Оглавление

АВТОРЫ

Максим Вертоградский — консультант в области развития персонала и управленческих команд. Более 20 лет практического опыта в области HR, обучении и развитии персонала на руководящих позициях в компаниях: Сбер, Mercury, Мегафон, ADG group. Ведущий федеральных программ обучения Мастерской управления «Сенеж», проекта «Россия — страна возможностей».

Илья Бурмистров — эксперт в сфере e-commerce и цифровых технологий, совладелец бизнес-школы iWENGO и платформы Lennuf для запуска интернет-магазинов. Имеет 14 лет опыта в люксовом fashion-ритейле. За 8 лет обучил более 4000 предпринимателей и представителей крупных брендов e-commerce. Лауреат государственной награды за вклад в развитие предпринимательства.

Анна Петухова — девелопер и со-основатель туристического проекта «Люди-Рыбы». За плечами 15 лет в операционном управлении и маркетинге коммерческой недвижимости и общественных пространств. Сотрудничество с такими компаниями, как: Атриум, Афимолл Сити, Morgan Stanley Real Estate Investing, МосГорПарк, ADG Group.

Андрей Эрлих — эксперт в области корпоративных финансов с более чем 20-летним опытом работы на руководящих позициях. Занимал должности финансового директора и генерального директора в компаниях, работающих в сфере девелопмента коммерческой недвижимости и информационных технологий. Специализируется на стратегическом финансовом управлении, инвестиционном планировании, структурировании сделок и трансформации бизнес-моделей.

Оксана Петренко — более 25 лет опыта в HR, в том числе на руководящих позициях в качестве директора по персоналу в компаниях: Банк ВТБ, Евразийский банк развития, ADG group, VEON, BBDO, Freedom Holding Corporation. Консультант в области управления людьми и культурой.

Ольга Еремеева — более 20 лет опыт в качестве топ-менеджера и генерального директора в компаниях: Reebok, Рекламное агентство «Видео Интернешнл», IBS, Группа компаний Nidan, торговая сеть «Beщь!», Pandora. Предприниматель, основатель SMITcoaching, executive и бизнес коуч РСС ICF, ментор. Победитель конкурса «Деловые женщины — 2016» и финалист конкурса «Предприниматель года — 2016».

РЕКОМЕНДАЦИИ

Я помню ту эпоху — начало 1990-х, перестройку, когда на полках появились первые книги о власти, влиянии и управлении людьми. Одна из них с дерзким названием «Люди сделают так, как захотите вы» стала символом времени: времени перемен, амбиций и поиска новых правил игры. Сегодня, спустя десятилетия, когда шум от лозунгов утих, а рынок перенасыщен «мотивационными» пособиями без содержания, появляется книга, которая возвращает нас к сути — к реальному, рациональному и глубоко проработанному пониманию того, как устроено влияние в современных организациях.

Эта книга — «Перекрестки интересов» Максима Вертоградского. Зрелая, вдумчивая и прагматичная, без пафоса, без «воды», без клише. Только четкая структура, системный подход и более чем двадцатилетний опыт автора — тренера, консультанта, руководителя, наблюдателя и участника сложных организационных игр в компаниях России и СНГ.

Что делает эту книгу по-настоящему ценной? Она не обещает мгновенных побед или «секретных техник» манипулирования. Она учит видеть. Видеть невидимое: скрытые контуры власти, невысказанные договоренности, негласные иерархии, тонкие механизмы влияния, которые на самом деле определяют, кто что решает и как продвигаются идеи. В ней нет нравоучений — есть анализ. Нет пустых советов — есть инструменты.

Автор задает вопросы, которые рано или поздно возникают у каждого, кто хочет сделать карьеру:

— Как выстраивать коммуникацию так, чтобы вас слышали и шли навстречу?

— Откуда на самом деле берется власть — из должности или из связей, доверия, ресурсов?

— Как находить союзников в условиях скрытой конкуренции и бюрократических лабиринтов?

— Как не просто выживать в деловой среде, а управлять ею?

…и не только отвечает на них, но и предлагает задания для рефлексии и диалога с самим собой. Эта книга ─ возможность остановиться, взглянуть на свой путь, свои победы и поражения под новым углом.

Читая «Перекрестки интересов», вы словно садитесь у камина с опытным наставником, который не поучает, а делится тем, что узнал не из теорий, а из жизни. Из переговоров в кабинетах, из конфликтов в командах, из сложных решений, принятых под давлением. Он не дает готовых рецептов — он дает карту. А путь вы прокладываете сами.

Для руководителей — это шанс увидеть организацию «в разрезе».

Для специалистов — инструмент, который поможет стать заметным и влиятельным без формальной власти.

Для всех, кто хочет не просто работать, а двигаться вперед, — это руководство к действию.

Налейте себе чаю или чего-то покрепче. Откройте книгу. И приготовьтесь увидеть мир внутри компании таким, какой он есть, — сложным, неидеальным, но вполне управляемым.

Мария Тихонова, Организационный психолог, тренер-консультант, автор телеграм-канала «Время тренинга», экс-руководитель автора книги в компаниях ИНКОМ-Недвижимость и Mercury.

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА

Каждый, устраиваясь на работу, мечтает об успехе. Для всех он измеряется по-разному, но всегда важно заниматься интересным делом, развиваться и получать достойное вознаграждение за свой труд. За двадцать лет работы с людьми перед глазами эйчара[1] проходят тысячи судеб. Какие-то задевают тебя совсем вскользь за просмотром резюме, а с какими-то твоя жизнь становится прочно связана узами дружбы на многие годы. Кто-то за несколько лет делает карьеру до топ-менеджера, а кто-то регулярно меняет работу и годами топчется на одной позиции. Причины успеха или неудачи в карьере могут быть самыми разными, и не на все можно повлиять. Поэтому особенно важно сосредоточиться на том, что в нашей власти — на нас самих и наших компетенциях. Приложив определенные усилия, каждый может развить и улучшить что-то в себе; вопрос лишь в правильном выборе направления.

В ответ на этот запрос был разработан тренинг «Управление деловым окружением», материалы которого легли в основу данной книги. А в 2022 году появились любопытные результаты масштабного исследования, проведенного командами МГУ и РАНХиГС[2]. В нем оценивались компетенции более 46 тысяч российских руководителей — участников конкурса «Лидеры России». В ходе исследования была выявлена значимая связь между уровнем развития компетенций, связанных с социальным влиянием и коммуникацией, и уровнем управленческой позиции. Руководители высшего звена при взаимодействии добивались лучших результатов в совместной работе. Конечно, это далеко не единственная причина карьерного роста, но если сузить вопрос именно до компетенций — того, что каждый может развить в себе, — то социальное влияние и коммуникация являются ключом к успеху.

При всем многообразии литературы по теме взаимодействия большая ее часть касается преимущественно тактического уровня коммуникации: как убедительно донести мысль, понять собеседника, выступить публично, ответить на возражения или написать деловое письмо. Это полезные и необходимые навыки, однако существует дефицит инструментов для коммуникации стратегического уровня. Под стратегическим уровнем здесь понимается не обязательно уровень общения топ-менеджера; стратегический уровень коммуникации присутствует в повседневной работе каждого сотрудника любой организации. К таким вопросам, например, относятся: в каком формате лучше пообщаться — позвонить или написать; кого уведомить о вопросе и кого поставить в копию рассылки; что с кем и где можно обсуждать; какие задачи можно решать «через голову» руководителя, а какие — нет. Это лишь небольшая часть вопросов, ответы на которые вы найдёте в этой книге. Главное — научиться достигать целей, добиваясь, чтобы люди в вашем окружении делали то, что нужно.

Область знаний, которую мы затронем, занимает конкретное место в менеджменте и обычно называется стейкхолдер-менеджментом или управлением заинтересованными сторонами. Она является обязательной частью программ MBA. Однако основной фокус управленческого обучения чаще направлен на внешний круг организации, заинтересованными сторонами которой являются: клиенты, поставщики, акционеры, общество и государство. В проектном менеджменте этот вопрос также достаточно подробно освещен. Тема же управления заинтересованными сторонами внутри компаний в повседневной работе и стандартных процессах проработана слабо, хотя именно эти процессы занимают более 90% рабочего времени большинства сотрудников. Настоящая работа призвана по возможности заполнить этот пробел.

Основная ценность книги не только в практичности. Во-первых, здесь изложены системные представления о том, как устроена социальная структура организации, что позволит легче в ней ориентироваться. Во-вторых, приводятся принципы, руководствуясь которыми, вы сможете эффективно взаимодействовать с партнёрами. Кроме того, книга написана людьми с уникальным опытом — действующими топ-менеджерами, которые редко пишут книги. Их рабочее время расписано по минутам и очень дорого, поэтому тем ценнее то, чем они готовы поделиться. Я благодарен коллегам, что они нашли возможность выделить время и совместно поработать над этим материалом. Книга, которую вы держите в руках, — результат нашего успешного взаимодействия, и мы с радостью поделимся с вами опытом, как это делать.

Что вы найдете в этой книге, а чего здесь не будет

С одной стороны, материал книги интуитивно понятен. Готовясь к тренингу по данной теме, я каждый раз опасаюсь, что участники воспримут идеи как очевидные, и удивляюсь тому, что этого никогда не происходит. Иногда идея знакома слушателям, но системный взгляд оказывается новым. Искренне надеюсь, что и вы найдете здесь много полезного.

Здесь не будет советов в стиле гуру-менеджмента. Существенная часть материала — известные и проверенные управленческие инструменты, мы лишь покажем, как уместно использовать их во взаимодействии, а для самых любознательных дадим ссылки на источники. Авторские концепции, например матрица форматов коммуникации или модель делового окружения 360°, — это логичное развитие уже существующих идей.

В этой книге вы не найдете идеи из серии «в эффективных организациях должно быть так» — этим иногда грешит управленческое обучение. Познакомившись с тем, «как правильно», люди обнаруживают, что в их организации всё устроено иначе. Вопросы «как должно быть» или «как правильно» работать организации в этой книге по возможности избегаются. Наш фокус — Человек. Все, о чём пойдёт речь, любой из нас способен применить и улучшить свои результаты, независимо от того, являетесь ли вы руководителем высокого уровня или только начинаете строить карьеру. Несмотря на то, что рассматриваемые концепции в основном являются управленческими инструментами, нас интересует их применение не для управления коллективом или компанией, а для организации собственной работы.

Являясь сторонником как доказательной медицины, так и доказательной бизнес-литературы, я против всякого рода инфо-этнических способов отъема денег у доверчивых граждан. В тексте, где это возможно и важно, вы найдете ссылки на источники. Для понимания идей они не всегда обязательны, но я все же выбрал такой подход, чтобы не свалиться в морализаторство и популизм.

Еще на старте своей карьеры один из моих наставников дал неожиданный совет, который стал понятен не сразу. Он касался того, как правильно читать книги. Совет был следующим: прежде чем открыть книгу, нужно четко сформулировать цель — что именно ты хочешь из нее узнать. На первый взгляд это кажется нелогичным: как можно понять, что узнать из книги, если ты ее еще не читал? Или как можно искать что-то, чего в книге, возможно, нет? Однако, как бы парадоксально это ни звучало, это действительно так.

Изучение деловой литературы подчиняется тем же принципам, что и любая другая деятельность — в первую очередь важны цели. Если вы понимаете, зачем читаете книгу, вы найдете в ней ответы. Если же вы открываете её просто из любопытства, не имея ясной цели, то обычно не доходите до конца. Любопытство быстро удовлетворяется, а отсутствие четкой цели не позволяет сосредоточиться на материале.

Прежде чем перейти к основной части, предлагаю вам задуматься: на какие вопросы вы хотите найти ответы? Что станет для вас результатом прочтения? Как вы поймете, что это было полезно? Ответы на эти вопросы помогут настроить фокус внимания на те темы, которые действительно важны именно для вас.

В заключение хочу сказать: если вы планируете работать внутри организации, хотите сделать карьеру и увеличить доход, вы это сделаете и без данной книги. В чём я абсолютно уверен — инструменты, предложенные здесь, помогут сделать задуманное быстрее и с меньшим количеством ошибок.

 HR (human resources) — специалист по управлению персоналом

 Комиссаров, А. Г., и В. А. Брызгалин. 2022. «Специфика компетенций высших управленческих кадров в России: кейс конкурса „Лидеры России“». Российский журнал менеджмента 20 (4): 524–545.

ЧАСТЬ 1. ПОНИМАНИЕ ДЕЛОВОГО ОКРУЖЕНИЯ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Характеристики делового окружения

С рождения каждого из нас окружают люди — семья, одноклассники, друзья. Работа и коллеги появляются сравнительно поздно, в большинстве случаев уже после 20 лет, когда мы заканчиваем вуз и начинаем официально работать. К этому моменту человек преодолевает основные возрастные кризисы[1] и во многом уже сформировался как личность. Но что не менее, а может даже более важно, у него есть устойчивые представления о том, как устроена социальная группа. Загвоздка в том, что эти представления касаются семьи и учебной группы, а трудовые коллективы устроены иначе. Здесь нет родителей, учителей и друзей в привычном понимании, но есть клиенты, руководитель, коллеги по отделу, люди в смежных отделах. Со всеми этими людьми нужно как-то общаться, да и выполнять работу, желательно хорошо и без ошибок. В этот момент, за неимением лучшего, человек начинает переносить социальные навыки, полученные ранее в семье и вузе, на новую деятельность. Зачастую от того, какая была семья и опыт в вузе, зависит больше, чем непосредственно от знаний. Кстати, именно поэтому при собеседованиях с молодыми кандидатами полезно уделять большое внимание вопросам обучения в вузе и школе, а также расспросить про семью. Часто разговор на эти темы становится самой информативной частью собеседования.

Социальный контекст в бизнесе отличается от бытового, и в нем нужно не только адаптироваться, но и добиваться результатов. Итак, в чем же заключаются эти отличия?

Результат — высшая ценность

Компании по-разному формулируют стратегию, цели и имеют собственные представления о хорошем результате. Тем не менее в любой организации существует понимание того, что является целью и как оценить результаты работы. Высокое внимание к достижению целей для людей, воспитанных в парадигме современных семейных ценностей, ориентированных на личностное принятие и поддержку, непривычно. Если человеку повезло с руководителем, который знает теорию поколений[2], умеет поддержать и правильно настроить на работу, то есть шанс на быструю адаптацию. Но в любом случае, работать и получать удовольствие от работы — это не одно и то же, что и расти в карьере. Тебя похлопают по плечу и выслушают, а повышение получит тот, кто дает нужный результат. Результат — необходимое, хотя и недостаточное условие для карьерного роста.

Менеджмент любой организации, от бюджетной государственной до самой прогрессивной бирюзовой компании, молится на результативность. Работа может быть выполнена разными способами, но цели должны быть достигнуты. В семьях и даже учебных заведениях, хотя и уделяется внимание достижениям, это все же не возводится в ранг главной ценности.

Риск увольнения

Увольнение логично вытекает из систематического отсутствия результатов, о чем говорилось выше. Эта тема во многих смыслах экзистенциальная, как брак, развод, рождение детей, смерть близких родственников. По шкале стрессовых жизненных ситуаций она уверенно входит в число самых стрессовых[3]. Здесь стоит разделять увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе работодателя. В данном случае имеются в виду не нормы трудового права, а увольняется ли человек сам или его увольняют. Для современного общества опыт изгнания из группы — редкость, и получить его может «посчастливиться» только на работе. Бывает, что увольнение становится отправной точкой для личностного роста. Никому не желаю быть уволенным, но этот аспект важно понимать. Из делового окружения можно быть изгнанным навсегда. В современной семье это сложно представить, все же у нас не родоплеменной строй. Даже отчисление из вуза за неуспеваемость — это другое дело, хотя тоже малоприятное. Не думаю, что хорошая идея начинать рабочий день в соответствии с кодексом самурая «Каждый день думай о том, что он может стать последним»[4], но осознавать, что такая ситуация возможна, — полезно.

Нет друзей и родственников, есть только коллеги

А как же работа с родственниками? А как же друзья на всю жизнь, с которыми познакомился на работе? Да, такое бывает. Но как быть с первыми двумя пунктами — необходимостью показывать результат и возможностью увольнения? Рано или поздно люди оказываются перед выбором: закрыть глаза на неэффективность или испортить отношения. Когда игнорируется отсутствие результатов, это в конечном итоге приводит к неэффективности организации, ее банкротству и закрытию. Если такой вариант не устраивает, то отношения портятся или рвутся. В некоторых организациях существуют правила, когда просто запрещено принимать на работу близких родственников, не говоря уже о работе в прямом подчинении.

Понять, что коллега — это не мама, папа, друг и брат, а совсем новая рамка взаимоотношений, бывает не просто. И здесь как раз поможет модель делового окружения 360°. Тему ролей в деловом окружении мы подробно разберем в отдельной главе.

В широком смысле деловое окружение — это люди и система отношений между ними. Однако одна из целей этой книги — дать инструменты взаимодействия внутри организации, поэтому дальше под деловым окружением мы будем понимать сотрудников одной организации и систему отношений между ними.

Управлять — значит иметь цель, понимать и уметь влиять

Под управлением деловым окружением понимается целенаправленное влияние на свое деловое окружение. Чтобы это влияние было максимально эффективным, необходимо:

— Понимать свои цели как сотрудника организации. Цели обычно логично вытекают из вашей роли;

— Понимать то, как устроено деловое окружение, какие есть группы, роли и как они связаны в систему отношений;

— Владеть навыками влияния, чтобы коллеги делали то, что нужно вам для достижения целей.

По этой логике построено содержание данной книги. В первой части мы подробно разбираем, как устроено деловое окружение и вашу роль в нем; во второй части изучим стратегии и инструменты влияния; а третья часть будет касаться кросс-функционального взаимодействия как наиболее актуального формата отношений. Между частями книги вы найдете два бизнес-рассказа, которые помогут лучше разобраться в материале на примерах из жизни двух менеджеров — Лены и Костика.

Особенность подхода, который мы изучаем, состоит в фокусе внимания на действиях людей в организации, а точнее на взаимодействиях. Мы рассматриваем коммуникацию и взаимодействие с точки зрения поведения, а не формулировок тезисов, тональности вопросов, техник аргументации и тому подобных аспектов работы с информацией. Во-первых, на эту тему существует достаточно много отличной литературы; во-вторых, поведенческий аспект взаимодействия внутри организации не очень хорошо освещен. Мы постараемся восполнить некоторые пробелы в этой теме и дать системное понимание того, как нужно взаимодействовать со своим окружением, чтобы добиваться результата.

Как понять, что управление деловым окружением происходит эффективно? Для этого нужно понимать, что должно произойти, продолжиться, а что прекратиться в результате ваших действий. Это касается людей в вашем окружении и их поведения. Если в итоге вы оказываете влияние и люди поступают нужным образом — это и есть результат.

Один из первых запросов по данной теме от моих заказчиков касался деловой переписки. Когда мы разобрались с проблемой, выяснилось, что она состоит не совсем в переписке. Письма, которые сотрудники друг другу отправляли, были достаточно грамотно составлены, проблема была в том, что сотрудники недостаточно обсуждали рабочие вопросы в личном общении, а выносили их в переписку по e-mail. В итоге решение вопросов затягивалось, в копии оказывались десятки ненужных людей. Когда я начал готовить тренинг, то обнаружил, что при всем обилии информации по теме деловой переписки нет какой-то понятной модели принятия решения, которая однозначно могла бы дать ответ на вопрос — когда лучше встретиться, а когда написать. Такую модель пришлось разработать (матрица форматов коммуникации). Заодно выяснилось, что сотрудники не всегда правильно понимают, например, когда встречаться лично, а когда можно это сделать дистанционно, когда лучше пообщаться тет-а-тет или собраться группой. Все это лишь некоторые вопросы, которые требуют системного подхода, и мы их тоже обсудим.

Управление начинается в тот момент, когда вы хорошо понимаете, как устроено деловое окружение, по каким законам оно работает, что лучше сработает в той или иной ситуации.

Заинтересованные стороны — внутренние стейкхолдеры

Вслед за Эдвардом Фриманом[5], основоположником теории управления заинтересованными сторонами, стейкхолдеров[6] принято определять как любые группы или индивидов, которые влияют на достижение целей организации или на которых влияет деятельность организации: акционеры, сотрудники, клиенты, поставщики, сообщества, правительства и другие заинтересованные стороны. В нашем случае мы будем фокусироваться на внутренних стейкхолдерах, которые имеются у каждого сотрудника организации: это руководители, подчиненные, заказчики, исполнители, члены команд и дальнее окружение. Именно эти люди и группы составляют деловое окружение, модель которого мы подробно разберем в соответствующей главе.

Подход, которого мы придерживаемся, основывается на идеях о том, что:

— у каждого стейкхолдера имеются свои интересы, которые необходимо учитывать и балансировать;

— присутствует взаимное влияние — одновременно влияете вы и влияют на вас;

— с каждым типом стейкхолдеров существует определенная рамка отношений — правила, которые определяются типом стейкхолдера и универсальны для любой организации.

Модель делового окружения 360° как раз описывает рамки этих отношений, что делает ее достаточно универсальным и практичным инструментом независимо от бизнеса, отрасли и других особенностей организации.

Деловое окружение 360°

Это ключевая модель данной книги. Она описывает структуру взаимоотношений между заинтересованными сторонами внутри организации.

В основе лежат представления о том, что отношения между сотрудниками определяются прежде всего:

— иерархией, люди могут находиться в отношениях подчиненности — это руководители с непосредственными подчиненными, либо в партнерских отношениях, когда отсутствует какая-то явная система подчинения;

— характером процесса создания ценности, в который включены сотрудники: цепочка, когда этапы работы выстроены линейно и последовательно, или мастерская, когда работа выполняется одновременно несколькими сотрудниками.

Таким образом, отношения с партнерами по взаимодействию могут характеризоваться одной из четырех базовых рамок: административного подчинения (I), функционального партнерства (II), командного партнерства (III), командного подчинения (IV).

Такой подход позволяет использовать универсальные принципы взаимодействия с деловым окружением независимо от отрасли бизнеса, функциональной специфики партнеров и содержания выполняемой работы.

Мы рассмотрели основные понятия, которые потребуются нам для освоения инструментов управления деловым окружением: характеристики делового окружения, управление деловым окружением, внутренние стейкхолдеры и модель делового окружения 360°. В следующих главах первой части книги мы изучим инструменты и модели, с помощью которых можно понимать и анализировать свое окружение.