждый американец знает наизусть некоторые части его Геттисбергской речи. Президента Рональда Рейгана называли «великим коммуникатором», поскольку он знал, как говорить с американцами. Когда лидеры общаются, они объединяют своих слушателей в единое целое. Большее, чем сумма его частей.

Что нам неподвластно

Многие люди считают одной из главных функций лидеров принятие решений. Мы все слышали об альфа-самцах, принимающих решения, которые потом исполняются по принципу «сверху вниз». Во многих ситуациях это так и происходит, однако существует и обратная сторона медали: порой необходимо принять решение, когда ты почти ничего не контролируешь. Представьте себе, что вы Ник Питерс и вас окружает огонь. Какие переменные находятся за пределами контроля? Ветер, погода, повреждения оборудования — и это лишь некоторые из примеров. Защитить свой дом, свою собственность, лес, жизни других людей — это серьезный стресс, особенно когда вокруг бесчисленное количество переменных факторов.

— Многое здесь сводится к управлению стрессом и пониманию, что ты можешь контролировать, а что не можешь. Задайте себе вопрос: существует ли способ получить контроль над тем, что мы не контролируем? И если ответ «нет», то отпустите ситуацию.

Питерс считает, что стресс зависит от человека, и осознает, что существует ряд вещей, которые можно изменить, но некоторые моменты — нельзя. Одно из важнейших его размышлений заключается в том, что лидеры могут сконцентрироваться на эмоциональном и физическом напряжении от стресса. Какими техниками он пользуется, чтобы оправиться после того, как он несколько дней или даже недель сгорал на работе?

— Один из самых сложных моментов в моей работе заключается в том, что я больше лично не раскапываю линию для предотвращения неконтролируемого огня. Я даю команды пожарным, которые делают это. Я постоянно нахожусь с ними на местности, слежу, чтобы они выполняли свою работу, ведь отлагательств это дело не терпит, задачи должны быть выполнены. И в эти моменты принимается много критических решений. А в конце дня мы все идем по домам.

На последнем пожаре, где я находился лично, казалось, что мы корректируем наши планы каждые двадцать минут, потому что меняется или погода, или пламя, и наш изначальный план идет прахом. Поэтому я принимал новые решения и делегировал их выполнение команде. Постоянное принятие решений, особенно в критические моменты, да еще и в такой динамичной обстановке, невероятно выматывает.

После того пожара я сказал своей жене: «Я дня три ничего не хочу решать». Это мой способ борьбы с моральным истощением от постоянной матрицы принятия решений. Когда я добрался домой, мне было все равно, что́ я буду есть, куда мы пойдем, что́ я буду делать. Я ничего не решал, я просто морально устал. Что касается физической усталости, то мы постоянно тренируемся. Я слышал, что кто-то сравнивал подготовку лесных пожарных с военной. Мы каждое утро ходим в тренажерный зал, и уже в шесть утра мы или на пробежке, или поднимаем штангу. Физическую форму мы поддерживаем, потому что этого требует наша работа. Когда мы приходим домой полностью физически истощенными, восстановление проходит намного проще. Пара дней на отдых — и мы снова наготове.

Цикл НОРД

Питерс использует цикл НОРД (наблюдение, ориентация, решение, действие), чтобы структурировать принятие своих решений и упростить его. По словам Питерса, такие концептуальные инструменты важно применять в нестабильных, напряженных или экстренных ситуациях. Далее он объясняет:

— Цикл НОРД разработал Джон Бойд, а он был военным летчиком. Он говорил, что летчик, который быстрее других пройдет этапы этого цикла, будет выигрывать в воздушных боях. НОРД — это акроним: наблюдать, ориентироваться, решить, а затем уже действовать. Вы наблюдаете за обстановкой вокруг. Затем вы ориентируетесь в этой обстановке. Далее вы принимаете решение, основываясь на только что приобретенной осведомленности о ситуации, и действуете. После чего вы сразу же возвращаетесь к фазе наблюдения.

Цикл НОРД прекрасен тем, что он исключает ошибки сиюминутных решений. Он позволяет вам сосредоточиться на конкретной задаче и при этом не сбиться с общей картины. В агентстве мы используем цикл НОРД как инструмент для принятия решений. Он очень хорошо работает, помогает отсеять все лишнее и увидеть суть. Что происходит? Почему это происходит? За что ты отвечаешь? Какова задача прямо сейчас? Какие у нас глобальные цели? Как мы достигнем результатов миссии?

Мы опираемся на эту информацию, чтобы принимать решения, действовать по ситуации, а затем переоценивать ее. Затем мы возвращаемся к фазе наблюдения и задаем себе вопросы: «Мы достигаем целей? Успеваем ли мы в срок? Успешна наша полевая деятельность или нет?» И если она не успешна, необходима переоценка ситуации, поскольку в конце концов мы пытаемся повысить вероятность успеха. Приоритет номер один — все должны вернуться домой. Приоритет номер два — пожар должен быть потушен.

Какие техники принятия решения вы обычно используете, будучи лидером? Какие концепции или шаги помогают вам развеять туман эмоционально напряженных ситуаций? Берете ли вы паузы, чтобы просто посчитать до трех или десяти перед тем, как реагировать? Способны ли вы «перезагрузить» ситуацию, чтобы устранить влияние внешних факторов и разрешить личные конфликты, мешающие вернуться к рациональному курсу? По словам Питерса, его подход — это напомнить им об их миссии и о политике организации:

— Я бы обратился к нашим стандартным регламентам, к центральным принципам противопожарной безопасности и лидерства. Это долг, порядочность и уважение. Они с самого начала укоренились в каждом из нас. Если человек находится вне этих рамок, не уважает коллег, не выполняет свой долг и подрывает целостность организации, я обращаюсь к трем главным нашим принципам. Между мной и этим человеком не будет проблемы. Я сошлюсь на стандартные регламенты, протоколы, процедуры, и проблема будет в них. Мы должны твердо придерживаться их, следовать им.

Если человек занимается травлей, это проявление неуважения к нашей идее. Таких я привожу к себе в офис и говорю им: «Послушай, я видел, что произошло. Ты знаешь, что наши главные принципы — долг, порядочность и уважение. Пожалуйста, объясни мне, где тут уважение к людям в том, что ты сделал». Затем я полностью исключаю свое личное отношение к этой проблеме и опираюсь на политику организации.

Дело в ценностях

Современные принципы лидерства и корпоративная политика той или иной компании постоянно продвигают ценности. Несмотря на то что корпорации зачастую не преуспевают в этом, все еще очень важно, чтобы определенные ценности занимали центральное место для человека. Питерс рассказывает:

— Наши главные принципы — долг, порядочность и уважение — помогают совершенствовать лесную службу, делать ее более жизнеспособной. Долг предполагает, что ты, будучи рядовым специалистом или руководителем, должен квалифицированно выполнять свою работу. Твой долг — принимать обоснованные и своевременные решения, убедиться, что план действий понят, находится под контролем и будет выполнен. Мой лидерский долг — убедиться, что все, во-первых, делают свою работу, а во-вторых, делают ее в полной мере и с соблюдением правил безопасности. Другая часть обязанностей лидера — развивать других людей, готовить их к будущему. Потому что я не был бы сейчас на своем месте, если бы не люди, которые наставляли меня, были моими руководителями: именно они указали мне направление, которому я последовал. Если я не сделаю того же для своих подчиненных, я сослужу им плохую службу.

Удивительно, что некоторым людям действительно приходится объяснять, что на самом деле представляет собой уважение. Что касается меня, то я должен знать своих подчиненных, заботиться об их благосостоянии и держать их в курсе всех рабочих дел. А моих руководителей, которые этого не делали, и не сосчитать. Они считали, что власть — это информация, поэтому они держали ее при себе. Я думаю, что информация — это не власть, если ты ею не делишься. Это власть, когда все в курсе дела.

Суть лидерства — сделать свою команду более сильной, устойчивой, жизнеспособной. А уже потом задействовать своих подчиненных в соответствии с их способностями. Естественно, что я не дам пожарному-новичку в его первый год бензопилу, чтобы он спилил самое опасное дерево. Так к успеху не готовят. Скорее это приведет к провалу. Поэтому первые задания могут быть самыми простыми.

Также я должен быть уверен, что нанимаю в свою команду людей, лучше других способных отвечать как за свою безопасность, так и за безопасность других. Это должно помочь им расти и развиваться. Например, капитан моей команды не является лесорубом, который работает с деревьями высокой сложности. Он занимается распилом умеренно сложных деревьев, однако он уже в шаге от перехода к высокой сложности. Я могу дать ему по-настоящему сложное дерево только при условии, если буду стоять рядом с ним и давать ему указания.

Наша последняя лидерская ценность — это порядочность. Умение руководить сводится к тому, чтобы просто быть хорошим человеком. Ведь если вы хороший человек, то вы заботитесь о здоровье других людей, заинтересованы в развитии каждого и хотите предоставить всем людям возможность роста и достижения успеха. Данная ценность в этом и заключается: вы знаете свои возможности и стремитесь к развитию. Нужно быть скромным не только в руководстве, но и во всем, что вы делаете. Если вы будете лидером, который думает, что знает всё, вы явно что-то упускаете, и так могут начать формироваться плохие привычки.

Другая сторона порядочности — это поиск ответственности за свои действия и ее принятие. Каждый из нас встречал человека, который переносит вину на других. Даже если кто-то из моих парней сделает то, чего он не должен был делать, ответственность будет на мне, потому что это моя работа — следить, чтобы все выполнялось в соответствии с регламентом и политикой компании. И я несу эту ответственность. Если возникает такой провал, я ответствен за него. Но если мы добились успеха, я не могу присвоить его себе. Я обязательно разделю его с командой, потому что фактически всю работу сделали они, а не я.

Последний момент, связанный с порядочностью, — это служить примером. И мы снова возвращаемся к тому, что нужно быть хорошим человеком. Удивительно, как много людей не считают себя хорошими людьми, будучи неплохими руководителями. И если вы вспомните всех лидеров из своей жизни, как хороших, так и плохих, выделяться будут именно не самые хорошие люди. Когда вы спросите себя: «Каким лидером я хочу быть?» — вы вспомните об этом человеке и подумаете: «Хочу ли я быть таким же?» Маловероятно.

А какие у вас главные ценности лидера? Отражены ли они в политике компании? Как они влияют на ваш коллектив? На динамику вашего отдела? Как вы применяете эти ценности дома, в кругу друзей или среди членов семьи?

Триггеры

Как только мы накапливаем большое количество опыта в определенной сфере деятельности, настает момент, когда наши действия становятся нашим вторым «я». Однако зачастую важно проверять свое эмоциональное состояние. Например, пилоты используют очень длинный предполетный чек-лист, когда они тщательно проверяют каждый предмет для обеспечения безопасности. Перед хирургическими операциями пишут слово «левая» или «правая» на конечностях для подстраховки того, чтобы специалист работал с правильной рукой или ногой. Ник Питерс в стороне не остается. Вот как он описывает триггеры, которым уделяет внимание при лесном пожаре:

— Если вы чем-то занимаетесь долгое время, это становится второй натурой. Например, когда начинает подниматься ветер, все мы знаем, что огонь из-за этого иногда беспорядочно меняет направление. Например, надвигается холодный фронт, и ветер становится сильным и порывистым. Это добавляет хаоса, огонь может распространиться в любом направлении. Тот момент, когда ветер начинает подниматься и мы это чувствуем, мы называем триггером.

И как только этот момент настает, мы говорим себе: «Так, хорошо, тайм-аут. Переоценим. Мы все еще можем выполнить свои задачи? Все еще можем сделать это безопасно?» И так мы возвращаемся к ранее упомянутому циклу НОРД. При любом изменении окружающей среды сразу возвращайтесь в фазу наблюдения и переоцените свою миссию: каково ваше место в этой ситуации и сможете ли вы достичь цели? Если нет, нужно поменять суть задачи, чтобы понять, можно ли выполнить миссию иначе.

Другие люди могут наблюдать различные изменения в окружающей среде. Если воспринимать эти перемены проще, можно сделать их важными триггерами. Например, ветер достигает скорости около девяти метров в секунду — остановитесь, оцените ситуацию. Влажность понижается до уровня ниже двадцати процентов, а то и десяти-пятнадцати, в зависимости от вашего местоположения — остановитесь, оцените ситуацию. Если температура начинает повышаться и доходит до тридцати — тридцати пяти градусов (в зависимости от критических значений), остановитесь и оцените ситуацию.

В самом начале карьеры пожарного нас научили еще одной вещи: брать перерыв десять минут в два часа дня. Если вспомнить большинство пожаров со смертельными исходами в истории, девяносто процентов из них случались в промежуток с двух до четырех часов дня. Самое жаркое время суток. Поэтому в четырнадцать ноль-ноль каждый день мы берем перерыв на десять минут. Мы прекращаем чем-либо заниматься и смотрим, что происходит рядом, вокруг нас. У нас не получается этого сделать, когда мы постоянно на выезде, в движении, месим грязь с постоянно опущенной головой. Поэтому каждый из нас берет паузу, смотрит на обстановку в целом и говорит: «Порядок? Да, вперед».

Распознавали ли вы какие-то важные триггеры в рабочие будни или даже в личной жизни, которые помогали вам отметить изменения тех или иных обстоятельств, адаптироваться к ним и действовать в новой обстановке? Без таких «встроенных» триггеров вам будет тяжелее держать нос по ветру и действовать более эффективно.

Разбор полетов

Эта техника используется во многих сферах деятельности. Она может быть реализована в виде доклада или отчета, где будут проанализированы причины произошедших событий, или аудита. Какой бы ни была форма этой техники, прогресс всегда предполагает анализ того, что получилось, что нет и чему можно научиться «по ходу пьесы». Питерс рассказывает:

— Разбор полетов мы производим регулярно. Иногда мы это делаем ежедневно, иногда разбираем всю неделю, если у нас был крупный пожар, много передвижений пожарной техники для проведения отжига или тушения пожара крупного здания. Если огонь распространяется медленно и до нас ему еще далеко, мы выполняем всю подготовительную работу на дорогах, готовим участок земли, чтобы встретить огонь. В этот момент я собираю всех, чтобы прямо на месте сделать разбор полетов. Или я могу подождать несколько дней до следующего планового.

Такие разборы очень просты. Мы обсуждаем четыре вопроса:

1. Что было запланировано?

2. Что произошло на самом деле?

3. Почему это произошло?

4. Что мы можем сделать в следующий раз?

Мы даем свою оценку происходящему прямо на месте. Мы постоянно выдаем конструктивную критику: стрелки не переводим, на личности не переходим. Мы хотим знать, можно ли было что-то сделать иначе, чтобы увеличить наши шансы на успех.

Как может лидер во время разбора полетов быть уверен, что услышал каждого его участника? Некоторые исследования показали, что простой взгляд руководителя на участника встречи может поощрить коммуникацию или свести ее на нет ^[4]. Питерс не забывает об этом:

— Мы стараемся не разделять людей по должностям, насколько это возможно. К разборам полетов, которые я должен проводить сам, я привлекаю всех. Количество участников в кругу может доходить до двухсот. И я найду в этом кругу пожарного, который работает первый или второй год, и он будет проводить встречу. Это даст ему возможность поработать над командным духом, развить навыки выступления в группе. Если человек хочет построить карьеру в тушении лесных пожаров, в какой-то момент нужно будет уметь проводить брифинги. Нужно, чтобы человеку было комфортно говорить перед группой людей.

Обычно мы собираемся в конце дня. Все утомляются, поэтому нет огромного количества обратной связи. Если многие хотят просто выговориться, то у нас может состояться обширный диалог. В любом случае я не буду заставлять коллег что-то говорить, если никто не захочет. Если люди говорят, я не буду этому мешать. Если сохраняется конструктивное русло, то мы обязательно поговорим; я не хочу, чтобы кто-то думал: «Ему не было до меня дела». Я к такому не стремлюсь. Я хочу быть уверен, что каждое мнение услышано, и мнения новичков в том числе. Если ты что-то видишь, скажи об этом. Ведь каждый из нас что-то узнает на основе этого.

Настрой: у меня все еще есть крыша над головой

Последняя концепция, которую Питерс обсудил с нами в ходе беседы, полезна и дома, и на работе, и вообще где угодно: сохранять позитивный настрой и трезвый взгляд на мир.

— Каким бы ни был настрой человека, позитивным или негативным, он очень заразителен. Негативный настрой — как рак. Он может сбить планы действий, морально раздавить группу, и все это скажется на всем рабочем процессе. Он может полностью разладиться.

Позитивный настрой должен иметь диаметрально противоположный эффект. Можно ведь каждый день находиться в таком расположении духа. Это помогает расставить все на свои места. Допустим, мы планировали выполнить какую-то работу, но ее в итоге отменили. Или мы уже сделали многое для достижения определенной цели, но все оказалось впустую. Знаете что? У меня все еще есть крыша над головой. Я все еще ем вкусную еду. Рядом со мной стоит стакан шикарного бурбона.

Если бы вы сосредоточились на таких мелких деталях, ваш настрой сразу бы немного приподнялся, ведь ситуация, с которой вы сталкиваетесь, окажется не такой плохой, как вы думаете.

Я сделал это своей ментальной миссией: с этого момента, какой бы ужасной ни была жизнь, каким бы мерзопакостным ни был мир, я собираюсь оставаться человеком с самым позитивным настроем в команде. Если вы можете это контролировать, то вам все по плечу. Весь мир у ваших ног ^[5].

Выводы

В этой главе своими принципами и техниками лидерства с нами поделился лидер, который в буквальном смысле тушит пожары на своей ежедневной работе. Это было путешествие Ника Питерса, которое началось для него как приключение и продолжает приносить ему новые вызовы с ветрами перемен. К этим принципам относятся общение, необходимость отпустить неподвластную ситуацию, придерживаться ключевых ценностей и сохранять правильный настрой. Наш инструментарий пополнен такими техниками, как цикл НОРД, триггеры и разбор полетов.

---

глава вторая

Снайпер

Когда думаешь о Стиве Керре, в голове появляется образ легендарного главного тренера, держащего в руках один из трех чемпионских трофеев, которые он выиграл со Стефом Карри и компанией. Или культовый победный бросок после неожиданного паса Майкла Джордана на последней секунде шестого матча финала НБА 1997 года против Utah Jazz. Мало кто представляет себе, что за спокойной и улыбчивой оболочкой таится пламя, зародившееся в печи преодолений.

Керр выиграл пять чемпионских перстней НБА как игрок: три с Chicago Bulls и два с San Antonio Spurs, а также еще три в ранге тренера Warriors. Он родился в ливанском городе Бейруте, где его дед-филантроп Стэнли поселился после того, как помогал женщинам и детям после геноцида армян и зверств в Алеппо и Мараше (ныне известном как Кахраманмараш). Хотя Керр окончил среднюю школу «Палисейдс» в Лос-Анджелесе, начальное образование он получил в Каирском американском колледже в Египте и Американской общественной школе в Бейруте. Его отец Малкольм был профессором Американской общественной школы в Бейруте, а затем стал президентом Американского университета в Бейруте.

Рост Керра составлял 191 сантиметр, он был эффективным, хотя и низкорослым универсальным защитником в «Палисейдс». Из-за небольших габаритов и отсутствия атлетизма тренеры многих колледжей не обращали внимания на Керра, как и на Стефа Карри, которого Стив уже как тренер привел к двум подряд наградам MVP (самого ценного игрока) НБА. Но в светловолосом и голубоглазом парне было что-то особенное. Довольно скоро Керр уехал из Лос-Анджелеса в Тусон, чтобы играть в команде будущего члена Зала славы Люта Олсона в Аризонском университете.

Большинство фанатов местной команды Arizona Wildcats понятия не имели, кто этот нежданный новичок, но эффективные броски и уверенный дриблинг Керра завоевали их уважение и оправдали доверие Олсона.

Неприятности поджидали прямо за углом. Когда отец Керра шел по коридору в свой кабинет в Американском университете Бейрута, его застрелили двое вооруженных людей, ворвавшихся в здание. Тренер Олсон и его супруга пригласили опустошенного Стива к себе домой, чтобы помочь справиться с горем. Керр проявил стальной характер и вернулся на паркет менее чем через неделю.

К тому времени уверенная игра Керра позволила ему попасть в состав сборной США на чемпионат мира 1986 г. Это был последний раз, когда мужская сборная страны полностью состояла из любителей, в данном случае — только студентов колледжей. Это был разительный контраст с Командой мечты, которая появилась через шесть лет. Там была целая россыпь звезд мирового класса: Ларри Бёрд, Мэджик Джонсон и будущий партнер Керра по команде Майкл Джордан. А в 1986-м с Керром играли его товарищ по Wildcats Шон Эллиот, будущий чемпион НБА Дэвид Робинсон и Кенни «Джет» Смит, с которым Керр работал на телеканале TNT много лет спустя. И пока они попадали во все заголовки, Керр продолжал делать то, что у него лучше всего получалось в составе Wildcats: стрелять с дальней дистанции и начинать атаки из глубины.

Однако в полуфинале случилась катастрофа. Керр перестроился в воздухе, чтобы попытаться отдать пас, как раз в тот момент, когда бразильский защитник неожиданно поменял позицию. После неудачного приземления Керр почувствовал, что его правая нога подвернулась, а затем и хрустнула. Хотя его команде предстояло завоевать золотые медали, разрыв крестообразных связок сигнализировал не только о досрочном завершении турнира для Керра, но и о пропуске сезона.

Имея в запасе год, Керр не позволил травме себя сдерживать. Вернувшись после годичной реабилитации, он устроил прорыв в сезоне 1987/88. Вместе с Шоном Эллиотом они вывели свою команду в финал четырех, чем заслужили вызов на студенческий Матч всех звезд. А Керр установил рекорд студенческой лиги NCAA по точности реализованных трехочковых бросков (57,3%), заставляя комментаторов и фанатов Wildcats кричать «Сти-и-и-и-ив Ке-е-е-е-ерр!» после каждой удачной «трешки».

В Высшую лигу

Карьера Керра в НБА началась так же, как и в студенчестве: общественность и пресса его недооценивали. А как иначе: когда тебя выбирают во втором раунде драфта под 50-м номером, как это сделал Phoenix Suns в 1988 г., ты явно не в центре внимания. В отличие от готовых звезд Дэнни Мэннинга и Рика Смитса и партнера Керра по сборной США на чемпионате мира Чарльза Смита, ставших первым, вторым и третьим номерами на драфте, Стив в первые годы в лиге оставался незамеченным. После года в Suns его обменяли в Cleveland Cavaliers, где он провел три сезона, а затем Керр отправился в Orlando Magic. В то время он никогда не набирал более 6,6 очка за игру, проводя на паркете в среднем 17,6 минуты, но его метких бросков, присутствия в раздевалке и участия в тренерских решениях хватало, чтобы удержаться в лиге.

Как раз тогда, когда казалось, что Керру суждено остаться подмастерьем в НБА, ему позвонили из Chicago Bulls, и Стив отправился в Город ветров. Тогда в команде все еще были участник Матчей всех звезд Скотти Пиппен, легендарный тренер Фил Джексон и группа мощных ветеранов, но Майкл Джордан ушел из лиги, чтобы стать бейсболистом в память об убитом отце. И хотя Bulls были действующими трехкратными чемпионами, они проиграли своим заклятым врагам из New York Knicks в изнурительной семиматчевой серии.

Bulls не привыкли проигрывать, но все было справедливо, ведь и первую половину следующего сезона они завершили с соотношением побед и поражений 23/25. Но 3 марта 1995 г. для Керра и его партнеров все изменили два слова Майкла Джордана: «Я вернулся». После возвращения Его Воздушества Bulls выиграли 24 из последних 34 игр и вышли в плей-офф, где в первом раунде разгромили Charlotte Hornets со счетом 3 : 1.

Однако поскольку тогда Джордан еще только возвращал форму, то Bulls проиграли резвому дуэту Шакила О’Нила и Пенни Хардуэя из Orlando Magic во втором раунде.

Никогда не сдавайся

Все вернулось в норму в следующем году, когда Джордан лидировал в лиге по количеству набранных очков, а команда одержала 44 победы подряд и установила рекорд сезона в истории НБА по соотношению побед и поражений: 72/10 (хотя отважный клуб из Северной Калифорнии в конечном счете его побил, но об этом позже). Однако беспрецедентный успех «Чикаго» не обошелся без потрясений. В начале тренировочного лагеря Bulls осенью 1995 г. известный своей настойчивостью Джордан сильно давил на товарищей по команде на тренировках. Во время потасовки они с Керром начали оскорблять друг друга, и дело дошло до драки ^[6].

«Я возразил против чего-то, что он сказал, — вспоминал позже Керр. — Я ему что-то ответил, и не думаю, что Майклу это понравилось. Он толкнул меня плечом в грудь, я ответил. А дальше партнеры оттаскивали его от меня». Керр остался с фингалом под глазом, но и сам нанес несколько ударов, по словам других игроков Bulls. Джордан в тот же вечер позвонил с извинениями, и оба игрока прониклись вновь обретенным уважением друг к другу. «С этого момента наши отношения изменились», — сказал Керр ^[7]. А через некоторое время доверие между Джорданом и Керром подверглось самому серьезному испытанию.

Используя свои возможности на максимум, «Быки» обыграли Seattle Supersonics со счетом 4 : 2 в серии и завоевали титул чемпиона НБА. Керр провел выдающийся сезон, войдя в элитный клуб «50–40–90» (50-процентной точности двухочковых, 40-процентной точности трехочковых и 90-процентной точности штрафных бросков), в который входят Ларри Бёрд, Дирк Новицки и два хорошо знакомых Керру игрока: Кевин Дюрант и Стеф Карри. Так что Керр был в компании действительно отборных снайперов ^[8].

«Я обязан ему всем»

В следующем году Фил Джексон бросил команде вызов, чтобы выиграть второй подряд титул. На их пути стояла талантливая Utah Jazz с будущими членами Зала славы Джоном Стоктоном и Карлом Мэлоуном. После возвращения Джордана в НБА и второго хет-трика для Chicago Bulls на кону все ожидали, что именно он сделает решающий бросок. Но когда Джон Стоктон устроил Джордану двойную опеку, тот отдал пас открытому Керру, который сделал то, что делал всю свою баскетбольную карьеру (включая конкурс трехочковых во время Уик-энда всех звезд, который он выиграл в том году): спокойно реализовал бросок. Игра окончена. Наследие обеспечено.

Позже Керр рассказал пресс-службе НБА о кратком разговоре с Джорданом. «Он сказал: “Будь готов. Стоктон собирается оставить тебя без опеки”. Я сказал: “Я буду готов, я забью”». Многие игроки использовали бы этот момент, чтобы себя возвеличить, но Керр, как обычно, переключил центр внимания на Джордана. «Он настолько хорош, что привлекает так много внимания, и его мастерство дало мне шанс совершить победный бросок в финале НБА, — сказал Керр. — Какой кайф! Я обязан ему всем» ^[9].

В сезоне 1997/98 Bulls не достигли рекордных показателей, установленных годом ранее. Но они все равно выиграли 62 игры, финишировали первыми в Центральном дивизионе и стали лучшими в Восточной конференции. Пережив опасения после семи игр с клубом Indiana Pacers Реджи Миллера, «Быки» вернулись в финал, где их ждал знакомый соперник — Utah Jazz. Во втором матче серии для Керра снова наступило время блистать на последней минуте. Хотя он и промазал трехочковый, он забрал подбор и отдал мяч Джордану, который забил из-за дуги и закрепил победу своей команды. А в шестом матче GOAT ^[10] создал один из самых незабываемых моментов в истории НБА, обыграв Байрона Расселла и забросив мяч в корзину фирменным броском с отклонением, подарив Chicago Bulls второй хет-трик по чемпионским титулам.

От дзен-мастера к Попу

Джордан ушел из спорта, Фил Джексон, Скотти Пиппен, Деннис Родман и другие разбрелись по другим командам — на этом династия Chicago Bulls закончилась. Керр еще немного задержался в команде, а затем перешел в San Antonio Spurs. Хотя Bulls были великим клубом, «Шпор» тоже нельзя было назвать слабаками. Один из лучших новичков драфта 1997 г. Тим Данкан, MVP 1995 г. Дэвид Робинсон и старый друг Керра из Wildcats Шон Эллиотт составили боеспособный коллектив, который стал чемпионом НБА в сокращенном из-за локаута сезоне — как раз когда Стив прибыл в Техас.

Еще одним фактором, побудившим Керра подписать контракт со Spurs, был их тренер. Грегг Попович был очень резок в интервью, но при этом доказывал свое величие в игре, и, как потом узнал Керр, был к своим игрокам гораздо более чутким, чем казалось со стороны.

Попович привел San Antonio к пяти чемпионским титулам и одержал более 1000 побед. Но когда Керр присоединился к команде, Попович был еще только в начале своего пути, получив должность главного тренера всего за два года до этого. Тем не менее Керр видел, что его величие выходит за рамки баскетбольной площадки.

«Поп еще не был Попом. Он был молодым тренером. Я не знал, чего ожидать. Но он мне сразу понравился как человек, ведь он был прямолинейным», — говорит Керр ^[11].

Это чувство было взаимным. Попович немедленно обратился к новоприбывшему снайперу с просьбой на правах ветерана стать лидером в раздевалке и на паркете. За первые несколько недель работы в Spurs Керр понял, что коллектив — это в первую очередь семья, а во вторую — команда. Попович строил нечто похожее на то, что делал Лют Олсон в Arizona Wildcats, хотя характеры и подходы у них были разные. Керр вспоминает:

«Я просто хотел знать, что тренера заботила моя жизнь и мое существование вне зависимости от того, попал я в корзину или нет. Это было первое качество, которым он выделялся. Он хотел знать о моей жизни, моем прошлом, моей семье и моих детях» ^[12].

Однако когда команда выходила на тренировку, отношения строились сугубо по-деловому. Керр был удивлен тем, как Попович кричал на своих звезд, но отметил, что те, кто получал публичную армейскую порку, после нее играли жестче и умнее. Попович знал, как выбрать подход, он адаптировал стиль общения под характеры игроков.

«Если бы он накричал на меня, меня бы это уничтожило, потому что я был не очень уверенным в себе игроком. Я с трудом перестраивался под новую систему после Bulls и играл не лучшим образом. Но Поп был мудр: он знал, что такие парни, как я, не лучшая мишень. Нужно знать коллектив и тонко чувствовать команду», — делится Керр ^[13].

Обратно в долину Солнца

В финале Западной Конференции 2003 г. Керр четырьмя точными трехочковыми во второй половине помог San Antonio выбить из плей-офф главных соперников — Dallas Mavericks. В финальной серии против New Jersey Nets Стив стал надежным дублером Тони Паркера, а после шестой игры, которая принесла Spurs титул, объявил о паузе в своей карьере игрока. Пять чемпионских титулов и рекорд по точности трехочковых за сезон (52,4% — этот показатель в итоге побил только Кайл Корвер) — у Керра точно не было недостатка вариантов того, чем заниматься дальше.

Он решил присоединиться к легендарному Марву Альберту в команде комментаторов НБА на канале TNT. Помимо обсуждения игровых действий, Керр делился интересными фактами об НБА в авторской программе «Свежие мысли Стива», которую очень полюбила публика.

Продолжая работать на TNT, Керр стал одним из покупателей франшизы Phoenix Suns в 2004 г. Сначала он был просто консультантом команды, но в июне 2007-го его назначили генеральным менеджером. Керр возглавил команду в переходный период. В сезоне 2004/05 креативный ум тренера Майка Д’Антони создал почти непобедимое скоростное нападение, завязанное на талантах Стива Нэша. Команда дошла до финала Западной конференции, где уступила Spurs. В следующем сезоне Suns вопреки тяжелой травме Амаре Стадэмайра вернулись в финал Запада, где уступили Dallas Mavericks — бывшей команде Нэша. Сам Нэш возглавил список лучших ассистентов лиги и выиграл вторую подряд награду MVP. Следующий сезон стал для Suns третьим подряд, где они одержали более 60 побед в регулярном чемпионате, но преодолеть барьер «Шпор», которые в итоге выиграли титул, они так и не смогли.

К тому времени, как Керр занял пост генерального менеджера, дни славы Phoenix Suns остались позади. Чтобы избежать «налога на роскошь» — штрафа за превышение потолка зарплат, они обменяли звездного Шона Мэриона на Шакила О’Нила, который находился на закате своей блестящей карьеры. И хотя обмен неоднократного участника Матчей всех звезд Гранта Хилла стал одним из самых умных ходов Керра, поскольку медперсонал Suns помог ему справиться с хроническими травмами, это все равно не смогло остановить падение команды. Suns вылетели в первом же раунде плей-офф. И от кого? Конечно, от Spurs. Провозглашенный когда-то спасителем Майк Д’Антони был уволен. А следующий год стал для Керра еще более тяжелым: Стадемайр выбыл из-за травмы глаза сразу после Матча всех звезд, и «Солнечные» впервые за четыре года не смогли выйти в плей-офф.

В сезоне 2009/10 Suns вернули себе часть прежней магии. Под руководством тренера Элвина Джентри в регулярном сезоне они лидировали в лиге по количеству набранных очков за игру и трехочковых. На радостях от возвращения в плей-офф «Солнечные» победили соперников из Portland Trail Blazers в шести матчах, а затем разгромили Spurs. Они упорно бились против действующих чемпионов, Los Angeles Lakers, в финале Конференции, но все-таки уступили в серии со счетом 2 : 4. И это вполне объяснимо, ведь тренером той команды был не кто иной, как Фил Джексон. Несмотря на то что положительные изменения в команде были очевидны, Керр решил покинуть пост генерального менеджера и вернуться в комментаторскую будку канала TNT. Кроме того, в 2011 г. он начал работать на матчах студенческой лиги NCAA на канале CBS.

Трансляции матчей по телевидению, возможно, не подготовили Керра к тому, что было дальше, но были очень полезны с другой точки зрения. Стив, как он сам признался, научился общаться с журналистами. Но это было далеко не все, что дал Керру опыт работы на TNT и CBS. По настоянию бывшего тренера New York Knicks Джеффа Ван Ганди, Керр создал на своем компьютере папку, в которой записывал различные схемы нападения и защиты, составлял скаутские отчеты об игроках и делал заметки о философии тренеров, расписании тренировок и командных стратегиях. К моменту ухода с TNT Керр с помощью своего друга Келли Питерса, работавшего тренером в средней школе «Торри Пайнс», создал видеотеку более чем с 50 комбинациями. И вскоре они ему понадобились все до единой ^[14].

Основная четверка Кэрролла

Керр мог бы спокойно сидеть в комментаторской кабине до конца карьеры, но его манил баскетбол. 14 мая 2014 г. Golden State Warriors объявили, что взяли его на замену бывшему главному тренеру Марку Джексону, который привел команду к 51 победе в предыдущем сезоне. Хотя Керр и был прирожденным лидером, у него не было формального опыта в новом амплуа. Поэтому его назначение было встречено с тотальным скепсисом.

В издании USA Today контракт Керра назвали «сумасшедшим» ^[15]. Старожил спортивной журналистики Сан-Франциско Брюс Дженкинс написал, что нанимать Керра — это «рискованная авантюра». Владельца Warriors Джо Лэйкоба он назвал жалким, а Керру предсказал «судный день» в конце сезона. «Я не верю, что с новым главным тренером эта команда выйдет в финал НБА в следующем году. Ни на йоту. Совсем. Вероятность этого равна нулю», — заключил Дженкинс ^[16].

Полный решимости посрамить скептиков, Керр сопоставил информацию, которую он собрал во время работы на ТВ, проконсультировался с Греггом Поповичем и другими тренерами, а также обратился к заслуженным мастерам из других видов спорта.

Одним из них был футбольный тренер Пит Кэрролл, приведший команду Trojans из Университета Южной Калифорнии к двум чемпионствам страны, а также доведший Seattle Seahawks до первого в их истории матча за Супербоул в 2005 г. Когда разговор зашел о формировании философии, Кэрролл посоветовал Керру придумать десять основных ценностей команды, сузить список до четырех, а затем донести до игроков. «Основной четверкой» Керра стали удовольствие, осознанность, эмпатия и соперничество. Давайте посмотрим, как он приводил каждый из этих пунктов в действие с момента прибытия в первый тренировочный лагерь Warriors осенью 2014 г.

Удовольствие

— Как тренер я стремлюсь не просто к победе в игре, а к чувству всеобщего единения и удовольствия от совместной работы. Это уникальное чувство, — объясняет Керр Майклу Джервейсу в подкасте «Обретение мастерства» (Finding Mastery) ^[17].

Осознанность

Бывший помощник Керра Люк Уолтон объяснял роль осознанности в игре Warriors так: «Это обдумывание игры. Не просто попытка превзойти соперника в таланте и гнаться за индивидуальными показателями. Важно осознание правильного подхода к делу» ^[18].

Эмпатия

— Эмпатия включает в себя множество вещей, — говорит Керр сооснователю и генеральному директору «Позитивного тренерского альянса» (Positive Coaching Alliance) Джиму Томпсону. — Не только на паркете, а в ситуации… когда, возможно, кто-то совершает ошибку и партнер по команде подходит, чтобы дать ему пять или отбить кулак. Это действительно важные моменты, и это непрерывный процесс. Тренерский штаб пытается понять игроков, осознавая, насколько тяжела их работа. Также очень важно, чтобы члены команды не проявляли безразличие друг к другу, понимали, что на каждого оказывается разное давление. Думаю, признание этого в повседневной жизни создает для команды хороший тон, хорошую атмосферу для работы ^[19].

Соперничество

— Победа должна иметь значение, и, чтобы побеждать на таком уровне, вам лучше быть конкурентоспособным, — объясняет Керр генеральному директору форума «Открытый взгляд» (OpenView). — Важно постоянно вести подсчеты, всегда отслеживать, кто побеждает, а кто проигрывает, даже на тренировках. Но важно делать это весело ^[20].

Каждый хочет быть частью чего-то

Керр признал, что какими бы важными ни были эти ценности, они были бы бесполезны без правильных людей. Хорошенько подумав, он пригласил в тренерский штаб бывшего товарища по команде из колледжа Брюса Фрейзера, мощного защитника Рона Адамса (усвоив от Джексона и Поповича, что для победы нужны одинаково сильные нападение и защита), чемпиона НБА Люка Уолтона, бывшего игрока Джаррона Коллинза и тренера-ветерана Элвина Джентри, с которым работал еще в Phoenix Suns.

Штабу было очевидно, что Warriors не могли просто принять ценности Керра в раздевалке, они должны были следовать им на площадке. Вот почему они были полны решимости превратить Golden State из мальчиков для битья, не умеющих использовать тактику изоляции, в команду, которая будет вводить соперников в ступор молниеносными передачами и движением. «Чем больше людей вовлечено в нападение, тем мощнее оно становится», — твердил Керр. Генеральный менеджер Warriors Боб Майерс соглашался: «Все мы хотим быть частью чего-то» ^[21].

Порой Керр искал не компромисс, а оппонента для самого себя, некоего адвоката дьявола. «Рон — правдоруб. Мне нужен был кто-то, кто не побоится сказать “Ты все испортил”. У нас были очень продуктивные разборки» ^[22] — так Керр объяснял изданию Chicago Tribune приход в команду Адамса из Окленда.

Помимо подбора звездного персонала, приверженного ценностям, ориентированного на атаку с первой передачи и способного выстроить мощную защиту, для Керра было важно получить и одобрение игроков. Он вылетел в Майами, чтобы встретиться с легким форвардом Харрисоном Барнсом, который дополнял дуэт братьев-дальнобойщиков («Splash Brothers») Клэя Томпсона и Стефа Карри, и даже потратил накопленные мили на полет в Австралию, чтобы навестить центрового-ветерана Эндрю Богута.

«Взять на себя обязательство и повидаться с парнями — это очень важно. Он ведь мог встретиться только со Стефом, а всем остальным просто позвонить» ^[23], — цитирует Барнса Sports Illustrated.

Еще одной тактикой Керра для превращения Warriors в претендентов на чемпионский титул было привлечение консультантов для полного раскрытия потенциала команды. Одним из них был человек, которого Керр хорошо знал по работе генменеджером в Suns: двукратный MVP НБА Стив Нэш в течение пяти лет работал консультантом по развитию игроков, прежде чем стал главным тренером Brooklyn Nets. Параллели между Нэшем и Карри казались бесконечными. Оба — низкорослые защитники, без сверхъестественного атлетизма, зато с отличным дриблингом и точным броском. Оба играли в маленьких колледжах: Нэш — в Санта-Кларе, а Карри — в Дэвидсоне. Оба боролись с хроническими травмами: Нэшу из-за травмы спины приходилось лежать, а не сидеть на скамейке запасных, когда он не руководил атакой Suns по тактике «семь секунд или меньше», а больные лодыжки Карри ставили под сомнение его баскетбольное долголетие.

Керр знал, что Карри может забросить мяч в корзину, когда захочет, но, чтобы Warriors стали великими, нужно, чтобы Стеф поверил в основную четверку ценностей Керра и самоотверженность Нэша. Поэтому, наверное, и неудивительно, что в сезоне 2014/15 Карри получил награду MVP, а год спустя — еще одну, повторив достижение Нэша и присоединившись к клубу «50–40–90».

Мастерство игр разума

Долгосрочный успех Golden State Warriors и их способность превратиться из середняка в постоянного претендента на титул, зависели не только от талантов Карри. Нужно было выжать максимум также из Андре Игудалы, Дреймонда Грина, Клэя Томпсона и игроков ближайшего резерва, таких, например, как Шон Ливингстон. Их нужно было научить чемпионскому мышлению. С этой целью Керр последовал примеру Фила Джексона, который приглашал Джорджа Мамфорда проводить тренинги по осознанности для Bulls, и нанял в качестве психолога на неполную занятость Криса Джонсона — специалиста по нейробиологии из научно-исследовательской лаборатории ВМС США в Сан-Диего ^[24]. «Если вам удастся найти идеального партнера по команде с идеальным характером, способного обучаться и не поддаваться стрессам, да еще и несколько таких, то вы соберете идеальную команду» ^[25], — цитирует Джонсона ESPN.

Вскоре стало ясно, что вклад Джонсона, основанный на ценностях Керра с ориентиром на детали, помог создать именно такую команду. Golden State стартовали с 19 побед в 21 матче, что стало лучшим достижением для тренера-новичка. Регулярный чемпионат Warriors закончили с результатом 67 побед и 15 поражений, а в плей-офф смели с дороги New Orleans Pelicans, Memphis Grizzlies и Houston Rockets, став лучшей командой Западной конференции. В финале Cleveland Cavaliers Леброна Джеймса повели в серии со счетом 2 : 1, но Керр мастерски перестроил игру, заменив центрового-ветерана Эндрю Богута на Игудалу.

Так называемый «Смертельный состав» переломил ситуацию и выиграл серию в шести матчах. Керр вошел в элитный клуб звезд, которые выигрывали титул чемпиона НБА, и как игрок, и как тренер. И это была больше, чем просто победа, ведь команда сделала все по заветам тренера о быстрых перепасовках и этот стиль игры олицетворял те самые ценности: удовольствие, осознанность, эмпатия и соперничество. Пит Кэрролл призывал Керра придерживаться этих ценностей и внедрить их по всей организации. Игудала был закономерно признан MVP финальной серии, отчасти из-за своей готовности пройти путь от долго запрягающего новичка и шестого игрока команды до героя трех последних матчей.

Когда Warriors боролись за титул чемпиона НБА в 1975 г., в раздевалке команды висел баннер с надписью «Единство». Предшественник Керра Марк Джексон заставил игроков следовать парадигме «Наша команда против всего мира», завершая каждый тайм-аут криками «Только мы!» (Just us). И Керр пообещал Карри продолжить эту традицию. В их раздевалке было написано: «Никто, кроме нас» (mUSt be jUSt about US). В сочетании с четырьмя основными ценностями Керра, которые разделяла вся команда, это и делало командный дух Warriors таким же мощным, как и то, что они показывали на паркете ^[26].

Отважиться на ответный удар

Казалось, все шло для Керра и Golden State просто идеально. Пока не случилось это. После того как команда стала чемпионом в 2015 г., у Керра настолько обострились боли в спине, что он едва мог ходить. Он решил восстановить разорванный межпозвонковый диск хирургическим путем. Как оказалось, его боль была только началом. Во время процедуры разрыв твердой мозговой оболочки вызвал утечку спинномозговой жидкости, в результате чего Керр испытывал мучительные головные боли и множество других симптомов. Ему пришлось пропустить первую половину сезона 2015/16, поскольку он восстанавливался после операций. Несмотря на тоску по тренеру, Warriors ни разу не проиграли. Протеже Керра Люк Уолтон (сын великого игрока Билла Уолтона, который, как и Керр, играл у Люта Олсона в Arizona Wildcats) привел команду к рекордному старту в НБА: 24 победы и 0 поражений. Это стало свидетельством не только таланта команды и доверия Керра к Уолтону и его помощникам, но и приверженности всего коллектива его основным ценностям.

— На самом деле я очень гордился тем фактом, что команда так хорошо работала в мое отсутствие, ведь это означало, что процесс действительно налажен, и мы смогли перенести все на следующий сезон, — сказал Керр на совете директоров. Дело было не только в Уолтоне и остальном тренерском штабе, но и в игроках Warriors. — Наша работа заключается в том, чтобы расширить их возможности и направить их на правильный путь, чтобы они были готовы брать ответственность на себя ^[27].

К тому времени, когда Керр вернулся на скамейку Warriors в январе 2016 г., команда шла на первом месте со статистикой 39/4. Но в апреле симптомы снова нахлынули как цунами, и Керр опять оставил Уолтона управлять кораблем на неопределенный срок. Тем не менее девиз команды «Сила в цифрах» подтвердился, когда она катком прошлась по соперникам и закончила регулярный чемпионат с показателями 73/9, побив рекорд Chicago Bulls, который, как многие думали, никогда не будет побит ^[28]. Керр стал единственным человеком, который одерживал более 70 побед за сезон как игрок и как тренер. И пока тренер по ходу финальной серии боролся с нарастающей болью, Cleveland Cavaliers, ведомые Леброном Джеймсом, отыгрались со счетом 1 : 3 и выиграли серию в семи матчах, лишив Warriors шанса на хет-трик и красиво увенчав сказочное возвращение своего лидера в Кливленд.

Керр и Golden State получили шанс на возмездие в матче-реванше с Cavaliers следующей весной. Но тренер при всех стараниях никак не мог избавиться от постоянных головных болей и спазмов. Он передал бразды правления своему помощнику Майку Брауну (который по иронии судьбы довел Cavaliers до финала 2007 г.). Как и Люк Уолтон до него, Браун проделал замечательную работу, приведя Warriors к старту в плей-офф с 12 победами подряд. Керр вернулся на свой пост в чемпионской серии, где Стеф Карри, Клэй Томпсон, Дрэймонд Грин и лучший игрок финала Кевин Дюрант разгромили «Кливленд» со счетом 4 : 1.

В следующем сезоне они повторили этот результат, завоевав кубок Ларри О’Брайена в третий раз за четыре года, закрепив свое место в истории как одна из самых доминирующих команд всех времен. Хотя Керр рассматривал возможность преждевременного ухода с тренерской работы, он все-таки победил эту боль, восстановил здоровье и вернул себе тот заразительный оптимизм, который он вселял в Warriors с первого дня. Что помогало ему пережить самое трудное время с тех пор, как он потерял отца? Благодарность. «Важно идти по жизни, считая блага. Каждый день быть благодарным за свою семью, карьеру, за все, что у тебя есть. Нельзя об этом забывать» ^[29], — говорит Керр.

Когда победители проигрывают

Потеря отца и хроническая боль в спине, пожалуй, были самыми тяжелыми испытаниями в жизни Керра, но с каждым из них он справлялся с достоинством. В сезоне 2018/19 он столкнулся с новой проблемой: поражением, когда все ожидали победы. Он начинал год с самым успешным послужным списком любого тренера-новичка, с двумя MVP в составе, четырьмя игроками уровня Матча всех звезд, и буквально все: от букмекеров в Лас-Вегасе до СМИ и самих Warriors — ожидали, что команда снова окажется на вершине в июне.

Хотя Керр и преодолел боли в спине, здоровье игроков — вещь непостоянная, даже если у вас лучший медицинский персонал и тренерский штаб. Это подтвердилось, когда Кевин Дюрант рухнул на паркет с растяжением икроножной мышцы в пятом матче финала Западной конференции против Houston Rockets. Warriors в итоге одержали победу и вышли в финал НБА пятый сезон подряд. Там они столкнулись еще с одним «птенцом» Грегга Поповича — Каваем Леонардом, MVP финала 2014 г., который преодолел серьезную травму ноги, чтобы привести свою команду Toronto Raptors к победе над Milwaukee Bucks в финале Восточной конференции.

На бумаге все выглядело так, что Warriors должны были размазать Raptors, даже несмотря на то, что в составе канадцев были Леонард и подвижный здоровяк Марк Газоль. Но, поскольку Дюрант все еще отсутствовал и Golden State заметно потряхивало, «Торонто» вышел вперед в серии — 3 : 1. В пятом матче бесстрашные Warriors отыгрались за счет 57 суммарных очков Карри и Томпсона. Это была хорошая новость. А плохая… несмотря на то что Дюрант мужественно оправился от растяжения икроножной мышцы, он получил еще более серьезную травму, порвав ахиллово сухожилие. Веря в возможный камбэк, Warriors мощно начали шестую игру серии. Но как раз в момент, когда казалось, что серию можно перевести в седьмой матч, Томпсон, набравший 30 очков за 31 минуту, получил травму. Он серьезно повредил колено после того, как Дэнни Грин попытался заблокировать его данк в третьей четверти матча. Игра для Томпсона закончилась вместе с надеждами Golden State на четвертый титул, поскольку Леонард привел Toronto Raptors к первому в их истории чемпионству и второй раз стал MVP финала НБА.

Все ждали, что лучшая команда десятилетия соберется, Томпсон и Дюрант вернутся в игру, а Warriors — на баскетбольный Олимп. Но если Клэй оперативно подписал новый пятилетний контракт (за ним последовал и Грин с соглашением на четыре года), то Кевин покинул команду, уйдя в Brooklyn Nets. Настало время перемен: Warriors отказались от двух важных игроков чемпионской команды — Игудалы и Ливингстона, который вскоре завершил карьеру. Хотя Керр и генеральный менеджер Боб Майерс приобрели звездного защитника Д’Анджело Расселла в рамках обмена Дюранта в Nets, они столкнулись с беспрецедентным уровнем нестабильности в сезоне 2019/20.

Вторя нечеловеческому спокойствию своих наставников, Олсона, Джексона и Поповича, Керр решил обратить негатив в позитив, сказав изданию The Athletic следующее: «У нас много нового: арена, состав, стиль игры, стратегия. Мы разберемся с этим по ходу дела. Прежде чем делать выводы, нужно увидеть все на площадке. Я в предвкушении этого испытания, и здорово, что до него осталась всего пара недель» ^[30]. На вопрос, каков его план, Керр ответил так: «Переосмыслить все и адаптироваться» ^[31].

В следующем сезоне Керр вынужден был столкнуться с этими словами в большей степени, чем он представлял, когда их произносил. Golden State не только пришлось мириться с отсутствием Томпсона, который восстанавливался после операции на крестообразных связках; команда потеряла еще и Стефа Карри, который сломал руку и провел всего пять матчей в сезоне. Расселла сочли неподходящим выбором и обменяли его на талантливого, но неоднозначного легкого форварда Эндрю Уиггинса из Minnesota Timberwolves. Затем НБА накрыла пандемия коронавируса. Когда соревнования возобновились в режиме «пузыря» в Орландо, Warriors туда не попали. Команда финишировала на последнем месте в Западной конференции, показав худший результат сезона: 15 побед и 50 поражений.

Тем не менее Керр был полон решимости в сезоне 2020/21, что его команда отодвинет на второй план разочарование от предыдущего сезона и новости о том, что Клэй Томпсон пропустит второй сезон подряд из-за разрыва ахиллова сухожилия. «Что действительно важно, так это найти мотивацию внутри себя, любить игру, наслаждаться тренировками и матчами. И у нас есть ребята, которые воплощают эту гипотезу в жизнь» ^[32], — заявляет Керр изданию Mercury News.

Наставник и ученик

Чтобы продолжить развиваться как лидер, в межсезонье Керр вернулся к основам. Игнорируя тот факт, что у него была самая успешная стартовая пятилетка среди всех тренеров НБА, он решил стать помощником своего бывшего тренера Грегга Поповича. Несмотря на то что недоукомплектованная сборная США, в составе которой был только один игрок уровня Матча всех звезд, потерпела фиаско на чемпионате мира 2019 г. в Китае, Керр решил использовать эту возможность, чтобы извлечь еще несколько важных уроков из опыта человека, на счету которого более 1200 побед.

«Тут можно более наглядно увидеть, как он действует на практике, как управляет командой. В действительности дело не в играх и тренировках. Это больше связано с эффективностью и процессом» ^[33], — отмечает Керр.

Керр частично видел пользу в возможности наблюдать за работой Поповича под другим углом. На закате своей карьеры игрока Керр стоял по другую сторону боковой линии от человека, который выиграл пять чемпионских титулов НБА и три награды «Тренера года». А теперь ученик оказался рядом со своим учителем. «Я впервые вижу Попа так близко. Я играл у него, но никогда не тренировал вместе с ним. Это был фантастический опыт» ^[34], — делится Керр.

Во время пандемии коронавируса, когда Warriors из-за отсутствия Клэя Томпсона, сломанной руки Стефа Карри и ухода Кевина Дюранта и других ветеранов не попали в пузырь в Орландо, Керр воспользовался возможностью посотрудничать с другим своим бывшим тренером, который многое ему дал, — Питом Кэрроллом. Два прирожденных лидера и чемпиона объединились для подкаста Flying Coach, чтобы обсудить такие разнообразные темы, как аналитика, политика и стратегия драфта. Это было больше, чем просто две говорящих головы, ведь у слушателей была возможность услышать таких гостей, как Брене Браун ^[35], Билл Мюррей и Майкл Льюис ^[36]. Кроме того, во время эфиров собирались деньги для благотворительных организаций, которые направляли на помощь пострадавшим от COVID-19.

Когда Керр впервые связался с Кэрроллом, вступив в должность тренера Golden State, со стороны могло показаться, что это односторонний канал: прославленный футбольный тренер-ветеран консультирует начинающего баскетбольного тренера. Но в первом эпизоде подкаста Flying Coach Кэрролл рассказал, что тоже извлек пользу из визита Керра на базу Seattle Seahawks и наставничество — это всегда двусторонний обмен. «Я воспринял это как возможность копнуть глубже и переосмыслить, что бы я мог посоветовать. Это помогло мне более четко понять, что для меня важно» ^[37], — объясняет Кэрролл.

Керр рассказал, что его поездка в «Сенчери Линк Филд» (с ноября 2020 г. — «Люмен Филд» ^[38]) началась с того, что его друг и бывший генеральный менеджер команды по американскому футболу New York Jets Майк Танненбаум спросил, какими тренерами Керр восхищается в других видах спорта. Seahawks только что выиграли свой первый Супербоул, но, помимо успеха на поле, Керр был очарован тем, как Кэрролл заставил команду играть с таким удовольствием и энтузиазмом. Услышав это, Танненбаум обратился к координатору защиты Seahawks Дэну Куинну и организовал Керру визит в Сиэтл.

Одна из вещей, которая поразила Керра с самого начала, заключалась в том, что Кэрролл хотел, чтобы Керр на тренировке был не сторонним наблюдателем, а активным участником наравне с игроками и тренерским штабом. «Во время схватки я стоял в стороне, и ты сказал: “Иди в толпу и послушай, как Расселл (Уилсон) называет комбинацию”», — обращается Керр к Кэрроллу в подкасте Flying Coach ^[39]. Возможно, самый важный день стажировки наступил на третий день визита Керра, когда Кэрролл пригласил его в свой кабинет для беседы о том, что Керр планирует поменять в Warriors, команде уровня плей-офф, которой только предстояло раскрыть свой потенциал.

Поначалу Керр подумал, что Кэрролл расспрашивает его о специфике нападения, тактику которого он разрабатывал два года. Но Кэрролл клонил совсем к другому. Чтобы объяснить свой взгляд, он рассказал, как работал помощником тренера легенды San Francisco Forty Niners Билла Уолша.

«Речь не о каких-то деталях, а о том, что он всегда был настойчив и непреклонен в тех вещах, которые были для него важны: исполнительское мастерство, дисциплина и практика. С тренером Уолшем все сводилось к тому, чтобы знать, кто ты на самом деле. Вот почему я хочу, чтобы ты начал думать о том, что ты за тренер. Из чего ты сделан? Откуда ты родом? Что для тебя важно? За что ты бьешься? Каковы твои принципы? Потому что ты собираешься в тренировочный лагерь, а там обязательно кто-то пропустит брифинг, опоздает на командный автобус, устроит потасовку во время игры. И каждый раз во время таких ситуаций ты показываешь, кто ты такой. Ты делаешь заявление. Это тебе не крестики-нолики. Игроки будут наблюдать за тобой и видеть, веришь ли ты во что-то или делаешь все случайно» ^[40].

«Все, о чем ты говоришь, сводится к подлинности, да? Все говорят о философии команды. Все мы были в спортзале с большой вывеской “Выживет лишь сильнейший” и думали: “А что это вообще значит?” Чему я у тебя научился, так это тому, что все, что происходит на тренировках, все, что чувствуют игроки, когда заходят в спортзал или выходят на матч, должно быть реальным. И ценности, которые важны для тебя как для тренера, должны оживать. Так философия и создается. И когда твои игроки это чувствуют, они ощущают твою подлинность, тогда эти принципы превращаются в реальность и придают импульс, который только разрастается» ^[41], — объясняет Керр.

Этот импульс, основные ценности, которые Керр обозначил по настоянию Кэрролла, и осознание того, что «главное в тренерстве — это служить своим игрокам», и привели его к лучшему тренерскому старту в истории НБА и награде «Тренер года-2016» ^[42]. Благодаря этому Golden State Warriors выиграли три чемпионства и побили рекорд Chicago Bulls по победам за сезон, показав выдающийся результат: 73 победы при всего лишь девяти поражениях.

Выводы

В этой главе рассказывается необычная история: низкорослый защитник с минимальным атлетизмом попадает в НБА, выигрывает пять титулов и заканчивает карьеру в ранге лучшего трехочкового снайпера всех времен ^[43]. Генеральный менеджер и главный тренер без опыта переворачивает одну команду НБА и ведет другую к вечной славе. Привыкший побеждать сталкивается с поражением и получает травму спины, которая грозит концом карьеры, но преодолевает и то и другое. Каждый этап пути Стива Керра как игрока, тренера и лидера можно рассматривать как невероятный. И все же он с каждым шагом впитывал знания наставников как губка, рассматривал неблагоприятные ситуации как возможности для обучения и выжимал из себя каждую каплю потенциала. В следующих главах мы будем использовать его пример в качестве отправной точки для изучения таких тем, как важность заботы о себе, нацеленность на достижение цели и другие черты, определяющие лидеров.

---

глава третья

Грация под давлением

Рейс 1380 был регулярным пассажирским рейсом из Нью-Йоркского аэропорта «Ла-Гуардия» в Даллас, в Лав-Филд. Тэмми Джо Шульц, бывший пилот ВМС США, была командиром самолета, а Даррен Эллисор, бывший пилот ВВС США, выполнял функции второго пилота. На борту было 144 пассажира и пять членов экипажа.

Будучи командиром, Шульц перехватила контроль самолетом после нелокализованного взрыва двигателя, обломки которого попали в фюзеляж, что вызвало разгерметизацию судна. К несчастью, один пассажир погиб. Скольким лидерам довелось пережить такой момент, когда судьба сотен людей оказывалась в их руках? Как бы большинство из них реагировало? Что конкретному лидеру нужно сделать и что он сделает?

Стальные нервы у этого капитана сформировались благодаря трем ключевым причинам. Первой стало воспитание: Тэмми Джо Шульц закалили вызовы, которые не оставляли ее всю жизнь. Они стали для нее возможностями научиться реагировать на разные ситуации. Второй важный аспект — это наставники: они работают над твоими способностями, воздействуют на твой лидерский подход и дают тебе представление о том, как руководить командой. И наконец, рассмотрение самой ситуации: когда вмешиваться, а когда передохнуть.

Ответственность и сопричастность

В детстве Шульц практически ничто не предвещало, что она станет пилотом. Она выросла на ферме в семье родителей, которые никак не были связаны с авиацией. Как вспоминает сама Шульц, главными факторами, повлиявшими на это решение, были финансовые соображения и детская мечта:

— Честно говоря, деньги частично стали причиной, которая направила меня в сторону армии, потому что я не знала ни одного пилота, моя семья не имела никакого отношения к авиации. При этом у нас на ферме деньги были не самым главным. Я всегда восхищалась нашими военными, ведь они защищали наши интересы, буквально стоя между нами и всем миром. Но да, я бы сказала, что именно они стали причиной, чтобы мечты летать превратились в реалистичный план. И я стала думать, как выполнить этот план. С экономической точки зрения решением стала армия.

Несмотря на то что Шульц очень сухо описывает свои изначальные стремления, из разговора с ней стало понятно, что эта ее характеристика со временем изменилась из-за атмосферы, в которой она росла.

— Я думаю, что большая часть моего лидерского опыта, которую я вспоминаю и замечаю в своих родителях, не сводилась к одним только словам. Они наделяли тебя ответственностью и давали необходимые для выполнения цели разрешения. Если бы нам сказали работать в поле, а какая-нибудь техника — трактор, прицеп или еще что-то — не работала, родители бы не хотели, чтобы мы пришли к ним и спросили: «Хорошо, а что нам делать, трактор не заводится?»

У нас всегда было разрешение пойти туда, где было все необходимое, чтобы мы сделали свою работу. Я временами вспоминаю такие ситуации и понимаю, сколько же было ответственности на нас, детях десяти-двенадцати лет. Я думаю, что это позволяет людям, которые работают с тобой или на тебя, самостоятельно решать, что делать. Не просто быть служащим, которому дали задание, но и почувствовать себя причастным.

Чувство самостоятельности и умение завершать начатое очень важны для успешного лидера. Эти же принципы, привычки и настрой были доведены до команды Шульц и летного состава.

— Моя задача — управлять самолетом. Меня много раз спрашивали, беспокоюсь ли я о людях в салоне. Мой ответ: я знаю, что о них заботятся настолько хорошо, насколько это возможно. Потому что я видела, как бортпроводники спокойно встречают пассажиров: спокойно, доброжелательно и с желанием помочь. Это позволяет человеку почувствовать себя чем-то большим, чем просто обладателем билета на конкретное место. Как следствие, я знала, что такие люди не проигнорируют тех, кому что-то срочно понадобилось. Поэтому я спокойно могу снять это с моего внутреннего чек-листа, если хотите. Я не перегружаю себя беспокойством о пассажирах в салоне, потому что, честно говоря, лично я мало что могу для них сделать. Я знаю, что экипаж прекрасно о них позаботится, чтобы я могла сосредоточиться на управлении воздушным судном.

Значение наставничества

Для любого лидера наличие образцов для подражания — ключевой фактор. Многие из нас фокусируются на личных качествах лидера, но как часто мы слышим от них самих, что многое зависит от везения или случайной встречи? Или же все, по их словам, произошло благодаря некоторым решающим моментам, когда верный наставник навел их на верную мысль? Познакомимся с наставниками Шульц и с тем, как она описывает саму себя в роли наставника членов экипажа коммерческих рейсов:

— Помню одну историю, которую рассказывал папа: он был самым младшим ребенком из восьми, и его часто задирали в школе. Хоть он и дорос потом до ста восьмидесяти восьми сантиметров, в детстве он был маленького роста. Помню, как он рассказывал нам, что обед у него всегда забирали дети постарше. И однажды он взял несколько шариков овечьего навоза, покрыл их шоколадом и положил в свой контейнер. Больше на его обед никто не покушался.

Очевидно, отец Тэмми Шульц знал, как за себя постоять. Его метод не всегда был инстинктивным, прямым и мгновенным ответным ударом в лицо хулигана. На самом деле выбранные ответные меры часто так же важны, как и итоговый результат.

Несколько лет спустя, когда Шульц стала одной из первых женщин-пилотов, она столкнулась с дедовщиной, которая проявлялась в дискриминации и неуважении со стороны коллег и начальства. Однако то, как она справилась с этой ситуацией, подтверждает, что она стала отличным лидером. У нее было несколько хороших наставников, которые помогли ей достичь этой зрелости. Важным наставником Шульц на службе была Розмари Маринер, одна из первых шести женщин, получивших «крылья» ВМС США в 1974 г. Она стала первой женщиной военно-морского флота, которая не только полетела на реактивном одноместном самолете, но и возглавила тактическую эскадрилью ^[44]. Шульц рассказывает о ней:

— Определенно, Розмари была важным наставником в моей жизни. Даже когда я была младшим офицером, входившим в ее эскадрилью, меня впечатляло, как спокойно она реагировала на слова и поступки других людей, при этом определенно слушая их. Она впитывала всю информацию, которую потом спокойно обдумывала, после чего решала, какое действие будет следующим.

Многие вещи могли ее сильно расстроить, но она не позволяла себе оскорбляться, иначе это затуманило бы ее видение фактов. А это легко может произойти, если больше думать об оскорблениях. Нам приходится иметь дело с человеческим фактором. Мне нравилось наблюдать за ней в действии. Например, она очень многое сделала, чтобы мой муж Дин и я были отправлены в наряд на одно побережье.

В какой-то момент старший офицер сказал, что отправляет Дина на другое побережье, куда хотели бы отправиться все, кроме Дина. Командир явно преследовал определенную цель: либо разделить нас, либо быстрее избавиться от меня, либо отправить меня туда же следом за ним. Я не знаю, чего он хотел этим достичь, кроме того, чтобы показать свою мерзость. Тут я могу лишь гадать.

Когда я рассказала об этом Розмари, мне понравилось, как она отреагировала. Я не хотела провести следующие два года в разных концах страны с мужем, и я сказала: «Я планирую попросить о переводе».

И она ответила: «Давай подождем и посмотрим, что мы можем сделать». Капитан, который отправлял Дина на другое побережье, был выше званием, чем Розмари: она была коммандером. Она спокойно сделала несколько звонков, и все вернулось на свои места. Никаких комментариев по этому поводу она не сделала и о своей победе никому не рассказала.

Она видела, как чернокожие моряки справлялись с нападками в свой адрес, и принимала это к сведению. Они на все реагировали с юмором и оставались сплоченными: по ее словам, дух товарищества помогал им справляться с этим и оставаться частью команды. Я тоже взяла на вооружение подобную тактику: когда кто-то оскорблял меня, я не реагировала. Это был мой способ остаться частью команды.

А для этого вовсе не обязательно быть частью какой-то отдельной группы. Розмари постоянно читала книги, пытаясь идти в ногу со временем. Могу сказать, что я тоже пыталась. Она была потрясающей женщиной. Она всегда была в курсе происходящего. И это касалось не только ее эскадрильи, но и того, что будет происходить в ВМФ в будущем.

Розмари Маринер скончалась 24 января 2019 г. после пятилетней битвы с раком яичников. Последняя должность, на которую ее назначили, — профессор кафедры военных исследований при председателе объединенного комитета начальников штабов в Национальном военном колледже США ^[45].

Этот наставник научил Шульц очень важному: как «остаться в игре», когда игра — это успешная карьера в вооруженных силах. Наставник научил ее ориентироваться в полевых условиях и при этом или избегать критики, или уметь выносить ее.

Позднее, уже в ранге пилота и капитана Southwest Airlines, Шульц проявила себя лидером и словом и делом. Помимо полетов и управления самолетом в критической ситуации, она регулярно отвечала за мелочи, которые помогали улучшить взаимодействие с бортпроводниками для приобретения навыков оценки пассажиров на борту. Вдобавок она делегировала обязанности членам своей команды, чтобы сконцентрироваться на управлении самолетом. Подобная командная работа стала одной из причин того, что Шульц смогла безопасно посадить поврежденный самолет. Она описывает это так:

— Капитан задает тон. Если он хочет управлять самолетом только в кабине, не принимая участия в других процессах, то все остальные почувствуют, что они более или менее предоставлены сами себе. За обеспечение командной работы отвечает капитан: он должен быть уверен, что у каждого члена экипажа есть все, что ему нужно. Полет начинается после буксировки воздушного судна, при этом вы должны находиться в тесном контакте с людьми, которые занимаются буксировкой. Многое должно пройти гладко, если капитан доступен для принятия необходимых решений. Однако, если решение какого-то вопроса подвисло, а время при этом идет, вы можете и не добиться того, что вам нужно.

Очень важно, чтобы бортпроводники знали, что вы уделите им внимание не только во время неотложной медицинской ситуации, но и при простом вопросе о чем-либо или о ком-либо. Мы всегда знакомимся с новым экипажем на брифинге командира судна, где речь идет о погоде, пункте назначения и других особенностях полета в этот конкретный день. Если это возможно, я стараюсь приносить членам экипажа кофе, или холодный чай днем, или шоколад — словом, что-нибудь, что поможет всем немного задержаться и просто поболтать.

Во время брифинга я прошу членов экипажа сообщать мне, если они увидят что-то из ряда вон выходящее. Они хорошо знают, как должны выглядеть и вести себя пассажиры. И если что-то кажется им странным, я прошу их говорить об этом, пока мы не поднялись в небо.

Приведу пример. Была у нас одна женщина с аллергией, которой было необходимо всегда иметь при себе EpiPen, шприц с эпинефрином. Причину возникновения у нее аллергической реакции так и не установили, а это была взрослая женщина, которая путешествовала одна. Но она слегка занервничала и попросила стюардессу присмотреть за ней на случай, если аллергическая реакция все-таки возникнет. А стюардесса была молодой и малоопытной и не знала, как в этом случае поступить.

Поэтому она попросила посадить самолет, чтобы обсудить ситуацию. И решение оказалось тогда очень простым. Если с самого начала брифинга присутствует диалог, а не монолог, то накапливающиеся мелкие вопросы необязательно будут заканчиваться снятием пассажира с рейса. Их нужно решать еще на земле. Ответственность командира судна там так же высока, как и в воздухе!

Шульц говорит, что она почувствовала, что именно она как капитан должна перехватить управление судном у второго пилота во время того судьбоносного полета, но ей необходимо было положиться для этого на свой экипаж.

— Полагаю, что это стандартная процедура для любой авиакомпании: капитан сажает судно в аварийных ситуациях. В Southwest это точно стандарт. Это целесообразно по двум причинам. Во-первых, капитан обычно более опытен, чем второй пилот. В Southwest это определенно так и есть, и именно поэтому капитаны и занимают свое место. В конце концов, именно они в конечном итоге и несут ответственность за воздушное судно. Однако это скорее технический момент, чем мое личное решение. Но момент, когда ты берешь штурвал в свои руки, — это личное решение.

В день того полета я знала, что мы спускаемся достаточно резко, а мне нужно было какое-то время за штурвалом до приближения к земле, чтобы понять, насколько самолет управляем. Я могла перехватить управление на высоте чуть более трех тысяч метров. В таком проблемном самолете в самый разгар ситуации было очень сложно вести коммуникации, что было еще одним важным моментом. Это было непросто даже после того, как мы надели маски. Мы со вторым пилотом Дарреном разделили обязанности: я управляю самолетом и нахожусь на связи с УВД (Управлением воздушным движением), а он контролирует другие системы и общается с экипажем. Это помогло нам избежать неудобной ситуации, когда один пилот находится за штурвалом, а другой говорит с УВД. В хороший день мы дополнительно проверяем этот момент, а в плохой день наше разделение труда помогло сделать ситуацию несколько проще. Разделяй и властвуй, только наоборот.

Общение играет важнейшую роль в лидерстве. Всех своих коллег нужно знать поименно, не только бортпроводников, но и второго пилота: Даррен, Шаник, Кэтрин и Рейчел. С коллегами нужно наладить личное общение: вы не сможете доверять людям, которых не знаете.

Словом, речь снова о создании атмосферы, где будет диалог. Вы будете знать, что вы услышите от этих самых людей, если им что-то понадобится или они что-то заметят. Потому что, будучи лидером, командиром судна, ты не будешь в курсе всего, что происходит. Тебе понадобится информация от коллег. Они будут видеть больше, чем ты.

В качестве отличного примера лидера с верными последователями можно привести Иисуса и апостолов Матфея, Иоанна, Марка и Луку. И я поняла, что многим христианам эта модель известна, но автоматически в их стиль руководства это не вписывается. Над этим нужно работать. В Евангелии мы это видим и восхищаемся этим, однако меняет ли это что-то в нашем отношении к людям или в нашем стиле руководства? И это еще один решающий фактор: Иисус никогда насильно не толкал людей к разным поступкам, он вдохновлял их. И я полагаю, что это очень важная роль разных лидеров: отца в доме, мамы в воспитании детей, командира воздушного судна. Люди совершают поступки, поскольку они вдохновлены. А вовсе не потому, что им дали такую задачу.

После столь убедительного рассказа Шульц можно задать несколько важных вопросов, касающихся лидерства: «Общаетесь ли вы со своей командой, делегируете ли им обязанности? Можете ли вы положиться на них перед принятием важного решения? Знаете ли вы коллег по именам? Кому вы доверяете?»

Увлекаться и отвлекаться

Лидеры часто хотят заниматься всем подряд, они всегда в движении. Но иногда просто необходимо сделать перерыв, отстраниться и понять, что для «впитывания» и оценки ситуации требуется время. Шульц рассказывает:

— Думаю, что отчасти все началось в моей юности, когда я могла чересчур беспокоиться из-за событий в школе, например теста. Родителям было все равно, они говорили, мол, извини, но тебе нужно надеть джинсы и помочь нам… с чем бы то ни было: или свиньям прививки сделать, или полы помыть, или тюки сена перенести.

Они видели, что моя тревожность росла, и они направляли мою энергию в другое русло. Честно говоря, это был отличный урок, и я делаю так всю жизнь. Если на какой-то вопрос пока нет ответа или нет продвижения в его поисках, нужно направить свои физические и моральные усилия на что-то другое. Проблему это не решит, но порой может позволить взглянуть на нее под другим углом.

У меня есть длинный список дел. С утра первое, куда я направляю свой моральный компас, — это Бог и Его труд. Провести время с Господом полезно. Еще один хороший способ очистить свой разум от нервной энергии — тренировки. Потом можно полетать на семейном самолете. Или поиграть в гольф, хотя, честно говоря, бью клюшкой по мячику я не очень хорошо.

В самые напряженные моменты я могла остановиться, отложить дела и пойти на час-два проводить занятия по метанию копья. У меня была группа детей в возрасте от семи до семнадцати лет, и это был хороший вариант перерыва. Я тренировала детей, смеялась над их шутками, то есть смотрела на мир под другим углом. Иногда мы погружаемся в проблему очень глубоко, прямо с головой. Настолько, что перестаем видеть лес за деревьями.

Во время полета, когда у нас взорвался двигатель, мне удалось отойти от осознания «Это уже худшая из плохих новостей» и подумать: «Хорошая новость в том, что мы продолжаем лететь». Откровенно говоря, для всех пилотов важным аспектом управления самолетом является раздельное мышление. В хороший день необходимо обращать внимание на большое количество движущихся частей. Поэтому мысли пилота распределяются между ними, и он забывает о школьных оценках своих детей, об их друзьях, о волейбольном или футбольном матче, о протекающей крыше своего дома, всех домашних пересудах. Все это остается в стороне во время полета, и это в хороший день. Именно тогда и получается практиковать раздельное мышление, и это очень важно. А затем уже опыт накапливается.

Я бы сказала, что опыт — такой же существенный фактор, как и тренировки. И не забыть воздать должное Богу. Если честно, сохранить спокойствие, которого у меня от природы нет, было даром. Я не думаю, что у меня это получилось лишь благодаря тренировкам и опыту. Определенно, это был дар: суметь не только сосредоточиться на том, что мы в итоге сделали, но и проявить творческий подход во время посадки.

Ввиду того, что нам пришлось много раз поменять свой план, мы поняли, что в нашем распоряжении не было достаточного количества тяги. А это означало, что нужно было пересчитать траекторию, чтобы мы с нашей позиции на тот момент приземлились на взлетно-посадочную полосу как планер. И чтобы определенное количество тяги у нас для этого было.

Скажу лишь, что в тот момент у меня промелькнула мысль, что вот он, тот самый день, когда я встречусь с Богом лицом к лицу. Однако вместо того, чтобы закопаться в ужасной мысли о том, что это конец, я сказала себе: «Знаешь что? Мы такое уже проходили. Вот Он, Бог, с которым я стремлюсь встретиться каждый день».

Да, раздельное мышление — это важный аспект лидерства, но также важно участвовать в рабочих процессах так, чтобы лучше читать между строк. Например, Шульц часто выделяла время, чтобы помочь своему экипажу, и это позволило ей лучше оценивать обстановку на работе. Именно такие наблюдения и взаимодействия с коллегами главным образом помогали Шульц еще на земле решать проблемы, которые могли бы так или иначе повлиять на полет в воздухе.

— Думаю, что в Southwest некоторые пилоты заходят в пассажирский салон. Обычно это командир… хотя нет, простите, это не всегда так. У вторых пилотов очень много работы на своем месте: разработка плана полета, учет метеорологических условий, введение данных в бортовой компьютер. Командир фактически преследует три цели, проходя по салону. Я вижу бортпроводников и говорю им: «Мне нужно размяться, я все время сижу без движения». Ходить по салону, наклоняться, собирать мусор, проверять ремни безопасности — все это полезно для меня.

Если я этого не сделаю, не пройдусь по самолету, я попросту не увижу своих бортпроводников, кроме старшего. И единственная возможность это сделать — это как раз пройтись, попутно собрать мусор и проверить ремни безопасности. А еще это позволяет мне увидеть, с чем они имеют дело. Например, во время некоторых полетов я выходила из кабины пилота и возвращалась туда буквально через несколько мгновений. После рейсов, когда на борту была или какая-то молодая команда, или даже взрослая: пассажиры кидались едой и всем, что попадет под руку, и все это валялось на полу. Просто ужасно!

Зато это навело меня на мысль. В будущем, когда на борт заходила какая-то команда или группа, я сначала выясню, кто у них главный, а затем скажу этому человеку: «Я бы очень хотела знать, откуда вы, чтобы я смогла написать директору вашей школы, как хорошо вы ее представляете». Я это преподношу им так, чтобы они подумали: «О, было бы здорово!» А когда получаю адрес, я пишу их директору: «Знаете что? Исходя из поведения вашей команды в самолете во время рейса, ваша команда — позор школы».

Помимо этого, некоторые члены экипажа считают, что собирать мусор — это не их дело, и они будут вместо этого сидеть в телефоне и проверять свои социальные сети. Это прекратится сразу, когда они увидят командира воздушного судна, который вернулся и собирает этот самый мусор, который должны были собрать они. Словом, поводов встать с места и поучаствовать в процессе множество. На самом деле это нужно для того, чтобы помочь людям, которые пахали все это время, и посмотреть, не происходит ли что-нибудь.

Иногда бортпроводники слышат какие-то непонятные звуки в задней части самолета, или же у них что-то случилось с кофейником, или что-то еще, для чего пилоты не нужны. Но если они пришли ко мне лично, их нужно обязательно выслушать. Потом я решаю эту проблему как можно быстрее.

Существуют разные подходы к лидерству. Какой у вас стиль руководства? Какие методы вы используете в конкретных ситуациях? Соответствуют ли эти методы вашим истинным целям? Шульц, будучи командиром самолета с десятками людей на борту, отвечает не только за общую безопасность судна; также нужно принимать во внимание человеческий фактор со стороны как пассажиров, так и бортпроводников. Шульц рассказывает об этом:

— Иногда я думаю, что лучших руководителей готовят люди без лидерских амбиций. Им нужно больше времени, чтобы послушать, посмотреть, узнать, с чем имеют дело их коллеги на разных уровнях. Когда вы лидер, вы знаете, какие проблемы действительно стоят вашего внимания. Это явно не только ваша должностная инструкция и то, с чем вы имеете дело прямо сейчас.

Если вы знаете, чем именно занимаются все остальные, это отражается и на вашей работе. И Дин, и я вот уже двадцать пять лет перед полетами обязательно разговариваем с бортпроводниками в хвосте самолета. Так мы видим и узнаем многое о происходящем в салоне. И я уверена, что это помогает нам становиться лучше в роли первых пилотов. Например, при любой тряске командир должен сделать объявление, в котором он попросит бортпроводников сесть на свои места. Я часто видела, как пассажиры нажимали на кнопку вызова бортпроводника во время сильной турбулентности. И они по правилам должны встать со своего места и пойти посмотреть, вдруг необходима неотложная медицинская помощь. А оказывается, что человек просто отдает им мусор.

И я думаю: да вы издеваетесь! Они просто приносят себя в жертву. У меня бортпроводники и об потолок сильно ушибались, и ломали себе ногу или руку во время турбулентности, потому что в тот момент не сидели пристегнутыми. Поэтому, делая подобные объявления, я всегда говорю так: «Сильная турбулентность. Мы просим бортпроводников оставаться на своих местах. Используйте кнопку вызова бортпроводника только в экстренных ситуациях — до тех пор, пока им не будет безопасно вставать». Такое объявление дополнительно напоминает пассажирам, что ноги членов экипажа тоже не приклеены к полу, поэтому нужно просто держаться, пока ситуация не нормализуется. Однако, пока ты не побываешь в хвосте самолета, ты об этом и не задумываешься. Иногда очень важно просто сходить туда и увидеть немного больше, чем прописано в твоей должностной инструкции.

Какой совет могла бы дать Шульц подающему надежды лидеру для разрешения сложной ситуации? Куда ему обращаться за вдохновением? Какой тактики придерживаться? Могут возникать различные испытания. Например, дискриминация по половому признаку, которой подверглась Шульц, или семейные обстоятельства в тысячах километров, с которыми ничего не поделаешь. Как руководителю сосредоточиться на себе и на людях вокруг него? А что, если испытание, возникшее перед молодым лидером, непреодолимо? С практической точки зрения, даже при отсутствии опыта коллег по цеху, какую тактику или мантру может задействовать руководитель, чтобы продолжать бороться с невзгодами? Шульц размышляет над более широкой целью — укреплением духа:

— Что ж, я могу поделиться только тем, что использую сама. Это не какой-то слоган или девиз, который бы подошел для рекламы чего-либо. Но я рассказываю проблему Богу, ведь Он не посылает нам тех испытаний, с которыми мы не могли бы справиться. Полагаю, что Господу нравится наблюдать, как мы решаем проблемы. Ведь мы созданы по Его образу и подобию — проявляем инициативу, ищем нестандартные решения. Однако в плане заботы о себе нашим возможностям существует предел.

Особенно в тех случаях, когда вмешиваются внешние факторы и не в наших силах решать, как и что должно быть сделано. И контроль над ситуацией переходит в руки тех, кто, откровенно говоря, недостоин принимать решения. Но именно такое решение будет принято. Оно будет несправедливым и зачастую злонамеренным.

Но, когда мы рассказываем об этом Господу, мы делаем сразу две вещи. Во-первых, мы делимся с Тем, кому явно не нужно расписывать все детали, Он уже их знает. Но мы Ему также даем понять: «Боже, дело теперь за Тобой. Я сделала все, что было в моих силах, и я прошу Тебя направить меня, дать совет». Иногда Его совет — это сохранять спокойствие и терпеть. А порой Он направляет нас в противоположную сторону. А может, направление останется тем же, только нужно будет больше энергии.

Не сосчитать, сколько раз меня била судьба, и я делала несколько шагов назад, но не отступала, ведь Бог выше всяких текущих обстоятельств. Я попросту уповала на Бога, но я не сама к этому пришла. Большую часть жизни я читала Ветхий Завет, перешла затем и к Новому Завету и увидела, что все эти герои: Даниил, Иосиф, Моисей, Руфь, Есфирь — хорошие, они старались изо всех сил, а люди с ними делали ужасные вещи. Однако они никогда не забывают Бога, а Бог никогда не забывает их.

Думаю, что иногда мы видим плоды наших трудов при жизни, а иногда — нет. Но это не должно быть самоцелью.

Выводы

В этой главе мы представили вашему вниманию отрывки из интервью с Тэмми Джо Шульц, женщиной-первопроходцем среди пилотов ВМС. В ранге командира воздушного судна авиакомпании Southwest, следовавшего рейсом 1380, она сохранила самообладание и посадила поврежденный после взрыва двигателя самолет. Мы получили представление о том, как развиваются лидеры, из ее детских воспоминаний на ферме, из полученных ею наставлений во время военной подготовки и через ее подход к управлению ее экипажем.

Она рассказывает о выживании в армии и о том, как она научилась «оставаться в игре» в системе укоренившихся установок. Мы узнали, как ее мировоззрение и подход к решению проблем взяли начало на ферме, где от детей не старше десяти лет ожидали, что они сами разберутся с поломками трактора. И самое важное: она смогла спокойно взглянуть на самые сложные моменты под другим углом благодаря сильной вере и духовным убеждениям, которые не покидали ее на протяжении всей жизни.

---

глава четвертая

Человек в черном

Вспомните первый день на работе, от которого вы были по-настоящему в восторге. Бьюсь об заклад, вам хотелось, чтобы все прошло гладко: сначала доехать в офис без пробок, потом мило поболтать с коллегами, а затем, если повезет, еще и босса впечатлить. Вряд ли в эту идеальную картину первого рабочего дня входит ваша жена, родившая первенца. Однако именно так произошло у Ника Гилла, когда он начал работать с командой по регби в отдаленном регионе Новой Зеландии. Он был в таком стрессе, что чуть с ума не сошел.

Следующие двадцать лет привели Гилли (как его называют все, кому посчастливилось быть его другом) к спортивному Олимпу. Сегодня он понимает, что тот самый первый день предвещал необходимость постоянно искать баланс между семьей и призванием.

Большую часть этих двух десятилетий Гилл работал главным тренером по силовой и физической подготовке в самой знаменитой команде по регби. Новозеландские All Blacks, которых так прозвали из-за фирменной монохромной формы, — это не просто титаны регбийного поля, а самая побеждающая команда в истории спорта, выигравшая 77% матчей за 110 лет. Конечно, сборная США по баскетболу, легендарная Dream Team (Команда Мечты) 1992 г., выигравший три трофея за один сезон футбольный Manchester United, а также New England Patriots ^[46] обеспечили себе место на спортивном пантеоне командных видов, но ни один из этих коллективов не смог превзойти тотальное доминирование All Blacks, которое началось еще в 1903 г.

Стал бы я воевать за тебя?

Немногие люди из мира регби пользуются таким уважением, как Стив Хансен. Хотя All Blacks под его руководством все-таки проиграли Англии на последнем для него чемпионате мира в 2019 г., рекорд Хансена все равно выдающийся. Первые тренерские шаги он делал под бдительным присмотром легендарных соотечественников Робби Динса и Уэйна Смита из Canterbury Crusaders. Затем он пережил тяжелый период тренерской карьеры на посту наставника сборной Уэльса, проиграв 11 контрольных матчей подряд, прежде чем достойно выступить на чемпионате мира 2003 г.

В следующем году Грэм Генри, тренировавший тогда All Blacks, вернул Хансена в его родную Новую Зеландию, сделав своим помощником. Эти двое организовали грандиозный дуэт, кульминацией для которого стала победа All Blacks на чемпионате мира по регби 2011 г. (о которой вы подробнее узнаете чуть позже в этой главе). По ходу того же сезона Генри ушел в отставку, и Хансен, его очевидный преемник, был назначен на должность главного тренера. После того как Новая Зеландия в серии матчей против сборной Ирландии трижды победила соперников, а затем одержала десятую подряд победу в Кубке Бледислоу ^[47], Хансена назвали лучшим регбийным тренером 2013 г. по версии World Rugby.

В том году All Blacks еще сильнее повысили планку, завершив сезон без поражений. С легендарным составом, в который входили не только капитан Ричи Маккоу, но и лучший по набранным очкам в этом виде спорта Дэн Картер, будущий двукратный лучший игрок года Бьюден Барретт и будущий обладатель премии «Прорыв года» Нехе Милнер-Скаддер, подопечные Хансена прошли путь до второй подряд победы на чемпионате мира по регби, разгромив Австралию со счетом 34 : 17. В 2018 г. All Blacks выиграли шестой за время работы Хансена титул победителя чемпионата по регби (в прошлом известном под названием Кубок трех наций), а следующим летом в прощальной для тренера игре победили Уэльс и завоевали бронзу чемпионата мира по регби 2019 г.

Вы могли подумать, что тренер, выигравший 93 матча из 107 (87% побед), наверняка был еще и дотошным менеджером, который контролировал каждый аспект существования как команды, так и штаба. Но Гилл показал, что все было совсем не так.

Хансен, который посвящал себя тому, чтобы «вдохновлять обычных людей творить необычные вещи», как он сам выразился в документальном фильме 2018 г., на самом деле был коллективным лидером, который обращался за советом к коллегам, наставникам и игрокам ^[48]. Вот как Гилл описывает стандарты лидерства в команде:

— Лидерство в All Blacks — это в значительной степени общая модель работы. Как лидер Стив Хансен оставлял за собой финальное слово, но ему нравилось привлекать людей, чтобы поделиться опытом, поэтому наедине с тяжелыми решениями он не оставался.

Мне нравится, когда меня вдохновляют, поэтому лидер должен уметь это делать. Нужно создать у людей ощущение, что у них есть все необходимое, чтобы делать то, что от них ожидают. В конечном счете все сводится к следующему: пошел бы я с тобой на войну? Стал бы рисковать жизнью ради тебя? С Грэмом Генри, Стивом Хансеном и теперь с Иэном Фостером мой ответ: «Да».

Стив всегда был примером. Мы все время вспоминаем старую поговорку: «Нельзя управлять другими, если не можешь управлять собой». Прежде всего нужно быть в состоянии заставить себя делать правильные вещи в нужное время под давлением и усталостью. Только тогда за тобой пойдут другие. Я знал, что Стив меня прикроет, что я могу ему доверять, что он всегда будет делать для коллектива только лучшее. Поэтому я был готов идти за ним.

Лидер сам должен демонстрировать все те качества, которые он хочет видеть в других, быть готовым идти по этому пути. Говорить что-то — это легко, но слова не имеют смысла, если они не подкреплены делом. Лидер всегда должен сам делать то, о чем говорит. То же самое и на поле. Игроки должны смотреть по сторонам, видеть того, кто рядом, и верить, что партнер по команде всегда подставит плечо, когда станет слишком тяжко. И не один раз, а все восемьдесят минут. Это война, и вы должны быть в состоянии положиться на товарищей по команде, чтобы сделать все, что от вас требуется. На каждой тренировке. В каждой игре. Каждую неделю.

Лидерство:от директивного к инклюзивному

Если вы подумаете о каком-то известном лидере, то наверняка сможете назвать характерную черту, которая определяет стиль руководства этого человека. Огненная энергия Бобби Найта ^[49], железная воля Маргарет Тэтчер или невозмутимое спокойствие Марка Аврелия. Но ошибочно думать, что они всегда были такими. Характер, личность и образ действий лидера обычно формируют события, которые разворачиваются в течение многих лет. Следовательно, лидер учится более эффективно руководить и прогрессирует в искусстве коммуникации. Гилл описывает это так:

— Я очень коммуникабельный человек и люблю работать с людьми, так что мой стиль руководства это отражает. Когда я начинал тренировать, мое отношение к делу было таким: «Ты должен сделать это, потому что это сделает тебя лучше». Раньше я был тренером с директивным стилем. Но опыт научил меня, что толку в этом не будет, если ваши люди не двигаются с вами в одном направлении.

Я понял, что лучший для меня способ добиться успеха — это сотрудничать с людьми, с которыми я работаю. У меня есть идеи, методы и способы осуществления задуманного, но я не сбрасываю со счетов чувства и переживания людей и спортсменов. Я должен вовлечь спортсмена, чтобы использовать то, что он чувствует и о чем думает. Это важнейшая часть того, чтобы вести людей за собой.

На пути к возвращению

Для настолько привыкшей к победам команды, как All Blacks, каждое поражение становится шоком и вызывает гнев фанатов и СМИ в Новой Зеландии. Поражение становится еще более болезненным, когда речь заходит о самом престижном соревновании в этом виде спорта: чемпионате мира по регби. Отправляясь в битву за кубок Уэбба Эллиса в 2019 г., All Blacks снова были фаворитами в защите своего титула, и они могли стать первой в истории командой, выигравшей трофей трижды подряд. Однако в полуфинале новозеландцы столкнулись с находящейся в невероятной форме сборной Англии под руководством Эдди Джонса и проиграли со счетом 7 : 19. По словам Гилла, хотя в тот момент коллектив тяжело принял поражение, All Blacks были полны решимости извлечь из него уроки и вернуться на победный путь более мудрыми и стойкими, чем когда-либо.

— Для многих наших тренеров и игроков это был первый раз, когда они проиграли матч чемпионата мира по регби, так что это было очень больно. Мы сожалеем, никаких оправданий у нас нет. В том матче они были действительно лучше. Но забывать об этом мы не собираемся. Вопрос, который я задаю себе и игрокам: «Как это подстегивает вас на тренировке, на занятии в тренажерном зале, когда вы ежедневно просыпаетесь перед следующим чемпионатом мира?»

Когда мы проиграли в четвертьфинале 2007 года, мы долго и пристально пытались понять, что нам нужно исправить. На этот раз то же самое. Все могли разбежаться после турнира, но команда держалась вместе, сошла с самолета как единое целое и встретилась лицом к лицу с прессой по возвращении домой. Никто из нас никогда не захочет почувствовать это снова. Когда вы терпите неудачу в первой попытке, во второй вы обязательно будете заряженными. Половина игроков этой команды достаточно молода, чтобы сыграть еще и на следующем чемпионате мира, и там они будут сильнее и конкурентоспособнее.

Быть лучшими в мире

Для All Blacks недостаточно просто одержать победу. Нужно сделать это правильно и достойно представить знаменитую черную форму. Тактика должна меняться для каждого соперника, ведь не каждая игра может закончиться с разницей в пять-шесть попыток. All Blacks придерживаются более высоких стандартов, чем большинство команд: доминирование и превосходство для них не приятный бонус, а обязательное условие.

Стремиться к такому высокому уровню выступлений и поддерживать его всегда нелегко, это требует серьезных усилий — как индивидуальных, так и командных. Каждый знает, что, когда команда выходит на поле, чтобы исполнить устрашающую хаку (ритуальный танец новозеландских маори), All Blacks обрушивают на соперников гордость и славу, потом и кровью завоеванную за 115-летнюю историю сборной. По словам Гилла, этот воинственный дух также окутывает и каждого члена тренерского штаба.

— Вы можете признавать, что вы действительно хороши в том, что делаете, но тогда придется признать и то, что вы в этом не лучший. Но вы хотите им стать, поэтому и встаете каждый день и продолжаете работать, чтобы следовать за своей неуловимой мечтой — стать лучшим в мире в своем деле. Но судить не вам. И даже если кто-то начал вас так воспринимать, вы все равно никогда не сможете по-настоящему этого достичь.

Некоторые люди уверены, что секрет успеха All Blacks — в мантре «Расчистить конюшни». Но рецепта нет. Мы перешли к другим вещам. Философию нельзя создать в одночасье за счет каких-то слов или действий, иначе организаций, достигших стабильного совершенства, было бы гораздо больше. Это живой и дышащий организм, который постоянно подпитывают люди внутри его. На создание победной философии уходит много времени, а разрушиться она может в один миг, так что нужно быть осторожными. Нам повезло, что у нас потрясающие игроки и персонал. Именно они каждый день формируют нашу философию.

В нашем коллективе ни игроки, ни тренеры не думают, что добились успеха. Если вы начнете в это верить, вас ждут большие неприятности. Мы всегда стараемся сохранять спокойствие и уверенность в себе, но при этом оставаться скромными. Всё, что вы можете, — это заниматься своим делом, отдавать все силы на благо окружающих вас людей и семьи, которую порой приходится оставлять, когда несколько месяцев в году живете на чемоданах. Продолжать попытки делать все чуточку лучше — это ключ к успеху и постоянному совершенствованию. Выкладывайся изо всех сил, не будь сволочью, будь хорошим человеком.

Жизненные уроки от легенды регби

Ричи Маккоу — единственный капитан национальной сборной, который привел сборную страны к победам на двух чемпионатах мира по регби (в 2011 и 2015 гг.). Он же был капитаном All Blacks на десяти победных Кубках Бледислоу, четырех Кубках трех наций и трех чемпионатах по регби. Хотя Маккоу не был самым мощным, быстрым и сильным игроком среди россыпи звезд сборной, его разнообразный набор навыков, огромная сила воли и способность сплотить товарищей по команде в любой ситуации всегда его выделяли. По словам Гилли, с первых дней его пребывания в команде легендарный капитан All Blacks производил неизгладимое впечатление — бесстрашный лидер и пример во всем:

— Я как сейчас помню встречу команды в отеле аэропорта в Окленде, когда мы собирались лететь на матч со сборной Южной Африки в 2008 году. На часах было 5:30, а наш рейс был в 8:00. Менеджер рассказывал нам о плане поездки и объяснял логистику: куда мы направляемся и где остановимся.

Ричи встал и сказал: «Персонал, а ну-ка пошли вон». Я подумал: «А что происходит?» Я ведь тогда был новичком. Я сидел за пределами конференц-зала, а весь персонал был там и без умолку трепался. Они, очевидно, знали, что происходит. Оказалось, что Ричи говорил команде, чего ожидает от них на этой неделе. По сути, он устроил разбор полетов еще до того, как мы сели в самолет.

Через пару дней я шел по большому коридору, а Ричи шагал мне навстречу. Он выглядел так, будто собирается на решающую битву. Его лицо было пустым, он был полностью сосредоточен, так что не было никаких «Привет! Как дела?». Это было за пять дней до игры. Типичный Ричи. Он был так сконцентрирован на победе, что все его мысли и действия были связаны с субботней игрой. Все остальное значения не имело. Он никогда не был красноречивым оратором. Он вдохновлял действиями. Засучив рукава, он делал трудную работу, а все вокруг следовали его примеру. Он по-прежнему лучший капитан, с которым я когда-либо работал.

Показать максимум под прицелом

В любой индустрии, в том числе и в спорте, лучшие из лучших всегда находятся под прицелом. Когда вы находитесь на вершине, все ваши конкуренты знают об этом. Они сделают все, чтобы сбить вас с ног и занять ваше место. В регби каждая команда мечтает обыграть All Blacks, чтобы обеспечить себе место в истории победой над новозеландцами. Прятаться негде. Но All Blacks каким-то образом умудряются сохранять спокойствие под давлением, показывать свой максимум и побеждать гораздо чаще, чем проигрывать. Вот что об этом говорит Гилл:

— All Blacks постоянно находятся под давлением, потому что от нас ждут только победы. А как иначе: мы же выиграли семьдесят пять процентов матчей за сто десять с лишним лет. Каждый раз, надевая черную форму, игроки чувствуют, что от них ждут победы. Когда ты играешь за All Blacks, это ощущение с тобой каждую минуту. И нет никакого смысла от него бежать. Нужно просто принять это, выйти и сделать свою работу. Если вы уклоняетесь от давления, то вам хочется просто оказаться «в домике». Мы тут так не делаем. Мы идем навстречу этому давлению, принимая вызов во время каждого выхода на поле. Мне нравится, что нас оценивают по результату, и я хочу, чтобы это давление продолжало работать, чтобы на следующий день после игры мы просыпались с вопросом: «Что мы можем улучшить в следующий раз?» И не важно, выиграли мы или проиграли.

Наш коллектив постоянно стремится к успеху. Когда я проанализирую игру и покритикую игроков, я предлагаю несколько идей, что мы можем поменять. Это важная часть любого вызова, любого соревнования. Дело не в самом результате, а в каждой мелочи, которая к нему ведет. Кроме того, я хочу помогать людям. Это и поднимает меня по утрам. Некоторые игроки говорят, что просыпаются с мыслью о том, что могут сделать, чтобы стать лучшими в мире. Я такой же. Я хочу стать лучшим тренером по силовой и физической подготовке. Для этого важно не только извлекать уроки из поражений, но и после каждой победы думать: «Как мы можем стать лучше в следующий раз?»

Учиться всю жизнь

Помимо того, что Гилл является одним из самых уважаемых тренеров по силовой и физической подготовке в мире, он еще и доцент факультета человеческой деятельности в Университете Уаикато. Как написано в его профайле, «Ник уже более 18 лет совмещает роли ученого и тренера». Гилл не просто ведет пары у аспирантов, а всегда находится в поиске информации, которая позволит ему стать лучше, чтобы он помог All Blacks сделать то же самое. В число тем его исследований входят развитие силы и выносливости, эффективная работа в жару и адаптация к ней, обучение и здоровье детей, сон, питание и многое другое ^[50]. Вот что он говорит об этом:

— Постоянное обучение — это то, что придает мне сил и заставляет любить то, что я делаю. Это необязательно должно менять мой практический подход, важна стимуляция тренерского мышления. Это гарантирует, что мой подход не устареет, не станет скучным. Я хочу убедиться, что расту так же интенсивно, как и спортсмены. Сегодня утром мы с женой обсуждали мою роль и я сказал, что я не такой, как они.

«Да, это так», — ответила жена.

Полагаю, она имела в виду, что, хоть я и не выхожу на поле по субботам, но я все еще конкурентоспособен. Я наслаждаюсь вызовом, хочу побеждать сам и стремлюсь дать игрокам возможность преуспеть. Это вообще не про деньги: мне нравится заставлять себя стараться быть лучше, чем в прошлом году, потому что для меня большая честь быть в этой роли в команде победителей.

Я тренирую с тех пор, как спорт в Новой Зеландии стал полностью профессиональным, и за эти годы мы стали свидетелями больших перемен. Два предыдущих тренера All Blacks по силовой и физической подготовке проработали в команде в общей сложности восемь лет, дальше — только я. Большая заслуга моего спортивного долголетия состоит в мастерстве игроков и тренерского штаба, ведь все они победители. Тем не менее, если бы я работал так же, как в начале карьеры, игроки давно бы превзошли мои способности.

Так что я продолжаю искать людей, которые могут научить меня чему-то новому и вдохновить на совершенствование моих методов. Один из них, Кристиан Кук, является автором многих исследований по гормональным реакциям у спортсменов. Другая — физиотерапевт, автор и спикер Керри Старретт, которая многому меня научила в части подвижности и качества движений, она всегда ищет новые способы помочь спортсменам лучше выступать и восстанавливаться.

Несмотря на то что All Blacks — это признанные лидеры мирового спорта, у них нет большого штата персонала, а структура команды остается практически неизменной и максимально доступной — это делает команду уникальной. По словам Гилла, он и сегодня общается с игроками так же, как много лет назад, когда впервые оказался в сборной.

— У меня есть помощник и физиотерапевт, с которыми я тесно сотрудничаю, все мы присутствуем на тренировках и играх. Если у нас есть команда из тридцати двух человек, я работаю с каждым ежедневно. Мой помощник часто берет на себя мониторинг, физиотерапевт занимается своим делом, а я активно участвую во всем. Раньше я работал в клубе, где у меня было четыре стажера и три ассистента. Поскольку мне помогало много людей, я никогда точно не знал, что делает каждый игрок и что ему говорят. Большую часть времени я проводил управляя персоналом, а не тренируя спортсменов.

Сейчас же я в деталях знаю все о каждом отдельном игроке. Знаю, какой вес они поднимают, что они чувствуют, где у них болит, какая пробежка на сегодня запланирована. Я знаю все о каждом спортсмене и действительно наслаждаюсь этой близостью. Для меня это намного приятнее, чем просто управлять кучей ассистентов.

Чем старше я становлюсь, тем больше мне нравится отрываться от смартфона или ноутбука и просто ложиться на пол в прямом смысле этого слова. Обычно я три часа нахожусь на тренировочном поле, еще четыре — в тренажерном зале, итого — семь часов со спортсменами. Среди всего тренерского штаба я общаюсь с игроками больше всех, и по-другому и быть не могло.

Общение и укрепление доверия — две самые важные составляющие лидерства. Я стараюсь создать среду, в которой игроки могут спросить меня о чем угодно и рассказать то, что захотят. Некоторые молодые парни поначалу чувствуют себя немного неуверенно, потому что привыкли, что им просто говорят, что делать. Им требуется время, чтобы почувствовать себя комфортно и полностью раскрепоститься. Но со временем они видят, что все мы открыты и стремимся к сотрудничеству.

Каждый понедельник я по утрам встречаюсь с каждым игроком, чтобы узнать, как он себя чувствует и что думает о предстоящей неделе. Затем мы обсуждаем, что я запланировал. Игрок или соглашается, или просит что-то поменять. Важно помнить, что человек — это живой организм. Поэтому я должен адаптироваться к тому, что каждый думает, чувствует и делает. Иногда это не стыкуется с моим взглядом, поэтому мы это обсуждаем. Ведь это нужно не мне. Все для общего блага.

Доверять чемпионам мира

Как лидер вы никогда не захотите отказываться от ответственности, потому что, как гласила надпись на табличке, стоявшей на столе президента США Гарри Трумэна в Белом доме, «Фишка дальше не идет». Ответственность за неудачу или успех вашей команды в конечном счете несете только вы. Тем не менее бывают моменты, когда вы должны делегировать полномочия «солдатам на местах», довериться им, чтобы они адаптировались к меняющимся условиям для достижения победы. По словам Гилла, в All Blacks этот процесс никогда не оставляют на волю случая, а включают в подготовку к каждой игре:

— Как тренер вы не можете быть на поле во время игры, поэтому лидеры команды должны быть к этому готовы. Именно они должны уметь решать проблемы и понимать, что происходит, что мешает достичь цели и как нужно действовать в данный момент. Подход All Blacks заключается в том, что в начале недели командуют тренеры, но чем ближе к игре, тем больше становится роль игроков.

За день до игры тренировку проводят лидеры команды. У персонала есть специальные места, откуда они за этим наблюдают. Стив Хансен каждую пятницу проводил у левой штанги правых ворот. Иэн Фостер любит сидеть на трибунах вместе с парнями, которые пропускают конкретную игру, чтобы объяснять им, что происходит. У руля — лидеры команды. Чем ближе игра, тем крепче они его держат.

В отличие от других видов спорта, в регби тренер по силовой и физической подготовке часто находится у боковой линии во время матчей. Если вы посмотрите документальный сериал «Все или ничего: новозеландские All Blacks», вы увидите, как Гилл надевает свою особую манишку поверх спортивной куртки и выбегает на поле к игроку, получившему травму. В это время главный тренер All Blacks (в сериале это был Стив Хансен, которого потом успешно сменил его тогдашний ассистент Иэн Фостер) передает Гиллу по радио инструкции для лидеров команды.

Тренерская позиция находится на уровне ложи прессы — высоко на трибунах, что позволяет им наблюдать за происходящим на поле с высоты, недоступной футбольным или баскетбольным тренерам, которые руководят командой со скамейки запасных, находящейся на бровке. Однако с такими лидерами, как Ричи Маккоу, Киран Рид, Бен Смит и нынешний капитан Сэм Кейн, команде не всегда нужны инструкции, чтобы сплотиться и превратить потенциальное поражение в победу, даже в самых важных матчах. Вот что об этом говорит Гилл:

— На чемпионате мира 2011 года мы играли дома. Мы уже давно ничего не выигрывали, а тут финал. Мы ведем 8 : 7, до конца матча остается всего пять минут, Франция наседает всеми силами. Это была жестокая битва. Помню, как наш главный тренер Грэм Генри кричал в наушник сообщение, которое я должен был передать команде, потому что в игре возникла пауза. Я выбежал на поле и направился к Стивену Дональду, Энди Эллису и Ричи Маккоу.

Эти трое стояли треугольником и разговаривали. Они абсолютно спокойно обсуждали, как собираются провести следующую схватку. Заткнуть дыры, отправить мяч в середину, продвинуться вправо и бить в угол. Ни паники, ни тяжелого дыхания. Они смотрели друг другу в глаза.

Спокойствие было таким жутким, что я даже не стал передавать сообщение. Да это было и не нужно. Я сказал себе: «Гилли, убирайся отсюда, они сами справятся». И, конечно, они сделали то, что и планировали, — отправили мяч за линию, выиграли матч и стали чемпионами мира.

Из крайности в крайность

Когда All Blacks выступают на чемпионате мира или просто отправляются на выездной матч со Springboks из ЮАР, австралийскими Wallabies или аргентинскими Pumas, они неделями не бывают дома. Для Гилла, мужа и отца двух девочек подросткового возраста, это бывает эмоционально непросто. Как он справляется? Создавая и укрепляя строгие границы по возвращении домой к семье. Об этом он говорит следующее:

— У нас есть сад с авокадо, и когда я закончу с тобой говорить, то пойду и соберу все обрезки. Мы только что подрезали все деревья, что я собираюсь сложить все в кучу для мульчирования ^[51]. Это красивое, уютное местечко в деревушке помогает нам оставаться в здравом уме. Когда я дома — я дома. Когда в отъезде — в отъезде. Поэтому есть совершенно четкие периоды, когда я могу отвезти девочек в школу или на соревнования. Я провожу со своей женой и дочерьми больше времени, чем мои друзья, которые работают в Окленде на обычной работе, проводят со своими семьями. Из крайности в крайность: либо меня здесь нет, либо я здесь 24/7.

Выводы

В этой главе мы узнали, как Ник Гилл выжимает из All Blacks все до последней капли: на чемпионатах мира, которые новозеландцы выиграли при нем дважды; в турах против Британских львов и других команд, стремящихся свергнуть королей мирового регби; в ожесточенных битвах на Кубке Бледислоу против заклятых врагов из Австралии. За беспрецедентным успехом команды стоит лидерство Ника Гилла, которое включает в себя расширение возможностей игроков, сплочение после поражений, поиск возможностей при неудачах, игру под давлением и формирование философии тотального доминирования.

---