Оглавление

Введение

При написании книги я опирался на научные данные, чтобы избежать недостоверной информации. Это важно, поскольку теоретическая часть необходима для правильного применения знаний на практике. Хотя мягкие навыки (soft skills) относительно легко изучить, их сложно интегрировать в повседневную жизнь. В книге собраны научные основы ключевых навыков, и далее вы можете самостоятельно углубиться в любую из тем. Я старался сделать каждую главу максимально краткой и лаконичной, не упуская важных моментов.

Сегодня мир стремительно меняется, и требования к специалистам выходят далеко за рамки профессиональных знаний и умений. В современном обществе ценятся не только технические навыки (Hard Skills), но и так называемые мягкие навыки (Soft Skills). Эти качества включают в себя умение эффективно общаться, работать в команде, управлять временем, проявлять эмоциональный интеллект и адаптироваться к изменениям. Именно они помогают человеку достигать успеха в любой сфере деятельности, будь то работа, учеба или личная жизнь.

Эта книга посвящена развитию мягких навыков, которые необходимы каждому современному человеку. Мы рассмотрим, какие именно Soft Skills важны сегодня, как их развивать и применять в различных ситуациях. Вы узнаете о том, как улучшить свои коммуникативные способности, повысить уровень стрессоустойчивости, научиться принимать решения и многое другое.

Глава 1.
Культурный код

1.1 Дистанция власти

Параметр «дистанция власти» отражает восприятие распределения власти в обществе представителями различных культур. В странах с высоким уровнем дистанции власти (где верхние и нижние уровни социальной иерархии существенно разделены) люди склонны принимать существующее распределение власти, признавать значимость должностей и статусных различий. Примеры таких стран включают Россию, Китай, Венесуэлу, Мексику, Вьетнам и Индию.

Напротив, в странах с низкой дистанцией власти (например, США, Великобритания, Австрия, Израиль, Новая Зеландия) население менее склонно соглашаться с многослойным распределением власти и статусными различиями, предпочитая фокусироваться на индивидуальных качествах человека, а не на занимаемой им должности.

Рассмотрим, как высокая дистанция власти влияет на наше восприятие и поведение. В культурах с высокой дистанцией власти ценится сила должности и управленческая иерархия. Например, в англоязычных странах структура организаций часто оказывается более плоской, с меньшим количеством уровней иерархии, чем в России.

В компаниях с высокой дистанцией власти сотрудники стремятся обрести стабильность и найти своё место в чётко организованной иерархической структуре с множеством управленческих уровней. Это помогает удовлетворить потребности не только в принадлежности к группе, но и в упорядоченности жизни и внешней координации. На вершине этой пирамиды находится руководитель, который является основным каналом коммуникации с подчинёнными.

В российских организациях эффективнее действуют прямые указания и приказы, нежели сложные соглашения и контракты. Важное значение придаётся поддержанию уважения к руководству и сохранению его авторитета.

Успех российской организации во многом зависит от личных качеств и управленческих навыков её руководителей. Вера коллектива в лидера может мотивировать сотрудников на активные действия, тогда как утрата доверия может привести к снижению мотивации. Поэтому в российском менеджменте важна система обратной связи между руководством и сотрудниками, что позволяет получать актуальную информацию обо всех процессах, контролировать результаты и корректировать деятельность работников.

Основываясь на параметре «дистанция власти», российским менеджерам рекомендуется применять два основных подхода:

— Патернализм как модель управления: для повседневной деятельности следует строить организацию согласно принципам пирамидальной иерархии. Однако для разработки стратегий развития, выполнения проектов и внедрения изменений полезно параллельно использовать проектные или штабные модели. Руководству чаще всего рекомендуется придерживаться авторитетного, патерналистского стиля управления.

— Обратная связь как саморегуляция: необходимо создать систему двустороннего обмена информацией между руководством и сотрудниками. Обратная связь от сотрудников к руководству нужна для сбора предложений и информации, коррекции текущих и принятия новых решений. Обратная связь от руководства к сотрудникам служит для информирования о достигнутых результатах и будущих планах. Важно обеспечить каждому сотруднику доступ к личному приёму у высшего руководства.

Таким образом, дистанция власти определяет отношение людей к распределению власти в обществе. Высокая дистанция власти в России способствует тому, что сотрудники легко интегрируются в строгую иерархическую структуру и следуют общим целям, будучи вдохновлёнными верой в своего руководителя и его справедливость.

1.2 Индивидуализм

Параметр «индивидуализм» в культуре определяется тем, насколько люди воспринимают себя как независимых личностей или как часть сообщества.

Высокая степень индивидуализма. В странах с высоким уровнем индивидуализма, таких как Великобритания, Австралия, США и Нидерланды, жители чаще ставят свои личные интересы выше общественных.

Низкая степень индивидуализма. В странах с низким уровнем индивидуализма, или коллективизмом, таких как Китай, Чили, Болгария, Колумбия и Южная Корея, люди больше ориентированы на общественные интересы, чем на личные.

В российской культуре присутствуют элементы как индивидуализма, так и коллективизма, хотя последний выражен сильнее. Люди, принадлежащие к индивидуалистическим культурам, склонны преследовать собственные цели и развиваться самостоятельно, используя общество лишь как инструмент. Представители коллективистских культур, наоборот, придают большое значение общественным интересам и рассматривают личностное развитие как способ достижения общих целей. Они предпочитают гармонию и сотрудничество, избегая конфликтов. Именно поэтому они часто стараются избегать открытых столкновений.

Стоит задуматься над тем, какие аспекты нашего поведения связаны с индивидуализмом, а какие — с коллективизмом, и как эти две тенденции взаимодействуют друг с другом. Примеры взаимопомощи, такие как списывание на экзаменах или предупреждение водителей о постах ДПС, характерны именно для коллективистских обществ. Хотя в других культурах такое поведение осуждается, в нашей оно воспринимается иначе. Мы готовы совершать поступки просто ради того, чтобы поддержать кого-то, даже если лично нам это не нужно. Однако это не делает нас «чистыми» коллективистами; скорее, мы предпочитаем создавать малые группы — компании друзей, одноклассников, коллег, спортивных команд или соседей. Мы обращаемся за поддержкой к этим людям и готовы идти на многое ради них: выручить, защитить общие интересы, пойти на компромисс ради общего дела. Это напоминает известную поговорку: «Для друга и серьгу из уха».

Управленческие рекомендации основываются на концепции «Русский код управления». Исторически русские люди организовывались в общины и артели — добровольные объединения для выполнения различных видов работ, часто с разделением доходов и ответственности. Такие группы включали в себя бригады, занимавшиеся сезонными работами, строительством или изготовлением предметов быта. Внутри этих объединений складывалась особая этика и даже профессиональный жаргон.

Однако наши отношения с чужими группами часто бывают напряжёнными. Можно вспомнить случаи соперничества между различными отделами или департаментами внутри одной компании. Таким образом, мы обычно сотрудничаем с теми, кто входит в нашу группу, и конкурируем с теми, кто находится вне её. Классический пример такого противостояния — давний спор между Москвой и Петербургом о том, какой город является более значимым для русской истории и культуры. Этот спор продолжается уже более 300 лет и находит отражение как в литературе, так и в современных сувенирах. Он стал неотъемлемой частью идентичности обоих городов.

Для работников российских компаний важны хорошие взаимоотношения, доверие и готовность прийти на помощь. Руководители должны учитывать это и строить свою работу на основе стремления к общему благу и справедливости. Некоторые руководители могут проявлять черты коллективизма, например, полагаясь на узкий круг доверенных лиц. Это не всегда полезно для бизнеса, поскольку может привести к тому, что руководитель начнёт закрывать глаза на ошибки членов своего окружения или ставить лояльность выше профессионализма.

В описанных ситуациях работает механизм коллективной ответственности, когда группа несёт ответственность за нарушение обязательств одним из своих членов. Стимулом здесь служит желание не подвести остальных. Этот механизм может быть весьма эффективен, если его правильно использовать и включить в систему управления.

Учитывая сочетание индивидуализма и коллективизма в русской культуре, предлагается использовать два основных принципа управления:

— Общественные интересы как приоритет: рекомендуется предлагать ключевым сотрудникам рассматривать смысл своей работы в контексте вклада в общие результаты и интересы коллектива, а также в выполнении миссии организации. Размер вознаграждений должен зависеть не только от индивидуальных показателей, но и от общих результатов.

— Ответственность как сотрудничество: следует предоставлять полномочия вместе с ответственностью. Руководитель может назначить как индивидуальную, так и коллективную ответственность за достижение определённых целей. Коллективная ответственность может стать важным фактором принятия трудных решений и внедрения нововведений.

Таким образом, российская культура сочетает в себе элементы как индивидуализма, так и коллективизма, причем последнее проявляется сильнее. Важно помнить об этом при управлении российскими компаниями, учитывая значимость личных коммуникаций, доверия и взаимопомощи среди сотрудников.

1.3 Избегание неопределенности

Параметр культуры «избежание неопределенности» отражает восприятие обществом неопределённых ситуаций. Он определяет степень ориентации граждан разных стран на стабильность и традиции, а также их склонность избегать новых и непривычных обстоятельств.

Высокий уровень избегания неопределенности. В странах с высоким показателем данного параметра население традиционно придерживается устоявшихся ценностей и обычаев, слабо реагируя на социальные новшества. Неизвестное здесь зачастую воспринимается как потенциальная угроза стабильности, которую стремятся минимизировать. Примерами таких стран являются Россия, Япония, Франция, Турция и Бразилия.

Низкий уровень избегания неопределенности. Напротив, в обществах с низким уровнем этого параметра люди демонстрируют большую толерантность к рискам и новым ситуациям, легко адаптируясь к ним. Такие страны более открыты для нововведений, а их жители реже испытывают стресс в незнакомых условиях. К таким государствам относятся США, Великобритания, Китай и Индия.

Значение для руководителей. Понимание этих социокультурных особенностей играет важную роль для менеджеров, особенно когда речь идёт о внедрении изменений и инноваций. В обществах, где новое вызывает опасения, важно тщательно планировать этапы осуществления преобразований. Методы управления, эффективные в странах с высокой готовностью к риску, могут оказаться бесполезными в более консервативных средах.

С древности люди отдавали предпочтение проверенным методам и подходам, опираясь на опыт прошлого. Такой подход часто определяется историческим развитием нации. Например, русское крестьянство жило по строгому сельскохозяйственному календарю, соблюдая языческие праздники и жёсткие общинные правила. Нарушения могли привести к остракизму, что становилось серьёзной угрозой для выживания.

Концепция «Русский код управления». Данная концепция предполагает повышение предсказуемости и снижение уровня стресса в российских коллективах за счёт усиления контроля над будущими событиями. Для этого вводятся чёткие правила и нормы, которые регулируют поведение членов коллектива. Нарушение этих норм расценивается как посягательство на установленный порядок и строго осуждается. Традиции и ритуалы играют ключевую роль, задают ритм повседневной жизни и служат ориентирами для сотрудников.

Аврал как российская особенность. Еще одна отличительная черта российского менталитета — «аврал». Несмотря на сложность полного исключения подобных ситуаций, руководители могут научиться управлять ими через тщательное планирование и контроль. Важно создать систему, обеспечивающую готовность коллектива к изменениям и способность адаптироваться к ним.

Чтобы минимизировать потери, связанные с консерватизмом и слабой восприимчивостью к инновациям, рекомендуется использовать два ключевых принципа управления:

— Анализ последствий. Прежде чем принять важное решение, стоит подробно обсудить его возможные результаты с ключевыми сотрудниками. Желательно достигнуть консенсуса. Это поможет вовлечь персонал в процесс, снизить сопротивление и сократить риски. Хотя такой процесс займет больше времени, он ускорит внедрение изменений и повысит вероятность успеха.

— Внедрение перемен как вызов. В российских компаниях полезно создавать системы непрерывного совершенствования, привлекая сотрудников к обсуждению и разработке предложений. Это стимулирует интерес персонала к выполнению новых правил.

Эти принципы способствуют созданию устойчивой системы управления, учитывающей особенности российского менталитета и способствующей успешной адаптации к изменениям.

1.4 Конкурентность

Название данного культурного показателя в оригинальном виде — «мужественность» («маскулинность») — является условным и устаревшим, поэтому оно было заменено на «конкуренция». Высокий показатель этого параметра связан с характеристиками, которые раньше традиционно ассоциировались с мужчинами, тогда как низкий показатель отражает черты, связанные с женщинами («феминность», или «женственность»), что мы предлагаем заменить термином «эмпатичность».

Этот параметр определяется степенью проявления конкурентных или эмпатических ценностей и качеств среди представителей той или иной культуры.

Высокая конкуренция. В странах с высокой конкуренцией основное внимание уделяется целеустремлённости, самореализации и соревнованию. Примеры таких стран включают Японию, США, Великобританию, Австралию, Италию и Венесуэлу.

Низкая конкуренция. В странах с низким уровнем конкуренции, то есть с акцентом на эмпатичность, большее значение придается чувствам, эмоциям, сотрудничеству и гармонии. Среди таких стран можно выделить Россию, Иран, Финляндию, Швецию и Португалию.

Российская культура — эмпатическая («женственная»). Рассмотрим, как это отражается в наших взглядах и поведении. Представители эмпатичных культур часто полагаются на свои чувства и интуицию. Для них особенно важны отношения, основанные на доверии и искренности. Вопросы обычно решаются посредством сотрудничества, а не соревнования.

Духовно-нравственные и нематериальные аспекты человеческих взаимоотношений имеют большое значение в российской культуре. Важно, чтобы отношения были искренними и шли от сердца. Рассудительность, а тем более корыстолюбие и расчётливость, в российском обществе порицаются. Существует русская поговорка: «жить по сердцу».

По словам Н. О. Лосского: «Жить по сердцу» делает душу русского человека открытой и облегчает общение с людьми, делая его простым, естественным, без условностей и формальностей, но с теми достоинствами вежливости, которые исходят из естественной тактичности».

Эмпатичность ярко выражена у жителей России. Они легко могут распознавать чужие эмоции, ставить себя на место другого, проявлять сочувствие и оказывать поддержку.

В своих управленческих рекомендациях мы основываемся на концепции «Русский код управления». Согласно этому подходу, при общении с сотрудниками следует использовать не только логичные и рациональные аргументы, но и устанавливать эмоциональный контакт, апеллируя к таким чувствам, как долг, совесть и стыд. Это способствует формированию у сотрудников чувства ответственности.

Учитывая высокую степень дистанции власти и эмоциональность, руководитель должен проявлять уверенность и чёткость. В противном случае существует риск демотивации и дезориентации коллектива.

Если руководство компании пренебрегает ценностями, важными для российских работников, и игнорирует нормы, заложенные в русском коде, сотрудники, вероятно, воспримут это как несправедливость. В результате коллектив может выполнять свою работу формально и без особого энтузиазма.

Для россиян важное значение имеет личное впечатление о другом человеке. Это играет значительную роль в деловой среде: в такой культуре люди предпочитают сначала наладить личные контакты, прежде чем приступить к деловому сотрудничеству. Для дальнейшего развития деловых отношений критически важным становится установление доверия и взаимопонимания. Иногда доверие оказывается даже более важным, чем письменные договорённости: слово дороже денег. Недоверие может восприниматься как оскорбление.

Основываясь на характеристике «эмпатичность», принципы управления по методологии «Русский код управления» (РКУ) предполагают следующее:

— Справедливость как основа отношений. Рекомендуется создать в организации справедливые и доверительные условия работы. В этический кодекс организации и в управлении нужно внедрить ключевые моральные ценности, такие как взаимопомощь и поддержка. За нарушения этих принципов следует предусмотреть систему ответственности. Вознаграждение должно быть прозрачным и справедливым, с учётом вклада каждого сотрудника в общие результаты.

— Комплексная мотивация как необходимость. Следует разработать комплекс материальных и нематериальных стимулов, направленных на достижение основной стратегической цели организации. Этот комплекс должен учитывать национальные и корпоративные ценности. В него стоит включить оценку трудовой деятельности, а также социальные гарантии и удовлетворение жизненных потребностей сотрудников и их семей.

Любая система, включая систему управления по-русски, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Если исключить из неё хоть один компонент или нарушить важные связи, система может не заработать должным образом или вовсе не дать ожидаемых результатов. Поэтому важно строго следовать всем аспектам методики «Русский код управления», чтобы добиться успеха.

1.5 Долгосрочная ориентация

Параметр «ориентация на будущее» отражает степень, в которой представители той или иной культуры учитывают будущие перспективы и действуют в соответствии с ними.

Долгосрочный фокус. В странах с культурой, склонной к долгосрочному планированию, таких как Япония, Китай, Россия и Израиль, люди привыкли строить планы, учитывая возможные события в будущем.

Краткосрочный фокус. В культурах, где преобладает краткосрочная ориентация, основное внимание уделяется текущим задачам и ситуациям. Примеры таких стран включают США, Канаду, Иран и Финляндию.

Рассмотрим, как долгосрочная ориентация влияет на наше мировоззрение и поведение.

В обществах с долгосрочным мышлением люди не ограничиваются решением насущных проблем, но стремятся заглянуть вперёд и формировать видение будущего. Они сочетают мечтательность с практичностью, ставя амбициозные цели и работая над их достижением. Для осуществления этих целей они готовы жертвовать сиюминутными выгодами и прилагать значительные усилия на протяжении длительного времени.

Примером такого подхода является освоение Сибири, которое продолжалось с XVI по XIX века. Первопроходцы столкнулись с огромными трудностями, включая суровые климатические условия и необъятность территорий. Однако благодаря упорному труду и планомерным действиям многие укреплённые поселения превратились в города, а Россия стала крупнейшей страной мира. Подобные достижения свидетельствуют о способности россиян объединяться вокруг долгосрочных и порой труднодостижимых целей.

Еще одним ярким примером служит советская космическая программа, длившаяся более трёх десятилетий — с 1955 по 1991 год. Эта программа позволила человечеству сделать ряд выдающихся достижений:

— Запуск первых искусственных спутников Земли в 1957 году;

— Первый полёт человека в космос в 1961 году;

— Выход человека в открытый космос в 1965 году;

— Первая мягкая посадка на Луну планетохода «Луноход-1» в 1970 году;

— Первые успешные посадки на Марсе и Венере в 1970 году;

— Создание первой орбитальной станции «Мир» в 1986 году.

Этот грандиозный проект объединил тысячи людей, стремившихся к общей цели — исследованию космоса. Несмотря на трудности, россияне продолжают проявлять энтузиазм в достижении великих целей.

Стоит отметить, что стремление избежать неопределённости зачастую порождает осторожность и нежелание идти на риск («От добра-добра не ищут», «Лучше синица в руках, чем журавль в небе»). Преодолеть эти препятствия возможно, если цель вдохновляет и соответствует важным ценностям коллектива, либо существует угроза извне, требующая совместных усилий.

В управлении важно учитывать культурные особенности, например, концепцию «Русского кода управления». Согласно ей, руководители должны уметь мотивировать сотрудников не только материальными стимулами, но и значимыми целями, которые соответствуют их внутренним убеждениям и ценностям. Этот подход позволяет добиться значительных успехов, однако в современных условиях он нередко остаётся недооценённым, что ведёт к недостаточной мотивации персонала.

Основываясь на принципе долгосрочного мышления, предлагают два основных метода управления:

— Целевая идея. Сначала следует чётко сформулировать основную цель, которая будет не только рациональной, но и ценностно значимой. Важно, чтобы она отражала ключевые ценности сотрудников и способствовала достижению значимых для компании результатов. Цели лучше всего формулировать ярко и эмоционально, чтобы они находили отклик среди работников.

— Общее будущее. Необходимо разработать систему планирования, включающую долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Такой подход помогает снизить неопределённость, повысить предсказуемость и создать единое представление о будущем компании среди ключевых сотрудников.

Таким образом, русская культура обладает сильной долгосрочной ориентацией, что делает возможным мотивацию сотрудников через значимые цели и проекты. Руководители должны грамотно использовать этот потенциал, формируя чёткие и вдохновляющие стратегии развития.

1.6 Сдержанность желаний

Культурная характеристика контроля или удовлетворения желаний определяется тем, насколько люди той или иной культуры способны ограничить свои желания и насколько они вообще склонны к такому поведению.

Низкая степень самоконтроля. В странах, где наблюдается низкая склонность к контролю и, следовательно, высокая готовность удовлетворять желания, жители менее способны их подавлять. Примеры таких стран включают США, Великобританию, Швецию, Норвегию, Мексику, Аргентину и Чили.

Высокая степень самоконтроля. В странах, где низок уровень потворства своим желаниям (иными словами, высок уровень их сдерживания), люди более склонны контролировать своё поведение и управлять своими побуждениями. Среди этих стран можно выделить Китай, Россию, Индию, Индонезию, Южную Корею и Сербию.

В России способность контролировать и сдерживать свои желания ярко выражена. Рассмотрим, как эта особенность проявляется в нашем мировоззрении и поведении.

Что такое контроль над желаниями? Это осознанный отказ от использования имеющихся условий или возможностей, если они противоречат нашим ценностям, установленным нормам поведения или могут причинить вред. Эта черта характерна для культур с низкой готовностью потворствовать своим желаниям.

Представители культур с высоким уровнем самоконтроля способны сдерживать свои порывы ради достижения важных для них целей. Их мотивация заключается в том, что для достижения общего блага необходимо проявлять умеренность и ограничения. Самодисциплина становится фактором, способствующим благополучию общества. Чтобы россияне смогли максимально реализовать свою способность к самоограничению, им необходимы значимые цели, которые будут представлять для них настоящую ценность.

В управленческой практике мы используем концепцию «Русский код управления». Согласно этой концепции, сочетание долгосрочного мышления и добровольной самодисциплины является одной из сильных сторон русской культурной идентичности. Именно это сочетание помогает россиянам успешно реализовывать крупные и амбициозные проекты с долгосрочным горизонтом планирования. Важно разумно применять эти способности.

Когда речь идёт о любой системе, включая систему управления по-русски, мы имеем дело со сложной совокупностью взаимосвязанных элементов. Если удалить хотя бы один компонент или нарушить важные связи, система может либо не заработать вовсе, либо функционировать неэффективно. В таком случае нельзя ожидать полной отдачи от применения принципов русского стиля управления.

Контроль над желаниями отражает способность представителей культуры ограничивать свои стремления. В России эта способность развита довольно высоко. В сочетании с долгосрочным мышлением она способствует реализации масштабных проектов с далеко идущими целями. Лидеры должны эффективно использовать эту способность, вдохновляя команду на достижение значимых целей. Задача лидера — создать такую цель, предложить пути и методы её достижения, возможно, включая временный отказ от некоторых привычных удобств. Для этого используются два ключевых принципа управления, реализуемые через различные подходы и методы.

Глава 2.
Ориентация на результат

2.1 Вектор «Проблема — цель — результат»

1. Что такое ориентация на результат?

Ориентация на результат — это искусство фокусировки на достижении или даже превышении заранее намеченных целей. Этот подход требует чёткой постановки задач, высокого уровня мотивации и организованной работы, направленной на получение конкретных, измеримых успехов в заданные сроки.

Ориентация на результат также подразумевает регулярный анализ достигнутых успехов и выявление областей для улучшения. Важно не только ставить амбициозные цели, но и адаптировать стратегии в зависимости от обстоятельств. Эффективное управление временем и ресурсами играет ключевую роль в этом процессе. Успех в достижении целей часто зависит от способности команды работать слаженно, поддерживая друг друга и обмениваясь знаниями. Кроме того, важно развивать культуру обратной связи, которая способствует постоянному обучению и росту. В конечном итоге, ориентация на результат помогает не только достигать поставленных задач, но и развивать новые навыки, что ведёт к долгосрочному успеху как для отдельных людей, так и для организаций в целом.

2. Почему важна ориентация на результат?

Ориентация на результат важна по нескольким причинам. Во-первых, она способствует повышению эффективности работы и позволяет достигать поставленных целей в установленные сроки. Чёткие ориентиры помогают командам сосредоточиться на приоритетах и избегать отвлекающих факторов. Во-вторых, такой подход повышает мотивацию сотрудников, так как они видят конкретные результаты своей работы. Это может привести к большему удовлетворению от выполнения задач и укреплению командного духа. В-третьих, ориентация на результат помогает организациям быстрее адаптироваться к изменениям на рынке и улучшать свои продукты или услуги на основе анализа достигнутых результатов. Это позволяет выявлять слабые места и предлагать решения, способствующие росту и развитию. Наконец, такой подход формирует культуру ответственности, где каждый член команды понимает свою роль в достижении общих целей, что в конечном итоге ведёт к более высокой производительности и успеху бизнеса в целом

Личности, ориентированные на результат, обладают уникальными качествами:

— Энергия и мотивация: они заряжают окружающих своим рвением и стремлением к успеху.

— Устойчивость к вызовам: словно непоколебимые скалы, они стойко выдерживают любые трудности и успешно преодолевают препятствия.

— Гибкость и адаптивность: как хамелеоны, они легко адаптируются к переменчивым условиям и новым ситуациям.

— Самоуверенность и вдохновение: их вера в собственные силы заражает окружающих, вдохновляя команду на новые свершения.

— Создание эффективных команд: они мастерски формируют сплочённые коллективы, способные достигать высоких результатов.

3. Как проявляется ориентация на результат?

Человек, нацеленный на результат:

— Видит конечный пункт назначения так ясно, будто он уже там.

— Полностью берёт на себя ответственность за свои обязанности, не перекладывая их на плечи других.

— Не ждёт указаний сверху, а сам инициирует шаги, ведущие к поставленным целям.

— Ставит перед собой амбициозные задачи и неуклонно движется к их выполнению.

— Постоянно анализирует полученные результаты, извлекая уроки для дальнейшего совершенствования.

4. Успех в формировании ориентации на результат

Для развития этой компетенции необходимы:

— Глубокое погружение в теорию вопроса.

— Применение полученных знаний на практике.

— Адаптация методик к реальным условиям жизни и рабочей среды.

5. Целеполагание и ключевые факторы успеха

Постановка целей

Цель — это маяк, освещающий путь к желаемому будущему. Чтобы этот свет был ярким и верным, цель должна соответствовать следующим критериям:

— Формулировке, наполненной позитивной энергией (она должна говорить о том, что вы хотите получить, а не избежать).

— Контролируемости (вы должны иметь возможность управлять процессом её достижения).

— Ощутимости (результат должен быть виден, слышен или ощутим).

— Учитывать окружающую среду (время, место и контекст, в которых будет достигнута цель).

— Обеспечивать безопасность (без риска для вас и окружающих).

— Быть обеспечена необходимыми ресурсами (инструменты для выполнения задачи должны быть доступны).

— Иметь чёткое начало (первый шаг к достижению цели должен быть ясным и понятным).

Типология целей

Цели бывают разными: простыми и сложными, краткосрочными и долгосрочными, масштабными и локальными. Важно уметь выбирать правильный тип цели в зависимости от ситуации.

Методики постановки целей

Существует множество подходов к целеполаганию: SMART, методика Брайана Трейси, система сбалансированных показателей (BSC), ментальные карты и другие. Выбор метода зависит от особенностей задачи и текущей обстановки.

Ошибки при постановке целей

Среди наиболее частых ошибок можно выделить:

— Зацикленность на цели, игнорируя изменения вокруг.

— Откладывание радости до момента достижения результата.

— Принятие чужих целей, которые не совпадают с вашими истинными желаниями.

Избегайте этих ловушек, регулярно пересматривая свои цели и проверяя их соответствие вашим внутренним убеждениям.

Результативность и эффективность

Результативность показывает, насколько вам удалось достичь запланированного, тогда как эффективность демонстрирует, насколько разумно использовались ресурсы для этого. Эффективность позволяет понять, насколько грамотно вы распределяли свои силы и средства для реализации задуманного.

2.2 Факторы результативности и технологии преодоление барьеров

Факторы результативности включают в себя совокупность внешних и внутренних условий, влияющих на продуктивность труда.

Внутренние факторы связаны непосредственно с работником и включают:

— Способности: интеллектуальные, физические и эмоциональные ресурсы.

— Личностные и деловые качества: черты характера, навыки и опыт.

— Понимание рабочей роли: осознание своих обязанностей и ожиданий.

— Специфика взаимоотношений: взаимодействие с коллегами и руководителями.

— Здоровье: физическое и психическое благополучие.

— Мотивационные феномены: внутренняя мотивация и стремление к успеху.

— Внешние факторы, напротив, зависят от окружающей среды и организации:

— Физические условия работы: рабочее пространство, оборудование и инструменты.

— Руководство и стиль управления: подход начальника к управлению коллективом.

— Организационная культура: нормы, традиции и ценности компании.

— Конкурентная среда: наличие конкуренции внутри и вне организации.

Многие внутренние факторы уникальны для конкретной профессиональной деятельности, включая способности, личные и профессиональные качества, а также понимание рабочих ролей. К числу объективных факторов относятся мотивационные феномены.

1. Тип мотивации

Мотивация влияет на результативность через два основных аспекта: достижение успеха и избегание неудач. Мотивация достижения успеха связана с желанием справляться с трудностями, улучшать результаты и превзойти конкурентов. Она способствует развитию уверенности в себе и стремлению к самосовершенствованию. Люди с такой мотивацией обладают следующими характеристиками:

— Предпочтение сложных задач: они чаще всего работают над задачами средней сложности, где мотивация достижения проявляется максимально.

— Личная ответственность: готовность брать на себя обязательства в ситуациях умеренного риска, когда успех зависит преимущественно от собственных усилий.

— Обратная связь: стремление получать точные данные о результатах своей работы.

— Новаторский подход: склонность искать новые методы и подходы для повышения эффективности.

Люди с выраженным стремлением к успеху смотрят на мир оптимистично, видят в проблемах возможности для роста и развития. Они полагаются на собственные силы и постоянно совершенствуют свои навыки.

Мотивация избегания неудач заключается в стремлении избегать ошибок и негативных последствий, особенно в ситуациях, когда оценка деятельности осуществляется публично. Люди с таким типом мотивации могут испытывать тревогу и сомнения относительно своих возможностей. Несмотря на усиленную работу, неожиданности и препятствия могут снижать их производительность. Важнейшими элементами этой мотивации являются страх перед критикой и ощущение стыда.

Таким образом, обе формы мотивации ориентированы на достижение результата, однако поведение, эмоции и стратегии достижения у этих групп людей кардинально различаются.

2. Оптимальный уровень мотивации

Согласно закону Йеркса-Додсона, существует прямая зависимость между уровнем мотивации и качеством выполненной работы, которая достигает своего пика при среднем уровне мотивации. Этот феномен называется оптимумом мотивации. Закон содержит два ключевых положения:

— Рост мотивации повышает эффективность, но только до определённого предела. При превышении этого порога эффективность начинает падать.

— Чем сложнее задача, тем меньший уровень мотивации требуется для её успешного выполнения. Например, для решения сложных задач оптимальный уровень мотивации составляет около 2–3 баллов по десятибалльной шкале, тогда как для простых задач — 7–8 баллов.

3. Ведущие мотивы

Мотивация как центральная категория в психологии имеет несколько трактовок:

— Побуждающая сила: источник активности и действий.

— Опредмеченная потребность: объект, удовлетворяющий потребности.

— Осознанная потребность: осознанное стремление к чему-либо.

— Намерение: принятое решение, направленное на достижение цели.

— Черты характера: устойчивые свойства личности.

— Процесс формирования мотива: переход от потребности к намерению.

4. Основные типы мотивов

— Мотив вознаграждения: работник стремится к высокому уровню производительности, ожидая материального поощрения или карьерного роста.

— Социальный мотив: сотрудники действуют ради признания и уважения со стороны коллег и начальства. Важно чувствовать себя частью команды и получать одобрение окружающих.

— Процессный мотив: работа сама по себе приносит удовольствие, особенно если она связана с творчеством или взаимодействием с людьми. Такие работники нуждаются в свободе выбора методов и подходов.

— Мотив достижения: сотрудники нацелены на постоянное улучшение своих результатов и достижение амбициозных целей. Им важны ощущения успеха и личного прогресса.

— Идеологический мотив: приверженность общим целям компании становится личным интересом сотрудника. Это характерно для командных игроков, разделяющих корпоративные ценности.

Эти типы мотивов помогают понять, каким образом различные факторы влияют на продуктивность работников и как организация может поддерживать высокий уровень мотивации среди персонала.

2.3 Код Адезиса PAEI

Теория утверждает, что для успешного функционирования и эффективного управления как на рабочем месте, так и в домашних условиях, необходимо выполнять четыре основные функции:

— Производство (P) — это ключевая функция, направленная на достижение поставленных перед организацией целей. Она отвечает на вопрос: «Что нужно делать?»

Функция производства охватывает выполнение конкретных задач, создание продуктов, реализацию проектов и другие виды деятельности, направленные на получение результатов. Важность этой функции заключается в обеспечении финансовой стабильности и прибыльности компании. Организации, которые хотят оставаться конкурентоспособными, должны активно развивать эту функцию, ведь от неё зависят краткосрочные успехи.

— Администрирование (A) — эта функция поддерживает продуктивные процессы и обеспечивает их эффективное функционирование. Она отвечает на вопрос: «Как это сделать?»

Административные задачи включают организацию работы, распределение ресурсов, соблюдение стандартов и процедур, а также контроль за выполнением всех действий в рамках установленной системы. Эта функция важна для обеспечения оптимальной производительности в ближайшей перспективе.

— Предпринимательство (E) — данная функция занимается управлением изменениями и развитием. Она отвечает на вопросы: «Когда и почему эти изменения необходимы?»

Предпринимательская функция предполагает инициативу, готовность рисковать, анализировать рыночные тенденции и искать возможности для роста и улучшения бизнеса. Значимость этой функции определяется её влиянием на долгосрочное развитие компании, способностью адаптироваться к изменениям внешней среды и поддерживать устойчивый рост.

— Интеграция (I) — функция, объединяющая усилия для достижения устойчивого успеха в долгосрочной перспективе. Она отвечает на вопрос: «Кто должен этим заниматься?»

Интеграционная функция фокусируется на координации разных процессов и установлении взаимосвязей между различными подразделениями и сотрудниками внутри организации. Её роль заключается в создании гармоничной рабочей атмосферы и высокого уровня сотрудничества, что способствует достижению долгосрочного успеха.

Ицхак Адизес комментирует влияние этих функций следующим образом: «Если компания начинает терять свою долю на рынке, вероятно, она недостаточно эффективно удовлетворяет потребности своих клиентов, что означает нехватку функции P. Если у компании низкая рентабельность, это говорит о недостатке функции A. Если компания не выпускает новые продукты или задерживает их запуск на рынок, значит, ей недостаёт функции E. Если организация сталкивается с управленческими проблемами после ухода основателя, важно усилить функцию I».

По мнению Ицхака Адизеса, не существует идеальных руководителей или менеджеров, которые могли бы одинаково эффективно выполнять все четыре ключевые функции менеджмента: производство результатов (P), администрирование процессов (A), предпринимательство (E) и интеграцию коллектива (I). Обычно успешные лидеры отлично справляются с одной или двумя из этих функций, тогда как остальные они выполняют на приемлемом уровне. Менее эффективные менеджеры могут пренебрегать тремя или даже всеми четырьмя аспектами своей работы.

На основе того, насколько хорошо развиты эти роли у разных людей, Адизес выделил 14 различных стилей управления среди успешных менеджеров. К ним относятся:

— Производитель (Paеi): лидер, который блестяще справляется с производством результатов, но при этом имеет достаточный уровень компетенции в остальных ролях;

— Администратор (pAeі): руководитель, который специализируется на управлении процессами, но также неплохо выполняет остальные задачи;

— Предприниматель (PaEi): человек, ориентированный на инновации и стратегическое развитие, однако имеющий хорошие навыки во всех других областях;

— Интегратор (paeI): менеджер, который особенно силён в интеграции команды, хотя его способности в других сферах тоже находятся на хорошем уровне;

— Генератор идей (paEi): творческая личность, которая может генерировать новые идеи, но при этом демонстрирует адекватную компетентность в других аспектах;

— Учитель (paEI): человек, который обучает и развивает команду, обладая сбалансированными навыками по всем четырём направлениям;

— Усердный новичок (pAEI): энергичный и амбициозный менеджер, который активно работает над развитием всех четырёх ролей;

— Сердечный администратор (pAeI): тот, кто сосредоточен на процессе и заботится о людях, имея хорошую базу в остальных функциях;

— Разработчик (PAEi): лидер, обладающий сильными способностями к планированию и реализации проектов, но не забывающий про командное взаимодействие;

— Лидер-тактик (PAeI): руководитель, ориентированный на достижение краткосрочных целей, но поддерживающий баланс между другими ролями;

— Лидер преобразований (PaEI): человек, который ведёт за собой команду через изменения, при этом успешно выполняя остальные обязанности;

— Губернатор (PAei): опытный менеджер, который эффективно управляет процессами и результатами, уделяя внимание интеграции и развитию новых идей;

— Гид-проводник (PaeI): лидер, который помогает команде находить путь вперёд, обеспечивая равновесие между всеми четырьмя направлениями;

— Адвокат дьявола (pAEi): менеджер, который часто выступает критиком существующих подходов, но при этом поддерживает выполнение задач в других областях.

Заглавные буквы в аббревиатурах обозначают те аспекты, в которых менеджер проявляет себя наиболее ярко, тогда как строчные буквы указывают на области, где он действует достаточно уверенно, но без выдающихся достижений.

По мнению Ицхака Адизеса, руководители, которые не обладают тремя-четырьмя ключевыми навыками, могут представлять серьезную угрозу для компании. В своей книге «Как преодолеть кризисы управления» он приводит примеры различных типов неэффективных управленческих стилей:

— «Одиночка» (P000). Такой руководитель сосредотачивается исключительно на результатах, игнорируя процесс достижения целей. Когда возникает новая проблема, он немедленно оставляет текущие задачи и полностью погружается в решение этой конкретной трудности, даже если это отвлекает от более важных дел, подчеркивает Адизес.

— «Бюрократ» (0A00). Лидер этого типа уделяет огромное внимание созданию правил и процедур для любой возможной ситуации. Он верит, что четкие инструкции повысят эффективность работы команды. Однако бюрократ предпочитает строго следовать ошибочным указаниям, нежели действовать гибко и интуитивно, когда ситуация требует нестандартного решения.

— «Инноватор» (00E0). Руководители-инноваторы постоянно находятся в поиске новых идей и изменений. Они видят будущее компании и активно готовятся к нему, однако зачастую упускают из виду текущие задачи и важные детали их реализации. Из-за стремления к новизне они нередко забывают об уже существующих процессах и проблемах.

— «Помощник» (000I). Менеджеры этого типа имеют достаточно свободного времени, чтобы уделять его общению с подчиненными. Они охотно выслушивают сотрудников, помогают им решать личные вопросы и поддерживают в трудные моменты. Однако такой подход может привести к тому, что помощник избегает принятия жестких решений из-за боязни потерять популярность среди коллектива.

— «Пассивный наблюдатель» (0000). Эти лидеры абсолютно равнодушны к происходящему вокруг них, за исключением тех моментов, которые касаются их личного благополучия. Они предпочитают оставаться в стороне, не вмешиваясь в дела компании. Их действия ограничиваются пассивными комментариями вроде «мм», «да-да», хотя реальных шагов для улучшения ситуации они не предпринимают, отмечает Адизес.

Кроме того, Адизес критикует концепцию идеального руководителя (PAEI), считая ее нереалистичной и теоретической.

Он говорит: «Я называю таких лидеров „теоретиками“, потому что они существуют только в учебниках. Вы должны понимать, что ни один человек не ведет себя точно так, как предписывает теория. Учебники по менеджменту создают образ идеализированного персонажа, который в реальной жизни просто невозможен».

Существует три основных метода определения управленческого стиля человека по системе Адизеса: наблюдение, тестирование и ответы на вопросы. Каждый из этих методов помогает выявить особенности поведения и подхода к управлению у различных типов руководителей.

1. Наблюдение

Наблюдая за поведением менеджера в процессе работы, можно получить представление о его управленческом стиле. Для каждого типа управления характерны определенные черты:

— Производители (P) — трудолюбивые, нетерпеливые, продуктивные и прагматичные люди. Они глубоко погружены в свою сферу деятельности и больше склонны к активным действиям, чем к длительным размышлениям и анализам. Производители часто принимают решения быстро, основываясь на своем опыте и знаниях.

— Администраторы (A) — систематические, организованные и консервативные руководители. Они предпочитают порядок во всем, включая работу и личные дела. Логическое мышление позволяет им предвидеть потенциальные трудности при реализации новых идей. Администраторы любят работать с цифрами, строго следуют правилам и всегда обращают внимание на детали.

— Предприниматели (E) — обаятельные, независимые и инициативные лидеры. Они ориентированы на инновации и изменения, их энергия может заразить окружающих. Предприниматели не боятся рисковать и активно ищут новые возможности для развития бизнеса.

— Интеграторы (I) — благоразумные и справедливые менеджеры. Они обладают развитой эмпатией, умеют выслушивать и поддерживать своих сотрудников. Интеграторы создают атмосферу доверия и уважения в команде, понимая важность лидерских качеств и поддерживая тех, кто ими обладает.

2. Тестирование

Другой метод определения управленческих ролей — использование специальных тестов, которые помогают выявить склонности и предпочтения менеджеров. Эти тесты обычно включают вопросы, касающиеся личных качеств, подходов к решению проблем и взаимодействия с другими людьми.

Ответы на вопросы

Третий способ — интервью или анкета, где менеджеру задают конкретные вопросы о его предпочтениях, поведении в определенных ситуациях и подходах к работе. Анализ ответов позволяет сделать выводы об управленческой роли сотрудника.

Одежда как индикатор

Некоторые эксперты считают, что тип руководителя можно определить даже по тому, как он одевается. Например, производители, как правило, выбирают удобную и практичную одежду, поскольку для них важнее комфорт и функциональность. Администраторы придают значение внешнему виду и соблюдают строгие правила дресс-кода. Предприниматели чаще всего одеваются креативно, отражая свою творческую натуру. А интеграторы предпочитают нейтральную одежду, которая не привлекает лишнего внимания и способствует созданию гармоничной рабочей среды.

Ицхак Адизес, автор системы PAEI, не высказывался напрямую относительно этой гипотезы, оставляя её открытым вопросом для дальнейших исследований.

Ицхак Адизес разработал специализированный тест для более точного определения кода личности. Этот тест доступен в двух версиях: основная и расширенная. Основная версия теста займет у вас примерно 10 минут, а расширенная — около получаса. По окончании тестирования вы получите подробное описание вашего PAEI-типа личности, которое будет отправлено на вашу электронную почту и также станет доступным в вашем личном кабинете на сайте.

Для быстрого определения типа личности во время собеседования Адизес предложил другой метод: попросите кандидата задать вам десять вопросов, которые помогут ему лучше понять компанию. Затем эти вопросы нужно распределить по категориям согласно схеме PAEI.

Например, вопрос «Какие задачи будут входить в мои должностные обязанности?» относится к категории P (производство). Вопрос типа А (администрирование) может звучать так: «Что входит в состав пакета компенсации?». Пример вопроса типа Е (предпринимательство): «Каковы цели компании и её перспективы?». Типичный вопрос от человека с акцентом на I (интеграция) может быть сформулирован следующим образом: «Расскажите мне о сотрудниках, работающих в этой компании».

Ицхак Адизес убеждён, что для эффективной работы и развития компании её руководство должно выполнять все четыре ключевые роли в равной мере. Поэтому он предложил концепцию, которую назвал «витаминной» теорией.

Основная идея этого подхода заключается в формировании управленческой команды, члены которой дополняют и балансируют друг друга. По мнению Адизеса, каждому члену команды нужно идеально владеть одной из четырёх ролей, но при этом другие три роли также должны быть развиты хотя бы до минимального уровня. Проще говоря, организация нуждается в сочетании PAEI.

Согласно теории Адизеса, успешное развитие возможно лишь тогда, когда в управлении компанией участвуют «Производители» (Paei), «Администраторы» (pAei), «Предприниматели» (Paei) и «Интеграторы» (paeI). Важно, чтобы они действительно соответствовали своим ролям: нельзя ожидать, что предприниматель будет вести безукоризненную отчётность, так же как нельзя требовать от администратора выдающихся успехов в продвижении сложных продуктов.

Создание идеальной команды по модели Адизеса — сложная задача. Необходимо сформировать коллектив, в котором каждый человек займёт своё место, дополняя остальных и одновременно владея несколькими ролевыми функциями. Именно такой подход, по мнению Ицхака Адизеса, способен привести компанию к состоянию «расцвета» и затем обеспечить ей «стабильность».

Глава 3.
Планирование и организация

3.1 Основные задачи планирования и управления. Целеполагание

1. Теория постановки целей

Теория постановки целей зародилась в 60-х годах XX века, благодаря публикации Эдвина Лока «О теории мотивирования и стимулирования целями» (1968 год). Она стала продолжением идей таких выдающихся мыслителей, как Фредерик Тейлор, Питер Друкер и Дуглас Мак-Грегор. Важный вклад в развитие этой концепции также внесли Т. Райан и Г. Латэм.

Основная идея: поведение и мотивация человека определяются целями, которые он перед собой ставит. В основе теории лежат пять ключевых принципов:

— Ясность и понятность цели. Цель должна быть конкретной, точно сформулированной и иметь чёткий конечный результат.

— Вызов. Сложность и амбициозность цели способствуют повышению мотивации и эффективности её достижения.

— Вовлечённость. Готовность принять цель как свою собственную повышает шансы на успех.

— Дробление задачи. Разделение большой цели на несколько меньших этапов помогает избежать перегрузки и упрощает достижение конечного результата.

— Обратная связь. Регулярная оценка прогресса и корректировка действий являются важной частью процесса достижения цели.

2. Характеристики целей

Целевая установка влияет на готовность человека прилагать усилия и достигать успеха. Вот ключевые характеристики эффективных целей:

— Понятность. Конкретика в формулировке цели способствует лучшей концентрации и выполнению задач.

— Сложность. Амбициозные цели побужд