Оглавление

ВВЕДЕНИЕ: как работает ПРОФСТАНДАРТ

Представьте, что вы строите дом. Можно действовать по наитию: сегодня залить фундамент, завтра поставить крышу, послезавтра вспомнить про стены. Результат предсказуем — руины.

А можно следовать технологии: геодезия — фундамент — каркас — стены — крыша — коммуникации — отделка. Шаг за шагом. Этап за этапом. Результат — дом, в котором можно жить.

Работа бизнес-тренера — это тоже строительство. Вы строите новое поведение, новые навыки, новые результаты. И для этого строительства нужна не менее строгая технология.

Акроним ПРОФСТАНДАРТ — это и есть технология. Каждая буква — обязательный этап. Пропустите один — вся конструкция будет неустойчивой.

П — Правильная коммуникация

Вы не можете строить, если не договорились с заказчиком, ЧТО именно строить, КАК и ПОЧЕМУ. Это этап согласования технического задания.

Р — Разобраться с запросом

Прежде чем строить, нужно исследовать грунт. Диагностика, анализ, понимание реальных потребностей, а не озвученных хотелок.

О — Особенности обучения взрослых

Вы строите не для детей, а для взрослых. Их мозг, мотивация, восприятие работают иначе. Это физика и психология вашего «строительного материала».

Ф — Формирование концептуальной модели

Архитектурный проект. Чертежи, схемы, расчёты. Без этого вы будете строить на глазок.

С — Создание мотивации

Подготовка строительной площадки. Нужно расчистить территорию, заинтересовать, создать готовность к изменениям.

Т — Техника для осознания выводов

Сам процесс строительства. Но не хаотичный, а управляемый. Каждое действие должно приводить к осознанию, инсайту, пониманию «как это устроено».

А — Апробация полученных знаний

Отделочные работы, наладка оборудования. Проверка, что всё работает так, как задумано.

Н — Написание сценария

Подробный план работ по дням и часам. Кто, что, когда делает.

Д — Действия по подготовке

Закупка материалов, подготовка инструментов, организация процесса.

А — Активное проведение

Непосредственно строительство. Руководство процессом, управление командой, решение возникающих проблем.

Р — Результаты после тренинга

Приёмка объекта. Оценка качества, соответствия проекту, устранение недоделок.

Т — Тренинговая пост-поддержка

Гарантийное обслуживание. Поддержание объекта в рабочем состоянии, помощь в эксплуатации.

Эта книга — подробная инструкция по каждому из этих 12 этапов. Мы пройдём их последовательно, детально, с примерами, шаблонами, кейсами.

Ваша задача — не просто прочитать, а внедрить. Сделать эту систему своей операционной системой. Перестать зависеть от вдохновения. Начать зависеть от технологии.

Технология, которая гарантирует результат.

Почему стандарт — это свобода

Есть много книг о том, как круто быть тренером. Эта — о том, как им быть профессионально.

Здесь нет пафоса. Есть разбор реальных рабочих ситуаций:

Как задавать вопросы заказчику, чтобы докопаться до истинной цели, а не исполнить формальный запрос.

Как провести диагностику, за которую клиент готов заплатить отдельно.

Как построить тренинг для взрослых, чтобы они не смотрели в телефон.

Как подготовить всё так, чтобы ни одна мелочь не сорвала ваш блестящий план.

Я структурировал свой огромный опыт в модель «ПРОФСТАНДАРТ» — 12 обязательных этапов работы. Каждая глава — это чёткий шаг: от первой встречи до поддержки результатов после тренинга.

Книга будет полезна не только тренерам. Она для всех, кто отвечает за развитие людей в компании: для HR-ов, руководителей, коучей. Чтобы обучение перестало быть «мероприятием» и начало приносить измеримую пользу бизнесу.

Это руководство к действию. Берите и делайте.

Когда в марте 2025 года вышел профессиональный стандарт бизнес-тренера, многие коллеги вздохнули: «Вот, теперь нас зарегламентируют, засушат бумагами, лишат творчества». Эта книга докажет, что всё наоборот.

Стандарт — это не клетка, а карта. Когда у вас есть точная карта местности, вы можете не брести наугад, а выбирать оптимальный маршрут, обходить болота, находить короткие пути. Вы тратите энергию не на поиск дороги, а на движение к цели.

Я 20 лет создавали эту карту. Через тысячи часов тренингов, разработку авторских методик, обучение тренеров, через внедрение систем обучения в крупных корпорациях, работу с сопротивлением, превращение тренинговых инициатив в бизнес-результаты.

ПРОФСТАНДАРТ — это акроним, который я вывел из опыта ещё до появления официального документа. Оказалось, что моя практическая модель совпала с требованиями государства к профессии. Это значит одно: я на правильном пути.

В этой книге нет ни одного теоретического раздела, который не был бы проверен в бою. Каждая модель, каждый инструмент, каждый вопрос — это квинтэссенция того, что работает здесь и сейчас.

Я не буду вас «мотивировать» красивыми историями. Я дам вам алгоритм. Чёткий, последовательный, воспроизводимый. Вы сможете применять его завтра. И послезавтра. И через год. Он станет вашей операционной системой.

Готовы перейти от интуиции к системе? От вдохновения к гарантированному результату? От статуса «приглашённого спикера» к позиции «архитектора изменений»?

Тогда начинаем.

Сергей Сикирин

ГЛАВА 1. «П» — ПРАВИЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ С ЗАКАЗЧИКОМ

Сергей Сикирин: Первые 10 минут разговора с заказчиком определяют всё: вашу цену, уровень доверия, результат проекта и вероятность повторного сотрудничества. 90% тренеров эти 10 минут убивают. Навсегда. 80% российских HR-директоров считают, что тренеры «не говорят на языке бизнеса». Они используют слова «модерация», «групповая динамика», в то время как заказчику важны «окупаемость инвестиций», «производительность труда» и «сокращение издержек». Ваш первый перевод — с тренерского жаргона на язык прибылей и убытков. Заказчик покупает не дрель, а отверстие в стене. Он покупает не тренинг, а снижение текучести, рост продаж или ускорение процессов. Ваша задача — продать именно отверстие. А какую дрель использовать — решать вам, эксперту.

1.1. Диагноз: почему 90% тренеров говорят на языке инопланетян

Заказчик говорит на языке бизнес-проблем, KPI, ROI, процессов.

Тренер говорит на языке тренингов, упражнений, модерации, групповой динамики.

Это как если бы врач вместо «у вас воспаление лёгких» говорил «у вас повышенная концентрация лейкоцитов в альвеолярной паренхиме на фоне бактериальной инвазии». Пациент не поймёт, не доверится и пойдёт к другому врачу.

Пример провала:

— Заказчик: «У нас менеджеры не закрывают сделки».

— Тренер-новичок: «У меня есть отличный тренинг по продажам на 2 дня, с ролевыми играми и кейсами».

— Что слышит заказчик: «Этот человек не понимает моей проблемы, он просто продаёт свой товар».

Пример успеха:

— Заказчик: «У нас менеджеры не закрывают сделки».

— Тренер-профессионал: «Давайте разберёмся, на каком именно этапе сделки происходит сбой. Это этап выявления потребностей, работа с возражениями или закрытие? Какие цифры у вас есть?»

— Что слышит заказчик: «Этот человек говорит на моём языке, он хочет докопаться до сути».

1.2. Модель «Запрос-Боль-Цель» (ЗБЦ)

Это ваш основной инструмент декодирования на этапе коммуникации/выстраивания коммуникации с заказчиком. Любое высказывание заказчика нужно пропускать через эти три фильтра.

Запрос — что говорит заказчик (верхушка айсберга).

Боль — что на самом деле болит, но не всегда озвучивается (подводная часть айсберга).

Цель — какой реальный результат нужен (то, что решит проблему боли).

Кейс из практики:

Запрос: «Нам нужен тренинг по командообразованию для отдела продаж».

Вопросы по модели ЗБЦ:

— К запросу: «Почему именно сейчас возникла эта потребность?»

— К боли: «Что происходит в отделе, что заставляет вас думать о командообразовании? Конфликты? Низкие продажи? Текучка?»

— К цели: «Каким вы хотите видеть отдел после тренинга? Что конкретно должно измениться в их взаимодействии?»

Ответы заказчика:

— «Они не делятся информацией о клиентах, каждый сам за себя».

— «Есть два неформальных лидера, которые конфликтуют, и команда разделилась на два лагеря».

— «Из-за этого дублируются звонки клиентам, они раздражаются, уходят к конкурентам».

Боль: не «отсутствие команды», а потеря клиентов и денег из-за внутренних конфликтов.

Цель: не «сплотить команду», а наладить обмен информацией и снизить количество уходящих клиентов на 15%.

Теперь вы можете предложить не абстрактный тимбилдинг, а программу по налаживанию рабочих процессов и коммуникации в отделе продаж с измеримым результатом.

1.3. Техника «5 почему» (Five Whys)

Метод, позаимствованный из Toyota Production System, идеально работает в диагностике запросов. Его суть — докопаться до корневой причины, задавая вопрос «почему?» последовательно 5 раз.

Кейс:

Запрос: «Нам нужен тренинг по управлению временем для руководителей».

— Почему? — «Потому что они не успевают выполнять планы».

— Почему? — «Потому что слишком много времени уходит на „тушение пожаров“, оперативку».

— Почему? — «Потому что они не делегируют задачи подчинённым».

— Почему? — «Потому что считают, что сделают быстрее и качественнее сами, или не доверяют».

— Почему? — «Потому что нет чётких регламентов, KPI, системы контроля выполнения задач».

Итог: Проблема не в тайм-менеджменте, а в системе управления и делегирования. Тренинг по тайм-менеджменту будет бесполезен. Нужна программа по управленческим компетенциям и внедрению процессов.

Правила использования:

— Задавайте вопрос спокойно, с искренним интересом.

— Не предлагайте решений, пока не пройдёте все 5 уровней.

— Если заказчик не знает ответа — предположите: «Может быть, потому что…?»

1.4. Модель «Фрейминг позиции» (авторская, Сикирин)

Ваша позиция в коммуникации определяет всё: цену, уровень доверия, глубину работы.

Есть 3 позиции:

1. Исполнитель (Цена: низкая, Отношение: пренебрежительное)

— Лексика: «Сделаю как вы скажете», «У меня есть готовый тренинг», «Я исполнитель».

— Роль: продавец услуги.

— Результат: заказчик диктует условия, торгуется, относится как к поставщику.

2. Эксперт (Цена: средняя, Отношение: уважительное)

— Лексика: «Я знаю, как надо», «По моему опыту», «Вам нужно сделать так».

— Роль: консультант.

— Результат: заказчик прислушивается, но может сопротивляться «навязыванию».

3. Партнёр (Цена: максимальная, Отношение: доверительное)

— Лексика: «Давайте вместе разберёмся», «Как мы можем решить эту задачу», «Наша общая цель».

— Роль: со-решатель проблемы.

— Результат: заказчик видит в вас союзника, готов обсуждать глубинные вопросы, доверяет.

Как войти в позицию Партнёра с первых минут:

— Используйте «мы-формулировки»: не «я сделаю», а «мы достигнем».

— Задавайте вопросы о контексте: «Расскажите, как эта проблема влияет на бизнес в целом?»

— Делитесь гипотезами, а не готовыми ответами: «У меня есть предположение, почему это происходит. Могу я его высказать?»

— Говорите о бизнес-результатах, а не о методах: «Если мы решим эту проблему, как это отразится на ваших ключевых показателях?»

1.5. Чек-лист первой встречи: 23 вопроса, которые меняют всё

Распечатайте и держите перед собой на первой встрече. Не все вопросы нужно задавать, но они помогут вам сохранить вектор.

Блок А: Прояснение контекста (5 вопросов)

— «С какой бизнес-задачей связано это обучение?»

— «Что происходит сейчас, что заставляет задуматься об обучении?»

— «Когда впервые заметили проблему? Что изменилось тогда в бизнесе?»

— «Какие уже были попытки решить эту задачу (обучение, консалтинг, изменения)?»

— «Что из этого сработало, а что нет? Почему?»

Блок Б: Детализация запроса (7 вопросов)

6. «Кто будет участвовать? Сколько человек?»

7. «Какой у них опыт в этой теме? Проходили ли подобное обучение?»

8. «Есть ли в группе неформальные лидеры? Как они относятся к обучению?»

9. «Каковы их ожидания от тренинга (если знаете)?»

10. «Какие есть скрытые вводные о группе (конфликты, предстоящие изменения)?»

11. «В каком формате видите обучение (очно/онлайн, продолжительность)?»

12. «Какие организационные ограничения (бюджет, даты, локация)?»

Блок В: Цели и результаты (6 вопросов)

13. «Каким вы хотите видеть участников после обучения? Что они будут делать по-другому?»

14. «Как поймёте, что обучение прошло успешно? Какие будут признаки?»

15. «Есть ли измеримые показатели, которые должны измениться (KPI)?»

16. «Кто, кроме вас, будет оценивать результат?»

17. «Как будете внедрять и поддерживать новые навыки после тренинга?»

18. «Что произойдёт, если эту задачу не решить?»

Блок Г: Процесс и ответственность (5 вопросов)

19. «Кто со стороны компании будет моим основным контактным лицом?»

20. «Кто отвечает за организацию (помещение, техника, приглашение участников)?»

21. «Кто из руководителей будет вовлечён в процесс (открытие, закрытие, участие)?»

22. «Какую поддержку от вас я могу ожидать до, во время и после тренинга?»

23. «Какие у вас есть опасения или сомнения относительно этого проекта?»

1.6. Кейс: как перевести «нам нужен тренинг по стрессоустойчивости» в «снизить текучесть на 17%»

Ситуация: Обращается HR-директор производственной компании: «После пандемии у нас выгорание, нужен тренинг по стрессоустойчивости для линейных руководителей».

Действия по модели П:

— Применяем модель ЗБЦ:

— Запрос: тренинг по стрессоустойчивости.

— Боль (выясняется вопросами): «Руководители кричат на подчинённых, те увольняются, текучесть выросла с 12% до 35% за полгода, падает производительность».

— Цель: снизить текучесть, повысить психологическую безопасность в коллективе.

— Используем «5 почему»:

— Почему кричат? — Стресс.

— Почему стресс? — Высокая нагрузка, авралы.

— Почему авралы? — Плохое планирование.

— Почему плохое планирование? — Не умеют делегировать и расставлять приоритеты.

— Почему не умеют? — Их самих никогда не учили управленческим навыкам, они выросли из специалистов.

— Фрейминг позиции Партнёра:

— Не: «У меня есть тренинг по стрессоустойчивости».

— А: «Давайте вместе подумаем, как решить проблему текучести. Если причина в стиле управления, то, возможно, нам нужен не тренинг по стрессоустойчивости, а программа по базовым управленческим навыкам: планирование, делегирование, обратная связь. Это снизит стресс у руководителей и создаст более здоровую атмосферу в коллективе».

— Вопросы из чек-листа:

— «Как текучесть влияет на бизнес-показатели?»

— «Каков целевой показатель текучести, к которому мы стремимся?»

— «Кто из топ-менеджеров готов поддержать изменения в стиле управления?»

Итог: Вместо тренинга «как дышать, чтобы не нервничать» заказчик получает комплексную программу развития управленческих компетенций с измеримой целью: снизить текучесть с 35% до 18% за 6 месяцев. Цена проекта вырастает в 3 раза, уровень доверия — на максимум.

Резюме главы 1 (П)

Правильная коммуникация — это не «уметь говорить красиво». Это система декодирования и позиционирования.

— Переводите с языка тренинга на язык бизнес-проблем.

— Копайте глубже озвученного запроса с помощью моделей ЗБЦ и «5 почему».

— Занимайте позицию Партнёра, а не Исполнителя.

— Используйте чек-лист вопросов, чтобы ничего не упустить.

— Продавайте не тренинг, а решение бизнес-задачи с измеримым результатом.

Когда заказчик в конце встречи говорит: «Вы первый, кто действительно вник в нашу ситуацию», — вы на правильном пути. Вы только что прошли этап «П». Теперь можно переходить к этапу «Р» — разбираться с запросом по-настоящему глубоко.

Термин: Языковой мост

Способность мгновенно переводить запрос заказчика с языка «желаний» и «трендов» на язык конкретных бизнес-результатов и KPI.

Как внедрить с завтрашнего дня:

— Подготовьте шаблон. Создайте таблицу с колонками: «Озвученный запрос», «Уточняющий вопрос», «Перевод в KPI». Используйте её на каждой первой встрече.

— Тренируйтесь на ходу. Слушая заказчика, мысленно переводите каждую его фразу. «Нужна команда» → «Снижение количества ошибок при передаче смены на 20%». «Повысить мотивацию» → «Увеличение выполнения плана продаж на 15%».

— Говорите на их языке в предложении. В коммерческом предложении первым пунктом пишите не «Программа тренинга», а «Целевой бизнес-результат», и только потом — «Метод достижения».

К чему стремиться: К тому, чтобы заказчик, прочитав ваше предложение, сказал: «Наконец-то кто-то говорит со мной о том, что действительно болит!». Ваша цель — стать не внешним исполнителем, а внутренним консультантом, который мыслит категориями прибыли и убытков компании-клиента.

ГЛАВА 2. «Р» — РАЗОБРАТЬСЯ С ЗАПРОСОМ НА ОБУЧЕНИЕ

Сергей Сикирин: Если вы правильно провели первый контакт (этап «П»), то у вас теперь не просто «запрос на тренинг», а бизнес-задача, требующая решения. Теперь нужно превратить эту задачу в чёткий, измеримый проект. Это этап диагностики. И здесь большинство тренеров совершают роковую ошибку: они начинают сразу проектировать решение. Это как врач, который, выслушав «у меня болит голова», сразу выписывает таблетки, не спросив «где болит? как долго? что предшествовало?». Результат предсказуем: симптом может уйти, а болезнь останется.

Этап «Р» — это ваша профессиональная диагностика. Ваш рентген, УЗИ и анализы бизнес-ситуации. И главный инструмент этой диагностики — модель «ЯСНО».

В 7 из 10 российских компаний запрос на обучение формирует HR-отдел, а не руководители подразделений. Это значит, что вы получаете запрос-симптом, а не диагноз. Ваша задача — настоять на встрече с тем, кто чувствует боль (руководитель направления) и тем, кто платит деньги (владелец бюджета). Иначе вы будете лечить головную боль таблеткой от живота.

Кейс «Отказ как стратегия»: Крупный федеральный ритейлер запросил «продающий тренинг для кассиров». Мы провели проверку «тайным покупателем» и увидели, что кассиры действительно продают плохо. Но причина — не в отсутствии навыков, а в KPI, где главным показателем была скорость обслуживания, а не средний чек. Продавать значило тормозить очередь и получать штраф. Мы отказались от тренинга и предложили пересмотреть систему мотивации. В итоге изменили внутренние регламенты, а тренинг провели уже для руководителей смен по новым KPI. Эффект был в 5 раз выше, чем если бы мы учили кассиров «впаривать» вопреки системе.

2.1. Модель «ЯСНО»: система координат для любого проекта (модель создана моей коллегой Марией Понкратьевой)

«ЯСНО» — это акроним, который структурирует всю диагностику по четырём обязательным блокам. Пропустив любой из них, вы строите на песке.

Я — ЯКОРИ ЦЕЛЕЙ, ПРОЦЕССА, РЕЗУЛЬТАТА

Здесь мы пр