Тренды менеджмента

Тренд 1. Работник как клиент

Изменяется подход к управлению людьми. Если раньше компании оценивали и использовали людей как ресурс в реализации своих целей, то сейчас компания вступает с работниками в равноправные отношения, представляет своим работникам себя как ресурс для реализации их собственного потенциала и миссии. Это принципиально новая, более гармоничная и экологичная парадигма. В такой системе человек и компания равноправны в своем выборе – они исследуют друг друга, ищут сильные стороны, на которые могут опереться и вместе достичь успеха.

Когда человек делает то, к чему у него есть природный талант, появляется энергия к действию и мотивация, и он создает лучшее из того, что возможно создать в той или иной области. У Бориса Акунина в «Коронации, или Последнем из романов» описано, как дворецкий наблюдает за младшим лакеем в Гатчинском дворце. Поначалу тот кажется ему совершенно бестолковым, его безуспешно пробуют для разных дел на кухне, в столовой, в гардеробной, но тот никуда не годится, причем настолько, что хозяева готовы его выгнать. И вдруг дворецкий замечает, как лакей сидит во дворе и возится с каким-то предметом: это стекло, с которым он обращается так, «будто ему достался какой бриллиант бесценный». Заметив, с какой любовью слуга натирает стеклышко, мудрый дворецкий поручает ему протирать все стеклянные предметы в доме. С тех пор «непутевый» лакей становится лучшим мойщиком окон во всем Петербурге, и чтобы заполучить его в помощники, все дворецкие Северной столицы записываются в очередь.

О чем говорит эта история?

Старший, более опытный профессионал наблюдает, фиксирует сильные стороны своего подчиненного, его интересы и создает условия для их развития и укрепления.

Один из руководителей крупной сельскохозяйственной компании как-то поделился историей о сотруднице, работающей укладчицей на птицефабрике.

Ее задачей было укладывать тушки куриц в коробки так, чтобы общий вес коробки был равен 10 кг. При этом можно было допустить погрешность плюс-минус 5 %, то есть 500 г. При том что курицы, едущие по конвейеру, могли весить и 850 г и 1300 г. Эта женщина умудрялась собирать коробки весом, отличавшимся от 10 кг максимум на 60 г: сколько бы их ни замеряли, они весили то 10 кг 30 г, то 9 кг 980 г, то 10 кг 10 г. Проверка показала, что погрешность ни разу не превысила разницу в 100 г, то есть сотрудница работала «на глаз» точнее нормы в 5 раз.

Ее мастерство заключалось в том, что она могла с ходу определить вес курицы с точностью до 30 г, в уме сложить вес кур, уже уложенных в коробку, и выбрать из едущих по конвейеру именно ту, которая в конечном счете и давала вес коробки ровно 10 кг. Сотрудница осознавала, что владеет редким и крайне необходимым для этой работы даром, ощущала себя на своем месте и гордилась тем, что приносит пользу компании. При этом, безусловно, она и сама получала удовольствие от того, что делает свою работу лучше, чем кто-либо другой!

Помогая работнику самореализоваться, руководители компаний создают сильную мотивацию, обеспечивают высокую производительность и качество труда, потому что человек делает много, качественно и с удовольствием то, к чему он предрасположен, что у него получается лучше всего.

Но чтобы реализовать этот волшебный дар, к работнику следует подходить не как к ресурсу, который работает, потому что «мы им деньги платим». К работнику нужно подходить как к клиенту, выявляя те его глубинные потребности и ценностные предпочтения, которые можно удовлетворить предлагаемой работой, способом ее организации и вознаграждением.

Компании могут позиционировать себя работнику ровно так же, как они позиционируют себя клиентам. Строить бренд, чтобы привлечь тех, кто нужен компании, и доносить свои преимущества действующим сотрудникам. Для этого используются те же инструменты маркетинга, которые применялись для клиентов, – сегментация, предиктивная аналитика, психодиагностика, исследования потребностей, оценка лояльности, построение пути клиента.

Все это в конечном итоге работает на эффективность бизнеса – чтобы клиенты полюбили компанию и ее продукты, нужно, чтобы компанию и ее продукты, услуги полюбили сотрудники.

Тренд 2. Управление на основе сильных сторон

Подходы, основанные на использовании сильных сторон человека, – второй тренд в менеджменте. Понимание «как сотрудник делает то, что он делает особенно хорошо», ложится в основу программ развития и мотивации персонала.

Любая организация имеет в своем культурном коде набор сильных и слабых сторон, унаследованных от ее создателей. Это своего рода иммунная система компании, которая может усиливаться в период жизнедеятельности или в какой-то момент ослабляться. Новые лидеры и ключевые сотрудники будут видоизменять этот код снова и снова. При этом, несмотря на все изменения, некий корневой принт (ДНК корпоративной культуры) будет сохраняться.

Интерес к выявлению и развитию сильных сторон работников не нов. Он возник в противоположность так называемой «дефицитной» ветви научной мысли в психологии первой половины XX века, которая концентрировалась прежде всего на несовершенствах человека, на том, что необходимо исправить, искоренить, излечить, чтобы человек мог считаться «нормальным». В районе 50‑х годов прошлого века целый ряд психологов в разных концах света стали задумываться о том, что более важным может стать фокус на положительных сторонах человеческой личности, ее природных талантах, переформулировав известный вопрос «Что с тобой не так?» в вариант «Что с тобой ТАК?» Это стало отправной точкой в рождении новой концепции «поиска сильных сторон». В качестве примера можно привести методологию определения сильных сторон Дона Клифтона.

В России исследованием вопросов достижения вершин профессиональной деятельности много занимались ученые Академии государственной службы при Президенте РФ. В 90‑е годы там активно функционировала кафедра акмеологии и психологии.

Для определения сильных сторон сегодня по всему миру используется множество инструментов. Эта концепция позволяет определить таланты человека, его природные способности и показать путь к превращению их в сильные стороны. Природный талант сам по себе, без развития, не гарантия успеха. Однако если люди, команды, организации начинают инвестировать в него, использовать, развивать знания и навыки именно в выявленных областях, это приводит к успеху, приносит удовольствие и дает дополнительную энергию.

При этом спонтанные действия могут быть интуитивно верными. В основе такой интуиции – опытность, бизнес-насмотренность, когда ты много чего видел похожего, непохожего и уже на основе этого опыта можешь мгновенно определить, как действовать в непривычной ситуации, которая ни на что не похожа, но по разным маякам подсказывает тебе направление и способы движения – куда и как.

В основе же бизнес-интуиции лежит вера в себя, а она, в свою очередь, формируется опытом, в том числе хорошим знанием своих сильных сторон, сфер, где сотрудник может проявить себя наилучшим образом, – это и есть мастерство.

Исследования вовлеченности, проводимые сегодня в большинстве крупных российских компаний, часто включают в себя вопрос о том, насколько человеку удается использовать свои сильные стороны в работе. Компания KeyHabits с помощью аналитической платформы Darwin обработала результаты таких исследований, проведенных в десятках российских компаний с общей численностью персонала более трехсот тысяч человек.

https://keyhabits.pro/engagement.

Оказалось, что вовлеченность сотрудников, которые отмечают, что имеют возможность заниматься на работе тем, что получается у них лучше всего, кардинальным образом отличаются от тех, кто отмечает противоположное. У этих людей показатель вовлеченности (Employee Net Promoter Score – от англ. готовность сотрудника рекомендовать работу в этой компании) составляет в среднем по России +60 %, в то время как показатель вторых – минус 60! (см. график). Аналогичным образом обстоят дела с теми, кому работа дает ощущение личного успеха – вовлеченность согласных с этим утверждением составляет 96,9 %, в то время как вовлеченность несогласных упала до –72,2. Фантастическая разница, не правда ли?

Еще один параметр, тесно связанный не только с вовлеченностью, но и с бизнес-показателями, – это степень самореализации, которой человек достигает на своей рабочей позиции.

В ходе исследования, проведенного KeyHabits в 2021 году в одном из крупнейших российских банков, оказалось, что самореализация в наибольшей степени коррелирует с показателями продаж, текучести персонала и клиентской лояльности. Самореализация вышла в топ драйверов роста вовлеченности в исследовании одной из крупнейших компаний в сфере недвижимости, проведенном осенью 2021 года.

Та же картина наблюдалась и в структуре вовлеченности одного из лидеров продуктового ритейла в России примерно в этот же период.

Компании, которые умеют выстраивать процессы с опорой на осознанный поиск и реализацию сильных сторон своих сотрудников и достигать результата за счет максимального использования талантов своих людей, – наиболее привлекательны на рынке работодателя.

Один из самых привлекательных работодателей в мире, стабильно занимающий топовые места в соответствующих рейтингах, анализировал ментальные стратегии собственного успеха.

В одном из таких исследований организация изучала установки менеджеров, демонстрирующих наибольшую эффективность в достижении бизнес-результатов.

Было выявлено и отранжировано в порядке значимости восемь ключевых установок, отличающих лучших руководителей.

На первом месте в списке оказалась установка «Будь хорошим коучем».

Что подразумевает: во‑первых, способность давать сбалансированную обратную связь, умело сочетая похвалу и критику, во‑вторых, индивидуальные встречи с подчиненными, на которых их рабочие задачи рассматриваются как возможности для развития сильных сторон.

Таким образом, компании удалось выяснить, что реальная эффективность достигается тогда, когда руководители меняют отношение сотрудников к тому, чем они занимаются на работе. Работа становится возможностью для раскрытия сильных сторон и самореализации.

Тренд 3. Цифровая эра

Новые цифровые инструменты способствуют поиску и использованию сильных сторон, они могут ускорять поиск талантов, экономить время на наблюдении. Ведь не у всех руководителей есть время часами наблюдать за своими сотрудниками, как это делал дворецкий в романе Акунина.

С середины двадцатого века психологическое тестирование стало популярным инструментом самоисследования и самопонимания, а в последнее время еще и средством прогнозирования предрасположенности личности к различным профессиям.

Благодаря тому, что тесты проходит множество людей, работающих в разных областях, исследователи накопили большое количество данных о психологических особенностях тех, кто добивается успеха в той или иной профессии, и тех, кто в этих же профессиях не добивается самореализации и успеха. Эти большие данные становятся исходным материалом для создания алгоритмов для предсказания успеха по данным тестирования.

Модели, основанные на алгоритмах искусственного интеллекта, позволяют прогнозировать успешность человека в различных профессиях и специальностях точнее, чем традиционные методы психологической диагностики. Целый ряд таких моделей для более чем двух десятков профессий реализован на сайте kpmi.ru. Читатели книги могут пройти этот тест с 50 % скидкой и получить прогноз своей предрасположенности к профессии, введя на странице сайта специальный промокод: 2IPCJ.

Цифровые инструменты помогают лучше понять врожденные особенности человека, целой команды и даже большой организации. С опорой на знание о врожденных талантах можно найти оптимальные сферы для их применения.

Другими словами, эти инструменты помогают вручить скрипку именно потенциальному скрипачу, а молоток – тому, кто способен хорошо забивать гвозди, а не наоборот.

Высший пилотаж в использовании этого метода проявляется, когда команды анализируют и сильные, и слабые стороны большого числа сотрудников и работают и с тем, и с другим в комплексе, балансируя слабые и поддерживая сильные стороны. Умение замечать, анализировать и развивать сильные и слабые стороны компании – это большое искусство управления. А грамотно продавать их вовне – искусство коммуникации.

Тренд 4. Мотивация. Вовлеченность. Опыт сотрудника

Этот важный тренд в работе с людьми в организациях унаследован из инструментов маркетинга и связан с конструированием опыта сотрудника.

Опыт сотрудника начинается с точки незнания о компании, продолжается знакомством и возникновением интереса к ней, далее нарастает через возможное интервью и приход на работу в эту компанию в качестве сотрудника и не исчерпывается даже в момент выхода (увольнения) из компании.

Все перечисленные тренды имеют сходство с трансформациями, происходящими в большой экономике, так, например, экономика производства стала клиентоориентированной, постепенно преобразуясь в экономику впечатлений, «шеринга» (от англ. – совместного пользования товарами) и агрегаторов. Проводя два года подряд курс «Развитие бренда работодателя» в Universal University, мы видели растущий интерес к созданию захватывающего опыта сотрудника в каждой точке контакта с ним, а также вдохновляющих цифровых и офисных пространств. Компании наконец-то осознали, что сотрудники каждое утро «покупают» работу у своего работодателя, подобно тому, как клиенты покупают продукты и услуги, и начали выстраивать коммуникацию с сотрудниками по тем же принципам, что и с внешними клиентами. Стало очевидно, что каждое действие работодателя вносит свой вклад в общее впечатление о компании, в создание ее имиджа в сознании сотрудников и на уровне внешней репутации.

Автоматизация помогает и здесь. Платформы типа Darwin позволяют получать обратную связь в любой точке пути сотрудника, накапливать ее в единой базе, проводить анализ и выявлять тренды. Концепция WEB 3.0. приходит в управление персоналом.

Было бы здорово, если бы каждый менеджер в компании, общаясь с любым сотрудником, подчиненным или коллегой, задумывался о том, что каждое его слово и действие непосредственно влияют на желание человека «купить» эту работу завтра утром и каждый день, пока работник и работодатель продолжают быть вместе.

Кто отвечает за формирование впечатлений? Качество и удобство программных продуктов для работы, социальных сервисов, которые компания предоставляет своим сотрудникам, – все это, в свою очередь, оказывает влияние на желание людей вкладываться в свою работу в организации. Настроение сотрудников передается клиентам. Компании, которые грамотно и тщательно выстраивают путь кандидата и сотрудника, выигрывают.

Быть, а не казаться: бренд работодателя

«Бренд работодателя» – это образ в сознании соискателей, кандидатов на работу, действующих и бывших сотрудников. Образ формирует некое эмоциональное впечатление, которое бренд работодателя производит на соискателей и сотрудников во время их взаимодействия с компанией, а также под влиянием оценок и мнений окружения.

Позитивные ассоциации с брендом работодателя рождают чувства безопасности, предвкушения удовольствия, радости или даже вдохновения. Когда мы видим, что люди в определенной организации умеют делать что-то очень хорошо, талантливо и им за это достойно платят, наше подсознание говорит: «Это хорошо! Я бы хотел быть похожим на людей из этой компании, оказаться там же, делать так же!»

Любовь в применении к «миру работы» аккумулирует в себе сразу несколько позитивных эмоций, возникающих при взаимодействии с брендом работодателя и собственно продуктом – работой в организации. Это и радость, и безопасность, и благодарность, и вдохновение, и гордость. Это позитивное чувство сопричастности, которое позволяет и мечтать, и исследовать, и получать удовольствие, и даже играть. Любовь создает ощущение связанности, общности и доверия. Негативная ассоциация с брендом работодателя рождает прежде всего чувство опасности.

Само понятие «бренд работодателя» рождает для организации целую череду вопросов: «Какое эмоциональное впечатление должна производить наша компания на кандидатов, сотрудников и уволившихся людей?», «Какое производит сейчас?», «Есть ли в этом разрыв? Если есть, то почему?»

Работа – это продукт для соискателей, действующих и даже уволенных сотрудников.

У работы есть потребители:

➧ сотрудники (работа есть и процесс, и результат);

➧ сама компания (для нее также важны и результат, и процесс).

У работы как продукта есть качества, свойства, технологии, функциональные и эмоциональные характеристики, фирменный стиль, который обеспечивает единство всех материалов компании, либо специфическое оформление (отсутствие фирменного стиля тоже является определенным стилем). У компании всегда есть название или даже марка, которая помогает идентифицировать работу как продукт. Например, у компании «ВымпелКом» есть более известный широкой аудитории бренд «Билайн». И работу предлагает именно «ВымпелКом». Но сотрудники компании часто называют себя «билайновцами» или «билайнерами».

Работа как продукт – это способ, с помощью которого можно удовлетворить конкретные потребности «покупателей» – то есть соискателей, действующих и уволенных работников. Лучшие работодатели работают со всеми точками пути сотрудника и продолжают взаимодействовать с бывшими, не забывая про «послепродажное обслуживание». Чем более полно работа как продукт удовлетворяет «покупателей», тем выше его привлекательность.

Ценностное предложение бренда работодателя

Есть еще одно очень популярное в крупном бизнесе понятие – ценностное предложение бренда работодателя (EVP – от англ. Employee Value Proposition). Чаще всего именно с запросом на создание ценностного предложения работодателя и приходят компании в маркетинговые, креативные и консалтинговые агентства. Но не всегда работодатели четко понимают, что стоит за этим понятием.

Ценностное предложение бренда работодателя – набор преимуществ работодателя, которые можно разделить на функциональные и эмоциональные. Функциональные преимущества может повторить практически любая компания – это, к примеру, оплата, график работы, оборудование, технологии. Компании, разумеется, конкурируют и функциональными преимуществами, но отстраивает бренды друг от друга именно «психологический контракт», эмоциональная связь, которая формируется в момент знакомства с брендом работодателя и укрепляется либо разрушается по мере развития отношений между компанией и соискателем, нанятым или уволенным работником. Это и есть любовь к работе.

Как в продуктовом маркетинге у клиентов есть любимые продукты и бренды, так и в мире работы есть любимые бренды работодателя у соискателей и работников и нелюбимые, куда никто не хочет. В этих отношениях присутствует немало аналогий. Например, сколько бы работодатель ни вкладывал усилий и ресурсов, он не может заставить аудиторию любить его – это происходит только по доброй воле. Также почти невозможно заставить сотрудников делиться позитивными комментариями о работодателе. Это всегда личный выбор людей!

Эмоциональная составляющая сложно вербализуется и не описывается в трудовом контракте, но сильно влияет на вовлеченность, производительность и вполне оцифровываемые метрики в бизнесе (подробно о них читайте в четвертой главе).

Также на бренд работодателя очень сильно влияет бренд продуктов, которые производит организация для внешних клиентов. Бренд продукта – это образ в голове покупателей продукта / пользователей услуг компании. Он неразрывно связан с брендом работодателя. И уж точно эти два бренда очень тесно взаимодействуют на территории внешних и внутренних коммуникаций. В современной модели управления обе эти территории максимально интегрированы.

Суть и смысл существования любого бизнеса – миссия, которая реализуется через ключевое предложение – материальный или нематериальный продукт, который, в свою очередь, удовлетворяет определенный запрос на рынке. Как только начинается производство и сбыт продукта, возникают люди, которые его производят и сбывают. В этот же момент для них и всего рынка возникает работа как продукт. И с самого начала вокруг этих процессов выстраивается система внутренних и внешних коммуникаций. Возникают внешние коммуникации, которые рождают образ в голове потребителей, и внешние коммуникации о работе. Появляются внутренние коммуникации, даже если это пока бизнес, в котором трудятся два-три человека. У них формируется образ этой работы. Даже если бизнес не думает о том, как это работает, и не называет эти сущности описанными понятиями, – все это возникает и живет с момента запуска бизнеса.

Интересно, что в сознании очень большого количества людей в нашей стране компания SPLAT – это успешный стартап российского происхождения. Хотя история его началась в далеком 2000 году, и компания давно выросла в большую организацию. Но дух динамичной, открытой к инновациям и ориентированной на клиента компании сохранился. Так, письма от генерального директора Евгения Демина, написанные специально для клиентов и аккуратно сложенные в коробку с зубной пастой, создают ощущение, будто мы лично знаем этого человека. Знаем, чем он живет и что думает по разным поводам. Мы проникаемся атмосферой этой компании – открытой, внимательной к клиенту, персонализированной. И это начинает влиять на наше мнение и образ, который возникает в голове, когда мы думаем о компании SPLAT и работе в ней. Это дополнительный дифференцирующий фактор при покупке и товаров этой компании и работы в компании SPLAT.

Бывает, что сформированное компанией ценностное предложение работодателя – это обещание о том, что она только планирует построить или сделать. Примером таких компаний являются, например, оргкомитеты больших мероприятий, где вся работа – это подготовка к ответственному событию/мероприятию.

В таком случае компания должна «продать» обещание своей внутренней аудитории, привлечь ее на свою сторону, сделать послами этой религии, показать сотрудникам, что именно из будущего уже присутствует в организации, что является ее сильными сторонами, и только тогда это будет хорошо продано вовне!

Обещание, которое компания направляет наружу, должно быть интегрировано с ее внутренним содержанием сегодня. И когда, к примеру, мы внедряем новое ценностное предложение работодателя, то коммуникационная кампания вовне должна быть синхронизирована по смыслам и срокам с сообщениями сотрудникам.

Ведь как только они услышат что-то про компанию извне, внедряемое сообщение может «рассыпаться». «Больше, чем работа» – а что, у нас правда так?

И когда бренд-обещание не опирается на основание для доверия, оно разрушается в тот же момент, так как сотрудники скажут: «Нет, первый раз слышим, это вообще не про нас».

Чья это функция?

Перед тем как отправиться в путешествие по миру работы, рассмотреть этапы отношений работодателя и кандидата, работодателя и нанятого сотрудника, работодателя и бывшего сотрудника, хочется ответить на распространенный вопрос – кто в идеальном варианте должен заниматься брендом работодателя? Чья это роль? Чье это дело? Ответ не будет оригинальным – как и любая другая управленческая практика, это прежде всего дело собственника. Но когда компания большая, собственник не может решать все задачи, он делегирует. И тогда это работа и его, и команды топ-менеджеров, и компании в целом.

Традиционно HR, маркетинг или PR (чаще всего им ставится задача по разработке ценностного предложения работодателя) вместе или по отдельности идут к ключевым бизнес- и поддерживающим функциям, чтобы снять запрос. Если задача очень четко сформулирована, то можно приступить к исследовательскому этапу.

И здесь мы видим огромное количество проектов на рынке, когда исследования (интервью, фокус-группы, количественные опросы целевой аудитории) проводят одни эксперты (чаще все-таки внешние), а затем за дело принимаются аналитики и стратеги либо из компании (например, из маркетинга), либо из внешних новых компаний. Используя результаты исследований, они раскладывают полученные знания о цели бренда работодателя, выгодных характеристиках бренда, преимуществах, ценностях бренда, миссии бренда (не путать с миссией компании) по определенной схеме (чаще всего – пирамиде бренда).

Затем все наработанное содержание в виде описанной модели уходит копирайтерам и дизайнерам, и в итоге рождается что-то вроде «Больше, чем работа» с визуалом из стоковых фотографий, изображающим молодых людей. Долгое время два крупнейших ритейлера в мире одежды, которые находятся в жесточайшей конкуренции, печатали обещание «Больше, чем работа» на одинаковых евробуклетах почти с одинаковыми требованиями к кандидатам.

Не поленитесь, забейте в интернете этот слоган, и вы удивитесь, сколько еще компаний в России сделало его своим обещанием. А потом переведите на английский, поищите в Интернете и увидите, что это вообще достаточно частое обещание брендов работодателей в мире! И не следуйте примеру таких компаний!

Ценностное предложение работодателя – это не слоган, а целый набор функциональных и эмоциональных преимуществ конкретно вашей компании, из которых организация может выделить что-то одно, наиболее отличительное для своей целевой аудитории, что очень сильно ее отстраивает от всех конкурентов и опирается на веские основания для доверия.

Возможно, это не будет самое главное для целевой аудитории. Но это будет что-то желанное для нее, что-то очень сильно проявленное в организации. И именно на основе этой отличительной характеристики организация должна формировать слоган(ы), тексты и визуалы. Но редкий работодатель справится с искушением не говорить обо всем, что аудитория посчитала важным и желанным, особенно когда по всем выявленным характеристикам находятся основания для доверия. Сообщений становится столь много, что они распыляются в огромном потоке. Маркетологи такое явление называют «расфокус» по аналогии с нечеткой картинкой, которая может получиться у фотографа, когда он пытается охватить сразу несколько выпуклых объектов, а получает в итоге лишь цветовые пятна.

Эмоциональная связь в любых отношениях формируется в процессе опыта. Рабочее пространство не исключение. И как в книге Фредерика Бегбедера «Любовь живет три года», столько же времени требуется на формирование прочной эмоциональной связи бренда работодателя и его целевой аудитории.

Каждая компания вправе вырабатывать свой подход к работе с брендом работодателя, но нам кажется крайне важным разработку ценностного предложения работодателя отдавать единой команде, которая является и исследователем, и разработчиком креатива. Такая команда отвечает и за четкую формулировку задачи от бизнеса, и за исследовательский этап, и за формирование содержания бренда, и за креатив и его «упаковку», и за планомерную работу по донесению разработанного содержания до целевой аудитории. Компания – это герметичная система, и чтобы взгляд на нее был объективным, он должен быть сторонним и отражать отношения компании с целевой аудиторией. Описать эти отношения изнутри практически невозможно.

А вот работу по внедрению ценностного предложения работодателя и развитию бренда работодателя передать на аутсорсинг не получится. Потому что ответственность за выполнение обещания – это ежедневная работа всех людей в компании, от главного акционера до только что нанятого стажера.

И даже если компания на каком-то этапе сделала все не идеально, но собственник компании, директор по маркетингу, лидеры бизнес-направлений и директор по персоналу договорились между собой, что бренд работодателя развивается в определенном направлении и говорит с аудиторией определенным тоном и сообщениями, а далее это подтверждается конкретными делами, сообщение обязательно будет воспринято целевой аудиторией.

Глава 1
Культурный код работы, или Почему мы в одного работодателя влюбляемся, а в других нет

Прежде чем начать разговор о бренде работодателя, стоит поговорить о культурном коде работы в российской ментальности. Бренд любого работодателя не возникает в безвоздушном пространстве, а наследует понятие «работа» из культурного кода страны. Именно поэтому так важно понимание национальных особенностей отношения к работе.

Культурный код и ментальность

Культурный код зашит в пословицы и поговорки. «Работа не волк, в лес не убежит», «Дурака работа любит» – вот то, что мы чаще всего слышим и сами говорим о работе. Однако мы хотели бы подвергнуть сомнению расхожее мнение о «природной лени» россиян.

Начнем с того, что традиционно в российском обществе осуждают ленивых людей. Таких «хорошо за смертью посылать – не скоро придут», «Чего сидим, кого ждем». Бездействие человека с самого детства подвергается жесткой критике в российских семьях: «Чего лежишь, ты уроки сделал?», «О чем мечтаешь?», «Хватит ловить ворон», «Книжку бы почитал». Сидеть без дела стыдно. Кажется, что этому есть объяснение: в суровом климате ленивый, бездействующий человек подвергает смертельной опасности себя и свое окружение. Чтобы выжить в сложных условиях, нужно много и усердно трудиться, чтобы обезопасить себя и свою семью.

Исследования компании KeyHabits, проводимые в рамках построения моделей ценностного предложения работодателя, показывают, что ценность самореализации, самостоятельности и возможности проявить себя устойчиво входит в тройку лидеров среди ценностных предпочтений работников любой отрасли деятельности, а в некоторых отраслях даже находится на более высокой ступени иерархии, чем зарплата и дружный коллектив.

Работа чрезвычайно важна и потому, что напрямую связана с благополучием семьи, которая у россиян традиционно находится на первом плане. Люди готовы «убиваться» и пропадать сутками на работе ради семьи и будущего детей.

Поэтому, несмотря на пословицы и поговорки, работа – это ценность. Она является источником стабильности, столь ценной в нашей культуре. Надо заметить, россияне ценят «заземленных» людей, потому что они понятны и вызывают чувство безопасности и стабильности. Однако чтобы оказаться желанным и любимым работодателем у потенциальных сотрудников, недостаточно выйти с призывом «Приходите к нам, у нас безопасно и стабильно!»

Стабильность и карьера – наше кредо?

Любая работа в сознании россиянина – про стабильность. Неважно, высоко- или низкооплачиваемая – она предполагает регулярный доход. Именно поэтому факторы стабильности уже не первое десятилетие в топе всех рейтингов работодателей в нашей стране.

Можно ли при создании ценностного предложения бренда работодателя выносить стабильность в ключевое обещание бренда? Нет! Здесь возникает вопрос к бизнесу – кого работодатель хочет видеть в компании?

Осознанное сформированное ценностное предложение работодателя – это программирование компанией своего будущего.

Заявление о ценностях – это попытка привлечь нужных работников и декларирование того, что компания считает приоритетным в своей деятельности, как она видит себя и чего ожидает от сотрудников. Если компания декларирует только стабильность – она программирует свою стагнацию. Одной стабильности, поднятой на флаг, в бизнесе зачастую недостаточно. Надо понимать: если люди придут за стабильностью, они не будут активными сторонниками и участниками изменений. Скорее всего, просто наблюдателями.

Поэтому, выдвигая на первый план фактор стабильности, компания формирует среду, в которой в дальнейшем могут возникнуть сложности с инновациями.

Стабильность для россиян – это база, которая стала «общим местом», без знака «плюс» или «минус». Стабильность есть на любой работе, пока есть работа. Это понятие «без цвета, без вкуса, без запаха». Оно никак не выделяет работодателя из массы других. Обещание стабильности тонет в информационном шуме тысяч таких же обещаний. Это не конкурентное свойство. Но на химическом уровне оно подпитывает ощущение уверенности, столь желанное для мозга любого человека. Позволяет избегать дискомфорта от неопределенности, поскольку стабильность вызывает приятные ощущения удовлетворения и удовольствия.

У фактора стабильности есть внешний и внутренний контуры. И мы заметили, как начиная с 2020 года происходит смещение этого фокуса извне вовнутрь. Если раньше люди надеялись на царя-батюшку, на Советский Союз, на партию, на завод, на свою компанию, то сейчас источником опоры стали сами для себя люди. Если и есть в быстро изменяющемся мире какая-то определенность, то она внутри человека.

Такой же «бесцветной» характеристикой является и «возможность построения карьеры», неважно, горизонтальной или вертикальной.

«Интересная работа»

Возможно, вы удивитесь, но и «интересная работа» тоже не является уникальной характеристикой, отстраивающей работодателя от конкурентов.

Как же так, скажете вы, разве работа – это не обмен труда, знаний и опыта на гарантии стабильности? Ведь главным мотиватором в работе во все времена были и остаются деньги! Разве у работодателей не разные предложения заработка, возможности карьерного роста? Или мы не разделяем вакансии на те, где интересная и увлекательная работа, и на те, где рутина и скучно? Конечно, разделяем. Безусловно, такие факторы, как стабильность, карьера, интерес, важны. Но на первый план кандидаты выдвигают работодателя только в том случае, если помимо этих базовых факторов он предлагает нечто большее, а именно: эмоционально вовлекающий элемент. Это, если хотите, аналог химии в личных отношениях. Таким эмоционально вовлекающим элементом может являться идея, продукт или личность, стоящая во главе команды.

«Интерес к работе» традиционно в России занимает топовые места в рейтинге мотивирующих факторов при выборе работодателей. Давайте представим ситуацию в конце рабочего дня. Если наш российский человек чем-то очень увлечен, то он не видит границ и настолько уходит в решение задачи, что слабо реагирует на происходящее вокруг. И даже формальное наступление конца рабочего дня для него не повод прекращать работу, если он вошел в состояние потока. В России в принципе не принято уходить домой сразу «после звонка». Во всяком случае в офисной среде. В известной телеком-компании, одном из лидеров рынка, сильно проявлена ценность интереса и увлеченности делом. Работа там не останавливалась даже несмотря на то, что генеральный директор и вице-президенты ввели правило уезжать к семьям не позднее 19 часов, чтобы успеть прочесть детям вечернюю сказку. Топ-менеджеры собственным примером показывали, что работать надо не 14–16 часов в день, а прежде всего головой. Через «боевые листки» транслировалось, что важно, не сколько ты сидишь на рабочем месте, а какого результата ты добиваешься. Но, несмотря на эти установки руководства, большинство сотрудников не вставали «по звонку», оставались в офисе после окончания рабочего дня завершать свои дела – если уж вошли в поток, то прервать его сложно. Мы ищем и ценим такие состояния в работе. Многие люди из этой команды, даже покинув офис, продолжали коммуникацию друг с другом в корпоративном мессенджере до полуночи.

Но не всегда дело в потоке. Часто мы слышим, что люди задерживаются, потому что «так принято», «как-то неудобно» уйти вовремя. Эти же черты мы встречаем в восточных корпоративных культурах – пока босс в своем кабинете, никто не двигается с места. При этом переработки после окончания рабочего дня в России компенсируются разве что тремя дополнительными днями отпуска в год за ненормированный рабочий день.

Как в такой ситуации будут действовать представители культур, где ярко выражена ценность порядка? Человек в конце рабочего дня встанет, остановит работу четко по графику и вернется к ней с началом нового рабочего дня. Наш культурный код другой – если интересно, мы не остановимся и продолжим работу далеко за пределами формального окончания рабочего дня.

В рейтингах работодателей сразу за гигиеническими факторами[1] мотивации, такими как стабильность заработка, мы видим интерес.

Гигиенические факторы, удерживающие на работе, – административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными.

Мотиваторы (факторы, мотивирующие к работе) – достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Хорошая работа, особенно для молодых специалистов, – это не обязательно высокооплачиваемая работа, а именно интересная.

И поскольку эта яркая черта входит в основу культурного кода, то, приступая к разработке ценностного предложения работодателя, в интервью и фокус-группах мы будем встречать эту характеристику как привлекательную.

Но может ли тогда интерес быть в основе ценностного предложения работодателя? Скорее нет, поскольку понятие «интереса» слишком клишировано. Формулировку «интересная работа» вы увидите и в объявлениях, приглашающих вас работать в троллейбусном парке, и в серьезной компании, являющейся «национальным достоянием». Можно ли эту характеристику совсем не учитывать при разработке бренда работодателя? Тоже нет, поскольку это культурная национальная черта.

Так что же делать? Интерес переходит в «гигиенически необходимый минимум» для того, чтобы работодатель был привлекательным для всех, кто ищет работу. Если у компании есть хоть малейший шанс играть на территории интереса, не стоит продавать эту характеристику через клише.

Необходимо понять:

➧ что на этой территории интереса есть действительно важного для вашей аудитории;

➧ какие есть основания для доверия;

➧ что из этого уникально, присутствует только у вас как у работодателя и будет отстраивать вас от конкурентов на рынке;

➧ что составляет основу интереса целевой аудитории.

Например, такой основой может стать возможность быть причастным к разработке или производству уникальных технологий, участие в организации большого и очень важного мероприятия в масштабе страны, серьезное строительство стратегически важного объекта.

Далее необходимо проверить, а есть ли у целевой аудитории веские основания доверять такому обещанию, чтобы вынести на рынок подобное предложение. И если ответ положительный – вперед!

Неинтересную работу россияне редко выполняют с душой – наступает время «лени-матушки». В силу обстоятельств (нет образования, находятся на грани выживания) люди формально соглашаются выполнять такую работу, но, по сути, делают все что угодно, только бы не работать и дожидаться конца рабочего дня. Это называется «отлынивать» от работы.

Именно поэтому, когда мы имеем дело с рутинным либо неквалифицированным, нетворческим, неинтересным трудом, важно показывать картинку бизнеса целиком и фиксировать внимание кандидатов и принятых сотрудников на глобальной идее, которая может вызвать искренний интерес, на миссии, цели и смысле существования организации.

Мы видели, как работала 55-тысячная команда организаторов Олимпийских игр в Сочи. Интересно, что Оргкомитет «Сочи 2014» разработал миссию, видение и систему ценностей еще в самом начале подготовки Игр, когда вся команда насчитывала лишь 50 человек. И с самого старта эти идеи были внедрены в систему подбора, адаптации, обучения и развития людей. Были придуманы сценарии тренингов по проведению Игр и объектовых тренингов, на которых рассказывалось, как усилия каждого влияют на то, чтобы церемония открытия Игр состоялась ровно в 20:14 – 7 февраля 2014 года, а команда могла провести самые незабываемые игры в истории и завершила бы их восхитительной и вдохновляющей весь мир церемонией закрытия Олимпийских игр. И тогда каждый человек, который выполнял рутинную работу в транспортном хабе, например диспетчер на холодной автобусной остановке, продуваемой всеми ветрами, четко понимал, что он важен, а его работа – необходимое звено в цепочке действий, обеспечивающих качественный результат всей команды. Это было то самое ощущение принадлежности к чему-то большему, высочайшая вовлеченность, которые и составляют основу истинного интереса в работе.

Ощущение принадлежности к чему-то большему, высочайшая вовлеченность составляют основу истинного интереса в работе.

Вы скажете (и справедливо), что Олимпийские игры – исключительный проект, а как быть с обычной работой, на которую мы ходим каждый день в течение многих лет? Например, если речь идет о заводе, сети супермаркетов или банке?

И тут же хочется привести более ранний пример из профессиональной практики – совместный проект авторов книги с банком, который создавался в середине 2000‑х на базе другого рухнувшего финансового института. Ключевой стратегической идеей было создание банка, который работал бы по лучшим образцам банковского дела, был доступен 24 часа в сутки в любом населенном пункте России с населением от 100 000 человек. Стандарт качества предполагал, что любой человек, независимо от того, зашел ли он в офис банка в Москве, Владивостоке, Сочи или Березняках, получит одинаково высокий сервис – профессиональное, вежливое, доброжелательное обслуживание.

Когда ты понимаешь, что напрямую влияешь на качество жизни людей и общий уровень культуры в стране, это необыкновенно вдохновляет делать свою работу наилучшим образом. Эта идея активно продвигалась через ролики по стратегии, на адаптационных презентациях для новичков, на тренингах по обслуживанию клиентов. Сотрудники выходили с таких тренингов с осознанием того, что, качественно выполняя свое дело, они меняют жизнь в стране к лучшему. Это добавляло смысла даже в рутинную работу и влияло на уровень вовлеченности персонала.

Новая повестка: экологичность и социальная ответственность

Мы разобрали основные характеристики факторов привлекательности практически всех российских рейтингов работодателей – стабильность, карьерный рост и содержание/интерес в работе. Для молодой аудитории в России, так же как и в мире, все более важными становятся экологическая и социальная повестки. Позиция работодателя по этому поводу для многих молодых профессионалов становится фактором выбора, когда компания не просто закрывает базовые потребности, предоставляет возможность расти и решать интересные задачи, но и занимает социально ответственную позицию. Немалая часть компаний в стране в рамках программ по устойчивому развитию берет ответственность перед клиентами за качество товаров, помогает сохранять природу, культурное наследие, оказывает поддержку не только своим клиентам, работникам, но и другим социальным группам. Но лишь единицы российских компаний декларируют это открыто и говорят об этом с кандидатами на работу. Однако значимость этого фактора будет только расти, потому что современным детям с детского сада прививаются ценности экологического и социально ответственного поведения. Малыши обучают в семье своих родителей разделять мусор, не лить попусту воду во время чистки зубов, выключать свет, выходя из комнаты, использовать многоразовую посуду, а не покупать, к примеру, бутилированную воду.

У российских социально ответственных компаний прямо сейчас все еще есть фора и возможность учесть этот фактор. Именно таких работодателей в первую очередь кандидаты будут вспоминать при упоминании фразы «социально ответственный бизнес».

Когда мы подходим к вопросу развития бренда работодателя, очень важно учитывать ментальный код страны, в которой возник продуктовый бренд. Необходимо исследовать не только основы этого кода, но и его специфические характеристики.

Сейчас в мировой практике эталоном лидерства стало так называемое «сервантное» (от англ. serve – служить) лидерство – когда лидер служит делу, компании, людям. Хочется напомнить читателям, что в советское время культурным кодом работы было служение. Люди старой закалки, даже если работают не в военной структуре, а, скажем, секретарем, до сих пор говорят «я пошел на службу». «Служба» была долгое время распространенным эквивалентом слова «работа». Служили Родине, народу, делу, профессии. «Служить бы рад, прислуживаться тошно», – говорил герой А. С. Грибоедова. И кажется, код служения все еще присутствует в идеальном представлении россиян о работе и выражается в стремлении к самореализации на рабочем месте, независимо от рода занятий.

В 90‑е годы прошлого века в нашей стране произошел переход от плановой экономики к рыночной, а социальные институты, на которых она держалась, – взаимосвязанные между собой научные центры, конструкторские бюро, заводы, – были либо распроданы, приватизированы, либо коренным образом переустроены, либо разорились и пришли в совершенный упадок. Мы хорошо помним, как в начале 90‑х диплом об образовании, квалификация, стаж работы, советские государственные награды перестали что-либо значить. Люди из сферы науки, технологий, образования, культуры, медицины были вынуждены искать себе другое применение. Многие стали заниматься чем придется. Это фатально сказалось на самооценке миллионов людей, служащих Родине и великой идее.

Поколение профессионалов, родившихся в 1950–1960-е, в одночасье перестало быть востребовано, при том что всю свою профессиональную жизнь эти люди были на хорошем счету и могли рассчитывать на достойную перспективу. По современным меркам, на тот момент им было 30–40 лет, и они относились к категории «молодых». В объявлениях о работе времен 90‑х часто указывалось жесткое ограничение по возрасту – «до 30». Целое поколение профессионалов оказалось «за бортом». Только в 2000‑е возрастной ценз стал понемногу расширяться, но, кажется, до сих пор все еще негласно присутствует категоричное отношение к профессионалам «в возрасте». И несмотря на то что передачи культурного кода служения в том виде, в котором он существовал в советской России, от старого поколения к молодому не произошло, он пророс и в новом запросе на содержание деятельности, интерес к делу и самореализацию.

Самонаводящиеся люди

В настоящее время увеличение внешней неопределенности привело к неизбежному поиску точек стабильности в себе. Сейчас компаниям как воздух необходимы самонаводящиеся люди. Когда твой босс не отвечает в течение суток, а ситуация требует немедленного решения, ты или имеешь смелость, способность и желание принять решение самостоятельно и действовать на свой страх и риск, или предпочитаешь отсидеться в сторонке под предлогом, что это вне твоих компетенций. Такие ситуации и обнаруживают в людях вкус к ответственности или его отсутствие.

У компаний усилился запрос на людей самостоятельных, зрелых, способных самоопределиться в любой ситуации.

У компаний усилился запрос на людей самостоятельных, зрелых, способных самоопределиться в любой ситуации. Тех, кто готов в сложном хаотичном мире брать инициативу, быть проактивным, действенным и получать от этого удовольствие.

Чтобы заполучить таких людей, компания должна создать среду, в которой эти качества смогут проявиться. А для этого она должна понять свои сильные стороны, специфику корпоративной культуры и привлекать людей, которым близок этот культурный код.

Глава 2
Управление опытом человека в организации

Множество организаций в мире возникают, развиваются и прекращают свое существование, так и не занявшись сознательно созданием бренда работодателя. Некоторые из них весьма неплохо себя при этом чувствуют. Многие строят бренд по наитию, и довольно успешно.

Совсем недавно только те компании, которые применяли системный подход к работе с брендом, рассматривали эту работу как целостный путь сотрудника, начиная с первого его контакта с компанией. Самые продвинутые компании занимались не только брендом работодателя, но и брендом отрасли, профессии. Но большинство компаний доковидных времен (не только у нас, но и в мире) были сосредоточены исключительно на привлечении людей, и бренд работодателя долгое время был домашней функцией рекрутеров.

Почему же теперь работа по управлению опытом сотрудника в компании и развитию бренда работодателя стала так стремительно развиваться?

Не только внешнее позиционирование

Когда говорят о разработке бренда работодателя, то чаще всего компании сосредотачиваются на области внешнего позиционирования и внешних коммуникаций. Всем хочется как-то особенно и по-новому выглядеть в глазах потенциальных соискателей, показать им свою ценность.

Компании разрабатывают позиционирование, определяют, чем они отличаются от других, «оборачивают» это в красивую упаковку и рассказывают об этом людям, используя внешние коммуникации: картинки, сайты, странички компании на hh.ru, паблики социальных сетей, каналы мессенджеров и так далее. Это важная и необходимая работа. Но работа по развитию бренда работодателя затрагивает не только показатели по подбору. Она отражается на внешних и внутренних процессах компании на протяжении всего пути сотрудника – от первого контакта с компанией и не завершая выходным интервью.

Работа по развитию бренда работодателя отражается на внешних и внутренних процессах компании на протяжении всего пути сотрудника – от первого контакта с компанией и не завершая выходным интервью.

От ценностей основателя – к бренду работодателя

Внутренняя среда и корпоративная культура каждой компании является отражением ролевой модели, ценностей и амбиций ее создателя. Какой будет компания, как она будет развиваться, какие действия предпринимать – все это сильно зависит от того, во что верит ее создатель, что он считает правильным, что он говорит, в каком окружении он находится, в какой жизненной ситуации, среде, с кем и для кого он делает этот бизнес и как он действует. Во многом поэтому корпоративную культуру и бренд работодателя нельзя скопировать. Так же как нельзя скопировать или даже клонировать человека.

Но за последние сто лет наука менеджмента и маркетинг настолько преуспели, проведено столько различных исследований, что в конце концов были выведены законы, следуя которым компании технологично, как по рецепту, могут разработать ценностное предложение работодателя. Оно сфокусирует одно сильное привлекательное свойство работы в конкретной компании, выгодно отличающее компанию от конкурентов. На это работает ценностное предложение работодателя и вся технология его продвижения.

Если создатель осознает свои цели и ценности, он понимает, какие люди ему нужны, знает их физические, материальные и эмоциональные потребности и мотиваторы. Тогда-то и выстраивается вся система привлечения необходимых бизнесу людей и их взаимодействия внутри компании. Организация выбирает людей, которым нужно именно то, что она им предлагает. В этом случае складывается ситуация, когда «на работу, как на праздник». И каждый человек выполняет свою работу с максимально высоким КПД.

Условия входа в проект

Сильный бренд работодателя всегда решает задачу бизнеса. Она может быть сформулирована самым разными способами, в идеале по SMART[2] – «удержать на высоком уровне вовлеченности и эффективности тех, кто уже нанят, в перспективе 3 лет», «привлечь 4000 ИТ-специалистов в течение первого полугодия с предложением по зарплате ниже рынка на 10 %», «сократить фонд оплаты труда за счет получения лучших кадров с рынка за меньшие деньги в течение ближайшего года».

Разработка ценностного предложения работодателя и способов управления брендом работодателя – это проект в чистом виде. У него всегда есть бизнес-задача, допущения и ограничения по финансам, сроку, ресурсам, команде. И интересантов у этого проекта сразу несколько. Заказчиком является собственник или главное лицо в организации. Но в крупных компаниях эта задача традиционно делегирована по иерархической лестнице на уровень штатного исполнителя, например, менеджеру по бренду работодателя в департаменте по управлению персоналом.

Бренд работодателя действительно может помочь решить некоторые задачи, но далеко не все проблемы бизнеса.

Исходная задача – определить бизнес-цели проекта, понизив при этом ожидания всех интересантов и повысив их личную ответственность за его успех как на старте, так и в процессе реализации проекта. Но одного желания и даже очень четко сформулированной цели недостаточно. В проект должны быть активно вовлечены и собственник, и топ-менеджеры, и средний менеджмент организации, и основной персонал.

На различных этапах проекта у всех будут свои роли. А тому, кто ведет этот проект, все время нужно находиться в исследовательской позиции: быть любопытным, открытым, уметь слушать, сомневаться, тестировать, перепроверять и получаемую информацию, и возникающие гипотезы.

Огромное значение для успеха проекта имеет то, с какой энергией в него входит человек, который им управляет. Если он искренне заинтересован в том, чтобы проект принес конкретную пользу внешним клиентам организации, внутренним клиентам (действующим сотрудникам, соискателям, бизнес-подразделениям), тогда проект имеет большие шансы на успех.

С чего начать сбор и анализ данных

Для начала необходимо изучить все данные, доступные из внутренних и внешних источников, о конкурентах по продукту и услугам, о конкурентах-работодателях (от каких конкурентов люди приходят на работу в организацию, к кому уходят, от кого из конкурентов принимают предложения о работе кандидаты, которых компания хотела бы привлечь, но получила отказы).

Необходимо изучить текущие маркетинговую, HR и PR-стратегии, тактические планы организации, провести анализ опросов вовлеченности, емкости рынка (как минимум используя ресурсы HH.ru и rosstat.gov.ru). Следует проанализировать идеальные профили кандидата и сотрудника, действия конкурентов-работодателей и понять, как в настоящий момент воспринимается компания вовне и внутри в качестве работодателя.

Источниками ценной информации являются:

➧ статистика внутренних и внешних СМИ;

➧ поведение персонала в коммуникационных каналах;

➧ потребление сотрудниками внутренних и внешних сервисов, которые предлагает организация в рамках программ благополучия.

Идеально, если на старте проекта будут исследованы рынки работодателя городов присутствия – у городов-миллионников и небольших городов будут немалые различия в мотиваторах и способе взаимодействия работников и работодателей, в «клиентском» пути сотрудника. Информацию из кадровых систем по текучести персонала в целом и по сегментам, по доходам сотрудников в целом и в разбивке по аудиториям можно наложить на данные Росстата по пользовательским привычкам социальных групп и узнать многое о том, чем живут эти люди, как используют заработанные деньги. Можно выгрузить данные по графику работы этих групп и посмотреть, есть ли какие-то специфические особенности в разбивке по аудиториям. И конечно, если в кадровых системах накоплены данные об уровне образования, то уже на этом предварительном исследовательском этапе можно выделить вузы-доноры и факультеты-доноры персонала.

При анализе материнского маркетингового бренда важно обратить внимание на то, какие ценности заложены в его основу, какова его суть, какой продукт/услугу производит организация, чем он отличается от всего остального на рынке. Бренд работодателя имеет отношение к иному продукту организации – работе, но понимание особенностей клиентского продукта может стать ключом к формированию бренда работодателя.

Основные вопросы для составления профилей кандидата и сотрудника могут быть такими:

➧ какую задачу бизнеса может решить бренд работодателя?

➧ какую работу надо выполнить и в какой срок?

➧ какие люди и с какими компетенциями нам нужны?

➧ почему они нам нужны именно сейчас?

➧ кто в команде является примером таких людей?

➧ какие это люди?

➧ какие люди с рынка работодателя нам бы подошли для этих задач?

➧ почему сейчас они не с нами?

➧ на что мы как организация готовы пойти, чтобы такие люди оказались и удержались в нашей команде?

➧ на что мы готовы ради любви клиентов к нашим продуктам и услугам?

➧ во что должны верить наши сотрудники?

➧ о чем они должны мечтать?

В идеальном мире задача должна прозвучать из уст лидера организации, и совсем здорово, если менеджер по бренду работодателя будет иметь возможность задать уточняющие вопросы. Но в реальной жизни такая возможность предоставляется крайне редко. Поэтому менеджер должен собрать максимально достоверную и полную информацию от лиц, принимающих решения в организации, которые развивают бизнес- и поддерживающие функции. Необходимые условия успешного проекта – обозначенная точка входа организации в проект, когда заинтересованные стороны «на берегу» все обсудили и договорились об образе наилучшего результата; точка завершения проекта – когда они обсудили итог проекта и договорились, как развивать бренд работодателя в реальной жизни.

Как и в любых человеческих отношениях, отношения организации и работников – это двустороннее движение. Цели работодателя и работников должны совпасть! Попробуем разобраться, как это работает.

Отношения организации и работников – это двустороннее движение. Цели работодателя и работников должны совпасть!

Вас не наняли, вас выбрали!

В основе сильного бренда – мощная эмоциональная связь между компанией и работником. Есть организации, у которых ключевое требование к работникам – четко следовать регламентам и качественно выполнять свои обязанности. Есть и работники, соответствующие такой деятельности: им важны контроль, предсказуемость, инструкции. Когда такие организации и люди находят друг друга, в работе царит гармония. Но есть и другие организации: с огромным запросом на постоянные изменения, творческий поиск, новые нестандартные решения. Им необходимы люди, способные действовать по ситуации, в нужный момент делать больше, чем они формально обязаны, и понимать, когда наступает такой нужный момент. Встреча таких компаний и людей тоже приводит к взаимному удовлетворению. Человек, настроенный на творческий поиск, не уживется с компанией первого типа, а жаждущий стабильности и регламента сбежит из организации типа второго.

Как люди и организации находят друг друга?

Во-первых, это может произойти стихийно. Например, человек просто оказался рядом, зашел в компанию, и у него не было других вариантов. В такой ситуации сотрудник реже становится лояльным, чаще он безучастен в работе. Освоившись, он поймет, что оказался не в том месте, и тогда при первой же возможности легко может переключиться на другого работодателя. Более того, не осознав сложившуюся ситуацию и не сделав верные выводы, он будет повторять из раза в раз один и тот же сценарий. Такие люди часто делят «жизнь» и «работу», именно из их уст можно услышать, что «работа – это всего лишь работа, к ней не стоит прикипать». А на самом деле такой человек просто не слышит и не знает себя, и именно поэтому с завидной регулярностью оказывается не там, где он мог бы реализовать все свои способности и потребности.

Человек, который не знает и не понимает себя, регулярно оказывается не там, где он мог бы реализовать свои способности и потребности.

Вторая ситуация встречи работодателя и сотрудника – осознанный расчет, когда сотрудник ценит уровень компенсации, предоставляемые льготы, статус, комфорт, безопасность, возможности. Если в поле зрения такого сотрудника возникнет работодатель, который удовлетворит эти ожидания или даже превзойдет их, то сотрудник без душевных метаний легко переключится на него. Эти люди про работу, ее поиск и ее смену скажут «рыба ищет, где глубже, а человек, где лучше!» и пожмут плечами.

И третья ситуация – истинная вовлеченность, которая возникает на основе искреннего интереса к компании, ее целям и людям, которые в ней работают, на базе общих ценностей, желания и сильной эмоциональной привязанности. В этом случае отношения складываются по взаимному выбору и развиваются по принципу «и в горе, и в радости». Даже в сложные для компании моменты (например, в кризис, при задержке зарплаты) сотрудники будут работать на своих местах во имя общего дела.

Истинная вовлеченность – это внутренняя мотивация, способность, своего рода талант, который есть не у всех.

Истинная вовлеченность, которая присутствует в третьем варианте контакта работодателя и сотрудника, это всегда внутренняя мотивация, определенная способность, своего рода талант, который есть не у всех. А со стороны работодателя это не просто найм, это осознанный выбор. И в бизнесе действительно все больше и больше примеров таких зрелых отношений. Почему? Потому что ситуация во всех отраслях становится все более переменчивой и требует быстрой реакции на постоянные изменения во внешней среде и творческих проактивных решений. Способны на такие реакции и действия лишь люди с «талантом вовлеченности», с «огнем в сердце». В целом на рынке растет спрос именно на таких вовлеченных в работу людей, хотя, как мы уже сказали выше, далеко не каждая компания нуждается в них.

Путь сотрудника

Традиционно путь сотрудника в организации рассматривается с точки зрения процессного подхода: через точки контакта между ним и работодателем. Сам по себе инструмент прекрасен: он позволяет увидеть «очаги» особого внимания. Анализ всех этапов отношений работодателя и сотрудника с помощью карты точек контакта позволяет увидеть слабые места и достаточно быстро исправить ситуацию, чтобы она не усугублялась. Например, если в компании не простроен этап адаптации новичков в первые часы их работы в организации, новые сотрудники будут чувствовать себя «потерянными» и «не нужными». Это может влиять на весь путь сотрудника в компании. Но если HR или руководитель заметил сбой в этой точке, он может достаточно быстро «навести порядок» в нужном месте и исправить ситуацию.

Широкими мазками весь путь сотрудника можно описать так:

➧ встреча с брендом,

➧ изучение и отклик,

➧ присоединение и адаптация,

➧ собственно работа,

➧ развитие,

➧ вовлеченное состояние,

➧ кризис развития,

➧ расставание,

➧ отношения между работодателем и бывшим сотрудником.

Далее мы подробно разберем эти этапы.

Модель AIDA

Большинство компаний при работе с брендом работодателя сосредотачивают внимание на позиционировании именно на этапе привлечения. Но на самом деле и после того, как кандидат нанимается на работу, работодатель не может расслабиться, как, впрочем, и нанятый сотрудник. В каждой точке контакта обе стороны снова и снова проходят этот цикл – внимание (A – Attention), интерес (I–Interest), желание (D – Desire), действие (A – Action).

Мы предлагаем дополнить этот инструмент, применив маркетинговый подход, и взглянуть на путь сотрудника через классическую модель AIDA, которую маркетологи используют уже более 100 лет в основном в области продаж. Этот инструмент позволяет фокусироваться на внутренней мотивации и желании, чтобы создавать сильную эмоциональную связь. Если обе стороны осознают это, вероятность более гармоничных отношений кратно повышается.

Стремление к гармонии

Мы предлагаем посмотреть на работу как на продукт, который работодатель продает своим сотрудникам в каждой точке контакта с ними. Сначала надо завладеть вниманием (A – Attention), рассказать о бренде и вызвать искренний интерес к нему и его предложениям (I–Interest). Следующий шаг – вызвать желание взаимодействовать с брендом (D – Desire), чтобы привести аудиторию к требуемому действию (A – Action).

Модель AIDA действует в обе стороны на протяжении всего жизненного цикла. Продвигая свои конкурентные преимущества, работодатель старается получать ответное действие: для этого ему необходимо оставаться интересным и желанным для соискателей и уже нанятых сотрудников. В свою очередь, соискатели пытаются завладеть вниманием лучших работодателей, подчеркивая свою экспертность и опыт, а нанятые стараются поддерживать свою привлекательность и репутацию, созданную в период «брачных игр». Если интерес и желание обоюдные, то возникает действие, и союз для обеих сторон становится благополучным. Как только одна из сторон перестает стараться, в коммуникации возникают помехи и снижается эффективность бизнеса.

Как заметить сбой?

Как заметить на самых ранних стадиях, что в коммуникации могут возникнуть или уже возникли сбои?

Модель AIDA хорошо работает и на стратегическом уровне, когда компания и сотрудник сверяются по главным направлениям (видение, цели, ценности), и на тактическом, когда требуется выполнить конкретную операцию. И в первом, и во втором случае обоюдные внимание, интерес, желание, действие определяют качество процесса и результат на макро- и на микроуровне.

И если работу надо продвигать, так же как и любой другой продукт, то на этапе привлечения внимания и создания интереса отлично работают контекстная и таргетированная реклама бренда работодателя. Она позволяет увеличить охват, трафик, вовлеченность, просмотры. При этом надо учитывать, что реклама продукта или услуги, которые производит организация, тоже может оказывать действие на восприятие бренда работодателя, причем как в позитивном, так и в негативном ключе.

Компании, которые делают нескучные короткие имиджевые видео и меняют креативные подходы при продвижении бренда, сохраняя при этом аутентичность, приносят пользу аудитории, не наскучивают ей своим присутствием и одновременно удерживают внимание. Хотелось бы, чтобы HR при продвижении бренда работодателя научился ситуативным кампаниям у маркетинга. Организации, которые станут пионерами такого подхода, запомнятся не только своей целевой аудитории, но и более широкой.

Когда аудитория уже знакома с брендом работодателя и готова рассмотреть его предложения, важно, чтобы работные сайты, карьерный сайт самой компании, страница о карьере информировали о ключевых преимуществах бренда и содержали четкую последовательность шагов, которые должен сделать кандидат. Чтобы внутренняя мотивация кандидатов связать свою карьеру именно с этим брендом крепла и перерастала в желание и действие (откликнуться, пройти отбор, принять предложение о работе, выйти на работу), работодатель должен буквально вести кандидата – автоматизированным или физическим способом.

Внутренняя мотивация сотрудников рождается по одним и тем же законам, независимо от того, насколько развита экономика конкретной страны или на каком технологическом уровне находится производственный процесс – рудник ли это в африканской стране или офис высокотехнологичной компании в Сингапуре: чтобы создать эффективную среду, работодатель должен пройти все этапы по модели AIDA в каждой точке контакта.