Юрий Клименко

Александра Клименко

Михаил Ромашов

Эффективный конфликт

Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией

Москва
МИФ
2025

Информация
от издательства

Клименко, Юрий

Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией / Юрий Клименко, Александра Клименко, Михаил Ромашов. — Москва : МИФ, 2025.

ISBN 978-5-00250-144-1

В книге представлена авторская система анализа и разрешения конфликтов, с помощью которой вы сможете вести сложную коммуникацию, замечать и обрабатывать манипуляции собеседника, отстаивать интересы, защищать свой статус и решения. Множество практических заданий, приемов и формул подготовят вас к тому, чтобы не бояться конфликтов и в острых ситуациях вести себя осознанно, а не реагировать эмоционально.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Введение

Зачем решать конфликты осознанно?

Почему была написана эта книга?

Почему за одним человеком команда готова идти, а за другим — нет? Как люди теряют авторитет и уважение? Почему в начале сотрудничества с партнером у вас складываются доверительные отношения, а затем они ухудшаются, доверие утрачивается?

Мы редко задаемся этими вопросами. Дело в том, что человек замечает изменения, только когда они уже произошли. Бывало, что при устройстве на новую работу вам обещали предоставить все необходимые ресурсы, а теперь вы сталкиваетесь с серьезным недоверием? Работали вы когда-нибудь с партнером, которого хорошо знали, и верили, что с ним достигнете результата, а теперь не верите? Что случилось, в какой момент все изменилось?

Часто цепочку событий выстраивают ретроспективно, когда исправлять ситуацию уже сложно из-за накопившихся обид, новых привычек и норм.

Нерешенные, невысказанные, проигнорированные конфликты — это те поворотные моменты, которые меняют отношения.

Существует множество книг, рассказывающих о конфликтах с разных точек зрения. Нашей задачей на протяжении последних 10 лет было создание системы, которая позволила бы ученикам не просто осознавать, а контролировать конфликты.

Прежде всего мы хотим помочь изменить подход к мышлению в конфликтных ситуациях. Прочитав эту книгу, вы сможете:

• не терять самообладания в моменты нарастающего напряжения, лучше сознавать скрытые причины конфликтов и отстаивать свои интересы более эффективно;
• замечать манипуляции, к которым прибегает оппонент, и защищаться от них.

Вы получите пошаговые алгоритмы действий и ознакомитесь с конкретными приемами разрешения конфликтных ситуаций. Таким образом, конфликты перестанут пугать и дезориентировать, а станут возможностью для роста и развития.

Кроме того, предлагаемая в книге информация поможет вам критически оценивать любую литературу по коммуникациям, что позволит расширить знания и развить необходимые навыки.

Об авторах

Александра Клименко

Имеет большой опыт управления командой как в российских, так и зарубежных компаниях. Занималась ИТ-консалтингом в Канаде, России, США, Китае и других странах, а позже работала менеджером продукта. Вместе с Юрием Клименко создала переговорную школу Soft Skills Lab. Благодаря Александре там появились первые коммерчески масштабируемые продукты.

Ее сильная сторона — создавать эффективные команды. Для этого она обучает руководителей, предпринимателей и топ-менеджеров выстраивать долгосрочные и экологичные отношения с подчиненными, партнерами, коллегами и клиентами. На этом пути не обходится без конфликтов, и Александра обучает их успешному решению, что ведет к выстраиванию доверия и созданию комфортной атмосферы в командах.

Преподавала обучение конфликтам и переговорам по системе Soft Skills Lab в Высшей школе экономики (НИУ ВШЭ) по программам дополнительного образования для будущих Chief Product Officers (СРО, директоров по продукту) и по отдельной программе «Переговоры и конфликты».

Юрий Клименко

Автор системы Soft Skills Lab, которую он преподает в ведущих российских университетах. Занимается управленческим и кризис-консалтингом; с 2012 года — бизнесом в ИТ, а с 2014-го — исследованиями в области переговоров и решения конфликтов. На основе этих исследований и была создана книга.

К Юрию приходят за решениями в сложных случаях. Его работа — решать конфликты в острой фазе, помогать клиентам находить выход из запущенных ситуаций и проводить сложные переговоры с большой степенью риска.

Михаил Ромашов

Несколько лет назад случайно попал на тренинг Юрия и Александры по переговорам, после чего его жизнь изменилась на 180 градусов. Сейчас руководит программой «Осознанные коммуникации для руководителей» и преподает в Soft Skills Lab, а также в НИУ ВШЭ.

В этой книге Михаил пишет в основном о том, как благодаря переговорным навыкам можно вырасти с junior-ролей до руководящих позиций. Все проверено на себе: он прошел путь от стажера в FMCG и ретейл-компаниях до руководителя направления и запуска с нуля международных операционных и финансовых продуктов.

Так зачем нужна осознанность в коммуникации и конфликтах?

Сформулируем вопрос иначе: «А зачем вообще учиться коммуникациям?» Ведь каждый из нас, если верить «правилу 10 тысяч часов»1, давно стал мастером такого привычного дела, как коммуникация.

Однако почему-то один получает повышение, а другой — нет. Один становится лидером, а второй — теряет команду. Почему-то случается, что отношения рушатся, сделки не заключаются, собеседники переходят к угрозам, компании не могут договориться и вынуждены прибегать к судебным разбирательствам.

Как правило, люди взаимодействуют так, как это делали их родители, первый руководитель, клиенты и коллеги. Иногда копируют модели поведения героев фильмов и сериалов, которые им нравятся.

В копировании того, что вам нравится, нет ничего плохого. Мы неоднократно видели, как ученики перенимают какие-то наши фразы и даже жесты. Однажды на практическом занятии ученик во время переговоров снял очки, аккуратно сложил их и положил на стол — ему нужна была смысловая пауза в разговоре. Точь-в-точь как это делает Юрий, когда необходимо сделать акцент на том, что тон переговоров изменился и начинается обсуждение какой-то сложной проблемы. Что интересно, ученик скопировал жест обдуманно и встроил его в свою коммуникацию довольно эффективно, как значимую часть невербальной коммуникации. Поэтому, если вы копируете что-то, важно понимать, зачем вы это делаете, какие риски при этом на себя берете и какие возможности открываете.

Инженерам-программистам или сочувствующим им будет понятна аналогия с «черным ящиком» — механизмом, который анализирует входные данные и выдает результат, однако принцип и детали его работы вам неизвестны, и вы не видите, что происходит с входными данными внутри. Вы просто пользуетесь результатом, принимая его как данность. Подобным образом функционирует мозг во время переговоров: оппонент предоставляет информацию — какую-то фразу, — затем в нашей голове происходят некие процессы и мы формулируем ответ, который сообщаем собеседнику.

Вы можете подумать, что наша задача — разобраться, как работает ваш собственный «черный ящик», и научиться влиять на результат. Однако мы ставим более амбициозную цель: не просто понять, что происходит в «черном ящике», а убрать его вообще. Задача осознанной коммуникации — в любой момент четко понимать, как и почему мы приходим к тому или иному ответу.

В стрессовой ситуации люди могут вести себя нерационально. Далее приведен случай из практики консультирования Юрия, который показывает, что может случиться, когда мы не успеваем осознать и остановить свои автоматические реакции.

Ставилась задача выстроить отношения с заказчиком, который был недоволен качеством оказываемых услуг. Наш клиент действительно хотел помочь своему заказчику. При этом у одного из менеджеров со стороны заказчика неожиданно сложилось ви́дение проекта, которое отличалось от изначального и, что хуже, мешало достичь KPI, прописанных в контракте.

Этот менеджер не нашел ничего лучшего, чем отыскать незначительные орфографические ошибки в текстах нашего клиента и на этом построить позицию заказчика: сомнения в качестве работы исполнителя в целом. Наш клиент создавал для заказчика SMM-посты и другие рекламные материалы, и действительно иногда там попадались орфографические ошибки, что неудивительно при большом объеме текста и сжатых сроках. Однако ошибки можно было быстро исправить, что обычно и происходило.

Сама по себе эта встреча уже была большой победой, так как мы смогли эскалировать проблему от менеджера с собственным видением на его руководителя — директора, который был заинтересован в результате. Со стороны нашего клиента на переговоры пришли пять человек, со стороны заказчика — человек восемь. На повестке разговор о том, стоит ли работать дальше, а если расходиться, то как?

Переговорный процесс шел успешно. Обсудили и вспомнили старые договоренности, разобрались с тем, что все идет в рамках намеченных планов, даже с опережением. И тут менеджер со стороны заказчика довольно резко заметил:

— Только вы, мне кажется, не понимаете, как позорите нашу компанию, выставляя посты с опечатками?

В ответ наш клиент отреагировал:

— Да, мы хотим извиниться за это перед вами…

В этот момент от неожиданности Юрий записал у себя в блокноте нецензурное слово, чтобы не материться вслух.

Дальше пришлось приложить немало усилий, чтобы изменить ситуацию.

Во время паузы в переговорах мы спросили клиента:

— А зачем ты это сказал?

— Ну, честно говоря, не знаю, я так со всеми клиентами общаюсь, я же стараюсь для них и действительно хочу показывать хороший результат.

— А ты понимаешь, что сделал из мухи слона и теперь эта проблема в глазах директора сильно преувеличена?

— …

Автоматические реакции в переговорах могут иметь серьезные последствия. Тогда мы смогли исправить ситуацию: после перерыва показали процент постов с ошибками — он оказался невысоким.

Возможно, вам кажется, что извиниться в этой ситуации было совершенно нормальным — ведь ошибки и правда были, а нас с детства учат просить прощение в таких ситуациях. Мы не призываем игнорировать допущенные в работе ошибки и считаем признание ответственности за них важным для развития отношений.

Однако в этом кейсе апелляция к ошибкам была попыткой выставить нас подрядчиками, которые некачественно делают свою работу. Попыткой, которая чуть не удалась из-за автоматической реакции клиента.

Или, например, представьте менеджера, который реагирует на манипулятивное требование клиента о скидке. В зависимости от особенностей человека и его опыта возможны следующие реакции:

«Мне пришлось дать скидку, иначе клиент уйдет к конкуренту!»

«Мы не договорились, потому что он манипулирует!»

А вот другой вариант — реакция на эту ситуацию менеджера, который использует осознанный подход к коммуникации и нашу систему решения конфликтов:

«Я вовремя заметил, что клиент манипулирует, требуя скидку. Тогда я вскрыл конфликт, и мы смогли обсудить его опасения по поводу нашей будущей работы. В итоге смог закрыть сделку без скидки, выявил несколько важных для клиента аспектов нашей работы и закрепил у него ощущение, что он правильно выбрал нас в качестве исполнителей».

На тренингах мы особое внимание уделяем развитию осознанности при принятии решения. Даже если в итоге при разборе оказывается, что повести́ разговор в определенном направлении было неверным решением, мы считаем успехом, если ученик принял это решение сознательно, взвесив в реальном времени несколько вариантов и выбрав тот, который счел лучшим.

На первый взгляд, такой способ ведения разговора требует гораздо больше времени и ресурсов от человека. Одновременно мы нередко слышим, что нужно довести до автоматизма навыки, необходимые для решения конфликтов и ведения переговоров, чтобы добиваться успеха.

Одно другому не противоречит: при должной тренировке, выполняя наши упражнения, вы сможете анализировать ситуацию и принимать решение так же быстро, как если бы ваш «черный ящик» выдал ответ «на автомате». Это особенно полезно, когда конфликт застал вас врасплох или пошел по сценарию, к которому вы не были готовы.

Как читать эту книгу

Что больше всего любят наши ученики, которые приходят изучать коммуникацию? Они любят приемы — и желательно, чтобы эти приемы сразу меняли их жизнь. Но, к сожалению, не существует универсальных инструментов для решения конфликтов и обсуждения проблем; нет техник, которые работают всегда и во всех ситуациях. В книге представлено много приемов, но, прежде чем их изучать, необходимо проделать подготовительную работу: понять, по какому принципу создавались эти инструменты, а также в каких обстоятельствах и почему они оказываются эффективны.

В первой главе мы разберем, что такое конфликт. Существует множество определений этого термина, и мы объясним, что понимаем под ним в рамках этой книги. Также вы узнаете, в каких конкретных жизненных ситуациях будут полезны наши идеи.

Вторая глава написана для того, чтобы вы не испытывали переживаний после переговоров, конфликта или спора, когда в голову наконец-то приходит мысль о том, как надо было ответить. Здесь вы познакомитесь с лестницей конфликтов, которая позволит анализировать любые конфликтные ситуации.

Вы отработаете несколько важных навыков и научитесь:

1) не пропускать конфликтную ситуацию, чтобы это не привело к ухудшению отношений в будущем или ухудшению вашей позиции в конкретный момент;

2) формулировать цель на конфликт, чтобы понимать, ради чего вообще в него стоит вступать;

3) определять этап конфликта, что поможет сузить выбор приемов, а также увеличить количество возможностей для сохранения отношений.

Кроме того, вы отработаете навык «декодирование». Возможно, это один из самых ценных навыков в нашей системе, о котором стоило бы написать отдельную книгу. Изучая декодирование, вы узнаете, как любой конфликт отнести к одной из 30–40 стандартных категорий.

В главах с третьей по восьмую вы изучите приемы, которые помогут вам эффективно разрешать конфликты. Мы разберем их преимущества и риски.

В конце мы расскажем, как дополнять систему, с которой вы познакомитесь в рамках книги. Вы узнаете еще больше особенностей разных конфликтов, а также какую стратегию поведения стоит выбирать для них.

 

Мы рекомендуем читать книгу по порядку: изучайте информацию и ищите подтверждение и способы применить ее в своей жизни.

Вникайте в теоретические аспекты системы, чтобы понимать, на основе чего работают наши инструменты.

Помимо теории, в книге вы найдете:

• описание приемов, которые помогут в конкретных ситуациях;
• «Заметки душнилы», которые мы предлагаем тем, кто хочет глубже погрузиться в теорию;
• кейсы из нашей практики и опыта учеников (куда же без них?);
• задания, в которых вам предстоит принять решение о том, как урегулировать конфликт, руководствуясь нашими формулами.

А вот три правила, которые помогут вам усвоить эти знания и перенести их в жизнь.

Правило 1. Пробуйте и ошибайтесь

Давайте вспомним школу. Ученик решил задачу, но его решение ошибочное. Что происходит дальше? Двойка, за которую дома родители ругают его, и вывод на всю жизнь: ошибаться плохо и больно.

А теперь представьте, что мы лишали бы программиста премии каждый раз, когда не компилируется программа (мы вообще не лишаем своих программистов премий даже тогда, когда они роняют сервер!), или менеджера за то, что его гипотеза не подтвердилась. Да у нас просто не останется специалистов, готовых расти и развиваться.

К сожалению, многие компании до сих пор применяют практику лишения премии за допущенные управленческие и другие ошибки, что приводит к ослаблению инициативы сотрудников, нежеланию брать на себя ответственность, занижению ожиданий. И это понятно: люди стараются обезопасить себя от потери дохода. В итоге компания стагнирует и, следовательно, становится неконкурентоспособной. Вспомним нашумевшую историю Тома Ватсона, CEO2 в IBM. Менеджер продаж IBM допустил ошибку в важнейшей сделке, которая стоила компании миллионы. Он уже был готов уволиться, однако его остановили слова Тома: «Как я могу тебя уволить, если только что инвестировал миллион долларов в твое обучение?»

Думаем, будь это стандартной практикой, об истории не трубили бы все СМИ как о проявлении гениальности Тома Ватсона. Надеемся, что скоро настанет время, когда возможность учиться на ошибках, в том числе в бизнесе, станет общепринятой нормой!

Люди учатся на ошибках, ведь ошибки — это возможность что-то понять или извлечь урок. В рамках наших курсов мы никогда не даем ответ, пока ученик не попробует ответить сам. Это позволяет ему сначала осознать последствия своего решения, а затем узнать, как можно по-другому.

В книге мы будем предлагать вам решить кейсы. Советуем их не пропускать и пробовать предложить свой ответ. Если ваш ответ будет неправильным, это не приведет к негативным последствиям, а, наоборот, повысит эффективность от прочтения книги.

В нашей школе не принято использовать слова «правильно» или «неправильно» — мы предпочитаем слова «риски» и «возможности», которые создает та или иная фраза. Важно помнить, что каждая фраза может заключать в себе риски ухудшения конфликта, отношений, а может открывать «двери возможностей»: формировать договоренности, создавать взаимовыгодные партнерские отношения. Довольно редко в одной фразе присутствуют только риски или только возможности. Как правило, каждая содержит в себе в определенной пропорции и то и другое. Поэтому мы показываем риски и возможности, которые содержатся в типичных ответах, а вы уже сами решайте, готовы ли вы принимать такие риски.

Правило 2. Запоминайте названия приемов

Это кажется скучным и нудным (и это правда!), а еще излишним (вот тут можно возразить). Мы не хотим, чтобы во время конфликта, когда нужно быстро найти ответ, вы напряженно вспоминали: «Хм, в книге рассказывали, что если у меня есть такая же эмоция, то я могу использовать прием, который работает как-то так…» Лучше, если вы просто скажете себе: «Я буду использовать “объединение”» — и сразу будете знать, как ответить.

Правило 3. Усредняйте все, о чем не сказано

Мы специально не даем большой объем информации в кейсах. Поэтому типичная ситуация описывается таким образом:

Руководитель просит сотрудника задержаться на работе. Сотрудник отвечает, что не сможет этого сделать из-за семейных планов, на что руководитель отвечает:

— А я думал, что на тебя всегда можно положиться…

В кейсе неясно, каковы отношения между собеседниками, часто ли возникает такая проблема, какова корпоративная культура и иерархия в компании и т. п.

Из-за этого возникает желание сказать: «Вариантов ответа много, но не хватает контекста». Однако, как в задачнике, вся информация, нужная для решения, дана, и если вам кажется, что каких-то данных нет, то в рамках нашей системы это не должно значительно менять алгоритм ваших действий. Допустим, вам кажется, что ситуацию критично меняет тот факт, оплачиваются ли переработки. Но когда мы дойдем до этого кейса, вы убедитесь, что этот фактор тоже не влияет на выбор, по крайней мере вашей первой реакции в этом конфликте.

Поэтому вот что важно знать о кейсах:

• в них содержится достаточно информации, чтобы их решить;
• если что-то в кейсе не указано, то нужно воспринимать это максимально «нормальным» — нормальный руководитель, нормальный сотрудник, нормальная компания и т. д.

Мы специально приводим кейсы с довольно острыми конфликтами, потому что на них проще учиться, да и решать менее сложные ситуации после намного проще. Когда мы во время тренингов даем первые «острые» кейсы, то часто наблюдаем одну и ту же реакцию аудитории.

В кейсе руководитель говорит: «Да сколько можно, вы способны хоть раз сделать все вовремя и нормально?!»

Участник тренинга 1: «Не верю, что такое до сих пор происходит, у нас бы уже давно уволили этого руководителя…»

Участник тренинга 2: «Поверьте, происходит, еще и не такое бывает!»

При этом оба специалиста, скорее всего, считают, что принадлежат к одной и той же социальной группе (например, менеджеры средней логистической компании) и их мнения по большинству вопросов управления сходятся. Хотя к одним проявлениям на своем рабочем месте они привыкли, а другие им кажутся абсолютно неуместными.

Это происходит по причине, о которой пойдет речь в главе 1: границы допустимого меняются не сразу. А вот когда они изменились и устоялись, большинство действий в новых рамках (например, руководитель оскорбляет сотрудников) уже кажутся нормальными и не воспринимаются как что-то из ряда вон выходящее.

Итак, руководствуйтесь этими правилами и переходите к изучению материала.

Глава 1

Конфликт: определение и составляющие

Для тех, кто читает только заголовки и пару первых строк: в этой книге речь пойдет о конфликте как процессе изменения социальных ролей и нарушения личных границ.

Если вы готовы углубиться в содержание, прочитайте эту главу целиком, чтобы мы с вами говорили на одном языке. Однако если вы находите теорию и определения скучными, переходите сразу к главе 2, в которой мы учим анализировать конфликт, а затем к главе 3, где начинается самое интересное: приведены приемы решения конфликтов.

 

Существует множество определений термина «конфликт»: «…воспринимаемая несовместимость действий, целей или идей»3; процесс, где «одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно влияет или собирается негативно повлиять на что-то важное для первой стороны»4; ситуация, в которой стороны занимают несовместимые взгляды5 и др.

Проблема всех этих определений заключается в том, что они, охватывая разные аспекты коммуникационного процесса — причем не только между отдельными людьми, но и между группами людей, и даже внутриличностные конфликты, — не разграничивают случаи, когда интересы сторон не совпадают, например в дипломатических переговорах, бизнес-торгах, то есть предполагают вежливое общение, и случаи, когда отношения сторон настолько изменились, что их столкновение сопровождается негативными эмоциями и выходит за рамки правил и норм.

В нашей школе мы разделяем понятия «переговоры» и «конфликт», чтобы ученики понимали, в каких именно случаях можно использовать нашу систему для решения конфликтов, а в каких стоит применить другие приемы для ведения переговоров. Для того чтобы разобраться в этом, обратимся к теории.

1.1. Социальные группы

Все мы так или иначе состоим во множестве социальных групп.

Социальная группа — это объединение людей с общим социальным признаком. Управление в социальных группах может происходить с помощью формальных и (или) неформальных институтов.

Формальные институты — это законы, правила, бумаги, договоры, распорядки. Например: по трудовому договору сотрудник обязан выполнять должностные инструкции; в договоре между заказчиком и исполнителем прописаны права и обязанности сторон.

Неформальные институты — это негласные принципы и сложившиеся неписаные правила этикета, традиции, социальные нормы. Далеко не все ограничивается бумагами и законами: большое влияние на общество оказывают обычаи — например, традиция отмечать в баре успешное окончание проекта. Так, есть трудовой договор, а есть корпоративная культура. Как это часто бывает, по трудовому договору сотрудник обязан работать с десяти утра до семи вечера, но в самой компании может существовать культура работы «на результат» или «не уходим раньше руководителя».

А. К. Когда я работала в банке, у меня как-то появилась соседка — новый маркетолог нашего отдела. В 18:00 первого рабочего дня она начала нервно оглядываться. По всему офису часть коллег собрались уходить, а часть продолжили сидеть. Девушка шепотом спросила меня, до которого часа работает наш отдел. Когда я ей сказала, что, насколько мне известно, все работают с 9:00 до 18:00, она нетерпеливо отмахнулась: «Это понятно, но когда рабочий день реально заканчивается?» Кажется, именно в тот момент я сообразила, что за все месяцы работы еще ни разу не ушла вовремя, а те, кто заканчивал в 18:00, в основном начинали свой рабочий день намного раньше 9:00.

1.2. Социальные роли

Если совсем просто, социальная роль — это то поведение, какое ожидает общество от обладателя соответствующего статуса. Как должен вести себя в обществе банкир, программист, владелец компании, определяется их социальными ролями.

Социальные роли бывают формальными и неформальными (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Социальная роль: формальная и неформальная

Формальные достаточно легко определить: начальник, подчиненный, дочь, мать, коллега, руководитель проекта. И как было бы просто, если бы существовали только формальные социальные роли: руководитель ставит задачу подчиненному, тот ее исполняет, отчитывается, ему выплачиваются зарплата и премия, и все идет своим чередом (нам, наверное, было бы грустно, потому что в таком случае наша работа оказалась бы никому не нужной).

А теперь представьте, что вашим руководителем назначают студента первого курса университета без опыта работы, знаний и достижений. Легко ли ему будет руководить, а вам — подчиняться его распоряжениям?

Несмотря на то что его формальная роль — руководитель, велика вероятность, что вы станете думать о нем как о «неопытном», «наивном», «некомпетентном» и «не заслуживающем доверия» начальнике. Эти определения и есть описания неформальной роли.

Социальная роль каждого человека складывается из формальной (если мы говорим о компании, то это, как правило, должность или место в иерархии: руководитель отдела, старший специалист, стажер) и неформальной. Неформальной ролью может быть «опытный» или «молодой», «подающий надежды» или, наоборот, «неамбициозный» сотрудник.

Кейс. Повысить сотрудника, не вызывая недовольства остальных6

Представьте, что я руководитель отдела, в котором работают два сотрудника примерно с одинаковым уровнем навыков и опыта: сотрудник А и сотрудник Б. Оба они прекрасно справляются со своими задачами, но повысить я могу только одного из них. По каким-то своим внутренним соображениям (я не говорила, что в этом сценарии я хороший, беспристрастный или компетентный руководитель) я хочу повысить именно сотрудника Б. Как мне действовать, чтобы через месяц с того дня, как я объявлю о грядущем повышении, вся команда, включая сотрудников А и Б, поддержала мое решение как единственно верное и логичное?

Для начала я, конечно же, буду подчеркивать заслуги сотрудника Б, которого хочу повысить. Это могут быть не только прямые похвалы за выполнение задач (как раз явная похвала может не прозвучать ни разу), но и упоминания о нем в разговорах с другими сотрудниками: «За этим лучше обратиться к твоему коллеге Б, он уже успешно выполнил такую задачу»; «Да, хорошо, что у нас есть сотрудник Б и его опыт, есть к кому обратиться»; «Ну, к сотруднику Б вопросов нет, он подобное делал уже столько раз…». Тем самым я буду изменять неформальную роль сотрудника Б: он «компетентный», «надежный», «превосходящий ожидания».

Дальше было бы логичным предположить, что сотрудника А надо усиленно порицать, но это слишком прямолинейно. Скорее, я буду искать повод подчеркнуть (при команде и за ее пределами), что он справляется не так, как мне хотелось бы, но я его поддерживаю и готова помогать расти: «Слушай, проблемы — это нормально, мы все учимся; проект все-таки важный, я в тебя верю, но тебе лучше объективно оценить возможности и взять кого-нибудь в помощь»; «Ничего страшного, бывает, в какой-то момент получится, у всех бывали сложные периоды». И конечно же: «Давай отдельно обсудим, как тут лучше поступить», чтобы показать, что эту проблему я как мудрый руководитель не стану обсуждать при всех, но мое дополнительное внимание сотруднику А необходимо, иначе ему трудно будет решить задачу.

Таким образом, меняется также неформальная социальная роль сотрудника А: «старательный, но недотягивающий», «подающий надежды, однако несамостоятельный».

Как вы понимаете, достаточно небольшого количества точечной коммуникации, чтобы в конце месяца можно было говорить о том, что сотрудник Б уже перерос свою должность, а сотрудник А испытывает трудности роста. Для всей команды к этому моменту повышение сотрудника Б будет логичным и очевидным шагом.

Этот пример может показаться надуманным, однако очень часто люди, услышав мой рассказ, бледнеют и произносят что-то вроде: «Так вот что со мной происходило» и «Вот именно так это и выглядело». Моя подруга, например, как-то поделилась, что на протяжении нескольких месяцев работы в компании она слышала о себе такие отзывы:

Месяц 1: «Подающая надежды, будущая звезда».

Месяц 2: «Осваиваешься, не все сразу удается».

Месяц 3: «Торможение — это нормально». (Хотя все результаты по проектам были именно такими, о которых договаривались с руководителем.)

Месяц 4: «Когда мы тебя нанимали, мы ожидали большего».

Месяц 5: «Кажется, мы не видим в тебе желания развиваться».

Месяц 6: «Какое повышение? Ты едва с текущими целями справляешься!»

Итак, даже если вам кажется, что повышают за конкретные заслуги и результаты, неформальная социальная роль все равно меняется первой. Сначала вы доказываете, что вы «компетентный», «надежный», «превосходите ожидания», и только после этого вас повысят. Или же, наоборот, проявите себя как «некомпетентный», «неопытный» или «необучаемый», и тогда вас будет ждать увольнение или понижение.

Как меняется неформальная социальная роль?

Социальная роль — это продукт мнения общества, поэтому и меняет социальную роль тоже общество. Фактически изменение социальной роли — это постепенное воздействие на ваше окружение, которое приводит к тому, что мнение социальной группы о вас меняется. Как в приведенном примере: вне зависимости от того, что результаты у сотрудников А и Б очень близкие, аккуратно подчеркивая разные аспекты их работы, я формирую мнение команды о сотрудниках и их образы такими, как мне нужно.

Манипулятор или агрессор осознанно или неосознанно начинает менять вашу неформальную социальную роль фразами, действиями или бездействием. Эти действия и являются конфликтом.

Проблема заключается в том, что нужно научиться видеть не свершившийся факт изменения отношения группы к вам, а незначительные моменты во взаимодействиях, которые приведут к этому в будущем.

Конфликт — это процесс изменения неформальной социальной роли.

Кейс. Изменение социальной роли — признак конфликта7

Мой ученик (назовем его Павлом) поделился историей о том, как начинал бизнес в равных долях со своим партнером.

За первый год Павел выстроил с нуля всю техническую инфраструктуру бизнеса, в то время как партнер работал над коммерческой частью. Сначала они присутствовали на сделках вдвоем, но, как выяснилось, Павлу общаться с клиентами было сложнее, и после нескольких неудачных сделок общение с ними перешло по большей части в зону ответственности его партнера.

В течение следующего года их отношения значительно изменились: из равноправных партнеров, отвечающих каждый за свою часть бизнеса, они превратились в «основателя» (партнера Павла) и «технического специалиста, вместе с которым начинали бизнес» (Павел).

Бизнес рос, нагрузка на техническую инфраструктуру была большая, а ресурсов «основатель» выделял немного. Под предлогом того, что один «технический специалист» не справляется, был приглашен технический директор (СТО — chief technical officer), друг «основателя», который взял на себя большую часть контроля.

Спустя еще год Павлу предложили выйти из бизнеса. Соотношение долей уже было иным: 50% у «основателя», 20% у нового СТО и только 30% — у Павла, но даже за эти 30% ему предложили смехотворную сумму, далеко не соответствующую оценке компании. Все это время из равноценного партнера он медленно, но неуклонно превращался в «непутевого», «неудачливого», «несамостоятельного», хотя фактические результаты этому совершенно не соответствовали. Когда же происходило закрепление теперь уже формальной социальной роли (в данном случае принималось решение о перераспределении долей), возражать было значительно сложнее, ведь она уже утвердилась за Павлом.

В этой ситуации Павел довольно много потерял, не сумев разрешить конфликт, прежде чем стороны перешли к переговорам о выкупе доли. Именно для того, чтобы разглядеть подобную ловушку заранее, в школе мы говорим, что конфликт рождается, когда меняются неформальные социальные роли.

Как научиться замечать изменение социальных ролей?

Здесь поможет насмотренность. Чем больше конфликтов мы решили или распознали, тем легче разглядеть изменение наших социальных ролей.

Помимо недостатка насмотренности, с социальными ролями мешает работать еще одно важное препятствие: это страх. Часто мы осознаём, что конфликт произошел, но предпочитаем промолчать, ведь когда-то в детстве нам говорили: «Ну, ты же выше этого»; «С дураком только дурак спорить будет». Поэтому мало научиться видеть изменение социальных ролей — нужно научиться быть готовым с этим нарушением работать.

1.3. Личные границы

У каждого из нас есть темы, о которых не хочется говорить. И каждый имеет представление о том, как ему хотелось бы, чтобы говорили о нем или говорили с ним, а также как бы с ним поступали.

Кто-то считает неправильным обсуждать денежные вопросы даже с самыми близкими друзьями; кто-то против, чтобы при нем матерились или неуважительно отзывались о религии; кто-то хочет в выходные быть свободным от любых рабочих дел, чтобы проводить их с семьей. Этот свод правил мы и будем называть личными границами.

Сложность в том, что только мы знаем о своих границах. И не все понимают, что окружающие не всегда готовы принять наши личные границы и особенности. Мы все очень разные, и часто то, что для одного человека является нормой, может быть совершенно неприемлемо для другого, будь то из-за различий в поле, возрасте, культуре или жизненном опыте.

Типичный пример такого несоответствия — вопрос молодой паре о том, когда планируется свадьба или дети. Тот, кто спрашивает, считает этот вопрос нормальным, а вот сама пара, которая не обсуждала его даже между собой, — бестактным.

Невозможно, придя на новую работу или на первую встречу с партнером, сразу же обозначить свои личные границы, поэтому нужно уметь их контролировать и тактично показывать.

Поскольку окружающие о наших границах не знают, то могут их нарушать случайно и неосознанно. Поэтому мы будем рассматривать конфликт, кроме всего прочего, и как процесс нарушения личных границ.

Конфликт — это процесс нарушения личных границ.

Кейс. Сказать или промолчать?8

Один из моих учеников (назовем его Андреем) поделился такой историей. Он нанял сотрудника, который прошел пять раундов собеседования. Представляете, сколько это потребовало времени и усилий? После трудоустройства сотрудник, получая задания, никак их не комментировал, просто молча выполнял. Спустя три месяца, под конец испытательного срока, когда Андрей готов был предложить ему постоянное место, сотрудник неожиданно сказал: «Я не останусь, меня здесь не ценят». Занавес. Позже выяснилось, что ему вообще не нравились задачи, которые он выполнял, но он не отважился об этом сказать и решил просто уйти. Такое, к сожалению, случается часто, особенно когда люди попадают на новое место и не до конца понимают, как и когда нужно обозначить личные границы. В итоге все остаются в проигрыше: и работодатель, которому придется снова искать подходящего кандидата, да еще и такого, чтобы открыто говорил на собеседованиях о своих интересах, и сам сотрудник, который потратил время впустую, потому что молчал. Поэтому важно помнить: обозначать свои границы и предпочтения можно и нужно. Это поможет избежать недопонимания и создать комфортные условия для работы. Хорошо, что в этой истории Андрею удалось побеседовать с сотрудником и объяснить, что говорить о том, что нравится или нет, заявлять о своих границах — это нормально. В итоге тот остался.

Однако встречаются и другие ситуации: работодатель игнорирует пожелания подчиненного и пытается удержать его с помощью манипуляций, смещая его неформальную социальную роль. Например, так: «Ты же хочешь быть командным игроком?» или «Тебе не жаль потраченного времени?» О том, как справляться с такими ситуациями, пойдет речь дальше.

1.4. Как закрепляются новые роли и границы

У нас есть хорошая новость. Роли и границы меняются не сразу — то есть от того, что ваши границы один раз нарушили, отношение к вам не меняется автоматически. Поэтому, если с вами случилась неприятная ситуация, когда вы пропустили конфликт, не нашли, что ответить, или ответили плохо, то помните, что манипулятору очень важно закрепить изменение. Манипулятор добивается изменения через повторение конфликта (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Закрепление новых ролей и границ

А вот если вы этот конфликт проигнорируете второй и третий раз, то манипулятор и общество привыкнут, что с вами можно так поступать.

Проблема подобного изменения границ в том, что если вы уступили границу один раз, то уступить ее второй раз становится еще проще, что приводит к новому конфликту и новому сдвигу социальной роли или границы.

Если вы пропустили конфликт или поступили не так, как хотели:

1) отрефлексируйте, оцените, как надо было поступить;

2) дождитесь повторения конфликта;

3) действуйте иначе, чтобы исправить ситуацию.

Основные идеи главы 1

В этой книге мы будем опираться на следующие определения.

Конфликт — это процесс изменения социальных ролей и нарушения личных границ.

Социальная группа — это объединение людей с общим социальным признаком (сотрудники одной компании, жители одного города).

Социальная роль — то поведение, которое общество ожидает от обладателя того или иного статуса (например, владелец компании или руководитель команды). Социальные роли бывают формальными (руководитель, подчиненный) и неформальными («неопытный», «ненадежный» или «незаменимый»).

В определении конфликта и далее в книге, когда мы говорим о социальной роли, мы имеем в виду ее неформальную составляющую и работу с ней.

Нарушение личных границ в конфликте не всегда происходит намеренно — ваш собеседник может просто не осознавать, что его требования (например, не опаздывать или не говорить о личной жизни на работе) нарушают ваши границы. Ненамеренное нарушение также приводит к конфликту.

Роли и границы не меняются мгновенно, однако, если продолжать допускать одинаковые нарушения, новые границы и роли могут закрепиться в отношениях, и изменить их уже будет сложнее. Кроме того, изменение неформальной социальной роли часто приводит к изменению формальной: сначала вы становитесь «ненадежным поставщиком» и только потом вам отказывают в продлении договора.

Глава 2

Анализ конфликтной ситуации. Лестница конфликтов

Чтобы решить конфликт, важно выбрать верный инструмент из множества доступных. Как быстро определить, какой именно?

Для этого необходим навык анализа конфликта. С его помощью вы поймете, чего именно хотите достичь в этом конфликте, как избежать типичных ошибок и как сузить набор подходящих для решения приемов. Благодаря этому навыку вы научитесь осознанно подходить к решению конфликта — понимать, что в конфликте происходит и как вы хотите действовать обдуманно, а не под влиянием автоматических реакций.

В рамках этой главы вы также освоите важный навык «декодирование», который поможет вам классифицировать бесконечное число конфликтов в одну из 30–40 категорий. Это позволит не упускать из виду потенциальные конфликтные ситуации и ускорит их разрешение.

Чтобы проанализировать конфликт, необходимо выполнить четыре шага.

1. Определите цель на конфликт (и тему переговоров). Этот шаг позволяет понять, ради чего мы вступаем в конфликт и как мы поймем, что конфликт решился.
2. Определите этап конфликта с использованием лестницы конфликтов. Это даст возможность сузить количество приемов, из которых нужно выбрать свой ответ.
3. Проведите декодирование. На этом шаге вы научитесь видеть суть конфликта.
4. Выберите прием.

Выполняя каждый шаг, вы избежите типичных ошибок, которыми могут воспользоваться манипуляторы.

Перед тем как начать осваивать анализ, рассмотрим кейс, который мы часто предлагаем своим ученикам, чтобы проверить, предвидят ли они долгосрочные последствия конфликтов.

Кейс. Долгосрочные последствия конфликтов

Представьте следующую ситуацию. Сотрудник в ответ на просьбу руководителя сказал, что не сможет задержаться на работе. На этом их диалог не заканчивается и продолжается так (в роли сотрудника выступает ученик, который сам себе выбирает задачу, в данном случае — отстоять право не остаться на работе):

— А я думал, что на тебя всегда можно положиться…

— Да, можно, но сегодня у меня важная встреча с друзьями (семьей), поэтому я не могу.

— Ну хорошо…

Можно ли считать, что сотрудник добился успеха, если он пойдет домой, как и планировал, вовремя? Или все-таки здесь что-то не так? Догадываетесь, что произойдет через некоторое время?

— О! Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что-то важное и на тебя не рассчитывать?

Будет ли в этот раз сотруднику сложнее отказаться? Конечно. Он сам в предыдущем разговоре подтвердил, что имеет право отказаться задержаться на работе только в том случае, если у него запланировано что-то важное.

Этот кейс — пример того, как, потратив много сил, чтобы достичь простой цели (возможности уйти домой), вы можете многое потерять в дальнейшем. Это самое неприятное — когда в коммуникации мы вроде бы добиваемся желаемого, а потом сталкиваемся с нежелательными долгосрочными последствиями.

Такую ситуацию мы называем «победить в переговорах, но проиграть в конфликте». Она возможна не только между руководителем и подчиненным, но и между коллегами, клиентами и исполнителями, заказчиками и фрилансерами. Чаще всего это происходит, потому что не хочется конфликтовать, а хочется решить проблему рационально.

Заметки душнилы

Это маленькое словечко «но»…

Полагаем, что лучший способ научить — это показать на примере самого ученика его ошибку или ее последствия. Жестоко? Наверное. Зато эффективно.

Когда наш ученик или студент в университете первый раз говорит что-то, используя слово «но», он слышит в ответ:

— Ты молодец, но то, что ты сказал, — это глупость.

Затем:

— Ты веришь после этой фразы, что ты молодец?

Обычно студент отвечает «нет».

Когда «но» используется для того, чтобы противопоставить первую и вторую части фразы, оно ее обесценивает9.

Почему же так делают?

Все мы стараемся быть вежливыми, и это нормально. Поэтому не решаемся сказать просто: «Меня это не устраивает». Опасаемся, что «это грубо», «это может обидеть», и, стараясь смягчить свои слова, добавляем: «Спасибо за отличную работу, но меня не устраивает этот результат». Производит ли при этом «но» какой-либо позитивный эффект? На наш взгляд, нет.

Всегда ли «но» создает проблемы?

Конечно нет. «Но» становится проблемой, когда обесценивает первую часть предложения. В то же время фраза «Мы запустили проект, но столкнулись с новыми проблемами» не является ошибкой, так как обе части предложения значимы и вторая дает дополнительную информацию, а не обесценивает первую часть.

В этой главе мы расскажем, чем цель на конфликт отличается от темы переговоров. Это поможет предвидеть риски и предупреждать их, чтобы избежать долгосрочных негативных последствий в отношениях.

2.1. Определение цели на конфликт

Итак, вы заметили конфликт и поняли, что ваши социальные роли или личные границы нарушают. Здорово! Это первый шаг к тому, чтобы решить конфликт.

Теперь ваша задача — ответить себе на вопрос: «Что мы хотим от конфликта?»

Вернемся к ситуации, где руководитель говорит: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться…» Может показаться, что цель сотрудника — уйти домой. На самом деле это тема для переговоров. Более того, можно согласиться остаться и помочь в работе и при этом успешно решить конфликт в свою пользу!

Дело в том, что у сотрудника не хватает информации о теме переговоров. А что, если это просто эмоциональная реакция из-за того, что есть риск потерять важного клиента? А если это отразится на премиях команды? Или у самого руководителя личные проблемы? Вы этого не знаете, а от этого может измениться ваше решение: остаться или нет и на каких условиях.

Кроме того, следует иметь в виду, что возможны долгосрочные проблемы: нельзя просто сказать нет, не создав себе при этом репутацию ненадежного сотрудника («А я думал, что на тебя всегда можно положиться, а оказалось, что нет»).

А что насчет второго разговора и фразы руководителя: «…у тебя опять что-то важное?..» В такой ситуации можно сказать нет, только если действительно случилось что-то очень важное; просто уйти отдыхать нельзя. Снова возникает проблема долгосрочных последствий в отношениях.

Рассмотрим теперь такую ситуацию. Менеджер веб-студии ведет довольно крупного клиента, с которым до этого было сделано много проектов. Менеджер рассчитывает цену доработок, на что слышит от клиента: «Да вы, смотрю, за идиота меня держите…»

Сразу скажем, что аргументировать цену — это не самый эффективный способ выстраивания долгосрочных отношений. Ваш собеседник не может оценить ваши доводы, пока пытается справиться с давлением своих эмоций: от недовольства, что ему вообще отказали, до уверенности, что вы обманываете и наживаетесь на нем.

Все это мешает вести переговоры, в которых две стороны обсуждают выгодные условия. Проблема заключается именно в долгосрочных последствиях негативного влияния социальных ролей и границ.

Ваша цель — вести переговоры или коммуникацию без негативного влияния социальных ролей или нарушения личных границ.

Для того чтобы определить цель на конфликт, используйте следующий алгоритм.

1. Определите и сформулируйте тему переговоров. Так вы не допустите ошибку, из-за которой переговоры не приведут к решению конфликтной ситуации.

Определяя тему переговоров, помните, что ваше мнение о ситуации и, соответственно, решение могут измениться после получения дополнительной информации, которая вам пока неизвестна.

В первом кейсе, где руководитель говорит: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться», тема переговоров — принятие решения: задержаться на работе или уйти. А вот дополнительная информация: предположим, из-за того, что вы не останетесь, весь отдел лишат премии, потому что провалится важный проект. Вы останетесь? А если из-за этого пострадает только ваш руководитель?

Разные люди ответят по-разному, и это абсолютно нормально. Напомним, что, добиваясь желаемого результата переговоров, вы не всегда достигаете позитивного результата в конфликте. Стремясь «уйти с работы», вы рискуете упустить из виду состояние границ или ролей, а это приведет к негативным долгосрочным последствиям.

2. Задайте себе вопросы:

• Что в этой ситуации не так?
• Какие мои границы нарушаются?
• Как должно было быть по-другому? (Это один из самых ценных вопросов, который помогает понять разницу между тем, как вы хотите, чтобы было, и тем, что произошло.)
• Какие долгосрочные последствия подобная фраза или ситуация может вызвать в наших отношениях?
• Как меняется мнение общества обо мне из-за конфликта?
• Как я пойму, что конфликт завершился?

Продолжая анализировать кейс, вы уже понимаете, что в дальнейшем в подобной ситуации вам сложнее будет отказать руководителю. Это и есть долгосрочные последствия (вспомните слова руководителя: «Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что-то важное и на тебя не рассчитывать?» То есть «не так» в этой ситуации то, что на просьбу руководителя остаться уже нельзя ответить отказом без последствий. Также за вами может закрепиться репутация «ненадежного» сотрудника.

Обязательно ли задавать все вопросы? Конечно нет. Чем выше ваша насмотренность, тем легче вы будете определять свою цель на конфликт. Например, «лишение права на отказ» — очень частая ситуация в конфликтах.

3. С помощью ответов на вопросы сформулируйте свою цель на конфликт. В ситуации с руководителем это может звучать, например, так: «Моя цель — иметь право не задерживаться на работе без последствий для отношений или карьеры».

Обратите внимание, что целью на конфликт ни в коем случае не может являться сохранение отношений (дружбы, сделки и т. п.), так как это зависит от двух сторон. В коммуникации вы можете прилагать все усилия, чтобы сохранить отношения, но если другая сторона в этом не заинтересована или заинтересована, но только на невыгодных для вас условиях, то отношения сохранить не получится, и вашей вины в этом нет.

Чаще всего цель на конфликт — отстоять свое право или какую-либо возможность в отношениях: например, право высказывать свое мнение, возможность отказывать или выбирать без негативных последствий для вашей карьеры.

Ваша задача — открыть как можно больше «дверей возможностей» для сохранения отношений.

Что такое «двери возможностей»? Это количество попыток и шансов, которые вы готовы дать, чтобы договориться, чтобы выстроить отношения. В рамках конфликтов и переговоров важно помнить, что вы всегда успеете выйти из отношений (уволиться, разойтись, отказаться от клиента), и было бы неплохо дать этим отношениям шанс. Количество таких попыток зависит от человека и конкретной ситуации.

Главное, нужно помнить, что открыть «двери возможностей» — не значит отказаться от своих интересов. «Дверь возможностей», открытая за счет изменения вашей социальной роли или нарушения границы, может оказаться разрушительной и опасной.

Наши клиенты часто говорят, что «хороший переговорщик всегда сможет договориться». Это абсолютно неверно, потому что процесс договоренностей, как и сохранение отношений, — обоюдный акт. И если одна сторона готова сохранить отношения только в случае вашего полного согласия на ее условия, то возможно ли с таким человеком договориться?

Не возбраняется предпринять максимум попыток договориться так, как устраивает вас. В этом и заключается наша работа: открыть как можно большее количество «дверей возможностей». И не просто открыть, а создать их, обнаружить в чужих словах.

Так что лучший переговорщик — тот, кто умеет создавать большее количество возможностей договориться без ущерба для своих интересов.

Заметки душнилы

Манипуляция для получения выгодного «компромисса»

Итак, нет ничего хорошего в том, чтобы для сохранения отношений пожертвовать своими границами. Мы хотим показать технику, которая помогает использовать желание партнера сохранить отношения, чтобы получить нужный вам результат.

Техника включает в себя три шага.

Шаг 1. Найти повод для ужесточения переговорного или конфликтного процесса.

Шаг 2. Заставить собеседника испытывать тревогу за отношения, сделку.

Шаг 3. Ослабить давление, предложив договориться, и сделать шаг навстречу собеседнику.

Как это выглядит? Говорим исполнителю: «Или вы делаете скидку в 20%, чтобы ваши цены соответствовали тому, что предлагают нам ваши конкуренты для перехода к ним, или мы не договариваемся».

Во время возражений демонстрируем сильное недовольство, но в итоге переходим примерно к следующему: «Хорошо, я вижу, что вы не можете предоставить нам 20%, но хотя бы три дополнительных месяца гарантийного бесплатного обслуживания и замены расходников вы нам дать можете?» Скорее всего, вы получите согласие. Вуаля, мы испугали исполнителя тем, что можем уйти к конкурентам, и на ровном месте получили дополнительную выгоду для себя.

Почему это работает? Для человека, который пытается сохранить отношения, снижение градуса конфликта означает шаг ему навстречу, поэтому он будет готов что-то предложить и сам.

В итоге мы ничего не отдали, но добились уступок со стороны собеседника.

2.2. Лестница конфликтов и определение этапа конфликта

Создавая школу, мы взяли на вооружение два ключевых термина программирования: «вход» и «выход».

В нашей работе вход обозначает начало работы на определенном этапе, а выход — это сигнал к переходу на следующий этап решения конфликта.

Представьте ситуацию. Сотрудник приходит к руководителю и заявляет: «Мне что, нужно вам десять оферов принести, чтобы вы, наконец, зарплату мне подняли?»

Подобный тон разговора довольно грубый, поэтому многие руководители полагают, что с таким сотрудником нужно сразу прощаться. Но, повторяем, один из главных навыков коммуникации — умение открыть как можно больше «дверей возможностей».

С чего начать решение конфликта? Какой прием выбрать?

Прежде всего стоит понять, в какой фазе конфликта мы находимся.

Например, дополним контекст этой ситуации и представим: сотрудник только что узнал, что зарабатывает меньше своего коллеги, или он активно работал два месяца, приложил много сил и ему отказали в повышении по причине внешних обстоятельств. Стоит ли обсуждать этот вопрос с позиции логики? Или это только усугубит конфликт?

А может, он говорит это намеренно и не в первый раз, чтобы вам стало стыдно за множество отказов и вы наконец повысили ему заработную плату. Может быть, стоит проявить эмпатию к такому манипулятору, который сознательно нарушает ваши границы, чтобы достичь своего?

Ответ — «нет». А ваша реакция будет зависеть от фазы конфликта. В одном случае стоит проявить терпение и помочь человеку справиться со своими эмоциями, в другом достаточно дать понять, что ваши границы нарушили, а в третьем нужно предупредить о последствиях конфликта или сепарироваться.

Выбрать эффективное воздействие вам поможет лестница конфликтов (рис. 2.1). Это простой инструмент, благодаря которому вы будете знать, с какого приема стоит начать решение конфликта и какие использовать в процессе, чтобы контролировать динамику конфликта и по возможности прийти к его разрешению.

Рис. 2.1. Лестница конфликтов

В нашей лестнице конфликтов четыре этапа.

Этап 1. Обработка эмоций

Все мы люди, и все мы испытываем разные эмоции. Это нормально. Бо́льшая часть конфликтов начинается именно на этом этапе, потому что эмоции оказываются триггером необдуманных фраз и поступков.

На этом этапе вы научитесь помогать собеседнику справиться с эмоциями. Основная задача здесь переход к рациональному решению проблем.

Если не пропускать этот этап, конфликты перестанут разрушать отношения и, наоборот, помогут их развивать и повышать доверие.

Подробнее о приемах обработки эмоций мы поговорим в главе 3.

Этап 2. Показ границ

Не все конфликты происходят из-за эмоций. Важно помнить, что опыт у людей разный, и поэтому существуют разные точки зрения на одну и ту же ситуацию.

В одних культурах вопросы о вашей личной жизни, семье или планах считаются нормой, а в других — вторжением в личное пространство.

Представьте, что вы знакомитесь с человеком, с которым ранее не общались. Он вырос в другой социальной группе или культуре. И вдруг он начинает задавать вопросы, которые для вас неприемлемы, например о ваших отношениях в семье. Вам может быть неудобно и неловко отвечать на них, а для него это обычные темы для разговора. Виноват ли в данном случае человек, который задает эти вопросы?

В одних странах вопрос о возрасте не вызывает недоумения, а в других воспринимается как грубость.

Поэтому в подобных ситуациях происходит вход на второй этап, чтобы объяснить, что для нас это неприемлемо и наши границы нарушены.

Мы можем демонстрировать свои границы или реакцию не только в личной жизни, но и на работе. Представьте, что вы новичок в коллективе. Перед интервью вы внимательно ознакомились с ценностями и культурой компании, в которую хотите попасть. Но существуют и негласные правила: например, на сайте компании не упоминается, что по выходным принято собираться в баре и даже принимать там важные решения или что те, кто уходит с работы ровно в шесть, считаются менее ответственными. О таком вы узнаете, только когда выйдете на работу и будете проходить период адаптации.

В таких случаях важно в период адаптации (а более ответственные менеджеры и HR делают это на интервью) дать новому человеку обратную связь. В случае если вы руководитель, вы можете указать границы нарушившему ценности команды сотруднику, чтобы он четко понимал те правила и ценности, которые вы как лидер устанавливаете в коллективе.

Конечно, чем дольше стороны взаимодействуют, тем реже нарушаются границы, так как они всем известны. Но не стоит забывать, что границы тоже могут переосмысливаться и меняться.

Подробнее о границах пойдет речь в главе 4 и главе 5, где мы расскажем, какой должна быть обратная связь, чтобы вы, не задевая другого человека, четко дали ему понять, какое поведение в коллективе приемлемо или какие ценности разделяют коллеги.

Этап 3. Защита границ

Не все конфликты происходят из-за эмоций или случайных нарушений границ. Существуют манипуляторы; складываются ситуации, в которых собеседник умышленно нарушает ваши границы или старается изменить вашу социальную роль.

Стремится ли он занять ваше место? Или, может быть, хочет получить дополнительную скидку или заставить вас бесплатно поработать? Или просто испытывает от этого удовольствие?

Хорошая новость: такие ситуации встречаются реже, чем конфликты первого и второго уровня, но именно они приводят к самым тяжелым последствиям, если их не отработать. О защите своих границ вы прочитаете в главе 6 и главе 7.

Этап 4. Сепарация / эскалация

В некоторых ситуациях решить конфликт невозможно из-за нежелания одной стороны уважать границы или социальные роли другой стороны.

В таких случаях следуют сепарация или эскалация. Это последний инструмент, который, как правило, оказывается и последним шансом сохранить отношения.

О том, как работает сепарация, поговорим в главе 8.

Главное правило лестницы конфликтов: стремитесь решать конфликт на более раннем этапе.

Есть две причины, почему стоит решать конфликт на более раннем этапе.

1. Чем ниже этап, тем меньше цена ошибки. Чем выше этап, к которому вы переходите, тем больше последствий вызовет неверно выбранный прием.

Например, вы согласовали повышение одного своего сотрудника. Следующий в очереди на повышение приходит к вам со словами: «Я узнал, что вы повысили Васю. Мне тоже нужно повышение, или я пойду искать другую работу».

Многие руководители уверены, что следует сразу уволить сотрудника, который шантажирует компанию и угрожает своим уходом. Если вы ответите: «Ну и иди ищи работу, шантажистов мы не потерпим», то тем самым ограничите свои возможности для решения проблемы. Вместо этого сначала выясните, почему именно он это говорит, чего опасается и почему не доверяет вашему процессу оценки. Так вы увеличиваете шансы сохранить сотрудника. Ничто не мешает объяснить ему, что начинать разговор с шантажа — это не лучшее решение.

2. Действуя поэтапно, вы откроете больше «дверей возможностей» для сохранения отношений. Двигаясь по «лестнице» вверх, если конфликт не решился на нижнем этапе, вы увеличиваете количество шансов для этого.

Конечно, можно сразу жестко отказать сотруднику-шантажисту. Однако если сначала обозначить границы, это не только не повредит отношениям, но и поможет их восстановить в будущем.

Алгоритм определения этапа конфликта

В соответствии с лестницей конфликтов приведем алгоритм определения этапа конфликта (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Алгоритм определения этапа конфликта

Есть ли подозрение на эмоцию?

1. Вход на этап 1 «Обработка эмоций». Не существует универсального способа, который позволяет определить, стоит ли за реакцией другого человека эмоция или нет. Полагаем, лучше лишний раз перестраховаться и обработать эмоцию там, где ее на самом деле нет, чем не сделать этого там, где она есть.

Задайте себе несколько вопросов:

• Является ли ситуация эмоциональной? (Примеры: сотрудник не получил повышение; ваша команда не смогла выполнить KPI; на рынке кризис.)
• Является ли фраза эмоциональной? (Она слишком грубая? Повышен ли тон? Типична ли такая реплика для этого человека или вашей корпоративной культуры?)
• Уверен ли я, что эмоции тут точно нет?

Если вы не уверены, то, повторяем, лучше все-таки эмоцию обработать. И произойти это должно на этапе 1 «Обработка эмоций».

Существует ли вероятность, что вашу границу нарушают не нарочно?

2. Вход на этап 2 «Показ границ». Когда вы уверены, что эмоции нет либо ее отказываются признавать, то стоит задуматься о входе на этап 2 «Показ границ».

Сделать это можно в тот момент, когда кто-то случайно, не нарочно, возможно впервые, нарушает ваши границы. Если у вас возникли сомнения в том, умышленно ли нарушены границы, то, как и на первом этапе, лучше перестраховаться и показать свои границы.

 

3. Вход на этап 3 «Защита границ». Если вы считаете, что собеседник действует не под влиянием эмоций; если вы обозначили границы, а он тем не менее нарушает их повторно, а также при первом нарушении, если вы понимаете, что он делает это намеренно, — следует перейти к этапу 3 «Защита границ».

Это довольно жесткий этап, где решаются острые конфликты. Допустим, собеседник игнорирует ваши просьбы и демонстративно нарушает установленные правила, пытаясь подорвать ваш авторитет или изменить вашу неформальную социальную роль в коллективе. Если он делает это с целью показать всем, что не уважает и ваши границы, и вас, то это явный сигнал к тому, чтобы начать их активно защищать.

 

4. Вход на этап 4 «Сепарация / эскалация». Вход на этап сепарации можно смело назвать выходом из отношений.

Перед тем как начать конфликт, спросите себя: «А нужны ли мне вообще эти отношения?» Обратите внимание: этот вопрос должен быть задан до первого вопроса («Есть ли подозрение на эмоцию?»). Как правило, ответом будет «нет», если это непреднамеренная встреча, например конфликт на улице со случайным прохожим. Тогда можно просто проигнорировать конфликт и уйти. Однако в этой книге мы рассматриваем ситуации, когда отношения представляют ценность для вас.

2.3. Проведение декодирования

Понятие декодирования

Своим ученикам мы говорим: «Если вы научитесь декодировать, то вся ваша жизнь изменится. Вы продолжите делать это и в повседневной жизни, так как будете понимать смысл фраз, которые вам адресуют в конфликтах, на переговорах и в обычных беседах. А если не научитесь декодировать, то не сможете использовать некоторые важные приемы».

На этом этапе анализа ваша задача — понять, что на самом деле стоит за фразой, сказанной собеседником. Или, точнее: как именно меняется ваша неформальная социальная роль после этой фразы?

Декодирование — умение извлечь неформальную социальную роль из фразы.

Рассмотрим несколько кейсов от наших учеников.

Ситуация 1. Вы сообщили сотруднику, что он не получит повышение, так как его показатели ниже, чем обговаривалось на последнем ревью. Он отвечает: «А вот Ивана вы же повысили!»

Ситуация 2. Вы построили успешный бизнес. В этом советами и связями вам помогал друг, никогда не упоминая, что он рассчитывает на какое-то вознаграждение. Вы добились успеха и многое сделали для друга: оплатили лечение его супруги, покупали дорогие подарки, обеспечили карьерные возможности для его детей. В какой-то момент он попросил у вас крупную сумму в долг, и вы ему отказываете, так как он не вернул прошлый, на что слышите: «Ты же понимаешь, что без меня твоего бизнеса бы не было?»

Ситуация 3. Один из сотрудников начинает регулярно опаздывать на планерку. При третьем опоздании вы делаете ему замечание, на что слышите от него при других сотрудниках: «Я вообще могу из компании уйти — и что тогда будет с проектом?»

Для проведения декодирования нужно вспомнить, что конфликт — это изменение неформальной социальной роли.

Во второй ситуации вы друзья, и в рамках нашей терминологии это и есть ваши формальные социальные роли. Какими стали ваши неформальные социальные роли после фразы: «Ты же понимаешь, что без меня твоего бизнеса бы не было?» Представим, что вместо этих слов прозвучало бы: «Ты мне должен!» (Неформальная социальная роль — «должник».) Изменился смысл фразы? Нет. Изменилась только форма.

Почему вторая сторона использует кодирование10?

Представим, что в третьей ситуации сотрудник выйдет и скажет при всех: «Я незаменим», или «Ты от меня зависишь», или «Эта компания зависит от меня». Как на него посмотрят другие члены команды? Явно им это не очень понравится. Мы называем это открытым конфликтом.

Открытый конфликт — это ситуация, в которой манипулятор или агрессор прямо называет или открыто говорит о том, какую неформальную социальную роль пытается вам навязать.

Открытый конфликт создает для агрессора проблему, так как в таком случае социальная группа четко понимает, что происходит, и не всегда бывает готова принять изменение социальной роли.

Если агрессор хочет изменить чью-то социальную роль, то его задача — закодировать послание таким образом, чтобы, с одной стороны, он не казался агрессором в глазах социальной группы, а с другой — группа начала менять мнение о жертве.

Например, вместо того, чтобы заявить: «Ты не достоин», манипулятор предпочтет сказать: «А вот Иван в такой ситуации всегда готов взять задачу на себя» или «Ты зависишь», и это будет подано как «Ты же понимаешь, что без меня у тебя ничего не будет».

Заметки душнилы

Всегда ли открытый конфликт — поражение агрессора?

Хочется сказать «всегда», но это не так. Сразу возникает вопрос: «А в каком случае это утверждение будет ошибкой?»

Представьте, что сотрудник сообщает руководителю, что проект не будет выполнен в срок, так как ему выделили недостаточно помощников, на это руководитель спрашивает: «Как так, Миша? Где твои амбиции? Зря я думал, что из тебя что-то выйдет».

Мы не можем сказать, что это сильная и эффективная фраза для манипулятора, но и его «поражением» это не станет, так как в данный момент общество будет готово простить открытый конфликт, ведь ситуация эмоционально заряжена.

Алгоритм декодирования

Декодирование состоит из четырех шагов.

1. Определите формальные социальные роли в ситуации. Например: «Я руководитель, со мной говорит мой подчиненный».
2. Определите свою неформальную социальную роль. Для этого ответьте на вопрос: «Какой(-ая) я [социальная роль]?» Например: «Какой я руководитель, когда произносится фраза: “Я вообще могу из компании уйти — и что тогда будет с проектом?”» Вы — зависимый руководитель.
3. Определите неформальную социальную роль собеседника. Для этого ответьте на вопрос: «Какой(-ая) он(-а) [социальная роль]?» Например: «Какой он подчиненный, когда произносится фраза: “Я вообще могу из компании уйти — и что тогда будет с проектом?”» Он — незаменимый подчиненный.

   Этот пункт является опциональным, потому что чаще всего манипулятор стремится изменить социальную роль другого человека, а не свою.

4. Замените услышанную фразу на эту неформальную социальную роль и посмотрите, потерялся ли ее смысл. В нашем примере это выглядит так: «Я вообще могу из компании уйти — и что тогда будет с проектом?» — это оригинальная фраза, произнесенная сотрудником. Мы сравниваем с декодированием: «Я незаменимый» и «Ты от меня зависишь» — и видим, что различий в смысле нет, следовательно, мы сделали декодирование верно. Если мы, например, декодировали бы «ты неблагодарный», то смысл бы искажался, что показывало бы нам, что мы декодировали неверно.

Почему важно научиться декодировать?

Конфликтов и причин конфликтов — бесконечное количество, однако с помощью навыка можно свести их к паре десятков декодирований, что значительно ускорит анализ и решение конфликтов.

Список наиболее популярных неформальных социальных ролей, используемых в конфликтах, приведен в прил. 1 с кратким описанием каждой из них и примером.

Что не является декодированием?

Неверно считать, что можно декодировать, например, слово «плохой». Дело в том, что под словом «плохой» подразумевается и неопытный, и некомпетентный, и недальновидный, то есть любой, кто не абсолютно хороший.

Декодирование требует четкого понимания того, как меняется неформальная социальная роль. Поэтому важно понимать, как именно мы становимся плохими.

Не могут быть декодированными и сложные неформальные социальные роли, например «некомандный игрок» или «инфантильный», поскольку для того, чтобы общество поняло и приняло новую неформальную социальную роль, это слово должно быть в обиходе в этой социальной группе.

Как научиться декодировать?

Лучший способ научиться декодировать — это научиться кодировать. Для тренировки выполните следующее упражнение.

1. Выберите ситуацию. Допустим, сотрудник сообщает руководителю, что не смог выполнить задачу, так как ему не обеспечили необходимые ресурсы, на что слышит от руководителя…
2. Выбираете социальную роль, которую хотите навесить на собеседника, например «некомпетентный».
3. Произнесите фразу, которая должна заключать в себе смысл этой социальной роли: «Чего еще можно было от тебя ожидать?», или «Для тебя эта задачка и правда невыполнима», или «Да, действительно, с имеющимися ресурсами задачка слишком сложная».
4. Повторите упражнение с пункта 2, но с новой социальной ролью. Делайте это до тех пор, пока не исчерпаете запас возможных ролей.

Кстати, в эту игру можно играть с друзьями. Один загадывает роль, остальные ее отгадывают. Потом вместе проверяют, заменяя декодированием фразу и решая совместно, действительно ли смысл фразы не меняется от замены.

Кейс. Создаем свое декодирование11

Я веду довольно много переговорных клубов и тестирую там различные идеи.

В одном из клубов ученики очень сильные, с успешным бизнесом, сделавшие карьеру, и… три студента, крайне талантливых.

Моей задачей было ввести в эту группу новую неформальную социальную роль — «ребенок» и закрепить ее за одним из участников (да-да, я верю, что лучший способ научиться — это опробовать приемы на себе).

Как я это делал?

Шаг 1. Создаем неформальную социальную роль через постоянные шутки типа «Твоя очередь детишек играть» или «У нас, как вы видите, дети показывают феноменальные результаты». В целом закрепляется идея, что существуют «дети» и «взрослые».

Шаг 2. Начинаем категоризировать «взрослые» поступки и поступки «детей». Опоздал на занятие? Это как-то по-детски. Начал конфликтовать? Тоже. Поначалу это применяем ко всем, чтобы группа привыкла к шутке и постепенно стала относиться к ней всерьез.

Шаг 3. Примеряем эту социальную роль к одному из студентов: «Ну вот, Вася, как всегда, сидит без камеры. Как же это по-детски!»; «Вась, как же это по-детски — хотеть отыграть первым…»

Шаг 4. Оцениваем результат.

Самое интересное было наблюдать, как люди, которые занимаются в группе около года, начинают понимать, что произошло, только после того, как я им показал, что возникла новая социальная роль и они добавили ее к социальной роли ученика Василия.

После этапа декодирования вы сможете выбрать подходящий для ситуации прием решения конфликта. Приемы мы рассмотрим в следующих главах.

Практика

Определите цель на конфликт и тему переговоров в следующих примерах:

1. У вас есть планы на вечер, и в конце рабочего дня вы направляетесь к выходу. Вас останавливает коллега и просит помочь с подготовкой презентации. Вы говорите, что у вас на сегодня планы, на что слышите: «А я думал, ты командный игрок».

2. Вам поставили задачу, которая ниже вашего уровня компетенций и потому вам неинтересна. Вы вежливо говорите руководителю об этом, в ответ слышите: «Вообще-то компания платит тебе деньги!»

3. В процессе реализации проекта менеджер сообщает заказчику, что срок окончания проекта будет сдвинут, так как заказчик вовремя не предоставил необходимый материал. В ответ заказчик слышит: «Нашли повод, да?»

 

Разберем эти кейсы.

1. Тема переговоров: решение вопроса, согласитесь ли вы помочь коллеге. Цель на конфликт — сказать ему нет, не заслужив при этом репутацию ненадежного, некомандного игрока или просто не испортив отношения с коллегой.

Обратите внимание, что ситуация довольно эмоциональная и, урегулировав конфликт, вы все еще можете принять решение помочь своему коллеге (возможно, на проекте действительно критичная ситуация).

2. Тема переговоров: задачу все-таки выполняете вы или кто-то другой? Цель на конфликт — получить возможность говорить своему руководителю о том, что нравится или не нравится в работе, без страха и последствий.

Речь об этом пойдет в главах об обозначении границ, но здесь хочется отметить, что абсолютно нормально, когда сотрудник говорит, что ему неинтересны те или иные задачи. Ведь если он недоволен, но молчит об этом, то рано или поздно пойдет искать такое место работы, где ему предложат именно те задачи, которые ему интересны, и где готовы выслушать его мнение. Поэтому стоит ценить сотрудников, готовых высказаться о том, что им не нравится, как минимум за эту самую готовность.

3. Тема переговоров: будет ли задержан проект и на какой срок? Цель на конфликт — решить проблему недоверия клиента к вам, чтобы у него не осталось подозрений, что вы пользуетесь его ошибками.

Определите, на каком этапе находится конфликт.

1. Вместе с партнером вы подались в один из крупнейших акселераторов мира, но не прошли. В команде вы отвечаете за техническую часть. Партнер вам говорит: «Я так и знал, что с такой технической частью у нас ничего не выйдет».

2. Вы не любите на работе говорить о своем проекте, который делаете в свободное время. За обедом коллега спрашивает вас: «Как успехи в твоем стартапе?»

3. Девушка стала CPO (руководитель продукта) известного российского стартапа, и коммерческий директор на совещании говорит ей: «Хороший опыт для девушки…»

 

Разберем эти примеры.

1. Ситуация эмоциональная сама по себе. Как бы вы себя чувствовали, если бы не получили инвестиции, на которые рассчитывали и ради которых вкалывали ночами? Поэтому верный ответ: этап 1 «Обработка эмоций».

2. В этой ситуации ваш коллега мог не знать о том, что вам не нравится говорить на эту тему, поэтому стоит начать с этапа 2 «Показ границ».

3. А вот здесь мы считаем, что эмоций нет, да и собеседник, кажется, хорошо понимает, что «для девушки» звучит оскорбительно, поэтому мы бы начали с этапа 3 «Защита границ».

Если вы считаете, что в этом кейсе можно начать со второго этапа, это ошибкой не будет, так как прочтение каждой ситуации зависит от опыта человека.

Декодируйте следующие случаи:

1. Вы сообщили сотруднику, что он не получит повышения, так как его показатели ниже, чем обговаривалось на последнем ревью. Он отвечает: «А вот Ивана вы же повысили!»

Каковы формальные социальные роли участников?

Какова ваша неформальная социальная роль или каким руководителем вы выглядите в этой ситуации?

2. Один из сотрудников начинает регулярно опаздывать на планерку. На третий раз вы делаете ему замечание, на что слышите от него при других сотрудниках: «Я вообще могу из компании уйти — и что тогда будет с проектом?»

Каковы формальные социальные роли участников?

Какова ваша неформальная социальная роль? Какова неформальная роль подчиненного или какой он подчиненный в этой ситуации?

3. Сторона закупки во время переговоров о контракте говорит: «А зачем вы эти пункты хотите? Вы что, планируете нарушать?»

Каковы формальные социальные роли участников?

Какова ваша неформальная роль? Какова неформальная роль вашего собеседника?

 

Правильные ответы:

1. Формальные социальные роли: руководитель и подчиненный. Руководитель в этой ситуации — «несправедливый».

2. Формальные роли: руководитель и подчиненный. Руководитель в этом диалоге выглядит «зависимым», а подчиненный — «незаменимым».

3. Формальные социальные роли: партнер и партнер (или клиент и продавец). Один из партнеров выглядит «ненадежным», а другой — «недоверяющим».

 

Больше упражнений вы найдете по ссылке: courses.skillslab.center/­book/­chapter2

Основные идеи главы 2

Для выбора наиболее эффективного решения необходимо провести анализ конфликта (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Алгоритм анализа конфликта

1. Определить цель на конфликт (и тему переговоров). Тема переговоров — вопрос, по которому вам может требоваться больше контекста, а цель на конфликт мы находим, когда понимаем, что не так в ситуации, какие конкретно наши границы нарушаются и какие последствия будут для нас, если не решить конфликт. Помните, что нельзя ставить целью сохранение отношений — это зависит не только от вас.

Итак, в первую очередь определяем тему переговоров, если она есть.

Пример: если коллега манипулирует вами, заставляя на работе, то темой переговоров будет — остаться или нет. После получения дополнительной информации ваше решение может меняться.

Далее, отвечая на вопросы (см. выше), мы формулируем цель на конфликт.

 

2. Определить этап конфликта с использованием лестницы конфликтов (обработка эмоций, показ границ, защита границ, сепарация / эскалация).

Алгоритм выбора этапа конфликта:

1. Если есть подозрение на эмоцию — выбираем этап 1 «Обработка эмоций».
2. Если эмоции нет либо ее отказываются признавать и при этом граница была нарушена не нарочно — выбираем этап 2 «Показ границ».
3. Если же граница была нарушена намеренно — выбираем этап 3 «Защита границ».
4. Если возможности сохранить отношения нет — выбираем этап 4 «Сепарация / эскалация».

Мы идем от низшего возможного этапа выше — это позволяет нам открыть максимальное количество «дверей возможностей».

 

3. Провести декодирование. Для этого нужно выполнить четыре шага:

1. Определить формальные социальные роли в ситуации. Например: руководитель, подчиненный.
2. Определить свою неформальную социальную роль; для этого нужно ответить на вопрос: «Какой(-ая) я [социальная роль]?» Например, зависимый руководитель.
3. Определить неформальную социальную роль собеседника; для этого ответить на вопрос: «Какой(-ая) он(-а) [социальная роль]?» Например, незаменимый подчиненный.
4. Заменить услышанную фразу на эту неформальную социальную роль и посмотреть, потерялся ли ее смысл.

Глава 3

Первый этап «Обработка эмоций»

Работа с эмоциями — ключ к долгосрочным отношениям. В процессе конфликтов, которые возникают из-за эмоций, именно от ваших действий зависит, какими отношения будут в дальнейшем. Вы можете проигнорировать эмоции, что приведет к ухудшению отношений, или же распознать их, помочь собеседнику справиться с ними, сделать выводы и решить проблемы, что, наоборот, улучшит отношения.

В этой главе мы сначала разберем, в каких ситуациях необходимо обрабатывать эмоции, и предложим приемы для решения эмоциональных конфликтов. Затем мы рассмотрим, почему эти приемы работают именно так, а не иначе, а также другие аспекты обработки эмоций в процессе коммуникации.

 

Вот несколько кейсов.

Ситуация 1. Руководитель обратился к сотруднику с просьбой задержаться на работе, чтобы подготовить важный отчет для клиента. На отказ сотрудника руководитель сказал: «Ну, тогда и я тебе тоже больше ничем не помогу».

Ситуация 2 (кейс от нашего ученика). Идет долгое согласование инвестиционной сделки. Согласовали основные параметры сделки, но никак не могли договориться о более мелких вопросах. На четвертой встрече, которая длилась уже пять часов, инвестор заявил: «Либо вы примете мои условия, либо сделки не будет!»

Как вы поступите в подобных ситуациях? Какие выводы сделаете о качествах такого руководителя или инвестора?

Напомним, что наша задача — показать новые возможности для сохранения отношений и улучшения их качества. Для этого определим общие принципы распознавания и решения эмоциональных конфликтов.

3.1. Вход на первый этап: когда начинать обрабатывать эмоции?

На первом этапе работает простое правило: достаточно заподозрить, что у собеседника появилась эмоция. Даже если вы не совсем уверены, но есть хотя бы минимальная вероятность наличия эмоций, приступайте к их обработке. Это подозрение может появиться как из-за того, что сказанная фраза звучит эмоционально, так и из-за того, что крайне эмоциональна сама ситуация.

В первом кейсе сама фраза «Ну, тогда и я тебе тоже больше ничем не помогу» звучит крайне эмоционально: по ней считывается обида руководителя на происходящее. Не спешите записывать его в манипуляторы — повторяем, мы часто ведем себя нерационально, находясь под властью эмоций.

Во втором кейсе стоит обратить внимание на ситуацию: переговоры длятся медленно, уже пятый час, и одна из сторон могла устать от этого. Перед тем как принимать решение, что с таким инвестором вам не по пути, неплохо бы дать сторонам возможность отдохнуть и вернуться за стол после перерыва.

Почему нам достаточно подозрения на эмоции?

Довольно сложно точно определить, есть ли у человека эмоция. Кто-то использует эмоции для манипуляций, кто-то утверждает, что руководствуется логикой и чувства не воздействуют на него, а на самом деле, как и любой живой человек, может принимать решение под их влиянием. Поэтому не нужно считать, что вы наверняка определите наличие или отсутствие эмоции в ситуации.

Главное преимущество первого этапа конфликтов — это минимальные риски.

Допустим, вы обработали эмоцию, а на самом деле ее не было. Самое неприятное, что вас ожидает, — это осознание, что следовало выбрать другой этап решения конфликта, потому что вами манипулируют.

А вот если вы решили не обрабатывать эмоцию, а она была, вы рискуете отношениями. Во-первых, без позитивных изменений в конфликте вернуться на первый этап будет сложно, а шансов сохранить отношения станет намного меньше. Во-вторых, необработанные эмоции легко превращаются в неосознанную манипуляцию (подробнее об этом см. главу 6).

3.2. Приемы обработки эмоций

Прием «называние эмоций»

Первый прием, он же основа для любой обработки эмоций, — это их называние. Для того чтобы человеку было легче контролировать ту или иную эмоцию, ее в первую очередь необходимо осознать. Называние эмоций помогает обратить внимание на свои внутренние ощущения, после чего накал страстей обычно спадает, и собеседник уже с меньшей вероятностью захочет продолжать конфликт12.

Просто спросите собеседника: «Устал?» — или скажите: «Я вижу, что ты злишься». Так вы побуждаете человека обратить внимание на его состояние. Когда он осознаёт свою эмоцию, то начинает обдумывать ее, тем самым снижая ее силу. Формула приема «называние эмоций»:

Заметки душнилы

Почему проговаривание эмоций помогает снизить их силу?

Когда мы говорим человеку, что с ним происходит, то заставляем его еще раз это пережить13. Жестоко — верно? Если это неприятное состояние.

Но почему интенсивность переживания со временем уменьшается? Ведь обычно мы пытаемся подавить неприятные переживания и мысли, вытесняя их в отдаленные закоулки сознания, чтобы не переживать заново тяжелые моменты.

Удивительно, но именно повторное мысленное переживание неприятных событий помогает нам справиться с эмоциями, которые они вызывают. Это используется в терапии14: именно обсуждение травмы помогает человеку ее пережить и освободиться от связанных с ней страхов, фобий и последствий. Так лечат не только ПТСР, но и различные страхи: экзотические, вроде арахнофобии (боязнь пауков)15, или более распространенные, например страх публичных выступлений16. Исследования показывают, что чем больше слов, связанных с тревогой и страхом, использовали респонденты, тем меньше становился их страх.

Важные принципы называния эмоций

• Называйте эмоцию. Важно назвать конкретную эмоцию человека, чтобы побудить его о ней думать. «Я понимаю твое состояние» — намного менее эффективная обработка, чем «Кажется, тебя это сильно раздражает».
• Будьте честными. Называя эмоцию, старайтесь быть искренними. Если вас по-настоящему тревожит ситуация, покажите это собеседнику, и это поможет ему справиться со своим эмоциональным состоянием.
• Не обесценивайте эмоцию другого. Особенно не стоит говорить «успокойся», «не стоит так реагировать». Обесценивая эмоцию собеседника, вы снижаете вероятность того, что вас будут готовы услышать.
• Не говорите о рациональном, не обработав эмоции. Представьте себе: человек злится на вас, а вы предлагаете ему условия сделки. Он в этой сделке будет стараться найти больше рисков, более остро реагировать на условия, которые ему не подходят. Поэтому сначала лучше обработать эмоции, а потом уже решать вопрос.

А если я назову не ту эмоцию?

Ничего страшного! В любом случае вы заставили собеседника задуматься о его состоянии, а чем больше он станет думать об этом, тем менее остро будет испытывать эмоции.

Услышав ваше предположение, человек может назвать в ответ свои реальные эмоции.

Например:

— Тогда я тебе тоже ничем больше не помогу.

— Я расстроил тебя своим отказом?

— Расстроен? Нет, я зол!

Называние эмоций — базовый прием работы с конфликтом, но не самый действенный.

Ограничения приема «называние эмоций»

В целом у приема нет ограничений. Однако если у вас есть возможность использовать другие приемы, сделайте это, так как, вероятно, они окажутся более эффективными.

Прием «объединение»

Владелец бизнеса:

— Я владелец веб-студии. (С сарказмом.) Что вы можете мне рассказать о неприятных клиентах!

Юра:

— Жуть! В свое время у меня тоже была веб-студия, помню, как часто я бесился.

Владелец бизнеса:

— Помянем…

Success!

Рассмотрим два кейса.

Ситуация 1. Шло долгое согласование инвестиционной сделки. Обсуждали ее основные параметры, но никак не могли договориться о более мелких вопросах. На пятом часу четвертой встречи инвестор сказал: «Либо вы примете мои условия, либо сделки не будет!»

Ситуация 2. Сотрудник и руководитель нашли инициативное решение, которое хотели внедрить в отдел. По итогам не получилось, вышестоящее руководство не утвердило проект. Сотрудник на это говорит руководителю: «Ты хоть понимаешь, сколько времени я впустую потратил на этот проект?»

 

Вы уже знаете, что ситуации нужно обрабатывать на первом этапе конфликта, если у вас возникло подозрение, что слова собеседника сказаны под воздействием эмоций. Мы можем, как это было предложено ранее, просто назвать их. А можем использовать другой прием, который, правда, подходит не к каждой эмоциональной ситуации, но, если применен к месту, эффективен, чтобы расположить к себе человека, — это прием «объединение».

Поставьте себя на место человека, который пять часов ведет переговоры по важному вопросу. Вы ведь устали бы?

А если бы, как руководитель, делали проект, рассчитывали на него — расстроились бы в случае провала?

Теперь посмотрите на своих собеседников. Они тоже, скорее всего, устали и расстроены. Мы испытываем те же эмоции, что и они. Это и есть ключ к тому, чтобы использовать прием «объединение».

Он состоит в том, чтобы в рамках конфликта показать собеседнику, что в этой ситуации вы испытываете те же эмоции, например с помощью формулы

Спросите сотрудника: «Ты тоже расстроен, что проект не удался?»

Заметки душнилы

Про сурового босса

Некоторые и правда думают, что чем больше надавят, чем больше будут соответствовать образу «жесткого» руководителя, который может «поставить на место», тем больше их будут уважать. Сам образ сурового босса подкрепляется примерами, пусть и выдуманными, когда такие боссы достигают успеха.

Вспомним фильм «Дьявол носит Prada». Молодая девушка Энди устраивается на работу в модный журнал к «легендарной» Миранде Пристли. Сначала ей все нравится: стильный офис и крутая атмосфера кажутся отличной возможностью сделать карьеру. Нам начинается казаться, что нужно быть похожими на нее, чтобы стать такой же «легендарной» личностью. Однако вскоре героиня обнаруживает, что ее начальница Миранда очень требовательна и угодить ей непросто.

Правда же заключается в том, что подобные руководители обычно действуют в одиночку и не умеют хорошо работать ни в команде, ни с командой. Они уверены, что все должны так же гореть на работе, как они сами, ставить дело на первое место, не обращая внимания на свою личную жизнь или эмоциональное состояние, — так, как это делают сами боссы.

Однако на такое мало кто способен. Люди не роботы, мы тащим на работу, на которой проводим большую часть жизни, все то, что происходит с нами. И стремление спрятаться от всех проблем за стеной безэмоциональности приводит к печальным последствиям, как это и случилось в фильме. Энди постоянно чувствует себя подавленной и усталой. Она оказывается на грани депрессии. И в итоге решает уволиться и начать новую жизнь, уделяя больше внимания себе и своим близким. Получается, что человек, который изначально подавал надежды, выгорает. А будет ли такой сотрудник эффективен в дальнейшем? Есть ли у него шанс добиться высоких результатов в компании? Давление или обвинение дают только краткосрочные результаты, и то не всегда. А все потому, что наши эмоции играют большую роль в жизни, а умение работать с ними — ключ к повышению эффективности: и вашей, и окружающих вас людей.

Обязательно ли использовать предложенные нами формулы?

Вообще-то нет. Формула — это лишь базовый пример использования концепции. В объединении, например, она эффективна потому, что содержит в себе вопрос и легко запоминается.

Однако если вы станете все время прибегать к одной и той же формуле, рано или поздно это надоест вашему окружению, и они перестанут верить, что вы говорите искренне.

Поэтому верным объединением будет и такой, пусть и не соответствующий формуле, ответ инвестору: «Вы, наверное, могли устать из-за того, что уже пять часов мы с вами ведем переговоры. Честно говоря, я тоже устал. Не хотите ли сделать паузу до завтра?»

Ограничения приема «объединение»

Однажды наш ученик заполучил перспективного клиента, о котором мечтал каждый сотрудник отдела. Его коллега подошел к нему и сказал: «Что ж, поздравляю! Ты же, конечно, лучше всех нас с этим клиентом справишься?»

Давайте подумаем, что на это ответить: «Тоже расстроен, что этого клиента отдали мне», или «Тоже расстроен, что клиента не получил», или «Я тоже расстроен, что ты этого клиента не получил»?

Как вы думаете, коллега поверит в такую обработку эмоций или станет только хуже?

Объединение работает только тогда, когда вы испытываете те же эмоции, что и собеседник.

А что, если бы вы сказали: «Тоже расстроен, что клиент был всего один»?

 

Хорошо, если вы сможете найти, что объединит вас с собеседником в этой ситуации. Проблема в том, что он удивится, если вы расстроитесь после того, как получили клиента, о котором мечтали.

В обработке эмоций очень важно оставаться искренними.

Почему это работает?

Объединение показывает, что вы тоже человек, а не функция, тоже испытываете эмоции (как вместе с собеседником, так и на месте него). Конфликтовать с человеком, который расстроен или зол так же, как и вы, гораздо сложнее.

Объединение — потрясающе мощный прием для доверия. Скорее всего, вы это знаете и замечали, что вам легче с людьми одной культуры, вы рады землякам в другом городе, и даже совместное переживание неприятных событий или периодов в жизни воспринимается как общий опыт, который вас объединяет и сообщает больше о другом человеке. Но вряд ли вы задумывались, насколько эффективно это можно использовать в обычной жизни.

Вот несколько аргументов:

• Общие ценности, несомненно, способствуют совместной работе над целями, соответствующими этим ценностям17. На основе этого объединяются политические партии, общества защиты животных, природных мест или детей.
• Общие черты объединяют и сближают нас18. (Кто-то из вас непременно обрадуется, узнав, что Александра — жуткий перфекционист, каким, возможно, считаете себя и вы.)
• Признание общих переживаний способствует укреплению доверия между собеседниками19.

Прием «объединение через домысливание»

Мы уже начали разбирать кейс, где вы получили клиента, а ваш коллега нет. Так как же его решать, если нельзя использовать прием «объединение»?

Для того чтобы сформулировать второй прием обработки эмоции, ответим на вопрос: «А как бы вы себя чувствовали, если бы не заполучили клиента, на которого очень рассчитывали?»

Думаю, тоже были бы расстроены, и потому можете себе представить, что вашему коллеге сейчас нелегко.

«Объединение через домысливание» — это прием, в котором мы показываем собеседнику, что испытывали бы те же эмоции, что и он, если бы оказались в такой же ситуации:

Например: «Я бы тоже расстроился, если бы клиент достался не мне…» Или, как мы и говорили, можно использовать варианты: «Расстроился? Я бы тоже расстроился, если бы клиента не получил…»

Ограничения приема «объединение через домысливание»

Для того чтобы объединение через домысливание сработало, нужно иметь возможность представить себя на месте человека, которому вы это говорите.

В противном случае (если собеседник будет считать, что вы никогда в его ситуации не были и быть не можете) он не поверит в вашу искренность, и обработка эмоций, скорее всего, не удастся.

Представьте, что девушка рассказывает своему другу-мужчине о том, как она устала от сексизма на работе, а тот ей в ответ: «Я бы тоже расстроился, если бы меня спросили про декрет»!

Повторяем: чтобы обработка эмоций привела к результату, надо быть искренним.

Прием «показ важности эмоции»

Сотрудник поддержки:

— Нам тоже очень обидно, что поднялись цены и теперь вы вынуждены платить больше…

Клиент:

— Да, конечно, вам обидно! Наверняка радуетесь, что есть чем карманы набить!

Game over…

Представьте, что к вам пришел коллега и говорит, что от него отказался клиент. С вами никогда такого не было, и он это знает.

Обработка эмоций не поможет установить доверие и, как следствие, решить конфликт, если собеседник уловит фальшь, формальность или не поймет вашу логику. «Да разве ты можешь это понять?» — вот что он скажет или подумает.

Это значит, что здесь нельзя использовать ни объединение, ни объединение через домысливание. Можно было бы, конечно, просто назвать эмоцию человека, и это сработало бы. Однако есть еще один прием, который строится на том, чтобы подчеркнуть важность переживаний вашего собеседника, и отлично подходит для этой ситуации. Этот прием — «показ важности эмоции».

Вы говорите, что не можете и даже не пытаетесь представить, что испытывает ваш собеседник в этой ситуации, тем самым признав важность его эмоций:

Примеры: «Я даже боюсь представить, как ты расстроен, что клиент от тебя отказался»; «Мне страшно даже представить, как это больно и обидно, когда клиент от тебя отказывается».

 

Ограничения приема «показ важности эмоции»

Этот прием довольно универсален и в какой-то мере противоположен словам «успокойся» или «ничего страшного», которые обесценивают эмоцию человека.

Если вы произносите эти слова искренне, то никаких ограничений в его использовании нет, за исключением того, что приходится повторять одну и ту же фразу.

Впрочем, формулировки можно разнообразить: «Даже боюсь такое представить», «Даже не представляю», «Вообще не могу себе представить», «Мне сложно предположить», «Не берусь судить» и пр.

Напоминаем: обрабатывая эмоции, по возможности используйте разные формулировки и приемы. Особенно это важно в контексте одной ситуации.

3.3. Декодирование для обработки эмоций

Итак, декодирование — это умение извлечь неформальную социальную роль из фразы, которую сказал нам собеседник. Оно позволяет дополнить обработку эмоций, чтобы показать не просто состояние человека, а то, что он имеет в виду под своими словами.

Приведем пример. Руководителю отдела пришлось сообщить сотруднику, что тот не получит повышение, так как у него недостаточно высокие показатели. Это была честная оценка. Сотрудник ответил: «Все-таки нашли из-за чего отказать…»

Проанализируем конфликт в соответствии с алгоритмом.

1. Определяем цель на конфликт. Вы хотите, чтобы сотрудник говорил, с чем не согласен, а не думал, что вы к нему придираетесь.
2. Определяем этап конфликта. Ситуация выглядит эмоциональной, так как сотрудник не получил повышение. Это первый этап конфликта.
3. Проводим декодирование. Какое впечатление как руководитель вы производите в этой ситуации: несправедливый или придирчивый?
4. Выбираем прием. В этой ситуации подойдет прием «называние эмоции» плюс декодирование.

Какой должна быть итоговая фраза: «Злишься, потому что считаешь, что я к тебе придираюсь?», или «Злишься, потому что считаешь, что я к тебе несправедлив?», или «Злишься, так как считаешь мое решение несправедливым?»

В действительности состоялся такой диалог:

— Все-таки нашли из-за чего отказать…

— Злишься, так как считаешь мое решение несправедливым?

— Я работал на максимуме для этого повышения, вы же понимаете это?

— Боюсь представить, как ты расстроен, потому что вижу, что ты много сделал для этого повышения. Хочешь, мы с тобой обсудим, из-за чего я не могу тебя повысить, и построим план вместе, чтобы в следующем квартале вернуться к этому разговору?

Декодирование можно использовать со всеми приемами.

«Показ важности эмоции» плюс декодирование: «Я даже боюсь представить, как ты злишься из-за того, что считаешь мое решение несправедливым…»

«Объединение через домысливание» плюс декодирование: «Я бы тоже был зол на руководителя, если бы считал, что он ко мне придирается…»

 

Приемы для обработки эмоций и способы их реализации приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Реализация приемов для обработки эмоций

3.4. Выход с первого этапа: когда заканчивать обработку эмоций?

Прежде всего стоит усвоить важное правило: не торопитесь уходить с первого этапа решения конфликтов. Иногда полезно обработать эмоцию несколько раз, потому что:

1) эмоции бывают составными. Партнер может быть не просто зол, но еще и расстроен, и разочарован, и обижен одновременно;

2) эмоции бывают настолько сильными, что ваши слова могут быть не услышаны с первого раза.

Кейс. Исполнительные, но безынициативные сотрудники20

На одном моем очном воркшопе в 2023 году присутствовало много руководителей и предпринимателей из разных сфер малого и среднего бизнеса. Сталкивались всевозможные точки зрения. Один руководитель на вопрос: «С чем вы пришли?» — ответил, что у него все отлично, сотрудники шелковые и ему просто интересно, как бывает у других. Единственное (обожаю это слово!), о чем он хотел бы узнать, — это «как сделать так, чтобы они мнение высказывали, когда мы обсуждаем проблемы, а то от них мало инициативы, мало предложений, хотя ребята исполнительные».

Когда мы обсуждали тему этой главы — обработку эмоций, слушатели уже были достаточно «разогреты».

Упомянутый руководитель явно гордился культурой общения, которую он выстроил со своими сотрудниками, и готов был раздавать советы другим участникам, как сделать то же самое. Примеры конфликтов, предложенные мной, ему не понравились: «Да мои сотрудники даже не подумают мне такое сказать!»

Слушательница, руководившая отделом, крикнула с другого конца зала: «Вы их сначала так вышколили, что они пикнуть при вас не смеют, а теперь инициативы требуете! Уж определитесь, вам нужны исполнительные роботы или думающие люди?!»

Прежде чем я успела вмешаться, состоялся диалог:

— Да у меня люди по несколько лет работают, потому что знают, что за дверью еще десяток кандидатов стоит, а у вас только и слышно: «Раз в полгода не можем кадры найти». Вы и правда думаете, что лучше меня разбираетесь в управлении людьми?!

— Ну, если вы им это постоянно повторяете, неудивительно, что они боятся проявлять инициативу, за которую и наказать могут!

— То есть я, по-вашему, их тираню?!

К этому моменту оба слушателя уже начали подниматься из-за столов, и я всерьез опасалась, что борьба за точку зрения станет физической.

Я рискнула, обращаясь к руководителю с «шелковыми, но безынициативными сотрудниками»:

— Мне кажется, вас разозлило предположение, что вы в глазах подчиненных выглядите тираном?

Он начал садиться и ответил:

— Конечно, я же пытаюсь заботиться о своих сотрудниках!

Ирония в том, что пример называния эмоций «Кажется, ты разозлился?», на что слушатель так резко отреагировал, был как раз написан на слайде у меня за спиной. Это вызвало громкий хохот в зале, и я увидела, что его лицо снова заливает краска. Надо было спасать положение.

— А сейчас вас раздражает, что смеются как будто над вами?

Он снова присел:

— А кому бы, по-вашему, такое понравилось?

— Обидно, что вас не слушают, когда вы хотели поделиться успехами?

Он окончательно сел, опустил плечи и ответил почти жалобно:

— Я просто пришел сюда поделиться тем, что хорошо получается, и послушать, что можно делать лучше…

До конца воркшопа это был образцовый слушатель. Ни одного комментария с еле скрываемым ехидством, вопросы и кейсы по теме. Кажется, он даже что-то записывал в блокнот.

 

Люди — сложные существа. Мы одновременно можем испытывать целый спектр эмоций. Если вы видите, что именно это происходит с вашим собеседником, и готовы потратить несколько секунд на проявление сочувствия, то можете установить очень крепкий контакт. Вопросов, на которые стоит обратить внимание, только два:

1. Кажется ли вам, что все еще есть эмоции, которые человеком не осознаны?
2. Готовы ли вы попробовать с ними работать?

Если собеседник использует эмоции

Обрабатывая эмоции, нужно следить за тем, чтобы человек не начал использовать их в практических целях или для манипуляции.

Приведем пример. Вы говорите сотруднику, что не сможете поднять ему зарплату, так как он не выполнил KPI. Он отвечает:

— Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?

— Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?

— Конечно, меня расстраивает, когда мой руководитель за меня не борется. Может, вы все-таки договоритесь с начальством, чтобы для меня сделали исключение из правил?

 

Мы видим, что собеседник использует эмоцию («расстраивает»), чтобы добиться практической выгоды.

Заметки душнилы

Эмпатия VS страх манипуляций

Один из самых популярных запросов наших клиентов-руководителей (одно время это даже было слоганом нашего курса) — как оставаться эмпатичным, но при этом не позволить сесть себе на шею.

К сожалению, многие руководители отказываются говорить с сотрудниками об их эмоциях именно потому, что боятся диалога, приведенного выше. Им кажется, что они попадают в ловушку: раз начал выяснять эмоции человека, придется предпринимать действия для их изменения — например, все же соглашаться повысить сотрудника. Ведь, отказываясь это делать, вы якобы признаёте, что на самом деле вам безразлично, как человек себя чувствует.

Однако если эмоция действительно есть, то реальной помощью в этот момент будет проявление эмпатии. Назовите эмоцию, тем самым дав человеку шанс изменить свои слова и действия, а не использовать их как дополнительный аргумент в споре. Не надо отказываться от сочувствия только потому, что вы боитесь манипуляций. Лучше научитесь справляться с манипуляциями — как это делать, мы поговорим в следующих главах.

Если собеседник все же продолжает использовать эмоции, продолжаем работать с конфликтом на этапе 3 «Защита границ».

Если собеседник признаёт эмоции

В лучшем случае после обработки эмоций человек задумается о том, что происходит, и согласится, что его слова или действия были продиктованы эмоциями. И далее извинится или просто признает этот факт.

Например:

— Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?

— Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?

— Честно говоря, да, я очень рассчитывал на это повышение.

 

После того как собеседник призна́ет свои эмоции, у вас появляется возможность показать свои границы, то есть перейти на второй этап решения конфликта.

Вы можете предположить, что в некотором смысле это «повышение» этапа (ранее шла речь о том, что чем ниже этап, на котором вы решаете конфликт, тем у вас больше возможностей урегулировать его). Однако если признание эмоций произошло, переход к обозначению границ не будет повышением этапа конфликта. Второй этап — это процесс выстраивания границ и, следовательно, выход из конфликта: вы просто хотите завершить его наиболее эффективным для ваших отношений образом.

Существует и более сложный вариант: прежде чем отреагировать, можно решить практический вопрос или взять паузу, чтобы эмоция исчезла. Например, в описанной ситуации сначала стоит затронуть тему повышения зарплаты, а уже после этого — тему коммуникации, чтобы в будущем не возникло мысли, что вы якобы не готовы идти навстречу сотрудникам.

Вот как будет выглядеть этот диалог:

— Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?

— Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?

— Честно говоря, да, я очень рассчитывал на это повышение.

— Понимаю, ты считаешь, что я неверно оценил результат работы? (Переход в рациональное.)

— Мне кажется, что не учтены внешние обстоятельства…

И так далее, пока не придете к решению ситуации.

После этого полезно добавить:

— Хорошо, что мы решили вопрос с повышением зарплаты. Остался еще один момент. Ты в начале разговора сказал, что я не иду сотрудникам навстречу. Честно говоря, меня это обеспокоило. Я бы хотел, чтобы в будущем, если ты считаешь, что я не учел чего-то, решая вопрос твоей премии, ты сказал бы мне, с чем конкретно не согласен, а не упоминал о нежелании «идти навстречу».

 

Почему мы назвали второй вариант (когда разговор о границах вы заводите после решения рационального вопроса) более сложным?

Во-первых, многим людям, которые только начинают менять свое восприятие конфликта, личных границ, социальных ролей и т. п., может быть непривычным давать обратную связь в ответ на нарушение границ. И когда они переходят к решению рационального вопроса и ситуация уже не выглядит конфликтной, им внутренне сложно вернуться «в конфликт», в то неуютное состояние, когда взрослому человеку приходится говорить неприятные вещи. Возникает соблазн отказаться от этого шага, что опасно: у собеседника складывается впечатление, что агрессивное или просто яркое проявление эмоций помогло решить проблему и не породило никаких негативных последствий. А значит, это действенный способ достучаться до руководителя, если возникла проблема.

Во-вторых, люди быстро забывают то, что с ними происходит. Поэтому, если проблема небольшая, отреагировать гораздо эффективнее сразу, пока память о ситуации еще свежа. Если же вы отложите разговор, не дав понять, что слова сотрудника вам неприятны, он их может забыть. Всегда ли вы помните точные формулировки собственных высказываний за последние два часа совещания? Если вы напомните собеседнику его слова спустя какое-то время, он искренне может возразить, что никогда такого не говорил — просто потому, что в спокойном, рациональном состоянии ему самому это кажется крайне некорректным. Этот вариант ненамеренного газлайтинга — серьезная проблема, с которой каждый из наших тренеров или клиентов сталкивался хотя бы раз.

Если собеседник отказывается признавать эмоции

Отказ от признания своих эмоций, к сожалению, явление довольно частое. Многие люди считают это выражением слабости, поэтому остро реагируют, если назвать их эмоции или даже просто предположить, что они у них есть.

Допустим, вы спросили руководителя, расстроен ли он тем, что проект не удается закончить вовремя из-за долгих согласований. На что он отвечает: «Я на работе работаю. Эмоции вообще надо оставлять дома!»

Или, обрабатывая эмоцию клиента, вы слышите: «При чем здесь мои эмоции? Делайте свою работу!»

Первое, что нужно понять в этой ситуации: вы уже заставили человека думать о своем состоянии и контролировать его.

И второе — теперь, когда ваш собеседник отказался признавать свои эмоции, вы можете перейти на второй этап решения конфликта, чтобы обозначить свои границы:

— Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?

— Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?

— Я не ребенок, чтобы расстраиваться, я на работе, а тут не место эмоциям…

— Хорошо, если ты не расстроен, но меня очень удивили твои слова, что я не готов идти навстречу…

 

Как и в ситуации с признанием эмоции, можно было бы сначала решить рациональный вопрос. Однако остается риск, что ваши границы будут нарушаться, так как собеседник не признал неправоту в ситуации конфликта.

Заметки душнилы

Отсутствие «негативных» эмоций — тревожный звоночек

Некоторые из нас уверены, что такие чувства, как злость или ненависть, нельзя испытывать, если ты хороший человек и коллега. Либо нельзя испытывать по отношению к тем, кто важен для вас. Вы слышали в детстве: «Нельзя злиться на маму, папу, сестру — это же семья!», или «Злится только злой человек, а тебе надо простить», или «Девочке нельзя быть злой, надо быть милой и послушной»? Так формируется запрет на чувство.

Однако даже если вы запретили себе злиться, эмоции все равно остаются. Отрицаемые, они находят другой выход: от пассивной агрессии, которую вы сами не замечаете, до психосоматических расстройств21.

Чаще всего демонизируют именно злость и ставят знак равенства между злостью и агрессией. Огромное количество людей искренне считают, что злость стоит в одном ряду с криками до хрипоты, битьем посуды об стену и даже физической расправой с собеседником, и поэтому боятся ее проявлять.

Чтобы эти картинки не всплывали у вас в голове, сделаем мини-экскурс в теорию эмоций. Нет плохих и хороших эмоций — каждая служит определенной цели.

Ваша злость показывает вам, что ваши границы нарушаются. Полезно знать разницу и разделять злость и агрессию. Именно агрессия — это реакция, которую вы выдаете в окружающий мир (ругань, крики, угрожающий тон, летающие тарелки или что-то еще хуже)22.

В самой же злости нет абсолютно ничего страшного. Ее можно и даже нужно испытывать, чтобы возникало желание что-то менять в своей жизни. Разрешите себе злиться и выработайте стратегию изменения ситуации. Так вы используете эмоцию в полной мере, чтобы улучшить качество жизни и отношений.

В общем, если вашему сотруднику или коллеге в общении с вами что-то не нравится, что-то возмущает и обижает его, но он не показывает реакции, эмоции все равно возникают. Если он не признается в этом хотя бы самому себе, то пострадают ваши отношения: накопится невыраженный негатив, который выльется либо в агрессивный скандал с припоминанием всевозможных обид и ошибок, либо в «рациональный» вердикт, что вам больше «не по пути» — именно потому, что большое количество вопросов не было решено в момент их возникновения.

Возможные реакции собеседника и рекомендации о переходе на следующий этап решения конфликта собраны в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Реакции собеседника и способы их проявления

3.5. Предотвращаем эмоциональный конфликт: прием «аудит негатива»

Однажды к нам пришли на консультацию для решения следующей задачи: «Есть клиент, который любит жаловаться, что все его подводят, и утверждает, что только мы работаем хорошо, не срывая сроков. И вот спустя два года совместной работы мы не укладываемся в сроки. Мы боимся потерять клиента, но нам надо попросить его о дополнительных двух неделях к проекту».

Подобные кейсы поступают к нам довольно часто. Основной риск в такой ситуации — начать говорить что-то вроде: «Мы очень ценим наше сотрудничество, и нам важен ваш проект, но мы не уложились в срок, дайте нам, пожалуйста, еще две недели…» Мы уже обсуждали, что «но» обесценивает первую часть фразы или, как в этом случае, не несет важной информации.

Вот какого диалога на самом деле боится клиент:

— Мы не успеваем вовремя сделать проект, не могли бы вы согласовать с нами дополнительные две недели времени?

— Как же вы меня подвели…

С учетом того что глава называется «Первый этап “Обработка эмоций”», мы могли бы просто решить конфликт, используя любой из приемов: «называние эмоций», «объединение», «показ важности эмоции». Однако возникает вопрос: а можем ли мы как-то снизить риск того, что нам скажут: «Вы меня подвели»?

Отвечаем: «Можем!» Более того, уверены, вы этим приемом пользовались в своей жизни много раз, просто не давали ему названия. Этот прием называется «аудит негатива», и заключается он в следующем.

Если, опередив собеседника, сказать, что он может о вас подумать по поводу ситуации или ваших слов, то вы снизите риск того, что он так о вас подумает.

Вот как используется этот прием:

— Иван Иванович, мне чертовски стыдно, что мы подводим вас и задерживаем проект на две недели. Хотел бы вас попросить дать нам дополнительное время.

Клиент в этом кейсе ответил:

— Не переживайте, две недели — это не страшно. Спасибо, что предупредили.

Заметки душнилы

А разве это не демонстрация неуверенности в себе?

Существует мнение, что нельзя произносить фразу «Возможно, это глупый вопрос» или «Это прозвучит глупо», так как вы тем самым показываете, что не уверены в себе.

Для начала расскажем о своем эксперименте.

Мы звонили в разные учреждения с тем, чтобы задать вопрос, ответ на который довольно очевиден, и посмотреть, какой будет реакция. При использовании приема «аудит негатива» риск недовольства значительно снижался.

Вот как это выглядело.

Пример 1:

— Здравствуйте. Скажите, пожалуйста, а надо ли ставить подписи на листах 3 и 4?

— Все написано на сайте, вы не могли посмотреть?

— Но там много информации…

— Да, надо ставить! — довольно агрессивно отвечают нам.

Пример 2:

— Здравствуйте, понимаю, что вопрос глупый и, скорее всего, ответ есть на сайте. Скажите, пожалуйста, а надо ли ставить подписи на листах 3 и 4?

— На сайте и правда много информации, лучше поставить, и напишите еще «копия верна» на всех копиях и поставьте подписи, чтобы вас не завернули…

Неужели для того, чтобы чувствовать себя уверенным человеком, нужно не произносить какие-то фразы?

Важно помнить: не стоит повторять один и тот же «аудит негатива» с человеком много раз, так как это может начать раздражать. Это касается всех приемов.

Наша клиентка как-то поделилась, что боится использовать «аудит негатива» только потому, что его придется часто повторять. Ей было нелегко разговаривать с коллегой, который не давал возможности задать вопрос или привести комментарий по существу, не перебив его при этом. Мы условились о соблюдении некоторых принципов.

Используя «аудит негатива», нужно следить за реакцией. Часто он помогает снять собственное напряжение: нам кажется, что мы проявляем невежливость, когда перебиваем человека, а на самом деле он относится к этому с пониманием. Если он скажет, что все абсолютно нормально, это может помочь в следующий раз вклиниться в его речь без «аудита негатива».

Заметив, что вы прибегаете к «аудиту негатива» по одной и той же причине с одними и теми же людьми, можно обсудить с ними ваши затруднения. Мы предположили, что, если клиентке за время разговора придется перебить одного коллегу три раза (и без этого никак не обойтись), она либо поговорит с ним отдельно позднее, либо напишет и уточнит, как лучше поступить, если ей нужно дополнить его речь или задать вопрос, но она не видит другого способа, кроме как перебить.

Обращаясь к «аудиту негатива» во второй или третий раз, вы можете напомнить: «Я уже несколько раз об этом говорила, а в дальнейшем, если вам это не мешает, просто продолжу так же».

Например:

«Прости, чувствую себя ужасно невежливой из-за того, что тебя перебиваю. Мне кажется важным рассмотреть этот вопрос подробнее. Мы можем вернуться к предыдущей теме?»

«И снова я невежливая выскочка, которая не дает тебе закончить. У меня вопрос, на который я пока не получила ответа. Прошу не переходить дальше, пока по нему нет определенности».

«Так, я больше не буду тебе рассказывать, насколько сама считаю некорректным тебя перебивать. Мне опять надо остановить обсуждение, пока этот вопрос не решен. Если тебе надоест, что я перебиваю, ты скажи, а если все нормально, оставляю за собой право вклиниваться в разговор».

Мы также пришли к выводу, что нужно проанализировать ситуацию более подробно после использования «аудита негатива». Если проблема в ощущениях клиентки, то позитивное подкрепление должно помочь («Я перебиваю, хоть мне и непросто это сделать» — «Люди спокойно реагируют» — «Я понимаю, что перебивать не так страшно» — «Мне становится легче это делать»). Если же при этом страдает рабочий процесс, то это уже конфликт, и, возможно, его стоит решать соответствующим образом: давать коллеге обратную связь для выстраивания более эффективных для работы отношений. Подробнее о том, как это можно сделать, рассказано в главе 4.

Будет ли прием «называние эмоций» «аудитом негатива»?

Вы могли обратить внимание, что, используя прием «аудит негатива», мы говорим о том, что человек может подумать о нас, а не о том, что он может почувствовать.

Сравните: «Боюсь показаться в твоих глазах предателем из-за того, что покидаю компанию» и «Боюсь, расстрою тебя тем, что покидаю компанию».

Считаем, что «аудит негатива» работает более эффективно, когда мы говорим именно о том, что человек может подумать, а не о вызываемых этим эмоциях. Так мы открыто обсуждаем проблему, а это способствует появлению доверия и заставляет собеседника рационализировать ситуацию.

Представьте, что вам нужно сообщить плохие новости, и вы начинаете их словами: «Дорогая, я тебя сейчас расстрою». Несмотря на ваше доброе намерение, такой подход способен усилить негативные эмоции, поскольку с большей долей вероятности заранее напугает человека.

Если, формулируя «аудит негатива», вы не станете говорить об эмоциях, которые может испытать человек, то устраните предпосылки, которые могли бы вызвать негатив. Например, предположите, что ваш вопрос может показаться глупым, и скажите: «Я могу показаться глупым…» Такой подход предотвращает негативную реакцию и с большей долей вероятности снижает градус эмоций.

3.6. Что еще следует знать об обработке эмоций?

Тема обработки эмоций очень важна и обширна. Ниже вы найдете ответы на самые распространенные вопросы относительно этого этапа. Также изучите дополнительную информацию в прил. 2.

Часто ученики задают нам этот вопрос: почему эмоции нужно обрабатывать? Если кратко, то мы не можем игнорировать эмоции, так как они есть у каждого человека и являются его проводником во внешнем мире.

Эмоции — индикаторы наших потребностей. Они дают нам силу и энергию, мотивируют к достижению целей. Невозможно от человека, который вкладывает энергию и душу в результат проекта, ожидать только радости и позитива по поводу того, как все хорошо. Непременно появится и раздражение, когда что-то не выходит, и обида, и расстройство, если что-то не удалось.

Думаю, что вы замечали: будучи раздраженными и расстроенными, мы говорим то, что в спокойном состоянии сформулировали бы совершенно иначе либо не говорили вовсе. И очень часто человек, который произнес некорректную фразу, не обязательно «токсик» и строит против вас коварные планы срочного смещения с должности (по крайней мере, пока этому у нас нет никаких доказательств). Может быть, человеку важна обсуждаемая тема, он в расстроенных чувствах и потому повел себя очень по-человечески — не сдержался. Одно это осознание помогает нам не демонизировать собеседника из-за оброненных в стрессовой ситуации слов, которые он не имел в виду. (Конечно, одно дело — рассуждать об этом, а другое — вспомнить в тот момент, когда в вас летят обидные слова от бизнес-партнера, супруга или напарника по онлайн-игре.)

А вот состояние, когда человек эмоций не испытывает или испытывает мало, называют эмоциональной дисрегуляцией. Это признак клинической депрессии и повод обратиться к врачу23.

Необработанные эмоции будут влиять на наши рациональные решения, и вопрос в том, насколько сам человек осознаёт это влияние.

Но почему это должен делать я?

На тренинге в одной крупной компании, где основной проблемой было отсутствие сплоченности и грызня в командах, мы говорили о том, что при разрешении конфликтов важно учитывать эмоции.

Один из слушателей, не споря ни с одним из тезисов, которые мы приводили, задал тем не менее важный вопрос: «Может быть, это и работает, но почему именно я должен этим заниматься и тратить на это свои силы?»

Нам хорошо понятны страхи таких руководителей.

Большую часть своей карьеры мы жили по принципу «работа — это работа, эмоции следует оставлять дома», а теперь «нужно сюсюкаться с ними, что ли?!» Почему я должен тратить свое время и ресурсы и отрабатывать эмоции собеседника — взрослого, самостоятельного человека?

В работе тренера и консультанта нас радует то, что на такие вопросы мы можем ответить: «Не хотите — не делайте!»

Это правда: обработка эмоций требует сил, и не всегда они у человека есть. А если все же есть, пойти этим путем рекомендуется уже потому, что минусы перевешивают плюсы. Если это и правда эмоциональная реакция человека, то вы:

• проявили эмпатию в глазах и сотрудника, и всего коллектива, чем заработали себе баллы в копилку «эмпатичного руководителя»;
• дали возможность человеку быстро и без сильных рисков для собственной репутации взять свои слова назад, ведь каждый из нас может устать и сказать что-то не то. О человеке и его компетенциях это плохо не говорит.

А если окажется, что это рациональная позиция человека, а не эмоция, ничто не мешает вам решать конфликт другими способами, которые мы будем обсуждать дальше.

А что, если моей эмпатичностью начнут пользоваться?

«Хорошо, — кивает этот слушатель. — Но не получится ли так, что я показываю себя слабым, жалостливым, и такое “сюсюканье” приведет к тому, что подчиненные перестанут работать и сядут на шею?»

А вот это возможно, если вы будете разбираться с конфликтами только с помощью эмпатии.

У многих руководителей, которые приходят к нам на обучение, ситуация полностью противоположна той, что мы наблюдали в предыдущем примере. Они считают, что на их позиции эмпатия необходима и неизбежна, в противном случае их просто не сделали бы руководителями — ведь сотрудников надо ценить, иначе они уйдут в другую компанию, где это делать умеют.

Проблема таких руководителей в том, что они не знают, когда и как остановиться, чтобы сотрудники не начали пользоваться тем, что начальник всегда войдет в положение и не станет «жестить». Им важно знать, когда стоит перестать обрабатывать эмоции и что делать дальше в конфликтной ситуации. В общем, в любом случае продолжайте читать.

Эта глава и книга в целом и для тех и для других. Мы разберем, как обсуждение эмоций и их использование в рабочем процессе могут улучшить атмосферу в команде и привести к более эффективным результатам и как сделать так, чтобы сотрудники этим не пользовались и не манипулировали с целью вызвать жалость или избежать решения каких-то задач.

Почему нельзя просто взять паузу?

Возможно, вы замечали, что человек, захваченный эмоциями, не слушает рациональные аргументы до тех пор, пока не успокоится. Это действительно так: пока человек зол, или расстроен, или в шоке, он не может в полной мере осмыслить рациональные аргументы24.

Хорошая новость: сильный эмоциональный пик длится недолго. Эмоции держатся от нескольких секунд до нескольких часов (если сильно влияют на вас)25.

Мы научились саморегулированию с детского возраста, поэтому теоретически можно просто подождать, пока человек успокоится, и после этого поговорить с ним. Однако не рекомендуем этот способ по нескольким причинам.

Во-первых, обвинение, брошенное на эмоциях, так и повиснет в воздухе, а затем начнет постепенно менять вашу социальную роль. Во-вторых, люди склонны постфактум рационализировать и оправдывать свой выбор26. После того как эмоции спадут, человек может или признать свою ошибку и извиниться за грубые слова, что нередко требует огромных душевных сил, или убедить себя, что выбор был верным.

Рассмотрим примеры.

1. К вам в небольшой стартап пришел сотрудник из крупной компании, который привык к другому подходу к процессам. Несколько раз он говорил, что не хватает ресурсов то для одного, то для другого, а вот тут должно иначе работать. На это вы отвечали, что работа в стартапе отличается от работы в корпорации, нужно уметь справляться меньшими ресурсами. После очередной проблемы, когда ресурсов действительно выделили меньше, чем требовалось, сотрудник при всех на совещании заявляет: «Ну чего еще стоило ожидать с таким подходом…»
2. Вы отправляетесь на отдых. Приехав в аэропорт с семьей, вы понимаете, что дата билета перепутана и ваш самолет улетел вчера. Ваш(-а) супруг(-а) говорит: «Так и знал(-а), что за тобой все перепроверять надо!»

Это эмоциональные кейсы (сотрудник расстроен, а может, даже раздражен из-за того, что его слов не услышали вовремя; свое состояние из-за перепутанной даты отлета на долгожданный отпуск представить легко), но в обоих случаях отложить обработку эмоций чревато рисками.

Сотрудник своей фразой меняет вашу неформальную социальную роль: он показывает, что именно ваш подход и ваш уровень компетенций приводит к текущим проблемам (конечно, одним конфликтом этого не добьешься, но представьте, что это происходит постоянно…). В кейсе о семейном отдыхе партнер постепенно обнаруживает доказательства, что на вас нельзя положиться. Не лучший вклад в ваши отношения.

Заметки душнилы

Про самоубеждение

То, насколько мы любим себя обманывать — а наша психика старается нам в этом помогать, — просто невероятно.

В сложном проекте пришлось в очередной раз переносить срок, ваш заказчик не сдержался и бросил в сердцах что-то вроде: «Ну сколько раз вы будете меня завтраками кормить?!» При этом по большому счету вы могли прийти к этому решению вместе (допустим, ввиду увеличившейся сложности задачи), и перенос действительно был необходим.

У заказчика возникает когнитивный диссонанс: он понимает, что перенос неизбежен, но его это злит (может быть, это вступает в конфликт с его планами), поэтому он высказывает недовольство. А людям очень неприятно испытывать диссонанс. Избегая неприятных ощущений, они попытаются уменьшить их доступными способами. И самое простое здесь — убедить себя в том, что это недовольство оправдано, а перенос требуется только по причине некомпетентности подрядчиков27.

В-третьих, негативные эмоции очень любят себя подпитывать. Пока сотрудник расстроен или зол, он вспомнит еще, как ему обещали, что будет крутая корпоративная культура, что его не похвалили, не заметили. Супруг(-а) же припомнит все ваши просчеты и ошибки за время брака.

В-четвертых, собеседник подсознательно зафиксирует, что в этих отношениях его эмоциональное состояние игнорируется, и доверие между вами пошатнется. Вы упускаете важную возможность укрепить и улучшить отношения через решение эмоционального конфликта.

Почему важно называть конкретную эмоцию или состояние?

Иногда людям, которые недавно начали выстраивать коммуникации, бывает сложно или неловко назвать конкретные эмоции. Они отделываются фразами: «Я понимаю твое состояние», «Понимаю, что у тебя эмоции» и даже «Вижу, ты на эмоциях». Почему же это не столь эффективно, как название конкретных эмоций или состояний: «грустно», «больно», «обидно», «печально»?

Нередко проблема заключается в том, что мы не понимаем, что переживаем. А то, чего мы не понимаем, гораздо сложнее контролировать. Давая название тому, что с нами происходит, мы это обнаруживаем, понимаем и начинаем контролировать. Как результат, подсказывая человеку, что на самом деле ему сейчас обидно, вы помогаете ему понять, что с ним происходит, и тем самым быстрее взять свое состояние под контроль и успокоиться.

По этой же причине слова «плохо», «тяжело», «некомфортно», «неприятно» мы считаем полумерами: лучше, чем ничего (вы все еще проявляете эмпатию и интерес к другому человеку, все еще предлагаете ему обратить внимание на свое состояние), но хуже, чем конкретное название эмоции.

Почему после обработки эмоции важно решить рациональный вопрос?

Рассмотрим очередную ситуацию.

Руководитель отправляет задачу на этап анализа и уточняет, получится ли выполнить ее в двухдневный срок, так как проект приоритетный. Сотрудник этого подразделения отвечает: «Вы там что, с дуба рухнули такие сроки выставлять?»

Думаю, вы поняли, что эта фраза, скорее всего, вызвана эмоциями, и если сразу дать человеку рациональный ответ, то он его может просто не услышать.

Однако необходимо обсудить рабочий процесс, в котором явно есть проблемы. Подразделению анализа стоит разобраться с тем, почему ожидания от их работы не соответствуют их возможностям. Руководителю же следует подумать о декомпозиции задачи28, чтобы ее было легче анализировать, а также о загрузке подразделения, занятого аналогичными задачами и поэтому запрашивающего такие сроки. Этот разговор станет проще, если обработать эмоции, и произойдет он либо сейчас, либо в следующий раз, когда ситуация повторится.

Основная задача этапа обработки эмоций — переход к теме переговоров.

Используя конкретные приемы обработки эмоций, вы приобретаете множество преимуществ: укрепляете доверие и контакт с собеседником; проявляя эмпатию, сохраняете (при правильном продолжении коммуникации) социальную роль в глазах окружающих; формируете позитивный опыт совместного решения конфликта.

Однако конфликт, скорее всего, повторится, если не будет разрешен. А до этого необходимо выполнить задачу этапа — перейти к конструктивному обсуждению ситуации, с которого вы, вероятно, прежде начинали разговор.

А если мне кажется некорректным называть эмоции?

Как правило, этот вопрос подразумевает два варианта ответа.

1. Человек сам полагает это некорректным и неправильным, так как долго придерживался позиции «разделяем эмоции и работу».
2. Человек считает (или даже знает), что в его корпоративной среде и контексте это может спровоцировать конфликтную ситуацию (например, ответят, что важен результат, а не эмоции).

Мы предлагаем расширить понятие эмоции, чтобы вы сами сделали выбор.

Как вы могли заметить, мы говорили не только о чистых эмоциях («злишься», «грустишь»), но и о состояниях («устал»). Далее, у каждой эмоции есть степени выраженности: злость может быть или очень сильной (ярость, бешенство), или более слабой (раздражение); грусть — это и печаль (или даже «печалька»), и расстройство; удивление — шок, изумление, сюрприз, недоумение; стыд — смущение; страх — тревога, беспокойство, волнение, нервозность.

В той или иной компании могут быть явно или неявно табуированы конкретные эмоции. Так, все сотрудники одной нашей компании-клиента в один голос заявили, что, по их мнению, говорить «я удивлен(-а)» — крайне токсично.

Чаще всего неприятие вызывают эмоции грусти, злости и разочарования: именно на них больше всего триггеров у тех, кто насаждает культуру «оставить эмоции дома». Понаблюдайте за окружающими вас в команде людьми и подберите названия эмоций и состояний, которые, по-вашему, не вызовут у них отторжения.

Например:

«Тебя тоже бесит?..»

«Ты недоволен тем, что?..»

«Тебя тревожит / беспокоит / волнует?..»

И даже:

«У тебя печалька из-за?..»

Попробуйте постепенно расширять диапазон используемых эмоций не только в конфликтах, но и в разговорах с коллегами.

Практика

Выберите подходящие приемы для следующих ситуаций:

1. Вы менеджер проекта. После провала важной презентации один из членов команды говорит: «Если бы ты лучше организовал подготовку, мы бы не провалились!»

2. Вы с коллегой подались на одну и ту же престижную премию, но в итоге выбрали вас, а не его. Он вам заявляет: «Ну что ж, и каково это — быть не только самым умным, но и самым богатым?»

3. Коллега подходит к вам после сложного разговора с руководством и говорит: «Ты не представляешь, как меня достали шутки руководства насчет моей внешности и “красивых глазок”. Мне кажется, меня просто здесь не ценят и используют».

 

Приведем возможные варианты ответов.

1. Здесь лучше всего подойдет прием «объединение»: «Тоже расстроился, что презентацию не приняли?»

2. Здесь подойдут как приемы «объединение через домысливание» и «показ важности эмоции», так и просто «называние эмоций»: «Расстроился, что не удалось получить премию?»; «Я бы тоже злился, если бы премию получил не я»; «Даже боюсь представить, как ты расстроился».

3. Очевидно, что в данном случае (если вы не девушка и вам не адресовали таких шуток) лучше использовать прием «показ важности эмоции»: «Даже не представляю, как ты устала от сексистских шуток по поводу твоей внешности».

А если вы девушка, можно прибегнуть к приему «объединение», если это уместно. Так вы покажете собеседнице, что вы с ней заодно: «Слушай, меня тоже достало, что тут оценивают не по результатам работы, а по внешности».

Используйте изученный материал, чтобы предложить решение следующих ситуаций:

1. Вы получили задание от руководителя, но, начав его выполнять, осознали, что не до конца понимаете, что он имеет в виду под «надежностью» решения. Попросите руководителя еще раз рассказать о цели поставленной задачи.

2. По вашему мнению, у вашего клиента плохо и неудобно работает корзина на сайте, что может снижать конверсию. Вас наняли для того, чтобы вести соцсети, и в ваши обязанности аудит сайта не входит. Как вы скажете об этом клиенту?

3. Вам предстоит позвонить в госучреждение с вопросом о том, какие документы нужно взять с собой. Попросите ответить на вопрос.

 

Приведем возможные варианты ответов.

1. «Боюсь показаться невнимательным: я не понял, что вы имели в виду, когда говорили, что нам нужно надежное решение. Не могли бы вы мне пояснить, что имели в виду?»

2. «Вы знаете, возможно, это не мое дело: меня беспокоит корзина на сайте, так как там необходимо пройти три этапа до заказа, и у меня есть подозрение, что это может снижать конверсию сайта».

Важно! Есть еще один вариант: вы можете сначала спросить разрешение на обратную связь. Например:

— Я знаю, что корзина на сайте не то, ради чего вы меня наняли, поэтому хотел бы спросить, могу ли я высказать свою точку зрения о работе с ней?

— Да, конечно, без проблем.

— Мне кажется, что корзина …

3. «Здравствуйте! Я, наверное, сейчас задам глупый вопрос. Скажите, пожалуйста, какой комплект документов должен быть у меня с собой?»

 

Больше упражнений вы найдете по ссылке: courses.skillslab.center/­book/­chapter3

Основные идеи главы 3

Почему первый этап лестницы конфликтов — обработка эмоций?

Большинство кейсов (в 80% случаев) в нашей практике эмоциональные, поэтому важно обрабатывать эмоции. Без этого перейти к рациональному решению конфликта крайне тяжело.

Для работы с эмоциональными конфликтами существуют следующие приемы (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Приемы первого этапа «Обработка эмоций»

1. Называние эмоций (мне кажется, ты + эмоция): вы просто называете эмоцию, которая владеет человеком.

2. Объединение (я тоже + эмоция + причина): вы можете разделить эмоции собеседника.

3. Объединение через домысливание (я бы тоже + эмоция + если бы…): вы не испытываете те же эмоции, что и ваш собеседник, в текущий момент, но можете представить себя на его месте.

4. Показ важности эмоции (я даже не могу представить + эмоция): вы не испытываете те же эмоции, что и ваш собеседник, в текущий момент и не можете представить себя на его месте.

 

Задача первого этапа — перейти от эмоций к конструктивному решению конфликта.

Мы решаем конфликт на этом этапе, когда подозреваем у человека эмоцию из-за фразы или ситуации.

Мы заканчиваем обработку эмоций в следующих случаях:

1) собеседник использует эмоции (например, в манипуляции);

2) собеседник признаёт эмоции;

3) собеседник отказывается признавать эмоции.

Для предотвращения конфликта используется «аудит негатива»: вы обозначаете неформальную социальную роль, которую собеседник готов вам приписать, тем самым устраняя предпосылки для возможного негатива. Например, если вы считаете, что ваш вопрос покажется глупым, лучше сказать: «Я могу показаться глупым…»

При обработке эмоций соблюдайте следующие принципы:

1. Проговаривайте эмоцию: чтобы человеку было легче контролировать свои чувства, в первую очередь важно их осознать и обозначить. Когда вы называете эмоции собеседника, это помогает ему обратить внимание на свои внутренние ощущения. Как только эмоции названы, их накал снижается и вероятность продолжения конфликта уменьшается.

2. Будьте искренним, когда говорите о своих эмоциях.

3. Не бойтесь повторять обработку эмоций: люди сложные и могут одновременно испытывать много разных эмоций. Если вы замечаете, что ваш собеседник именно такой, и готовы потратить еще немного времени на проявление эмпатии, это поможет укрепить контакт.

4. Не говорите о рациональном, не попытавшись обработать эмоцию. Так вы сохраните много сил, если человек не готов сейчас вас слушать.

Приемы по отработке эмоции помогают:

• проявить эмпатию;
• открыть «двери возможностей» для сохранения отношений;
• быстрее перейти к рациональному решению вопроса.

Глава 4

Второй этап «Показ границ»: обратная связь и неотъемлемые права в коммуникации

Второй этап — это показ личных границ после обработки эмоций на первом этапе. В главе 4 мы рассмотрим важность границ и обратной связи, узнаем, что такое три права в коммуникации, и определим, когда начинать этот этап.

В главе 5 познакомимся с алгоритмом, приемами и формулами, необходимыми на этапе показа границ, и обозначим, в какой момент нужно заканчивать этот этап.

4.1. Вход на второй этап: когда нужно показывать личные границы?

В целом показ границ — это инструмент улучшения отношений, с помощью которого вы демонстрируете собеседнику доверие и даете понять, как выстраивать отношения, чтобы они были долгосрочными.

Следует помнить, что у людей разный опыт, и поэтому ваши границы могут быть нарушены не нарочно. Именно поэтому нужно показывать границы, прежде чем защищать их.

Показываем свои границы в начале конфликта

Ситуация 1. Коллега перебивает вас во время презентации. Это сбивает вас с мысли и мешает донести суть предложения команде.

Ситуация 2. Более старший бизнес-партнер за ужином спрашивает вас при муже (жене), когда же вы уже наконец-то решитесь завести детей.

Мы показываем свои границы в том случае, когда считаем, что они были нарушены не нарочно:

• при первом случае вторжения, когда собеседник не знал о границе. Если ситуация повторяется, то, как правило, человек делает это нарочно;
• если при вторжении не было умысла, цели. Если собеседник нарушает границу для того, чтобы что-то получить, то, скорее всего, он это сделал, понимая, что граница нарушена.

В обеих ситуациях мы можем заметить, что эмоции нет, — вероятно, собеседники не знали, что нарушают ваши границы.

Когда не стоит показывать свои границы

Здесь вспомним правило: стремитесь решать конфликт на более раннем этапе. Поэтому не торопитесь показывать границы, если ситуация эмоциональная, а также если вы понимаете, что они были нарушены нарочно.

Разберем это на примере. Валерию недавно повысили, и она в первый раз принимает участие в выборе стратегических проектов. Руководитель соседнего отдела Михаил был против ее назначения. Когда она высказывает предложения по поводу обсуждаемого проекта и его реализации, он прерывает ее: «Лера, ты у нас еще новичок, так что я на твоем месте пока что придержал бы свои амбиции и сконцентрировался на задачах попроще».

Такая ситуация — серьезное нарушение границ. Как минимум часть присутствующих, скорее всего, не заметила грубой формы фразы, но запомнила ее суть: новая сотрудница слишком высоко сунулась со своими амбициями. Если проигнорировать это, можно приобрести неприятную репутацию выскочки, что затруднит взаимодействие со многими коллегами в дальнейшем.

Однако проблема в том, что просто показать границы тут недостаточно. Это только усложнит положение Валерии: мало того, что она выглядит выскочкой, — она может заслужить еще и репутацию капризной, трудной в общении выскочки. «Ох, ну, я не знал, что к тебе нужно особое отношение. Мы тут привыкли говорить прямо, но если тебе нужны реверансы, то мы, конечно, это учтем!»

Из контекста можно предположить, что Михаил нарушал границы Валерии намеренно: он осознанно пытался дискредитировать ее положение в новой социальной группе. Обозначение границ, предназначенное для того, чтобы корректно дать понять человеку, где он ненамеренно нарушил наши границы, не будет эффективным. В этом случае больше подойдет защита границ, которую мы рассмотрим в главе 6 и главе 7.

Переход на второй этап после обработки эмоций

Второй этап — это обозначение своих границ после обработки эмоций на первом этапе. Здесь вероятны два случая.

1. Собеседник признал эмоцию, и в тогда возможен диалог следующего вида.

Идет второй час мозгового штурма и обсуждения. Сотрудник, чью идею только что зарезали, говорит:

— Ты еще ни одной идеи толковой не предложил, поэтому лучше молчи!

— Я разозлил тебя своей критикой?

— Честно говоря, не то чтобы разозлил, просто я уже устал.

— Я тоже. Может, есть смысл прерваться?

Взяли паузу, отдохнули, может быть, прибегли к мозговому штурму и приняли решение. И вот теперь появляется шанс решить конфликт: показать границы.

2. Собеседник отказался признавать эмоцию. Получаем вот такой диалог:

— Ты еще ни одной идеи толковой не предложил, поэтому лучше молчи!

— Я разозлил тебя своей критикой?

— При чем тут разозлил, мы на работе, и эмоциям тут не место.

И вот тут показываем свои границы.

Переход на второй этап после защиты границ

С третьего этапа мы также можем вернуться на этап показа границ при наличии позитивных изменений, о чем пойдет речь в главе 6.

4.2. Почему важны границы в отношениях?

Хотим рассказать историю, которая приключилась с одним из авторов этой книги, когда он менял работу. На протяжении двух этапов собеседования руководитель и потенциальный сотрудник детально обсуждали проект, на который брали сотрудника, будущий функционал и задачи. В первый же день после выхода на работу оказалось, что проект отложен и заморожен уже месяц, а руководитель сообщил сотруднику, что тот будет заниматься совершенно другими задачами. На вопрос, как же так вышло, сотрудник получает невнятный ответ в духе «увы, не все на свете мы можем контролировать».

Многие наверняка скажут, что в этой ситуации нужно срочно бежать от такой компании и руководителя. Опыт подсказывает, что, если обманули с самого начала, такое будет происходить и дальше.

Те, кто так считают, пожалуйста, заметьте: получается, вы готовы сразу отказаться от перспектив интересной компании и списать ресурсы, которые уже вложили в процесс поиска работы и онбординга, из-за одной ошибки другой стороны. Только из опасения, что этот обман был намеренным действием, а не следствием недопонимания или случайностью и будет повторяться в будущем.

Вариант с намеренным обманом отметать, может быть, и не стоит, однако, чтобы принять взвешенное решение, нужно задаться вопросом: какова вероятность, что у собеседника было осознанное намерение причинить вам вред?

В противовес варианту «срочно бежать» некоторые выберут «не начинать отношения с негатива», а остаться, если новый функционал хотя бы частично устраивает.

Аргументация понятна: нас долго учили, что отношения строятся на компромиссах. Вы выбираете вариант «остаться, чтобы наладить отношения» и в будущем развернуть ситуацию в свою сторону: вероятно, появятся другие возможности; может быть, проект все-таки разморозят… В любом случае отношения портить не хочется.

Каковы риски в этом выборе?

Прежде всего это вопрос ожиданий: скорее всего, вы ждете, когда же работодатель исправит ситуацию или хотя бы восстановит справедливость каким-то другим образом, ведь вы ради отношений поступились своими интересами. Ваше недовольство может копиться довольно долго, но в какой-то момент уже будет сложно его игнорировать и не дать повлиять на ваши отношения с руководителем и вашу лояльность компании. Работодатель же может быть вообще не в курсе, что ситуация является для вас проблемой, и вот почему: чтобы скорректировать ситуацию, необходима обратная связь.

Та самая корректирующая обратная связь, которой посвящено большое количество тренингов.

А вот пример из нерабочих отношений. Представьте, что ваш друг узнал о какой-то неловкой для вас ситуации и начинает над этим подшучивать. Вы его не останавливаете, чтобы не ссориться, хотя это вам крайне неприятно. Шутки на эту тему постепенно входят в обиход. На какой раз вы взорветесь? Если вы не отреагируете, он будет считать, что шутка крайне удачная и становится только лучше от повторения.

Так и в нашем кейсе о приеме на работу: вполне вероятно, что вред вам нанесен ненамеренно, но если не дать понять, что вам не нравится эта ситуация, то она может продолжаться. Работодатель будет считать, что вам в принципе не так уж важно, над какими задачами работать. Возможно, он еще не раз поменяет ваш функционал, раз вы не против, абсолютно не догадываясь, что этим наносит удар по вашим с ним отношениям.

Кейс. Когда нет обратной связи

Ситуация, в которой оказался наш клиент (назовем его Ильей), еще раз иллюстрирует, какой вред наносит отсутствие обратной связи.

Илья по просьбе руководителя задерживается на работе, чтобы доделать проект, хотя ему это и не нравится. Он полагает, что это единичная ситуация. Все в стрессе оттого, что сроки затягиваются, а с руководителем портить отношения не хочется, и Илья не выражает недовольства.

В дальнейшем ситуация повторяется, и каждый раз Илья, ничего не говоря, остается. Вскоре он обнаруживает, что работает по выходным и на него рассчитывают, без его переработок не завершается в срок ни один проект. В какой-то момент он теряет терпение, не делает работу, запланированную на выходной, а в ответ на претензию руководителя молча кладет заявление на стол.

Руководителя же ситуация повергла в шок: все это время, не получая от Ильи сигналов о том, что происходит что-то не то, он был уверен, что тот — амбициозный будущий лидер, горящий работой, который сам умеет контролировать свое состояние и старается найти как можно больше возможностей для карьерного роста.

Обычно ваш собеседник расценивает свои действия и слова как естественные в рамках его социальной группы, социокультурного контекста и ценностей. Иногда (например, как в случае с другом-шутником) он даже считает, что его действия приносят пользу вашим отношениям (общие шутки сближают).

Если вы хотите строить долгосрочные отношения, научитесь корректно и эффективно давать понять, что вам не нравится, неприятно и неприемлемо. Мы называем этот навык показыванием границ.

Чем показ границ отличается от обратной связи?

Действительно, это тот же навык, с помощью которого вы даете корректирующую обратную связь в рабочих ситуациях, когда неверно или не вовремя выполнена задача, замечено некорректное поведение на клиентских встречах и т. п.

На самом деле показывание границ — это и есть обратная связь на нарушение ваших границ. Ваша задача — показать другому человеку, как он может скорректировать свое поведение, чтобы не нарушать ваши границы. Используя термин «обратная связь», мы имеем в виду «обратную связь в ответ на нарушение ваших границ», а абсолютно все принципы, о которых мы говорим, применимы и в целях корректирующей обратной связи.

В обоих случаях вы не просто пытаетесь предотвратить вред, который наносят вашим интересам, а выстраиваете отношения на будущее: подсказываете человеку, как лучше с вами взаимодействовать, чтобы вам было комфортно и вы могли общаться долго и плодотворно, будь то дружба или рабочий проект.

4.3. Заботимся о чужих границах: три права в коммуникации

Выстраивая долгосрочные отношения, следует заботиться не только о своих, но и о чужих границах. Напомним, что решить конфликты на более ранних этапах намного легче, чем на более поздних, когда обида накопилась и история взаимоотношений уже длинная.

Представьте, что у вас есть подчиненный и ему не нравятся или задачи, которые вы ему ставите, или как вы это делаете, или то, что вы не выражаете одобрения по поводу его работы и т. д.

Он решает промолчать, потому что не хочет казаться нелояльным. Вы ведь не получили информацию, которая позволит вам скорректировать отношения с ним? Нет, и, скорее всего, продолжите и дальше вести себя так же, не предвидя последствий.

Вопрос: на какой раз человек сорвется? И вот тогда вам придется работать с его эмоциями, и, если повезет, он сможет сформулировать нечто большее, чем «я выгорел» или «меня здесь никогда не ценили».

Для того чтобы избегать таких ситуаций, помните о трех правах, которые есть у вашего собеседника.

1. Право на отказ

Руководитель говорит сотруднику (назовем его Степаном): «Задержись, пожалуйста, сегодня, у нас очень важный клиент, и надо подготовить для него предложение».

Это просьба или требование? А как насчет фразы: «Сделай, пожалуйста, задачу до пятницы»? Так сложилось, что в корпоративной культуре мы все чаще используем слово «пожалуйста» в контексте не просьбы, а «вежливого требования». А просьба в современном офисе утратила свою настоящую ценность и стала просто формой вежливости.

А чем вообще просьба отличается от требования?

Просьба предполагает право отказать.

Вернемся к Степану. Предположим, вы попросили его: «Можешь, пожалуйста, сегодня задержаться на работе?» Какие у него возникают мысли? «Если я откажусь, начальник подумает, что я не хочу работать, что я нелоялен». И такие мысли — проблема для руководителя, ведь человек делает не потому, что готов и хочет, а потому, что должен. Если проводить параллели с игрой, в которой персонажи взаимодействуют, то вы просто потратили «очки отношений» и увеличили стресс и напряженность во взаимодействии.

Самое страшное, что это относится не только к отношениям руководитель — подчиненный, но и к дружеским отношениям.

Разве друг может отказать в помощи? Разве хороший товарищ оставит в беде?

Важно помнить, что нашим собеседникам часто бывает сложно говорить нет. И именно поэтому одно из ключевых прав человека — право на отказ.

Это право дает каждому, будь он вашим коллегой, сотрудником или близким, возможность свободно выбирать, соглашаться или отклонять ваши просьбы. Часто человек чувствует давление со стороны других людей и опасается отказываться, предполагая негативные последствия для отношений или своей карьеры в будущем. Право на отказ дает вашему собеседнику возможность быть автономным и принимать собственные решения.

Если вы, например, просите сотрудника задержаться на работе, важно дать ему понять, что он имеет полное право отказаться, например сказать: «Степан, тебя не затруднит остаться сегодня после окончания рабочего времени, чтобы мы могли завершить это задание? Если у тебя другие планы или ты просто устал, вполне нормально отказаться, никаких проблем».

Кроме того, важно проявить понимание и уважение к решению сотрудника. Если он принимает ваше предложение, неплохо бы еще раз подойти и убедиться, что он уверен в своем выборе: «Ты точно уверен, что можешь сегодня задержаться? Если у тебя появятся какие-то проблемы или изменятся обстоятельства, ничего страшного не произойдет».

Готовность принять отказ — важная составляющая права на отказ. Признавая его, мы должны быть готовы принять отказ. Если не готовы, лучше не использовать этот прием. А если используем его, то сохраняем долгосрочные и благоприятные отношения не только в бизнесе, но и в повседневной жизни. Не переходя границы своих сотрудников и партнеров, мы защищаем свой авторитет, доверие и уважение.

Прием «право на отказ»: в рамках конфликта вы показываете собеседнику, что ваша просьба — это именно просьба и он может отказаться без каких-либо последствий для себя или ваших с ним отношений.

Вот формула приема «право на отказ»:

Мы довольно часто используем этот прием таким образом: «Ребята, у нас закончился очередной поток обучения в вашей компании, и у меня просьба: можете ли вы оставить отзыв о наших курсах от лица компании? Сразу говорю: если это неудобно или вы не готовы по любой причине, это абсолютно нормально, просто скажите, больше спрашивать не будем».

Заметки душнилы

Насколько важно соблюдать право на отказ29

Довольно часто, предлагая четко проговаривать право на отказ, мы сталкиваемся с сомнениями: все-таки имеем дело со взрослыми людьми, они прекрасно знают, что у них есть право отказаться, так зачем это проговаривать отдельно, будто мы даем им разрешение?

Вот примеры из практики.

Я выступала на большой сцене — закрывала ИТ-конференцию докладом о доверии в команде. Разумеется, в какой-то момент говорила и о праве собеседника на отказ.

После выступления посыпались благодарности вперемешку с вопросами, на которые я бойко отвечала, радуясь возможности раскрыть некоторые тезисы доклада.

Не помню вопроса, который поставил меня в тупик и смутил, но помню свое ощущение: отвечать не хотелось. После целой минуты моих гримас кто-то из зала выкрикнул: «У вас есть право не отвечать на вопрос, если не хотите — не отвечайте!»

Слайд с правом на отказ за моей спиной подтверждал, что можно, а я буквально хлопнула себя по лбу и предложила обсудить вопрос в кулуарах…

Бессчетное множество раз мы делали рассылки клиентам с предложениями или просьбами (например, оставить отзыв). Мы оговаривали их право на отказ («Если вы не готовы сейчас с нами общаться, мы все поймем, просто поставьте нам грустный смайлик») и раз за разом получали ответы: «Нет-нет, очень хочу, сейчас нет времени, напишите чуть позже и напомните о себе». И люди возвращались!

Даже самым надежным и давним бизнес-партнерам можно неосторожно отправить вопрос или просьбу, которая, кажется, выходит за рамки ваших отношений. В этом случае я обязательно добавляю, что пойму, если для них сейчас это неприемлемо. Чаще всего за этим следует реакция: либо честное «и правда, не готовы, спасибо за понимание», либо продолжение диалога.

2. Право на эмоции

Когда вы учитываете право людей на выражение своих эмоций — вы проявляете эмпатию. Нередко люди стесняются говорить о своих эмоциях, опасаясь осуждения; боятся показаться слабыми или считают проявление эмоций неприемлемым. Однако запрет на проявление эмоций достаточно неконструктивен и ведет к большему стрессу, а в результате — падению эффективности работы. Собственно, чаще всего именно запрет на выражение эмоций в итоге выливается в эмоциональный конфликт: человек сначала держится и терпит то, что ему неприятно, а когда отрицательных эмоций накапливается слишком много, их уже не сдержать.

Предположим, сотрудник как-то говорил вам, что недоволен частым изменением поставленной задачи. А в ответ услышал, что злиться на существующий рабочий процесс неконструктивно, нужно приспосабливаться к обстоятельствам, как это делают другие. Вполне вероятно, что именно из страха показаться хуже других человек перестал высказывать недовольство. Однако вряд ли оно исчезнет, если он постоянно делает работу в стол и редко видит результат своего труда. И возможно, в стрессовой ситуации его терпение наконец лопнет, и руководитель станет свидетелем эмоционального конфликта: «Да сколько можно, задолбало менять задачу каждый день!» А если еще и некорректно отреагировать во время такого конфликта, можно и потерять сотрудника, который в сердцах уволится с работы, где уровень стресса для него зашкаливает.

Этого бы не произошло, если бы вы знали, насколько процесс некомфортен для этого человека. Возможно, вы бы раньше изменили процесс (ведь вам тоже невыгодно, что много работы идет в стол) или побеседовали о том, что это временная ситуация и вы знаете, что она крайне неприятна сотруднику, но вы постараетесь ее изменить (или предлагаете подождать, пока привередливый клиент не получит готовый проект).

Прием «право на эмоции»: вы показываете собеседнику, что он имеет право испытывать эмоции по поводу какой-то ситуации или ваших слов.

Формула приема «право на эмоции»:

Разберем на примерах: «Слушай, Степан, сейчас был разговор на высоких тонах. Если он тебя разозлил, скажи, пожалуйста»; «Сонь, если тебя раздражают мои вопросы о выстроенном тобой процессе, скажи об этом, пожалуйста».

Разрешив людям выразить свои эмоции, вы даете им важный инструмент для общения и разрешения конфликтов. Вы предлагаете возможность не копить в себе обиду, а объяснить, что не устраивает человека, чтобы в будущем для вас не стало неожиданностью, что он испытывает к вам или к компании не лучшие чувства.

Если в вашей сфере часто встречаются клиенты, которые давят и манипулируют, признайте перед сотрудниками, что вести с ними переговоры непросто. Это поможет тем, кто взаимодействует с ними. И тогда, вместо того чтобы утверждать, что каждый должен уметь легко справляться с такими ситуациями, что менеджер проекта «плохо справляется с давлением», вы поддержите его, признав за ним право на эмоции: «Вася, я вижу, ты работаешь с компанией Х. Я общался с их представителями, и у меня ощущение, что они могут давить и слишком много требовать от команды. Если общение с ними вызывает у тебя стресс и ты переживаешь из-за договоренностей с ними, можешь об этом сказать, это нормально. Они и правда сложные клиенты. Приходи, если будет нужна помощь от меня».

Право на эмоции вызывает множество вопросов и сомнений в корпоративной среде. Приведем здесь эти вопросы-возражения с ответами. Возможно, они приходили в голову и вам.

Я не хочу проговаривать право на эмоции: человек нормально себя чувствовал в ситуации, а я ему подсказываю, что, оказывается, ему может быть плохо, обидно и страшно. Зачем, если до этого все было хорошо?

Если на вопрос, все ли нормально, человек сначала ответил утвердительно, а когда вы дали право на эмоции, выяснилось, что ему плохо, значит, и до вопроса нормально не было. Причин как минимум две.

Вариант А. Человек поначалу не был уверен, что его эмоции кого-то интересуют. Думал, что рассказывать, как ему трудно, — признак слабости, и стойко держался перед руководителем или коллегами просто потому, что считал это корпоративной этикой (наше любимое «оставляйте эмоции за дверью»).

Давая ему разрешение высказать свои эмоции, вы, во-первых, признаёте нормальным обсуждение своего состояния на рабочем месте, а следовательно, потенциально раньше узнаете о какой-то проблеме; во-вторых, вы укрепляете ваши с коллегой или сотрудником отношения, проявляя эмпатию лично к нему. Если сотрудник держится уже из последних сил, лучше уж о том, как ему трудно, он выскажет вам, чем в какой-то момент не сдержится и резко ответит на запрос клиента, который вообще не в курсе, что есть такая проблема.

Вариант Б. Человек не понимает, как себя чувствует на самом деле. Мы привыкли (в том числе благодаря представлению, что «сильный человек не показывает эмоций») не замечать изменений своего состояния, считать их неважными. Тем временем стресс накапливается и может привести к взрыву в любой момент. (Мы встречали просто невероятное количество запросов типа: «Как вести разговор, когда сдержать эмоции уже невозможно?» Как правило, все они восходят к тезису: «Я не обращаю внимания на свои эмоции, пока не становится слишком поздно и я уже вообще не могу их сдержать».) В таком случае разговор об эмоциях (вспомним главу «Первый этап “Обработка эмоций”») помогает человеку осознать свое состояние. Бывает так, что он сначала скажет, что все в порядке, но задумается и позднее поделится своим состоянием именно потому, что вы обратили на это его внимание.

В любом случае вы не сможете спровоцировать эмоции по поводу ситуации, если их не было. Если прежде «все было хорошо», а когда вы намекнули, что о проблеме можно рассказать, она появилась — проблема уже существовала как мина замедленного действия, которую вы смогли вовремя найти и обезвредить с пользой для себя.

Если я дам право на эмоции одному человеку, он «заразит» весь коллектив?

Руководители часто пресекают любые разговоры о том, как кому-то обидно или грустно, если это происходит при других сотрудниках, поскольку боятся, что это перерастет в общее обсуждение. Понятно, что гораздо сложнее успокаивать группу сотрудников, чем одного человека.

Однако спровоцировать эмоции по поводу ситуации, если их изначально не было, практически невозможно. Если после того, как один человек сорвался, его поддержали другие — значит, их ситуация тоже напрягала. Слова одного только подтолкнули их либо обратить внимание на то, что они тоже испытывают стресс, либо наконец высказать то, что давно их беспокоило.

Именно по этой причине полезно дать право на эмоции. Ведь гораздо проще разрешить сложности, когда они небольшие и едва обозначились, чем когда целый коллектив долго сдерживался, а потом все-таки плотину прорвало, и менеджера сносит поток сдерживаемых до этого момента эмоций сотрудников.

Если я дам право на эмоции, этим будут пользоваться, чтобы прикрыть нежелание работать?

Сотрудники, которые не мотивированы и работать не хотят, найдут, чем именно это прикрыть. То, что с этой целью используются эмоции, означает, что это ваша болевая точка, а сотрудники поняли, что это удобный рычаг давления. Не стоит из-за таких людей отказывать в помощи и эмпатии, а следовательно, в повышении эффективности всей своей команды. В главе 6 и главе 7 о защите границ мы разберем, как противостоять использованию эмоций с целью манипуляции.

 

Итак, право на эмоции помогает создать открытую и поддерживающую среду в бизнесе и личных взаимоотношениях, в которой люди чувствуют себя комфортно, могут выражать свои чувства и быть услышанными. Использование этого права дает людям возможность высказывать свои эмоции, что поможет вам построить долгосрочные отношения с человеком.

3. Право на границы

И последнее, но не менее важное право — это право на границы.

Оно позволяет каждому человеку определить, насколько он готов быть откровенным со своими собеседниками и на какие вопросы согласен отвечать. Это особенно важно, когда собеседник чувствует себя некомфортно, но, опасаясь конфликта, не говорит, что его границы нарушают.

Сфера действия права на границу — такие темы обсуждения, как внешность или личные обстоятельства, заработок или желание завести детей. Очень часто мы, считая определенные темы обсуждения допустимыми, исходим из разных критериев. Ими могут быть:

• наши отношения (два друга, один из которых готов обсуждать свой заработок и уровень жизни, а другой считает это личным и не готов отвечать на этот вопрос);
• принадлежность к одной социальной группе (две молодые мамы, одна из которых готова говорить о сложностях в отношениях с мужем после рождения ребенка, а вторая — нет);
• возраст (два миллениала, один из которых готов бесконечно рассказывать о том, как психотерапия помогла ему повысить качество жизни, а другой, наоборот, абсолютно не готов вслух признавать, что ему нужна помощь психотерапевта).

Даже если вы уверены, что в силу социальных критериев собеседник имеет такие же границы, что и вы, постоянно будете сталкиваться с расхождениями. Это не подразумевает, что нужно отказываться говорить на темы, которые способны напрячь и задеть собеседника. Это значит, что стоит помнить, что у него есть свои границы, и показать, что вы готовы их соблюдать.

Прием «право на границы»: покажите собеседнику, что он имеет право считать, что какие-либо действия, ситуация или слова нарушают его границы, и сказать вам об этом.

Формула приема «право на границы»:

Разберем на примерах: «Могу я задать вопрос: сколько ты сейчас зарабатываешь? Если не хочешь это обсуждать, можешь мне об этом сказать, это абсолютно нормально»; «Хотелось бы узнать побольше о твоей семье, если ты не против поговорить на эту тему. Если не хочешь рассказывать, так и скажи, я совершенно спокойно к этому отнесусь, можем поменять тему».

Заметки душнилы

Разговоры с новыми знакомыми30

Когда я знакомлюсь с людьми, неизбежно заходит разговор о том, чем я занимаюсь большую часть своей сознательной жизни. Как правило, люди задают вопросы, на которые я с удовольствием отвечаю — и вот мы уже беседуем о моей работе, интересных случаях из практики и моем взгляде на переговоры. Я готов это делать бесконечно, а вот собеседник — не всегда, но перевести тему, когда я с таким жаром делюсь чем-либо, ему может показаться грубым. Понимая это, я нередко вставляю в разговор такую фразу: «Я знаю, что могу полностью захватить эфир разговорами о коммуникациях. Если в какой-то момент вам надоест и вы захотите сменить тему, пожалуйста, скажите об этом. Я вполне могу поговорить о чем-то другом и ни в коем случае не обижусь».

Используя просьбы в сочетании с тремя правами: правом на отказ, правом на эмоции и правом на границы, — вы значительно улучшите рабочую атмосферу (не говоря уже о личных отношениях). Когда сотрудники чувствуют, что их мнение важно и их выбор уважают, мотивация возрастает, и они работают с большей отдачей. Это не только повышает продуктивность, но и укрепляет доверие в коллективе.

Мы не советуем использовать право на отказ, если вы не готовы услышать «нет». Стоит один раз показать, что права на «нет» у собеседника не было, — и вы больше никогда не сможете применить этот прием. Не говоря уже о снижении доверия в коммуникации!

А вот стоит ли преподносить свое распоряжение как требование или как просьбу, используя слово «пожалуйста», — более сложный вопрос, прежде всего потому, что все мы работаем в определенной корпоративной культуре. И если в рамках вашей корпоративной культуры при постановке задач принято говорить «пожалуйста», то не стоит отказываться от правил и отдалять себя от социальной группы. Просто нужно помнить, что в рамках такой культуры понятия «просьба» и «требование» размываются, из-за чего придется чаще использовать приемы «право на…».

Разделяя обычную просьбу и три права, мы показываем, что отказ возможен. Потому что в случае, когда человек привык к просьбам, на которые нельзя ответить нет, нужно ясно дать ему понять, что у него есть выбор, что вы допускаете возможность сказать нет и учитываете его личные границы.

Ситуации, когда стоит использовать три права, приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Основные идеи главы 4

Построение долгосрочных отношений требует работы с личными границами. Для этого необходимо умение осознавать и показывать свои границы, а также уважение к чужим границам.

Задача второго этапа — выстроить личные границы в отношениях. Мы показываем свои границы в случае, когда считаем, что они были нарушены не нарочно:

• в первый раз, когда человек не знал о границе;
• без преследования какой-то определенной цели, не злонамеренно.

Кроме того, полезно заботиться о чужих границах, чтобы накопленные обиды не мешали отношениям. Для этого помните, что у каждого участника коммуникации есть три права.

1. Право на отказ. Когда хотим дополнительно подчеркнуть человеку, что не согласиться — нормально, мы не обидимся и не будет последствий. Пример: «Если ты не согласен, скажи мне об этом — это нормально».
2. Право на эмоции. Когда хотим показать человеку, что сказать нам даже о неприятных эмоциях — нормально. Пример: «Тебя вполне может это злить, можешь сказать, если это так».
3. Право на границу. Когда хотим показать, что уважаем чужие границы: можем не говорить и не делать что-то, если человеку это будет не комфортно. Пример: «Если ты не хочешь это обсуждать, скажи, и мы можем об этом не говорить».

Глава 5

Второй этап «Показ границ»: алгоритм и формулы

В этой главе мы рассмотрим компоненты «я-сообщений» для обозначения границ:

• факт;
• я-эмоция;
• я-ощущение;
• потребность.

И детали их использования для открытия наибольшего количества «дверей возможностей».

А также рассмотрим, какие управленческие воздействия (УВ) мы добавляем к «я-сообщению», чтобы побудить вторую сторону на диалог или действие.

Кроме того, подробно проанализируем алгоритм, состоящий из нескольких этапов, который помогает выстроить эффективную обратную связь. Этот алгоритм вы используете в повседневной жизни, но часто автоматически, а наша задача — вывести его на осознанный уровень.

1. Определение факта. В первую очередь определите, на какой факт вы будете давать обратную связь.

2. Определение сути и формы управленческого воздействия. Исходя из факта сформулируйте, что вы хотите от ситуации или от человека сейчас и в будущем, и решите, каким образом вы будете этого добиваться.

3. Выбор формулы обратной связи для обозначения границ. Как вы будете доносить до собеседников все это?

В конце главы также обозначим, когда нужно заканчивать показывать свои границы, — выход с этапа.

5.1. Определение факта

Показывать границы, не определив факт, — это словно пытаться построить дом без фундамента. Вы хотите объяснить человеку, что вам не понравилось, но пока сами не понимаете, что именно не так.

Неэффективно? Абсолютно.

То же самое касается обратной связи. Если вы даете обратную связь, не назвав факт, то собеседник просто не поймет, чем это вызвано. Определяя факт, мы находим триггер, в ответ на который даем обратную связь.

Фактом может быть:

• событие;
• действие или бездействие;
• слова.

Рассмотрим подробнее.

Что такое факт?

Представьте себе такую ситуацию. Вы вместе с вашим коллегой решили записать подкаст. Договорились, что приедете на студию за 15 минут до записи. В день записи ваш друг за 10 минут до начала пишет: «Я не успеваю, приеду на 20 минут позже…»

На какое событие в этой ситуации нужно давать обратную связь?

Факт — это то, что действительно произошло. Кажется, просто, но часто факт определяют неправильно, и обратная связь оказывается неэффективной, а границы не удается создать или показать. Факт — это конкретное действие или событие, это то, что было сказано или сделано человеком.

Как найти факт?

Для того чтобы найти факт, необходимо задать себе два вопроса:

1. Что не так в этой ситуации?
2. А как должно было быть?

Что не так в описанной ситуации? То, что коллега опоздал.

А как должно было быть? Во-первых, он мог бы приехать вовремя; во-вторых, написать не после того, как истекло время, к которому мы обещали быть на встрече; в-третьих, мог бы извиниться.

Кажется, несложно, вот только при определении факта можно совершить серьезную ошибку: дать оценку вместо факта!

Что такое оценка?

— Ты безответственно отнесся к записи подкаста!

— Я безответственно? Да я разгреб весь календарь, чтобы приехать!

Или:

— Тебе не важен наш подкаст!

— Был бы не важен, меня бы здесь не было предыдущие четыре раза!

Что такое здесь «безответственно» или «не важен»? Это оценка, то есть мнение о том, что произошло, которое представлено собеседнику как факт.

Пример: «Ты пришел в 10:20 вместо 10:00, а в прошлый раз — в 10:15».

Оценка — это субъективное суждение об этом факте, переработанное мнение, которое преподносится как факт.

Пример: «Ты безбожно опоздал, впрочем, как всегда!»

Почему оценка вредна?

Вы можете считать, что собеседник вас подвел, подставил или безответственно отнесся к общему делу. Проблема в том, что, когда вы даете собеседнику оценку, он может ее оспорить, и вся последующая цепочка вашей фразы развалится.

Вот пример:

— Ты сделал плохую презентацию, поэтому тебе надо поменять слайды 2, 4 и 10.

— Почему плохую?

Обратите внимание: в этом диалоге возникнет необходимость защитить вашу оценку «плохую», прежде чем вы сможете вернуться к тому, что должен сделать собеседник.

То есть вместо одной фразы получился целый набор действий: сказали фразу; защитили фразу; не забыли те выводы, которые хотели озвучить.

Когда вы даете оценку, она может быть легко оспорена; кроме того, вас могут перебить.

Каким может быть факт?

В нашем примере, где коллега опоздал на запись подкаста, факт — это действие или событие.

Не стоит забывать, что в некоторых ситуациях придется реагировать на бездействие человека (например, ваш коллега промолчал, когда его похвалили за вашу с ним совместную работу, и не возразил, что это не только его работа).

Есть и более сложный тип факта, который трудно определить.

Найдем факт в ситуации, которая произошла с нашим учеником. Он случайно услышал, как опытный сотрудник говорит недавно нанятому: «Никто не просил тебя наниматься в нашу компанию!»

Итак, что же здесь является фактом? Грубое общение? Или, может быть, повышенный тон? Может быть, это нарушение корпоративных ценностей? Или неуважение?

Все эти варианты — оценка.

Фактом здесь является то, что опытный сотрудник сказал: «Никто не просил тебя наниматься в нашу фирму!» То есть обратная связь должна начаться словами: «Я услышал, как ты сказал Мише: “Никто не просил тебя наниматься в нашу компанию!..”»

Фактом может быть событие, действие либо бездействие или слова, при этом фразу нужно сформулировать максимально точно, иначе с вами не согласятся и скажут, что такого не было.

Что делать, если вы говорите о факте, а вам возражают, что такого не было?

Во-первых, сочувствуем, потому что это очень болезненно.

Есть ли выход? Настоятельно советуем после каждой встречи отсылать фоллоу-ап и ждать от собеседника подтверждения.

Иногда приходится записывать разговоры и звонки в зуме, чтобы иметь возможность потом к ним вернуться и показать, где и как это происходило.

Если и это не помогает, то стоит каждый раз сразу фиксировать все, что произошло, и если случился конфликт из-за слов, то решать его также следует сразу, не делая паузы.

А если человек игнорирует факты, то нет смысла показывать границы, в этом случае можно переходить на этап 3 «Защита границ» или этап 4 «Сепарация / эскалация».

5.2. Определение сути и формы управленческого воздействия

Обычно мы показываем границы и проговариваем обратную связь не только для того, чтобы поделиться чем-то с собеседником. Если вы просто сообщаете о своем состоянии, ему может быть неочевидно и непонятно, чего же именно вы хотите в этой ситуации.

Управленческое воздействие — это донесение до человека, чего конкретно мы хотим в этой ситуации.

Управленческое воздействие содержит две составляющие:

1) форму управленческого воздействия;

2) суть управленческого воздействия.

Форма управленческого воздействия

Чтобы было проще понять, в чем суть управленческого воздействия, для начала разберем, какую форму оно может принимать в целях обозначения границ.

Просьба — это одна из самых распространенных форм управленческого воздействия, которая позволяет показать собеседнику, чего мы от него хотим, оставляя право на отказ. Обычно содержит ключевое слово «пожалуйста» или «прошу». Просьба подразумевает право на отказ, о чем забывают многие сотрудники и руководители.

Приказ или требование — это противоположность просьбы, так как здесь отсутствует право другого человека отказаться. Показать это можно по-разному, например: «Ты должен сделать задачу X к сроку Y»; «Смени тему разговора прямо сейчас».

Вопрос позволяет получить информацию от собеседника. Существуют несколько типов вопросов:

• закрытый (предполагает один из двух вариантов ответа: либо «да», либо «нет»);
• альтернативный (предусматривает выбор одного из двух предложенных вариантов: «Какой цвет кнопки выбираем, синий или зеленый?»);
• открытый (требует подробного ответа).

Закрытые вопросы отлично подходят для того, чтобы верифицировать информацию или проговорить просьбу, например: «Можешь, пожалуйста, больше не ставить мне встречи на девять утра?» Иногда одно управленческое воздействие может быть и вопросом, и просьбой одновременно.

Альтернативные вопросы используются, когда нужно предложить сделать выбор «или — или»: «Ты возьмешь клиента А или клиента Б?» Кстати, с помощью такого вопроса еще и удобно манипулировать. Так, предлагая ребенку выбор: «Ты наденешь желтую шапку или синюю?» — мы создаем иллюзию выбора, но отнимаем у него возможность научиться самостоятельно оценивать свое состояние — холодно ли ему, чтобы надеть шапку, или нет.

Открытые вопросы позволяют направить внимание человека на то, чтобы решить проблему, которая вас беспокоит, например: «Как ты предлагаешь привлечь финансирование проекта?» или «Что мы можем сделать, чтобы руководство увидело и мой вклад в проект тоже?» Кроме того, открытые вопросы могут служить инструментом выяснения информации: «С какими сложностями ты столкнулся?»; «Какая помощь тебе нужна по этому вопросу?» Однако у открытого вопроса есть и темная сторона. Он может стать обвинением благодаря слову «почему»: «Почему проект не сдан в срок?»; «Почему ты опоздал на планерку?»

Заметки душнилы

Почему вопрос «почему?» обвинительный? (А. К.)

Что такого в вопросе «почему?» — есть же, например, замечательный метод «пяти почему»31. И вообще, когда я задаю вопрос «почему?», то хочу узнать, что происходит, а не обвинить человека.

Для начала: в рамках этой книги мы не утверждаем, что обвинять — это плохо. Обвинение подвергает отношения риску, и пользоваться им как инструментом нужно мудро, понимая, зачем вы это делаете.

А чтобы обвинение не прозвучало, если вы этого не хотите, нужно помнить, что в детстве мы все слышали такие вопросы: «Почему ты не убрался в комнате?»; «Почему опоздал на уроки?»

У меня занимался топ-менеджер банка, который считал, что вопрос «почему?» не является обвинительным. Однажды он не выполнил домашнюю работу, и я его спросила:

— Почему ты не выполнил домашнюю работу к занятию?

Я впервые адресовала ему вопрос «почему?».

— Ну, я… Была очень тяжелая неделя…

— Оправдываешься?

— Кажется, я понял, как чувствуют себя мои подчиненные, когда я задаю им вопросы «почему?».

Вопрос «почему?» не страшен в ситуации, когда человек не ощущает угрозы и чувствует себя спокойно (например, во время мозгового штурма).

Однако если вы задали вопрос «почему?» и чувствуете, что собеседнику некомфортно, просто дайте ему право на эмоцию или обозначение границы.

Предложение

Если вы хотите высказать предложение или идею, можете сформулировать ее таким образом: «Я предлагаю решить этот вопрос следующим образом…»

Заметка душнилы

Несколько слов о «давайте»

«Давайте» — любимая многими менеджерами формулировка, когда вместо четкой постановки задач мы делаем вид, что у нас демократия и мы совместно решаем, кто что делает. Проблемы могут возникнуть, если кто-то сочтет это предложением, а не вежливым требованием, и начнет спорить, когда вы к этому не готовы. Либо, наоборот, вы считаете, что спокойно и демократично обсуждаете с сотрудниками различные предположения, а они уверены, что вы уже раздаете указания, всё решили и спорить с вами бесполезно. Поэтому, используя такие формулировки («давайте» не единственная, просто самая частая), убедитесь, что и вы, и сотрудники четко (и одинаково!) понимаете, что под ней подразумевается.

Последствия или угроза

Иногда собеседник не понимает просьб или даже требований, и тогда, к сожалению, приходится прибегать к крайним мерам. Такими крайними мерами являются угроза или предупреждение о последствиях: «Если ты не закончишь проект к завтрашнему утру, я буду рассматривать вопрос о твоем увольнении».

Угроза может дополнять требование, тем самым формируя одно управленческое воздействие: «Закончи этот проект до утра пятницы или я тебя лишу премии».

Предоставление собеседнику права на отказ, эмоцию, границу

Мы уже обсуждали эти три права (на отказ, на эмоцию и на границы) в предыдущей главе. Эти же принципы можно использовать в управленческих воздействиях и при предоставлении обратной связи.

Рассмотрим такую ситуацию. У вас есть подчиненный, который на начальном этапе работы был полон энтузиазма и с блеском в глазах брался за задачи. Спустя какое-то время его энтузиазм угас; и вам кажется, что он потерял интерес. Нередко люди не решаются сказать об этом напрямую, поэтому один из эффективных способов — протестировать ситуацию и дать понять сотруднику, что у него есть право на отказ: «Если тебя больше не интересуют эти задачи, то это нормально, можешь сказать об этом».

Далее, если человек испытывает сильные эмоции, но боится или стесняется их проявить, как руководитель покажите ему, что он имеет на это право. После жесткого диалога или переговоров можно предложить: «Если мой комментарий тебя обидел или показался слишком жестким, то нормально сказать об этом».

И наконец, право на границы. Допустим, ваш подчиненный недавно присоединился к компании. На собрании вы начали интересоваться его прошлым опытом, как будто проводите мини-интервью. Это могло ему не понравиться, особенно перед всей командой. В такой ситуации хорошим тоном будет заметить: «Если тебе кажется, что мои вопросы неуместны и выглядят как допрос, ты можешь сказать об этом. Это абсолютно нормально». Таким образом вы показываете человеку, что признаёте и уважаете его границы.

Право на отказ может дополнять просьбу или предложение: «Я бы хотел попросить тебя помочь мне с презентацией. Если у тебя есть другие планы, я пойму, если ты откажешься»; «Я предлагаю сделать сейчас паузу в проекте, чтобы оценить результаты, если вдруг ты со мной не согласен — скажи».

Без воздействия

Вы можете оставить фразу без управленческого воздействия. Однако такой подход снижает эффективность, поскольку человеку не всегда понятно, чего вы от него ждете или какой результат своей обратной связи предполагаете. Тем не менее и такой вариант бывает полезен — например, в семейных конфликтах, где отсутствие управленческого воздействия компенсируется усилением за счет других компонентов, о которых мы поговорим дальше.

Управленческое воздействие всегда должно быть одно и находиться в конце высказывания.

Почему это так важно? Управленческое воздействие в конце высказывания позволяет сосредоточить внимание собеседника на вашей просьбе или предложении. Если же вы поставите его в начало, есть риск, что вас не услышат или проигнорируют основной смысл сказанного. Помещенное в конец реплики, оно становится кульминацией всего сказанного и помогает добиться нужного результата.

Кроме того, управленческое воздействие должно быть одно, потому что, если вы поставите две цели или зададите два вопроса, собеседник, скорее всего, сфокусируется на одном, а другой останется без должного внимания. Поэтому важно четко формулировать свою просьбу (требование и т. п.) и сделать так, чтобы ее услышали и поняли.

И в работе консультанта, и в работе продакт-менеджера приходится выяснять у клиентов много информации в рамках одного интервью, и всегда есть соблазн задавать вопросы подряд. Однако клиенты быстро отучают от этого. Ты им — вопрос «Расскажите, пожалуйста, как выглядит этот процесс, зачем он нужен и какие проблемы возникают при его выполнении»; они тебе — хорошо, если скажут название процесса и зачем он нужен, но полностью проигнорируют (чаще всего, банально забывая) другие вопросы.

В переговорах опытные переговорщики или манипуляторы будут использовать то, что вы задали несколько вопросов, в свою пользу: отвечать только на тот вопрос, который им выгоден, и намеренно пропускать остальные. А уж если вы задаете вопрос и одновременно с этим что-то требуете — легче легкого собеседнику прикинуться сбитым с толку и в итоге не отреагировать ни на одно, ни на другое.

Суть управленческого воздействия

Теперь, когда вы понимаете, какие варианты управленческих воздействий существуют, можно выбирать из всего многообразия имеющихся. Выбор управленческого воздействия — настоящее искусство, которое определяется вашим взглядом на ситуацию, опытом, а также отношениями с собеседником. К одной ситуации может подойти несколько вариантов управленческих воздействий.

Рассмотрим пример. Вы услышали, как ваш сотрудник сказал коллеге по поводу его предложения: «Поработай полгода, прежде чем высказывать свое мнение».

Для того чтобы перейти к выбору управленческого воздействия, необходимо определить, что является фактом в конкретной ситуации. В приведенном случае это слова: «Поработай полгода, прежде чем высказывать свое мнение».

Типовые ошибки в использовании управленческого воздействия:

• использование оценки в управленческом воздействии: «Относись уважительно к своему коллеге»; «Не рушь атмосферу в коллективе»; «Будь аккуратнее к новичкам»;
• отсутствие конкретики: «Не поступай так больше» (ошибка данной фразы в том, что непонятно, что значит «так»).

В выборе управленческого воздействия поможет следующий алгоритм:

1. Спросите себя: «А что не так с тем фактом, который имел место?»
2. Если отвечаете себе оценкой, то задайте вопрос: «Почему я считаю, что это оценка»? Например, если вы считаете, что проблема в том, что с вами неуважительно общаются, ответьте на вопрос: в чем выражается неуважение?

Теперь вернемся к случаю. Что не так в этой ситуации? «Не так» здесь то, что сотрудник в рабочем вопросе затронул личность коллеги (опыт его работы).

Чего может хотеть руководитель:

• чтобы во время споров сотрудник не ссылался на личные качества или опыт (может об этом просить, требовать или даже угрожать);
• чтобы он сам разобрался, из-за чего сотрудник себя так повел (например, может проверить его эмоциональное состояние);
• чтобы сотрудник извинился перед коллегой.

Мы получаем различные варианты управленческих воздействий:

1. «Можешь, пожалуйста, в любых рабочих спорах ссылаться только на аргументы по теме без перехода на личность (опыт, пол, возраст и т. д.)?»
2. «Если я еще раз услышу, как в рабочем вопросе ты затрагиваешь личность, например возраст, опыт или пол, то я…»
3. «Если у тебя какие-то проблемы, сложности со мной, командой или проектом, я открыт к разговору».
4. «Я прошу тебя извиниться перед коллегой за то, что ты…»

Какое управленческое воздействие лучше? Это решать вам, потому что не существует единственно верного ответа.

5.3. Выбор формулы обратной связи для обозначения границ

Компоненты «я-сообщений»

Теперь, когда у нас есть факт и управленческое воздействие — компоненты, которые мы определили на первом этапе подготовки фразы, — необходимо понять, как мы будем доносить до собеседника информацию. Это достигается при помощи формул «я-сообщений».

Кроме факта и управленческого воздействия, в формуле «я-сообщений» могут быть:

• я-эмоция;
• я-ощущение;
• потребность.

Эти компоненты обозначения границ помогают донести до собеседника, почему для вас важно выбранное управленческое воздействие. Если вы просто скажете сотруднику: «Я хочу, чтобы ты извинился перед коллегой» или «Не используй больше мат при разговоре с клиентом», то смысл фразы не всегда дойдет до него, поскольку он не поймет, почему вам это важно или почему это вас беспокоит.

Я-эмоция

Это эмоция, которая описывает ваше состояние, те чувства, которые вы испытываете, когда ваши границы нарушены: «Мне обидно», «Мне больно», «Я расстроен», «Я зол» и т. д.

Важные правила:

• Не столь важно, назовете ли вы свою эмоцию или опишите свое состояние.
• Не бойтесь ошибиться в названии вашей эмоции. Из-за того, что вы ошибетесь в описании своих эмоций, обратная связь менее эффективной не станет.

Я-эмоция VS ты-эмоция. Когда вы используете я-эмоцию, например «мне обидно», собеседник, скорее всего, услышит вас и поймет ваше состояние. Однако если вы скажете: «Ты меня обидел», собеседник может возразить: «Я тебя не обижал».

Ты-эмоция — это оценка, и она имеет такие же негативные последствия.

Как вместо «ты-сообщений» использовать «я-сообщения»? Примеры:

• вместо «Ты меня обижаешь» — «Мне обидно»;
• вместо «Ты меня не ценишь» — «Я не чувствую своей значимости»;
• вместо «Ты меня расстраиваешь» — «Я расстроен».

Зачем использовать я-эмоцию. Включение я-эмоции в разговор, когда вы обозначаете свои границы, имеет важные преимущества.

Во-первых, говоря о своих чувствах, вы делаете общение более личным и искренним. Это помогает собеседнику лучше понять ваше восприятие ситуации, а не только взгляд на происходящее. Информация о вашем личном опыте и восприятии показывает другому человеку, как выглядит ситуация с вашей стороны.

Во-вторых, сообщая о своих эмоциях, вы даете понять окружающим, какие их действия могут нарушить ваши границы. Я-эмоция действует как триггер для собеседника, сигнализируя о том, что определенное поведение вызывает в вас негативные эмоции. Так ваш оппонент осозна́ет, какие действия неприемлемы, и учтет это в будущем.

Что, если в вашей компании не принято говорить об эмоциях? Такое бывает, и, к сожалению, довольно часто. Для начала стоит понять, какие эмоции могут быть восприняты нейтрально. В одних корпоративных культурах хорошо относятся к фразам «Меня удивило» или «Мне было некомфортно», в других — к описанию состояния с помощью нецензурных слов.

В нашей практике не встречались фирмы, в которых вообще нельзя описать свое состояние никаким образом.

Если вы совсем не видите возможности высказать свою эмоцию или состояние, что ж, это всего лишь один из компонентов, у нас в практике есть множество примеров эффективной обратной связи без использования компонента я-эмоции.

Я-ощущение

В одной не очень продвинутой компании сотрудник внедрил систему, которая позволяла быстрее заполнять отчеты в Excel. Это помогло его коллегам делать работу быстрее, ошибок совершать меньше и привело к значимому росту отдела. Решением заинтересовалось вышестоящее руководство, и вот на презентации решения руководитель говорит: «На самом деле ничего сложного, такой проект каждый в нашем отделе сделать может!»

Как бы вы отнеслись к подобной фразе? Сотрудника это задело, и после совещания у него состоялся такой диалог с руководителем:

— Вы обесценили мою работу!

— Никто твою работу не обесценивал!

— Больше я ничего нового для отдела не стану делать!

Конечно, руководитель, прочитав эту книгу, мог бы обработать эмоции и объяснить, что он имел в виду. Например, что в его отделе работают такие крутые сотрудники, для которых подобное внедрение не так уж сложно, но, увы, он этого не сделал.

Сотрудник тоже совершил ошибку, потому что в его фразе была оценка: «обесценили».

Но ведь многие согласятся, что в этой ситуации работу сотрудника обесценили. Почему мы не можем донести до нашего собеседника, как видим ситуацию?

Можем, и для этого существует компонент я-ощущение, благодаря которому через «я-сообщение» можно дать понять о своем восприятии ситуации.

Примеры: «У меня сложилось ощущение, что вы обесценили мою работу»; «Звучит так, будто вы недовольны мною (моей работой)»; «Складывается впечатление, что вам неинтересна эта сделка».

Я-ощущение — важный инструмент, который позволяет более эффективно решать конфликт, но он содержит в себе определенные риски.

Вы должны понимать, что если вы говорите собеседнику: «У меня возникает ощущение, что ты некомпетентен», то все равно создается такой же конфликт, как если бы мы сказали: «Ты некомпетентен».

Я-ощущение и я-эмоция: в чем разница? Многие путают эти два компонента, но они существуют по отдельности не просто так. Дело в том, что использовать я-эмоцию более безопасно, чем я-ощущение.

Я-эмоция — это ваше «я-сообщение» о своем состоянии («Я устал», «Меня раздражает»).

Я-ощущение — это ваше восприятие ситуации, то есть оценка ситуации, которую вы подаете через «я-сообщение» («Мне кажется, обо мне забыли»).

Я-ощущение, факт и оценка. Давайте еще раз отметим разницу между этими понятиями.

Факт — это то, что произошло на самом деле и что в идеале мы можем подтвердить («Ты пришел на 20 минут позже начала встречи»).

Оценка — это наше восприятие, которое мы подаем как факт («Тебе все равно на то, что все ждут»), и поэтому она несет в себе риски.

Я-ощущение — это наше восприятие, которое мы подаем через «я-сообщение» («У меня ощущение, что тебе не важно, что все тебя ждали»). Показывая, что это ваше ощущение, а не факт, вы снижаете риск конфликта, но не до нуля.

Можно ли оспорить я-ощущение? Если мы говорим о манипуляторе, он, конечно, может сказать: «Тебе показалось» или «Не было такого», однако восстановление позиции будет значимо проще, чем защита, потому что есть возможность сказать: «Здорово, что намерения не было, потому что факт создает такое впечатление». И манипулятору довольно сложно с этим спорить.

Пример:

— Когда вы сказали: «На самом деле ничего сложного, такой проект каждый в нашем отделе сделать может!» — у меня возникло неприятное ощущение, что мою работу обесценили.

— Ой, да никто твою работу не обесценивал!

— Я рад, если такого намерения не было, потому что для меня ваши слова прозвучали так, словно ничего значимого в моей работе не было и сделать ее мог любой.

Кроме того, если вы говорите об ощущении, которое не соответствует точке зрения другого человека, то это тоже может быть оспорено.

Например, из разговора с коллегой:

— Настя, когда я вижу, что мы несколько недель подряд не укладываемся в согласованные планы, у меня возникает ощущение, что проект не приоритетный у вашего отдела…

— Нет, проект приоритетный, но задачи сложные, и мы раз за разом ошибаемся в оценке их длительности.

Ваше я-ощущение оспорено, но в этом нет ничего страшного: в итоге вы узнали о ситуации больше, а коллега лучше поняла, как она выглядит для вас, и с этим новым знанием вы сможете решить как конфликт (скорее всего, на втором этапе), так и свой переговорный вопрос.

Заметки душнилы

Могут ли я-ощущением воспользоваться манипуляторы?

Конечно могут. И даже часто пользуются. Дело в том, что оспорить я-ощущение довольно сложно, поэтому манипулятор может прикрыться тем, что это просто его мнение.

Вот пример: в одной компании была ценность «принимать любую обратную связь». Поэтому можно было услышать вот такой диалог:

— Мне кажется, тебе надо усерднее работать.

— Почему ты так думаешь?

— Это просто мое мнение…

Кстати, установка, что любая обратная связь должна быть принята, в нашей школе называется «управленческой заплаткой».

«Управленческая заплатка» означает, что вместо навыков вводятся жесткие правила — например, «нельзя дружить с подчиненными» или «обратную связь надо давать по принципу бутерброда».

Вместо «управленческих заплаток» лучше приобретать навыки — например, умение защищать свои границы, чтобы друзья не пользовались дружбой на работе.

Потребность

Теперь поговорим о потребности, которая тоже является важным компонентом в процессе установления границ.

Потребность — это то, чего мы хотим. В рамках рассмотрения конфликтов потребность мы понимаем значительно шире, чем это принято в психологии: это и ваше желание, и ваша ценность, и даже желаемая стратегия поведения в ситуации.

Назвав потребность, вы демонстрируете, какие границы или ценности были нарушены, какими видите решение проблемы или отношения в будущем.

Говоря о потребностях, вы в первую очередь сообщаете о себе и своих желаниях. Хотя стоит отметить, что, если вы придерживаетесь ценностей, которые разделяет ваш собеседник или которые относятся к общей корпоративной культуре, вероятность того, что вас услышат и поймут, значительно выше. Примеры: «Для меня важно уважение»; «Мне бы хотелось, чтобы меня не перебивали»; «Я хочу (хотел) получить повышение»; «Я хочу, чтобы в нашей команде меня ценили».

Можно ли использовать корпоративные ценности и потребности? Мы постоянно сталкиваемся с тем, что ученикам сложно говорить о том, что нужно им. Гораздо проще «прикрыться» нуждами компании и клиента. Так мы получаем обратную связь вроде: «Клиенту важно качество, поэтому…» и «Нашей компании важна прибыль, поэтому…» Это не катастрофическая ошибка, но несет определенные риски. Каждый раз, когда вы говорите не о себе, с вами могут спорить:

— Клиенту важно качество, поэтому…

— Но клиенту также важна и скорость…

Или:

— Нашей компании важна прибыль, поэтому…

— Но ведь следование стратегии тоже важно?

Только когда вы говорите о себе, никто не может спорить с тем, что именно для вас важно и ценно.

 

Для наглядности мы собрали в табл. 5.1 компоненты «я-сообщений» и их типы.

Таблица 5.1

Компоненты «я-сообщений»

Виды управленческих воздействий с примерами вы найдете в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Виды управленческих воздействий

Строим формулу

Теперь, когда мы умеем определять факт, управленческое воздействие, знакомы с другими компонентами «я-сообщений», мы можем показывать свои границы с помощью формул.

Для этого необходимо освоить два навыка:

1) научиться создавать формулы;

2) научиться эти формулы реализовывать.

 

Зачем изучать формулы? Умение строить словесные формулы — это возможность не только давать обратную связь с меньшим риском, избегая типичных ошибок, но и не производить впечатление робота, который всегда говорит одно и то же. Вы можете создать для себя формулы, применимые к разным случаям, что разнообразит и упростит коммуникацию.

Кроме того, работая с формулами, мы развиваем осознанность в коммуникации, то есть учимся ставить себе задачи и выполнять их. Поэтому в следующих главах, когда мы приводим задания, попросим реализовать формулы так, как они написаны.

Приведем для примера такую формулу:

Эта довольно популярная формула используется, например, в ненасильственном общении32.

Формула достаточно эффективна, потому что в ней мы:

• привлекаем внимание к ситуации через я-эмоцию;
• объясняем, из-за чего ситуация сложилась;
• показываем, какую границу нарушил этот факт;
• проговариваем просьбу о дальнейшем изменении.

Представьте, что ваш коллега взял вашу кружку, не предупредив вас. Вы можете отреагировать с помощью такой формулы:

«Мне было неприятно (я-эмоция), когда ты взял мою кружку, не спросив разрешения (факт), так как для меня важно, чтобы меня спрашивали перед тем, как взять мои вещи (потребность), поэтому я бы хотел тебя попросить на будущее (просьба) сначала спрашивать разрешение на то, чтобы взять какую-либо мою вещь».

Заметки душнилы

Манипулирование через «я-сообщения»

«Я-сообщения» — один из самых мягких приемов в конфликтах и переговорах. Именно поэтому манипуляторы так любят его использовать.

Помните, однако, что если ваш собеседник общается «я-сообщениями», то это далеко не означает, что он не манипулирует.

Как же манипуляторы искажают «я-сообщения»?

Во-первых, называя свою эмоцию, они ждут извинений за то, что эти эмоции вызвали вы.

Допустим, так: «Мне было обидно, когда…»

Говоря «мне обидно», манипулятор может закладывать смысл «ты передо мной виноват». Я был свидетелем множества таких случаев.

Во-вторых, манипуляторы любят ссылаться на то, что я-ощущение — это просто их мнение и с ним нельзя спорить.

Однажды в компании, которая позиционировала себя как «экологичная компания, где все общаются ненасильственно», я услышал такой диалог:

— Вань, мне кажется, тебе нужно усерднее работать, — говорит девушка.

— Почему? Что не так? — спрашивает Иван у девушки.

— Это просто мое мнение…

— Так почему такое мнение у тебя сложилось?

— Мне обидно, потому что возникает ощущение, что я должна оправдываться за свое мнение…

— Извини, я не хотел тебя обидеть.

Честно говоря, когда меня зовут прочитать лекции в компании с «нетоксичной корпоративной культурой», я ожидаю увидеть больше манипуляций, чем в компаниях с «проблемами» и открытым конфликтом.

Связки в формулах

Самое неправильное, что можно делать, используя формулы, — это пытаться произнести ее без логических связок, например: «Мне обидно. Ты взял мою кружку. Мне важно уважение. Пожалуйста, спрашивай перед тем, как взять мою кружку».

Такая речь кажется неестественной и механической, и ваш собеседник попросту перестанет вас серьезно воспринимать и даже может перебить.

Чтобы общение стало более человеческим, используйте между компонентами связки. Это сделает фразы более естественными. Для этого нужно научиться читать формулы. Так, стандартную формулу можно прочитать следующим образом: «У меня возникли эмоции, потому что произошел определенный факт, а мне важно, чтобы соблюдались определенные потребности, поэтому я хочу предложить решение».

Эти связки можно варьировать, чтобы формула звучала более живо и соответствовала вашему стилю общения.

Например: «У меня возникли эмоции из-за определенного факта, потому что у меня есть важная потребность, поэтому я хотел бы предложить…» Или: «У меня эмоция, потому что произошел факт, а я стремлюсь к определенному результату, поэтому предлагаю…»

Связки играют ключевую роль, переводя сухую формулу в живое, динамичное общение. Это могут быть противопоставления, уточнения, добавления — все то, что делает речь естественной и убедительной. А чтобы ваша речь легко воспринималась, важно научиться пользоваться разными видами связок. Существует большое количество их вариантов, но мы разберем на примерах некоторые из них (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Типы связок в формулах

Противопоставление: а, но, а вместо, хотя, несмотря на

Эти связки помогают противопоставлять компоненты друг другу — факт и потребность или потребность и я-ощущение.

Примеры:

«Вы поставили мне оценку четыре (факт), а я хотел пять (потребность)».

«Я хотел, чтобы вы повысили мне зарплату на 15% (потребность), а этого не произошло (факт)».

«Мне было важно получить повышение (потребность), а теперь у меня ощущение, что оно отдалится от меня (я-ощущение)».

Следствие: поэтому, следовательно, чтобы, так что

Этот прием уместен, когда мы говорим о последствиях или результатах свершившегося факта. Читается следующим образом: «Произошло событие, поэтому у меня возникла эмоция» или «У меня есть потребность, а событие нарушило эту потребность, поэтому я прошу с ней считаться».

Примеры:

«Ты опоздал на два часа на мой день рождения, что меня очень огорчило».

«Мне важно, чтобы ты приходил вовремя, а сегодня ты опоздал, поэтому в следующий раз можешь прийти заранее?»

Дополнение: при этом, также, вдобавок, и, более того

Этот прием полезен, когда вам нужно подчеркнуть или усилить эффект от двух или более фактов, чтобы сделать акцент на серьезности ситуации. Читается следующим образом: «Произошел факт, а вдобавок случилось что-то еще, что усугубило ситуацию».

Примеры:

«Ты не сдал задачу в срок, вдобавок об этом не предупредил. Как ты планируешь исправить сложившуюся ситуацию?»

«Ты не выполнил задание, при этом даже не сообщил об этом вовремя».

Время или событие: когда

Этот прием отлично работает, когда вам нужно связать факт с любым из компонентов, особенно чтобы подчеркнуть время или само событие. Читается следующим образом: «Когда произошел факт, у меня сложилось впечатление…»

Примеры:

«Когда ты не поздравил меня с днем рождения, мне показалось, что ты забыл про меня».

«Когда ты не выполнил задачу вовремя, я почувствовал, что не могу на тебя положиться».

 

Существует множество вариантов связок, включая различные вводные слова, которые помогают смягчить или уточнить сказанное, такие как «кстати», «вообще», «на самом деле» и др.

Связки необходимы, чтобы формулы не звучали механически и заученно. Они помогают сделать речь более естественной и убедительной, а также позволяют гибко адаптировать формулы к конкретным ситуациям. Используя различные связки, вы можете создать живое и динамичное сообщение, которое легче воспринимается и вызывает больше доверия у собеседника. Не бойтесь экспериментировать с различными вариантами, чтобы найти те, что лучше всего соответствуют вашему стилю общения.

Чтение формул

Формулы нужно уметь читать, то есть анализировать их в общем виде. Например, формулу, которую мы предложили (см. выше), можно представить в двух вариантах.

1. «Мне было [я-эмоция], когда случился [факт], потому что мне важно [потребность], поэтому хочу [просьба]».

Вот как это прозвучит в разговоре: «Мне было обидно, когда ты перебил меня на переговорах, потому что мне важно, чтобы мне доверял партнер, поэтому я хочу попросить тебя в следующий раз дослушивать мою мысль до конца».

Подобная схема подходит для того, чтобы дать корректирующую обратную связь в ответ на нарушение наших границ.

2. Эту же формулу можно прочитать так:

«У меня возникла [я-эмоция], когда случился [факт], и тогда я понял, что хочу [потребность], поэтому хочу [просьба]».

В этом варианте прочтения мы показываем, что наша граница (желание) появилась после того, как произошло событие. Это позволит установить новые границы, если собеседник будет не против.

Вот пример в разговоре: «Я удивился, когда ты перебил меня на переговорах, — тогда я понял, что мне важно, чтобы мне давали договорить, поэтому хочу попросить тебя…»

Таким образом, даже из одной формулы мы получили как минимум два варианта фразы, а так как связки могут быть другие, то вариантов получается намного больше.

Разнообразие формул через изменение структуры

Отметим важный аспект: соблюдать строгую последовательность компонентов — например, «я-эмоция + факт + потребность + управленческое воздействие» — вовсе не обязательно. Вы можете менять эти элементы местами, добавлять или убирать их в зависимости от того, какую обратную связь хотите проговорить. Все зависит от корпоративной культуры, принятой в вашей компании, и вашего управленческого опыта.

Структура формулы может изменяться в зависимости от того, что приемлемо для вас, а также от ситуации, относительно которой вы даете обратную связь.

Создание собственных формул — важный шаг, так как у каждого человека свой опыт, в каждой компании своя культура, для одних приемлемо говорить о своих эмоциях, для других — нет.

Существуют правила использования компонентов:

1. Каждый компонент должен быть связан с предыдущим и последующим.
2. Каждый компонент должен быть частью обратной связи, то есть не выпадать из нее.

   Пример: «Ты не выполнил задачу в срок, поэтому мне обидно, потому что я должен знать об этом первым». В этом примере «я должен знать об этом первым» никак не связано с «ты не выполнил задачу в срок». В этом случае надо определить цель обозначения границ.

3. Компоненты могут меняться местами, не использоваться или использоваться более одного раза.

Напомним правило использования управленческих воздействий: управленческое воздействие всегда должно быть одно и находиться в конце высказывания.

Лучшие формулы — это те, что вы сами придумали для себя. Мы поделимся теми, которые считаются в нашей школе эффективными. Покажем, как их изменение способно полностью преобразовать смысл фразы.

5.4. Примеры использования формул в типичных рабочих ситуациях

Извлечение накопившихся проблем

Зачем извлекать накопившиеся проблемы, почему бы просто не промолчать?

Кажется, очень страшно услышать от клиента: «Да, нас не устраивает ваше предложение». Или от коллеги: «Да, я не хочу тебе помогать, и вообще мне не интересен проект, на который меня посадили».

Только вот стоит спросить себя, что лучше: иметь возможность работать с проблемами или делать вид, что их нет? Предположим, мы сделаем вид, что проблем нет. Как заставить клиента подписать договор, если он сомневается и его что-то не устраивает? Он будет долгое время повторять: «Да-да», но в последний момент отложит решение. Или, может быть, лучше все-таки извлечь проблему, поговорить о том, что беспокоит клиента, ответить на его опасения и заключить сделку? А если в итоге окажется, что заключить сделку не получится и она сорвется, то лучше, чтобы это случилось раньше, чем позже. Потому что иначе будет потрачено много сил и будет много ожиданий без результата.

Рассмотрим несколько ситуаций.

Ситуация 1. Клиент уже четыре раза обещал подписать договор, оплатить счет и дать старт проекту. Исполнитель в очередной раз спрашивает о договоре, на что слышит: «Да, мы помним. В понедельник вернемся к вопросу».

Ситуация 2. Руководитель попросил сотрудника сделать проект. Тот энергично взялся за работу, ему активно помогали. Так прошло полгода. Последние два месяца компания перестала выделять ресурсы, и на его запрос о выделении дополнительного программиста руководитель ответил, что такой возможности нет.

Ситуация 3. Вам дали в помощь коллегу, чтобы вы успели закончить проект вовремя. Но тот, ссылаясь на занятость, твердит, что не может вам помочь в разных вопросах. Вы попросили его подготовить материал для презентации, на что опять услышали отказ.

Какую формулу использовать

или

«У меня возникает [я-эмоция], когда происходит [факт], потому что возникает [я-ощущение], если это так, скажите мне, пожалуйста».

«Из-за [факта] у меня возникает [я-ощущение], если это так, то я готов к разговору».

 

Помните, что связки приведены в качестве примеров. Они могут быть абсолютно любыми.

 

Примеры:

«Из-за того, что подписание договора сдвигается в четвертый раз, у меня возникает ощущение, что вас что-то не устраивает в условиях; если это так, скажите мне, пожалуйста».

«Честно говоря, меня беспокоит, что мне отказали в выделении программиста, потому что для меня ситуация выглядит так, будто компания потеряла интерес к этому проекту; если это так, буду признателен, если вы мне об этом скажете».

«Ты не смог помочь мне сегодня и вчера по проекту, из-за чего складывается впечатление, что тебе неинтересно участие в нем; если ты не готов участвовать, скажи, пожалуйста, чтобы я на тебя не рассчитывал».

Как работает формула

Основная идея этой формулы заключается во взаимодействии между я-ощущением и «правом на…».

В этой формуле я-ощущение выступает в роли гипотезы, к которой мы добавляем эмоцию, недовольство или границы другого человека, а «право на…» является триггером для проверки этой гипотезы.

Мы можем сказать: «Звучит так, будто я тебя расстроил, если это так, то скажи, пожалуйста» или «Возникает ощущение, что условия нашей сделки вас не устраивают, если это так, скажите, пожалуйста, что вас беспокоит».

Использование декодирования в я-ощущении

Для более четкого обозначения границ используется декодирование, его можно добавить в я-ощущение. Это можно делать с помощью различных формул, мы же покажем одну, очень эффективную для вскрытия конфликта через декодирование.

Разберем формулу на примере ситуации, которая случилась с нашим учеником, когда он пошел на повышение. Его коллега на это заметил: «О! Не зря он так часто с начальством в ресторан ходит».

Какую формулу использовать

или

«У меня возникает [я-эмоция], когда происходит [факт], потому что возникает [я-ощущение]».

«У меня возникает [я-эмоция], потому что возникает [я-ощущение]».

 

Формулы похожи. Основное различие в том, что в ситуации, когда событие произошло только что и очевидно для собеседника, можно сократить фразу, не упоминая о факте.

 

Примеры:

«Звучит обидно, когда ты говоришь, что я не зря ходил с руководством в ресторан, потому что возникает ощущение, будто ты хочешь сказать, что я не заслужил этого повышения».

«Звучит обидно, потому что возникает ощущение, словно ты хочешь сказать, что я не заслужил этого повышения».

Как работает формула

Формула эффективна потому, что с помощью декодирования заставляет человека либо сделать конфликт открытым, признав, что он именно это имел в виду, либо отказаться, что тоже выгодно, так как мы не хотим, чтобы наша социальная роль менялась. Кроме того, использование я-эмоции создает триггер, который заставляет обратить внимание на то, как это я-ощущение воспринимается нами.

Обозначение личных границ

Рассмотрим ситуацию. Вы не любите на работе говорить о том, что занимаетесь стартапом параллельно с бизнесом. Один из ваших коллег-друзей задал при всех вопрос: «Много уже заработал на своем бизнесе?»

Какую формулу использовать

«У меня возникла [я-эмоция], когда ты сделал [факт], потому что мне важно [потребность], поэтому я хочу попросить тебя о [просьба]».

 

Пример: «Мне было неприятно, когда ты спросил меня при всех о моем бизнесе, потому что мне бы не хотелось говорить об этом на работе, поэтому хочу попросить тебя больше не упоминать о моем бизнесе в офисе».

Как работает формула

Это базовая формула. Мы специально ставим компонент я-эмоция на первое место, чтобы акцентировать внимание собеседника на важности того, что говорим.

Обоснование желания через потребность-ценность, разделяемую с собеседником

На переговорах один из участников перебил коллегу перед клиентом, из-за чего тот потерял свою мысль. Как дать обратную связь?

Какую формулу использовать

«Есть [потребность-ценность], поэтому, когда случился [факт], я понял, что хочу [потребность-желание]».

 

Пример: «Мне очень важна командная работа, поэтому, когда ты перебил меня, я понял, что мне бы хотелось, чтобы ты дослушал меня, когда я общаюсь с клиентом на переговорах».

Как работает формула

Эта формула помогает двигаться через большую ценность к желанию, то есть к стратегии достижения этой потребности-ценности. Схема эффективна, во-первых, потому, что вы подчеркиваете важность желания, то есть показываете причину его появления. А во-вторых, формула актуальна в ситуации, когда собеседник может решить, что вы к нему придираетесь или что ваше желание — самодурство, то есть он не разделяет ваших взглядов. В этом случае полезно начать с той потребности-ценности, которую разделяет ваш собеседник.

Заметки душнилы

Как эта формула работает в ситуации с разными людьми

Представьте, что у вас есть подчиненный — молодой человек, который сообщил о проблеме в проекте, но не вам, а вашему клиенту. И, как это часто бывает, произошло это случайно, без полного понимания, что делать в такой ситуации.

К сожалению, многие руководители в подобных ситуациях предпочитают реагировать жестко: «Мне важно контролировать все ошибки, которые случаются у нас на работе». Такого руководителя могут воспринять как самодура, ведь такая ценность молодого сотрудника, как открытость и прозрачность в работе, имеет огромное значение.

Однако если вы примените формулу «потребность + факт + потребность» и начнете разговор с ценностей, которые разделяет ваш подчиненный, все может сложиться намного лучше: «Миша, нам очень важно обеспечить клиенту лучший пользовательский опыт (потребность). Поэтому, когда ты сообщил ему о проблеме (факт), я понял, что мне бы хотелось, чтобы ты сначала обсудил это со мной, чтобы мы могли вместе найти решение (потребность)».

Таким образом вы не только показываете, что уважаете ценности вашего подчиненного, но и формируете у него понимание того, как лучше действовать в будущем, оставаясь в рамках корпоративной культуры и ценностей, которые он разделяет.

Поиск решения

Приведем ситуацию. Вы сделали совместный проект с коллегой. Выступая перед руководством, он забыл упомянуть вас как соавтора.

Иногда из-за действия собеседника рушатся наши планы или создаются риски, которых бы хотелось избежать. В этих ситуациях бывает полезно построить такую формулу, чтобы направить человека на решение нашей проблемы.

Какую формулу использовать

«Мне важно [потребность], а случилось [факт], из-за чего у меня возникло [я-ощущение], что X не будет; что мы можем сделать для того, чтобы X произошло [открытый вопрос]?»

 

Пример: «Мне очень важно повышение, а я не услышал сегодня своего имени в презентации, из-за чего у меня сложилось ощущение, что повышение от меня отдаляется. Скажи, что можно сделать для того, чтобы руководство узнало, что я тоже участвовал в этом проекте?»

Корректирующая обратная связь

В совместной работе иногда приходится давать корректирующую обратную связь, и это абсолютно нормально. И делать это можно по-разному.

Рассмотрим варианты на следующем примере.

Сотрудник стал регулярно опаздывать на совещание, из-за чего команде приходится тратить время на то, чтобы ввести его в курс дела. Уже в третий раз на неделе он опаздывает на совещание на 15 минут.

Противопоставление факта и потребности

Самый простой способ — противопоставление факта и потребности-ценности, при этом можно упомянуть о корпоративных ценностях. Выбор управленческого воздействия зависит от корпоративной культуры и того, насколько часто повторяется такая ситуация. Например, в первый раз можно попросить, во второй — потребовать, а на третий добавить угрозу: «Ты опоздал на планерку на 15 минут, а мне важно, чтобы мы не тратили время на повторение сказанного, поэтому хочу попросить тебя приходить вовремя».

От корпоративной ценности к просьбе

Эту формулу мы уже разбирали. Можно сослаться на корпоративную ценность, на факт ее нарушения, а затем сказать о том, что вы хотите вместо этого. Например: «Мне очень важна эффективность работы, а сегодня мы потратили время на объяснение того, что ты пропустил, поэтому для меня важно, чтобы все приходили вовремя».

или

Таблица 5.4

Использование формул в типичных рабочих ситуациях

5.5. Выход со второго этапа: когда заканчивать показ личных границ?

Показ границ — один из двух этапов, на которых возможно завершение конфликта, так как происходит изменение границ, а следовательно, долговременное решение проблемы.

Когда отказывают в праве на границу

После обозначения границы возможна ситуация, в которой собеседник покажет, что у вас нет права на эту границу или он считает ваше желание иметь эту границу неважным.

Например: «Я руководитель, и мне решать, как общаться с подчиненными» или «Я клиент, поэтому буду делать то, что захочу, потому что плачу деньги».

В этих случаях агрессор показывает, что не готов считаться с вашими границами, следовательно, нет больше смысла их показывать. В этом случае нужно переходить на третий этап — защиту границ.

Клиенты часто спрашивают: «А почему, если собеседник отказывается признавать, что я имею право на личные границы, я должен оставаться на этапе защиты границ? Почему бы мне просто не уйти из компании или не перестать общаться с человеком?» В целом это довольно здоровая позиция. Некоторые психологи считают, что достаточно уметь показывать свои границы, а в случае, если их отказываются уважать, нужно просто выходить из отношений.

Наш взгляд на эту ситуацию чуть более прагматичный. Чем выше мы поднимаемся по корпоративной лестнице, тем дороже обходятся разрыв отношений и выход из социальной группы. Если увольняться только из-за того, что у вас есть токсичный коллега, или из-за того, что в топ-менеджменте идет политическая борьба, то построить карьеру будет сложно. Как мы писали ранее, ваша задача — открыть как можно больше «дверей возможностей» для сохранения отношений.

Когда право на границу признаю́т

Кажется, что на этом конфликт завершен. И это так на самом деле, но есть один важный нюанс.

Дело в том, что, даже признавая ваше право на границу, собеседник не обязан согласиться ее соблюдать. Например, вы просите сотрудника приходить на работу вовремя, а оказывается, что по личным причинам ему нужен свободный график.

Вы не всегда можете предоставить такие условия, а сотрудник не всегда может вписаться в условия работы в компании.

Что делать? Вести переговоры, пытаться договориться, ну а если ничего не поможет, то, возможно, прощаться.

Если же вашу границу и признаю́т, и соглашаются ее соблюдать, то конфликт заканчивается тем, что выстраиваются новые границы и, скорее всего, отношения становятся лучше.

Практика

Последовательно выполните задания, используя следующие примеры.

1. Вы проводите совещание, и один из участников постоянно перебивает вас и других коллег, не давая возможности высказаться.

2. Ваш коллега не ответил на важное письмо в течение недели, что привело к задержке проекта.

3. Ваш партнер по бизнесу на совещании с командой сказал: «Слишком медленно. Похоже, надо половину уволить, чтобы работать начали». Вы переживаете, что это может сказаться на эмоциональном состоянии команды.

1. Определите факт.

Правильные ответы:

1. Ваш коллега перебил вас и других участников.

2. Коллега не ответил на ваше письмо, отправленное неделю назад, что задержало проект.

3. Во время встречи ваш партнер сказал: «Слишком медленно. Похоже, надо половину уволить, чтобы работать начали».

2. Выберите, какое управленческое воздействие будет уместно.

Правильные ответы:

1. Просьба: «Можешь, пожалуйста, дослушивать меня до конца». Требование: «Дослушивай до конца». Открытый вопрос: «Как, думаешь, стоит поступить, чтобы не перебивали друг друга на совещании?»

2. Просьба: «Пожалуйста, сообщай, если не успеваешь сделать и (или) ответить»; «Пожалуйста, отвечай на мои сообщения в течение Х дней». Требование: «Отвечай на мои сообщения в течение Х дней». Право на отказ: «Есть ощущение, что ты не хочешь со мной работать; если это так, скажи мне».

3. Право на эмоции: «Есть ощущение, что у тебя есть претензии ко мне; если это так, давай поговорим». Просьба: «Если у тебя есть претензии к моей команде, пожалуйста, сначала говори об этом мне». Требование: «Никогда больше не говори команде про увольнение».

3. Постройте обратную связь по предложенной формуле.

Правильные ответы:

1. Формула: «потребность + факт + потребность + просьба». «Я очень ценю командную работу, поэтому, когда ты перебил меня на совещании, я понял, что мне бы хотелось, чтобы ты дослушивал меня до конца; можешь, пожалуйста, дослушивать?»

2. Формула: «факт + я-ощущение + право на…». «Когда ты не ответил на письмо, то у меня возникло ощущение, что ты чем-то недоволен в работе со мной; если так, то давай поговорим».

3. Формула: «факт + потребность + я-эмоция + закрытый вопрос». «Ты сказал команде: “Слишком медленно. Похоже, надо половину уволить, чтобы работать начали”, а мне важно, чтобы команда чувствовала, что мы ее ценим, поэтому я был очень недоволен; можешь, пожалуйста, в будущем не говорить про увольнение с командой публично?»

 

Больше упражнений вы найдете по ссылке: courses.skillslab.center/­book/­chapter45

Основные идеи главы 5

Чтобы построить фразу для обозначения границ, нужно следовать алгоритму (рис. 5.1):

Рис. 5.1. Алгоритм построения фразы на этапе «Показ границ»

1. Определить факт, на который вы будете давать обратную связь.

2. Определить форму и суть управленческого воздействия: что вы хотите от ситуации или от человека сейчас и в будущем и каким образом вы будете этого добиваться?

3. Выбрать формулу обратной связи: как вы будете доносить это до собеседников?

4. Проговорить фразу.

 

Компоненты фразы для обозначения границ:

Факт (то, на что мы даем обратную связь). Отвечает на вопросы: что не так в этой ситуации и как должно было быть?

Фактом может быть:

• событие (поставка произошла не в согласованное время);
• действие или бездействие («Ты не передал документы»);
• слова («Ты говоришь, что какие-то маленькие были КПИ…»).

Фактом не может быть оценка (наша интерпретация происходящего, которая подается как факт): «Тебе наплевать», «Ужасно сделанный проект», «Это легкомысленно», «Ты виноват».

Я-эмоция — ваше состояние или чувства, которые вы испытываете, когда ваши границы нарушены. Полезны для привлечения внимания к нарушению границ и для выстраивания связи с собеседником.

Я-эмоцией может быть:

• эмоция («Я расстроен(-а), меня бесит»);
• состояние («Я устал(-а), надоело»).

Я-эмоция говорит о вас, а не о другом человеке. Не используйте ты-эмоции, когда ответственность за вызванные у вас эмоции перекладывается на другого человека: «Ты меня расстраиваешь» — «Меня злит твое поведение».

Я-ощущение — ваше восприятие ситуации, оценка ситуации, которую вы подаете через «я-сообщение»: «Мне кажется, обо мне забыли». Не является оценкой («Ты забыл про меня»), так как, показывая нашу интерпретацию, мы подчеркиваем, что это не факт, а наше ви́дение ситуации.

Потребность — то, чего мы хотим. Потребностью может быть:

• потребность в психологическом смысле этого слова («Для меня важно соблюдение договоренностей»);
• стратегия поведения («Мне важно, чтобы о проблемах мне говорили, как только они возникают»);
• ценность, желание («Мне важна свобода»; «Я хочу внимания»).

Управленческое воздействие — донесение до человека того, чего конкретно мы хотим в этой ситуации. Формы управленческого воздействия:

• вопрос: закрытый («Ты сможешь сделать?..»), открытый («Как ты предлагаешь поступить?»), альтернативный («Хотим А или Б?»);
• просьба или предложение («Прошу тебя сделать…»; «Пожалуйста, сделай…»; «Я предлагаю сделать…»);
• право на отказ, эмоцию, границы («Если ты не согласен, скажи мне об этом — это нормально»; «Это может тебя злить, можешь сказать мне об этом»; «Если ты не хочешь это обсуждать, скажи мне об этом, можем сменить тему»);
• показ последствий, угроза («Если не подпишем договор на этой неделе, работы не начнутся в запланированное время»);
• приказ или требование («Я требую, чтобы ты исправил это»);
• без воздействия.

Управленческое воздействие во фразе должно быть всегда одно и в конце (исключение: просьба с подчеркнутым правом на отказ).

 

Кроме компонентов, в формулах существуют связки. Это может быть противопоставление (а, но), следствие (поэтому), связь со временем (когда) и т. п. Связки нужны, чтобы фраза звучала более естественно.

 

Также важно помнить, в каких случаях мы заканчиваем показывать свои границы:

1. Нам отказывают в праве на границу (пример: «Я руководитель, и мне решать, как общаться с подчиненными») — выход на третий этап.
2. Границу признаю́т и ее отказываются соблюдать (это нарушает границу другого или невозможно и т. п.) — выход на переговоры.
3. Границу признаю́т и ее согласны соблюдать — решение конфликта.

Глава 6

Третий этап «Защита границ»: манипуляции

Третьему этапу конфликта посвящены две главы. Так как в большинстве конфликтов на этом этапе происходит манипуляция, в главе 6 мы проанализируем, что такое манипуляция, выясним, какие стратегии манипуляции существуют и как они создают конфликт.

В главе 7 мы определим, когда необходим вход на этап защиты границ, приведем приемы для решения конфликта на этапе защиты границ, а также поговорим о том, когда необходимо заканчивать отрабатывать конфликт — осуществить выход с этапа.

6.1. Что такое манипуляция

Если вы оказались на третьем этапе решения конфликта, скорее всего, вы столкнулись с манипуляцией. Существует множество определений манипуляции. В некоторых сферах манипуляцию признают всего лишь одним из инструментов коммуникации.

В риторике манипуляция определяется как искусство управления убеждениями и действиями людей с помощью языка и риторических приемов33; в нейролингвистическом программировании — как нейтральное воздействие на восприятие или убеждения с целью достижения желаемого результата34.

В итоге складывается впечатление (и мы часто убеждаемся в этом, общаясь со своими учениками и клиентами), что манипуляция неотделима от процесса управления и коммуникации; что любое убеждение или управление построено на манипуляции. Мы хотим разграничить эти два понятия, отделив манипуляцию от тех управленческих воздействий, которые рассматривались в главе 5, а также от мотивации и в целом процесса ведения переговоров.

Для этого больше подходят определения, которые подчеркивают, что манипуляция — это скрытое воздействие манипулятора на людей, нередко без их осознанного согласия, для достижения своих целей35.

Наше определение включает в себя еще один важный аспект манипуляции — скрытое воздействие непосредственно на эмоции манипулируемого.

Манипуляция — это скрытое воздействие на эмоции собеседника с целью получения рациональной выгоды, изменения социальной роли или нарушения границы.

Вспомним примеры уже знакомых вам манипуляций.

«А я думал, тебе важен результат проекта…» Руководитель давит на чувство вины (подвел тем, что проект оказался не важен) и стыда (стыдно быть специалистом, который не заботится о судьбе проекта).

«Ты же понимаешь, что любой настоящий член профессионального сообщества должен публично поддержать проект?» Тут давление на стыд, а может быть, и страх («Страшно, как изменится отношение, если откажусь») и даже на чувство профессионализма («Иначе я не настоящий профессионал, а я же хочу им быть!»).

В манипуляциях есть четкая закономерность, которую мы называем стратегией манипулятора. Эти стратегии нужно изучить, чтобы отслеживать, когда вами манипулируют.

6.2. Основные стратегии манипулятора

Не будем детально углубляться в сам процесс манипуляции, хотя это лучший способ понять, как действует манипулятор и как от него защищаться.

Здесь мы рассмотрим основные принципы (рис. 6.1), на которых строится манипуляция в коммуникации, которые помогут ее распознать, а затем и пресечь.

Рис. 6.1. График манипулятора. Ось эмоций и ось времени

Легко представить такую ситуацию: во время разговора о повышении руководитель не отказывает прямо, а манипулирует. (Как вы понимаете, манипуляция здесь возможна и с другой стороны: руководитель прямо и четко отказывает сотруднику в повышении, а тот отвечает манипуляцией.)

В зависимости от ощущений, которые у вас возникают после (рис. 6.1, ось эмоций), манипуляции можно условно поделить на две группы:

1. После манипуляции вам становится страшно или тревожно от сказанных слов. Ими могут быть намеки на последствия или выводы о ваших действиях. Манипуляция может выглядеть так: «Ты серьезно думаешь, что просить повышения после того, как ты провалил проект, — умное решение с твоей стороны?»

2. После манипуляции вам становится жалко манипулятора или просто стыдно или неловко, так как вы делаете что-то неправильное, неуместное: «Я-то думал, что, наблюдая, через какие трудности проходит компания, ты понимаешь, что сейчас не время что-либо требовать для себя…»

 

Иногда то, как вы воспримете манипуляцию (будет вам страшно или стыдно), зависит от контекста или тона собеседника.

Обратим внимание на такую фразу: «А я-то думал, ты понимаешь, как и когда в стартапе повышения выдаются…»

В зависимости от тона собеседника (прочитайте фразу вслух сначала с жалобной интонацией, а потом с разочарованием в голосе) можно почувствовать себя как крайне неловко (вы не подумали, как именно выдаются повышения, вам за это должно быть стыдно), так и тревожно (ведь вам намекают, что думали о вас лучше, чем вы есть, — и как теперь изменятся ваши отношения, каковы будут последствия для вашей работы и роста в компании?).

Теперь посмотрим на манипуляции с другого ракурса. Вот несколько примеров:

• «Теперь буду знать, что верить тебе нельзя…»
• «А я на тебя рассчитывал…»
• «Ты вообще понимаешь, что наделал?»
• «Ну, хорошо, хотя бы выводы сделал…»
• «Молодец, что послушал меня!»

А вот другая категория манипуляций:

• «Я вообще могу из компании уйти — и что тогда будет с проектом?»
• «Ты всерьез думаешь, что просить повышения после того, как ты провалил проект, — это умное решение с твоей стороны?»
• «И ты меня просто так бросишь?»
• «Неужели тебе не важна команда?»

Замечаете разницу? Одна категория манипуляций направлена на оценку уже произошедшего (тебе не стоит верить из-за того, что ты сделал; ты виноват, хотя «молодец, что послушал», вроде бы похвала). Это может быть оценка сказанных слов и совершенных действий или даже предполагаемых мыслей («Да как ты мог такое подумать обо мне?!»), а также несказанных слов, несделанных дел и несуществующих мыслей («Я смотрю, о том, как мы будем объяснять это клиенту, ты не подумал»).

Другая категория — все, что связано с будущим; и снова манипулятор пытается управлять вашими поступками («Ты же не уйдешь посередине проекта?»), словами («Ты же не скажешь клиенту, что мы не успели, потому что ты в отпуск уходишь?») и даже мыслями («Ты же не подумал, что я так с тобой поступлю?»). Здесь манипулятор удерживает вас или направляет в нужную ему сторону.

Заметьте, на что именно нацелена эта оценка, направление (рис. 6.1, ось времени) — на изменение неформальной социальной роли либо границы собеседника:

• «А я на тебя рассчитывал…» = «Ты подвел»;
• «Теперь буду знать, что верить тебе нельзя…» = «Ты обманщик»;
• «Неужели тебе не важна команда?» = «Ты эгоист»;
• «Ты всерьез думаешь, что просить повышения после того, как ты провалил проект, — это умное решение с твоей стороны?» = «Ты глуп».

Эта ось тоже во многом нацелена на эмоции, но в основном они связаны с тем, что испытывает человек, когда оказывают давление на его ценности — чувства:

• благодарности («После всего, что я для тебя сделал, ты мне так отплатишь?»);
• профессионального достоинства («Видимо, надо было обратиться к компании Х, а не к вам, они бы не отказались от такой задачи…»);
• любви («Как ты можешь так говорить после всего, что между нами было?»);
• дружбы («Ты же не откажешь другу в просьбе?») и т. д.

Иногда это вина (в случае действия, совершенного в прошлом), иногда стыд или страх (в будущем) из-за того, что человек окажется непрофессионалом, эгоистом, меркантильным, предателем или плохим другом.

Именно так в оценке уже произошедшего происходит закрепление того, каким считают человека после его поступков, слов или мыслей («Ты тот, кто подводит, обманывает и даже слушается, — и теперь это известно»). А во второй группе происходит, собственно, направление или удержание («Не делай этого, а то будешь эгоистом для нас»).

Заметки душнилы

Почему вообще сложно отказывать

В этой книге, как и в школе, мы не анализируем конкретные типы манипуляций вроде тех, которые почему-то любят называть по вариантам взаимодействия частей тела и двери («нога в двери»36, «дверь в лицо»37 и т. п). Но не можем обойти частый вид манипуляции, цель которой — добиться безотказности:

— «Ты же знаешь, как мой отдел загружен, не откажешься ведь мне помочь?»

— «Я вижу, сколько амбиций ты проявляешь, поэтому уверен, что захочешь взять на себя эту задачу, пусть и придется посидеть и выполнить ее после работы».

— «Я хотел бы дать тебе отдохнуть, но ведь мы не можем сказать клиенту, что перенесли дедлайн проекта из-за отпуска нашего аналитика?»

Довольно часто апелляция к чувству долга, желанию быть полезным, амбициозным и хорошим другом или коллегой выливается в скрытое послание: «Если ты хочешь продолжать оставаться хорошим другом / коллегой / надежным и т. п. для меня, ты мне не откажешь». Как же сложно отказать коллегам, думает человек. Однако сложно не отказывать — сложно пережить, что из-за этого он окажется для кого-то плохим.

Человек, который отказывает с трудом, как правило, даже обычные просьбы в своей голове достраивает таким образом: если меня просят что-либо сделать, а я откажусь, то стану плохим / плохой, а для меня это тяжело. И довольно часто он это достраивает сам, даже если просящий не упоминает об этом. Решением является осознанное фиксирование на том, почему трудно отказать, и мысленное проговаривание, действительно ли эти страхи реальны, было ли что-то сказано / сделано собеседником, чтобы возбудить эту тревогу во мне, либо это мое собственное внутреннее ощущение. Человек об этом даже не задумывается.

Почему давление на эмоции в манипуляции скрыто

Важной частью манипуляции мы считаем именно скрытое давление на эмоции. Этим манипуляция отличается от других видов взаимодействия:

• требования («Я четко показываю, чего от тебя требую»);
• описания последствий («Я показываю, какие конкретные последствия следует ожидать от конкретных действий»);
• просьбы («Я показываю, чего хочу, чтобы ты сделал, и ты делаешь выбор, согласиться или отказаться»);
• мотивации («Смотри: вот как то, что ты делаешь, поможет тебе достичь вот этого»). (По крайней мере, пока она не сопровождается обманом типа «Откуда ты такое взяла, такого никогда не говорилось».)

При эффективной манипуляции вы вряд ли услышите напрямую, что вам должно быть стыдно или страшно из-за чего-то. Такую манипуляцию легче всего опознать, и она скорее вызовет раздражение и желание защищать свои границы или уйти из разговора, чем попытку настроить диалог с человеком и избежать последствий. Почему?

Во-первых, вспомним, что само по себе называние эмоции призывает человека обратить внимание на свое состояние и яснее понять, что именно с ним происходит.

Во-вторых, намеки, нечеткие формулировки и отсутствие конкретики перемещают вас в зону неопределенности, где вы больше думаете о самих последствиях, чем о том, какое у вас сейчас от этого состояние, поэтому в конкретный момент сложнее отследить манипуляцию и легче на нее поддаться.

В-третьих, когда манипулятор называет свои намерения прямо («Хочу, чтобы тебе стало стыдно»), ему сложнее выглядеть «хорошим» в глазах социума и изменить вашу социальную роль, оставаясь при этом жертвой обстоятельств.

Скрытость, как вы помните, является и основной чертой конфликта. А он и направлен на то, чтобы изменить вашу неформальную социальную роль — то, о чем окружающие редко говорят вслух.

Стратегии манипулятора

Итак, манипуляции размещаются на разных концах осей манипуляторов. Теперь попробуйте отнести упомянутые манипуляции к каким-либо группам. Вы убедитесь, что чистых манипуляций не существует. Для того чтобы вызывать только страх, манипуляция не нужна: гораздо проще воспользоваться угрозой; может быть, описать последствия: «Если ты сегодня не останешься, я тебя уволю». Все четко и понятно.

Манипуляция сложна тем, что находится на пересечении осей и создает четыре стратегии (рис. 6.2):

Рис. 6.2. Четыре стратегии манипуляции

1. Направление «страх»: тебе должно быть страшно поступать не так, как тебе предлагают» («Ты же не хочешь, чтобы мы проект потеряли?»).
2. Направление «жалость / стыд»: тебе должно быть стыдно поступать не так, как тебе предлагают («Вы же не откажете нам еще в одной небольшой правке в проекте?»).
3. Оценка «жалость / стыд»: тебе должно быть стыдно / жалко меня из-за того, что ты сделал или не сделал («А я-то надеялся, что ты сам справишься…»).
4. Оценка «страх»: тебе должно быть стыдно из-за последствий твоего поступка («А надо было согласовать, прежде чем самовольничать!»).

6.3. Ошибки жертвы манипуляций

Теперь посмотрим, как жертва манипуляций обычно ведет себя в конфликте. Замечали, что, разговаривая с манипулятором, вы словно вязнете в трясине, что бы ни делали? Узнаем, почему это происходит, изучив следующий график (рис. 6.3).

Рис. 6.3. График манипулируемого: оси «атака — защита» и «отдаление — сближение»

Обратите внимание! Описано не то, как стоит себя вести, чтобы прекратить манипуляцию, а ошибочные действия человека, которые помогают манипулятору добиться своей цели.

Как правило, в ответ на манипуляцию собеседник выбирает ответы, которые можно отразить на графике с двумя осями.

Ось «атака — защита»?

Ответы из области атаки — это агрессивная защита границ, яркая эмоциональная реакция злости и, что может быть удивительным, даже некоторые рациональные вопросы. Например, в ответ на манипуляцию «Ты же не уйдешь в самый ответственный момент проекта?» атака может звучать так: «А что в этом такого?»; «При чем здесь проект и мой законный отпуск?»; «Слушайте, проект проектом, но я этот отпуск вообще-то согласовал заранее».

Ответы из области защиты, как можно понять из названия, — полная противоположность. Человек пытается защитить то, что имеет: отношения с руководителем, свое «доброе имя» ответственного сотрудника, который не готов уходить в отпуск, если проект не доделан, и т. п.: «Нет, я не это имел в виду»; «Ой, нет, давайте это не будем сейчас обсуждать»; «Нет, конечно не уйду, давайте придумаем варианты».

Ось «отдаление — сближение»?

Кроме оси «атака — защита», у манипулируемого, так же как и у манипулятора, есть еще одно измерение (см. рис. 6.3): пытается ли он сохранить контакт с манипулятором?

Рассмотрим на примерах, как это может выглядеть.

Сближение с попыткой сохранения контакта: «Да ладно тебе, брось…» (попытка сохранить отношения, сгладив конфликт); «Почему ты так считаешь?» (попытка выяснить причины и сохранить отношения).

Как правило, манипулируемый, несмотря на текущее разногласие, пытается напомнить о дружеских отношениях, воззвать к ценностям собеседника.

Отдаление с попыткой разорвать контакт: «Да ну тебя…» (попытка вообще уйти из диалога); «Слушайте, проект проектом, но вообще-то я этот отпуск согласовал заранее» (попытка отдалиться, выйти из текущей темы и обозначить границы).

Здесь вместо того, чтобы опираться на существующие отношения и напоминать о них, мы стараемся отдалиться, опереться на формальные отношения, правила и факты либо вообще уйти и от контакта, и от конфликта.

Итак, как и у манипулятора, у манипулируемого есть график, в который ложатся на пересечение осей практически любые ваши ответы на манипуляцию:

1. «Атака — сближение»: я, может быть, и прибегаю к агрессии и требую ответа, но пытаюсь сохранить с тобой контакт: объясни мне, что не так, или послушай меня («Да я же для тебя все делаю! Почему ты этого не видишь?»; «Да с чего ты это взял?!»).

2. «Защита — сближение»: важнее всего для меня — сохранить контакт и наши отношения, ради этого я готов отказаться от своих интересов и претензий («Я не хотел тебя обидеть»; «Нет, что ты, я вовсе не это имел в виду»).

3. «Защита — отдаление»: важнее всего для меня — уйти от конфликта, ради этого я готов отказаться и от контакта с собеседником, и от собственных интересов («Ой, все, я устал, хватит»; «Не надо, давайте в другой раз»).

4. «Атака — отдаление»: я не беспокоюсь за наш контакт и готов усложнить отношения, главное, чтобы соблюдались мои интересы («А вам кажется нормальным такое говорить?»).

Самая большая проблема этих сценариев состоит в том, что они прекрасно известны манипулятору, и, в зависимости от реакции собеседника, у него готов набор ответов, чтобы продолжить манипуляцию, пока цель не достигнута и не зафиксирована надежно.

Основные идеи главы 6

В основе множества конфликтов лежит манипуляция. Манипуляция — это скрытое воздействие на эмоции собеседника с целью получения рациональной выгоды, изменения социальной роли или нарушения границ.

Манипуляция сложна тем, что находится на пересечении осей и создает четыре стратегии:

1) направление «страх»;

2) направление «жалость / стыд»;

3) оценка «жалость / стыд»;

4) оценка «страх».

Однако манипулятор, предугадывая реакции собеседника, готов ответить.

У манипулируемого, как и у манипулятора, есть ответы — все их варианты можно распределить на пересечение осей графика манипулируемого (см. рис. 6.3):

1) «атака — сближение»;

2) «защита — сближение»;

3) «защита — отдаление»;

4) «атака — отдаление».