Сформулировав ценности как запреты, мы получим очень практичный результат — список корпоративных заповедей, которые можно не только транслировать, но и предъявлять в качестве строгих требований: их нарушение может и должно иметь последствия. А вот после того, как заповеди сформулированы и практичный негативный слой снят, можно перейти к идеалам.
цитирую по книге Тома Демарко и соавторов «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами»): «Пока командир не принял и не объявил своего решения, долг подчиненных — предлагать свое честное профессиональное мнение, даже если оно противоречит мнению старшего по званию. Как только решение принято, младшие по званию должны поддерживать его, как если бы оно было их собственным»
«Они сидели день и ночь и снова день и все время решали только один вопрос — как свое убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя»).
Начнем с базовых барьеров — барьеров первого уровня:
Люди плохо выражают свои мысли и плохо слышат. Под словом «плохо» прежде всего имеется в виду «непонятно». Одни не могут четко и лаконично сформулировать то, что хотят сказать, а другие плохо понимают даже то, что ясно сформулировано. Люди подменяют содержательную аргументацию эмоциями, в том числе эмоциональными атаками («наездами») друг на друга, что ослепляет их и лишает возможности принять даже те аргументы, с которыми они согласны по сути. Как только темы становятся эмоционально значимыми, люди теряют способность к рациональной дискуссии. Право говорить узурпируют самые активные или высокостатусные люди, а тихие, которым на самом деле есть что сказать, молчат. Реальная цель («внутренняя повестка») участников сильно расходится с заявленной. Например, кто-то из участников хочет не договориться о совместном решении, а дискредитировать другого участника.
Начнем с базовых барьеров — барьеров первого уровня:
Люди плохо выражают свои мысли и плохо слышат. Под словом «плохо» прежде всего имеется в виду «непонятно». Одни не могут четко и лаконично сформулировать то, что хотят сказать, а другие плохо понимают даже то, что ясно сформулировано. Люди подменяют содержательную аргументацию эмоциями, в том числе эмоциональными атаками («наездами») друг на друга, что ослепляет их и лишает возможности принять даже те аргументы, с которыми они согласны по сути. Как только темы становятся эмоционально значимыми, люди теряют способность к рациональной дискуссии. Право говорить узурпируют самые активные или высокостатусные люди, а тихие, которым на самом деле есть что сказать, молчат. Реальная цель («внутренняя повестка») участников сильно расходится с заявленной. Например, кто-то из участников хочет не договориться о совместном решении, а дискредитировать другого участника.
Хороший финал этого кейса не означает, что взрывы при глубинной фасилитации не могут быть фатальными — могут, пусть и редко. Когда это вдруг случается, задним числом начинаешь думать, что взрыв все равно произошел бы — если не на сессии, так позже — и что любой неизбежный взрыв в конечном счете полезен.
И все же, берясь за глубинную фасилитацию, надо смотреть на этот риск с открытыми глазами. Причем к такому развитию событий должен быть готов не только фасилитатор, но и заказчик — он должен дать согласие на хирургическую операцию, осознавая все ее риски.
