Алексей Соколов

10 миллиардов в год

Или как я управлял самым большим магазином в мире

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

Редактор Марина Тюлькина

Корректор Татьяна Исакова

Машинная верстка Александра Соколова

Художник Анна Пермякова

© Алексей Соколов, 2018

Лучший директор лучшего магазина? Звучит весьма амбициозно! Но автор книги «10 миллиардов в год» знает об этом не понаслышке. Став руководителем гипермаркета «Леруа Мерлен Мытищи», он сумел вывести его на пик всех возможных показателей, сделав образцом в сфере розничной торговли в России и Европе. Это история успеха человека и его команды и практическое видение того, как сделать бизнес в России успешным и долгосрочным.

Книга предназначена всем, для кого слово «саморазвитие» — не пустой звук.

12+

ISBN 978-5-4493-9396-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Оглавление

1. 10 миллиардов в год
2. Предисловие
3. От автора
4. «Леруа Мерлен Мытищи»: немного истории
5. Ошибки — это рычаги развития
6. Преднамеренное уничтожение добавленной ценности
7. Первые четыре года — образец исключительного роста перед кризисом
8. Целеполагание — синтез идеала и неэффективности
9. Качественные цели: о том, как сделать «цифры»
10. 2009 год: переломный момент в истории крупнейшего магазина DIY
11. Поиск рычагов развития
12. «План 660 млн»
13. От теории к внедрению «плана 660 млн»
14. Регион «Север — Сибирь»: командная работа как проводник к личному успеху
15. 2012-й — год новых вызовов
16. Директор
17. Стремиться к назначению и быть назначенным: психологический вызов
18. Первый день в магазине
19. Первый месяц: обход магазина как главный инструмент оперативного управления
20. Завтрак с директором — новый инструмент для общения
21. Совет руководителей магазина: настройка отношений
22. Планирование — база строительства стратегии чемпионов
23. Качественные цели — дух превосходства
24. Количественные цели: как найти максимальные рычаги роста, когда ты уже лучший?
25. Осень — зима 2013: первые совместные победы
26. Команда на пути к dream team: первые изменения
27. Выбор правой руки — стратегический шаг
28. Руководитель службы персонала: управленческая дилемма
29. Смена руководителей: сделать из простой задачи символ
30. Работа с командой: коммуникация и взаимопомощь
31. Клиентский взгляд и торговля
32. Торговые сети и поставщики — карнавал ложных ожиданий
33. Сверхспрос: быть лучшими в любых условиях
34. Логистика
35. Героическая работа сотрудников приемки и логистики
36. Кассы
37. Доставка
38. Бизнес-рычаг развития сотрудников
39. Спонсор — важнейший элемент в развитии сотрудников-«талантов»
40. ТЦ «Твой Дом»: противостояние
41. Стать омниканальными — стратегический этап для компании
42. Постановка целей: заставить календарь работать на себя
43. План 5 лет — лучший инструмент управления изменениями
44. Заключение

Предисловие

Эта книга не о красивых теориях менеджмента, практиках управления и экономических моделях.

Это моя история о том, как я превратил теории в реальность, и о том, что это может сделать каждый. В любой сфере и при любых обстоятельствах. На работе или дома.

В этой книге вы узнаете историю самого крупного, самого успешного, самого «проходимого» магазина формата DIY на этой планете.

В этой книге я расскажу вам историю магазина, которым я руководил и который мне удалось вывести на пик всех возможных показателей, сделать образцом в сфере розничной торговли в России и Европе.

В первую очередь это будет история людей, которые смогли стать тем, чего желает каждый руководитель, — настоящей Командой с большой буквы. Без них я бы не сделал ничего.

Я расскажу вам, с помощью каких инструментов и практик я смог создать из работающих вместе людей настоящую Команду.

Я расскажу вам, как стать лучшим из лучших в работе с сотрудниками и покупателями.

Это история жизни моей команды, это история нашего успеха, это история наших убеждений и мое практическое видение того, как сделать бизнес в России успешным и долгосрочным.

Прочитав эту книгу, вы получите весь необходимый набор инструментов, настоящих, практичных и применимых на понятных реальных примерах.

Вы поймете, как мы росли, падали, поднимались, адаптировались, менялись, структурировались, ставили цели, объединялись, учились и учили, как мы проходили путь от краткосрочного — к долгосрочному.

Я поделюсь с вами своим видением лидерства и лидеров: как их выявить, как с ними работать, как их сопровождать и как им соответствовать.

Также вам станет понятно, как работает, чем живет и как развивается самая успешная компания в России в сфере DIY.

От автора

Я родился в СССР в 1981 году. В 1991-м вместе с родителями переехал во Францию, на западное побережье, в городок Сен-Жан-де-Мон (Saint-Jean-du-Mont).

В 1995-м после комфортного западного побережья Франции меня ждали суровые пригороды Парижа.

Во Франции я получил среднее и высшее образование, а также гражданство.

В течение всех лет, проведенных во Франции, мне не хватало России, я хотел вернуться, чтобы жить и работать дома.

После получения диплома в сфере финансов, аудита и финансового контроля я устроился в компанию Ernst & Young, отдел General Fianncial Services (GFS).

Но признаюсь, что с момента обучения финансы и аудит были для меня скучными и слишком теоретическими дисциплинами.

Я искал драйва, мне хотелось работать с людьми.

В то время я мечтал быть самым главным начальником чего-нибудь.

Но в 23 года быть начальником чего-нибудь существенного в крупных корпорациях — это скорее мечта.

Особенно в «Большой Четверке».

Решение принято: я ухожу из Ernst & Young!

Хочу использовать свой второй язык, французский, хочу быть управленцем реального бизнеса, руководить людьми.

В «Леруа Мерлен» я пришел в 2005 году, и, после небольшого периода времени интеграции в новой компании, в течение 13-ти последующих лет у меня даже не возникало ощущения, что я работаю.

В «Леруа Мерлен» я работал контролером управления магазина «Леруа Мерлен Мытищи» (в более привычном понятии это должность заместителя директора), затем контролером управления региона «Север — Сибирь» (это тоже замдиректора).

В 2012 году я стал директором магазина «Леруа Мерлен Мытищи» — самого крупного магазина этой сети в России и в мире.

Именно об этом опыте и о своей философии успеха я хочу вам рассказать.

«Леруа Мерлен Мытищи»:
немного истории[1]

Группа «Адео», главный актив которой — сеть магазинов DIY Leroy-Merlin, приняла решение открыть филиал в России. В Москву была направлена группа из нескольких человек, во главе с генеральным директором филиала Паскалем Лефевром, уникальным человеком.

Паскаль был идеальным кандидатом для подобной авантюры европейской компании.

Он — лидер, хозяйственник, открытый и любознательный человек.

Паскаль сумел убедить акционеров группы, что Россия будет самым грандиозным проектом развития для группы «Адео» за всю ее историю.

Согласие было получено, и Паскаль приступил к строительству первого магазина «Леруа Мерлен» в стране[2].

Выбор участка на пересечении Осташковского шоссе и 91-го километра Московской кольцевой автодороги был самым удачным выбором компании в тот момент, да и в последующие десять лет.

Экономическая модель для «ЛМ Россия» была выбрана после серьезной работы Паскаля по анализу рынка и изучению опыта других стран и других компаний.

В итоге выбор был сделан в пользу модели «низкие цены каждый день», что хорошо известно в английской версии как EDLP, или Every Day Low Price.

Товар всегда в наличии, в большом объеме и по самым низким ценам на рынке.

Образцом, который был взят за основу для «Леруа Мерлен», стала «Касторама» (Польша)[3], и это было сделано против мнения акционеров и головной компании, которые хотели, чтобы в России была скопирована модель «Леруа Мерлен Франция», где главенствуют декоративность, большая коммерческая маржа и постоянные коммерческие операции со скидками.

7 августа 2004 года «Леруа Мерлен Мытищи» открыл свои двери для посетителей.

Годом ранее открылся «Ашан Мытищи», расположенный рядом с «Леруа Мерлен». Нашему «первенцу» повезло: он сразу стал привлекать покупателей.

Успех был невероятным для французов, которые не ожидали от России такого старта продаж и таких показателей. Магазину потребовалось менее года, чтобы окупить вложения.

В надежде на блестящие показатели в строительство были запущены два следующих проекта: «Леруа Мерлен Красногорск» и «Леруа Мерлен Алтуфьево».

Ошибки — это рычаги развития

В момент открытия казалось, что проделанная работа была идеальной и оставалось лишь использовать данный магазин как базу для формирования кадров и финансирования будущего развития российской сети.

Действительно, оборот магазина многократно превысил ожидания и поставленные цели.

Несколько цифр помогут вам понять и оценить успех.

Средний оборот французских магазинов «Леруа Мерлен» составляет около 30 млн евро в год, и речь идет о магазинах, открытых давно и набравших свою клиентскую базу.

В инвестиционном плане «Леруа Мерлен Мытищи» должен был достигнуть 50 млн евро в год спустя пять лет. Магазин достиг этого показателя уже в конце первого года работы.

В этом невероятном дебюте одни считали заслугой свою исключительность, я же увидел в этом феномене план развития на ближайшие 10 лет.

Постараюсь кратко изложить, в чем состояла сложность подобного старта.

Мой первый вывод: на макро- и на микроуровне магазин построен без учета масштабов потоков посетителей, которые ему уже приходится пропускать через себя. А дальше потоки будут только увеличиваться.

Второй вывод: так как этот проект оказался успешным (а разрабатывался он параллельно другими магазинами), в последующих магазинах ничего исправлять не стали, и далее каждому новому магазину придется самостоятельно как-то решать эти проблемы. Все те же грабли.

Только в магазине «Леруа Мерлен Алтуфьево» эту проблему учли, исправили и сделали огромный магазин, но… его местоположение далеко не так удачно.

Третий вывод касается одной из самых серьезных проблем, с которыми столкнется компания через пять лет и, гораздо чувствительнее, через 13 лет: это информационные системы. Проблема неадаптированности последних в разы критичнее «физических» проблем магазина, так как ИТ в течение десяти лет не только с трудом выдерживали свою нагрузку, но и обошлись компании слишком дорого, чтобы кому-то разрешалось их критиковать либо ставить под сомнение для базы будущего развития.

Эти ошибки начнут исправлять только в 2018 году…

Самая серьезная проблема, которая впоследствии дорого обойдется компании, оказалась… в головах у сотрудников того времени.

Давайте попробуем абстрагироваться от головокружительных цифр и «перевыполнения плана» и вместе разобрать одно из важнейших понятий, которое я хочу назвать здесь: «преднамеренное уничтожение добавленной ценности».

Преднамеренное уничтожение добавленной ценности

Не секрет, что человеческий мозг является главным мотором поведения. Очень часто он является и главным тормозом…

Мозг всегда защищает человека от опасности, хотим мы того или нет.

Мы знаем, что прыгать в воду с большой высоты опасно. Мы знаем, что может быть больно, трудно, неприятно и т. д. Борясь за выживание, наш мозг посылает нам сигналы о том, чего не стоит делать и на что не следует тратить силы, время, нервы и прочее.

Представьте, что ваш магазин / отдел должен сделать по плану 20 млн руб. за год… а вы делаете 50 млн!

Вы счастливы, что справились, вы гордитесь тем, что именно Вы это сделали, вы начинаете думать, что Вы — исключительный человек.

Как правило, вы в этот момент не думаете о том, что вы могли бы сделать 70 млн!

Мы все в профессиональной и в личной жизни любим «перевыполнять планы». Но, будучи руководителями, мы должны помнить, что наша задача — поставить цели так, чтобы выполнить их было реально! Поставить так, чтобы они были максимально амбициозными для всех, но, тем не менее, достижимыми.

Тот, кто превзошел свои цели в два раза, так же может подвергаться критике, как и тот, кто сделал в два раза меньше.

Но психологически сделать это нам невероятно трудно!

Что произошло в «Леруа Мерлен Мытищи» в тот момент? Когда сотрудники ставили цели для своих отделов на следующий календарный год, их планы были исключительно психологическими, а не амбициозными.

Все планировали сделать где-то более 20%, но не удвоить или утроить свой результат…

Вот высказывание одного из руководителей того времени:

«В прошлом году я показал прирост в 30%, значит, в этом в любом случае будет немного меньше. Невозможно же расти больше, чем годом ранее. У нас было много сложностей, и даже с таким приростом будет очень трудно…»

Добавим к этому процветающую во всех крупных корпорациях бюрократию и иерархию, где все отчитываются перед вышестоящим начальством и перестраховываются, «красят газон». Результат — огромный недополученный товарооборот и меньшая прибыль.

Но главное, эта модель оседает в головах у сотрудников, которые будут повторять подобную логику годами всю свою профессиональную жизнь. По инерции.

В «Леруа Мерлен Мытищи» и других магазинах счет недополученного товарооборота идет на миллиарды рублей накопленным итогом.

Но для настоящих целеустремленных лидеров в любой сфере это становится мощным рычагом по дополнительному увеличению прибыли и рентабельности.

Далее мы сможем понять, как мы с командой этого магазина смогли побороть данную инерцию и изменить «сознание» магазина, сознание его сотрудников.

Но на тот момент я сам совершаю все эти ошибки наравне с остальными, так как работаю контролером управления данного магазина и не осознаю в полной мере, что когда-то мне придется потрудиться, чтобы это изменить.

Первые четыре года — образец исключительного роста перед кризисом

Первые пять лет работы магазина продемонстрировали феноменальный ежегодный прирост товарооборота: каждый год неизменно превышал предыдущий по своей динамике.

Все мы тогда чувствовали себя талантливыми и исключительными.

Компания и высшее руководство заботились больше о том, чтобы курица не переставала нести золотые яйца, и мало работали над проблемой амбициозности директора или руководителей.

Я помню одного из топ-менеджеров группы компаний «Адео», который за обедом, на котором мы присутствовали вместе с Ксавье Клодель, директором магазина того времени, сказал:

«По моему убеждению, ваша задача на ближайшие три года — это стабилизировать потоки».

Он имел в виду именно то количество клиентов и товара, которые магазин в то время уже пропускал через себя.

Тогда это было уже исключительно много, и магазин был лидером в группе по товарообороту: около 120 млн евро в год.

Это был конец 2007 года…

Достаточно было просто открывать двери каждое утро — и деньги текли рекой. И это помешало нам задуматься над стратегическими долгосрочными планами.

В 2008-м я стал контролером управления региона «Север — Сибирь», куда входили магазины Сибири, Санкт-Петербурга и Москвы, всего 7 магазинов +4 магазина на стадии проекта.

«Леруа Мерлен Мытищи» оставался в моем ведении, чему я был очень рад: это магазин, в котором для меня все началось, и я был к нему эмоционально привязан.

В 2008-м разразился мировой финансовый кризис, который существенно затронул Россию, так как ударил по возможности русских банков и предприятий получать финансирование в Европе и США.

В итоге в России упало потребление — и это ударило по нашему бизнесу.

Магазин «Леруа Мерлен Мытищи» закроет 2008 год с отрицательным приростом в -1,5%.

Холодный душ для всех! Никто не верил, что с нами может такое случиться.

Конечно, мы же считали себя исключительными: нам все подвластно, мы совершаем чудеса торговли благодаря своему особому дару.

Когда пришло время ставить коммерческие цели на 2009 год, команда магазина во главе с директором предложили 3% прироста товарооборота.

В теории это можно воспринимать как рабочий момент: мировой кризис, форс-мажор… «Я тут ни при чем. Что я могу сделать? На что я могу повлиять?»

Прежде чем мы вместе поймем, почему 3% прироста было категорически негативным прогнозом и могло повлиять на будущее компании в России в целом и как это помогло магазину впервые сформировать стратегический план развития, я предлагаю вам узнать, как планируются цели в компании «Леруа Мерлен».

Целеполагание — синтез идеала и неэффективности

Начнем с «количественных целей» (цифр).

«Леруа Мерлен Россия» входит в группу «Адео» и, конечно, подвержен влиянию календаря и глобальной стратегии группы. Но это влияние не так сильно, как может показаться, и доля самостоятельных решений достаточно велика.

Можно говорить о действительной автономности каждой бизнес-единицы в большинстве аспектов бизнеса и особенно в операционной части.

Исключение составляет финансовый календарь, так как нормы международной отчетности и консолидационные процессы вносят свои ограничения. Таким образом, каждая бизнес-единица имеет общие даты, чтобы передать в группу суммарные данные всех магазинов по всем основным блокам финансовой отчетности.

Самое интересное, на мой взгляд, здесь заключается в том, как формируется консолидированная цифра товарооборота и операционного результата от магазинов.

Шаг 1. Предварительный прогноз

В августе каждый магазин начинал составлять прогноз годового оборота по каждому торговому отделу. Например, отдел сантехники должен самостоятельно представить себе развитие собственного бизнеса на следующий год.

Самостоятельность действительно полноценная.

Руководитель сектора (официальное название должности) сам оценивал свои силы и свои зоны развития, превращал это в потенциал и давал свою цифру.

Контролер управления с помощью матрицы, которая помогала представить и разбить потенциал по всем подотделам, а также данные по развитию рынка от отдела закупок (объем импорта, объем товаров собственной торговой марки, ключевые изменения в гамме товаров), давал свою сводную цифру.

По данной схеме действовали все коммерческие отделы. В компании их 15: строительные материалы, инструменты, сантехника, краски, декор, освещение и т. д. Суммарные данные всех этих отделов контролер управления консолидирует в единую для магазина цифру.

Общий прогноз и его разбивка по отделам обсуждаются с директором магазина, дирекцией региона, в который входит магазин, и параллельно отправляются в финансовую дирекцию компании.

После того как все прогнозы утверждаются региональной дирекцией, их отправляют в центральный офис, где финансовая дирекция консолидирует все прогнозы и формирует консолидированный отчет в группу «Адео» (холдинг).

Считаю важным подчеркнуть, что это настоящий метод сбора отчетности снизу вверх (англ. bottom-up).

Никто сильно не влиял на данные, которые самостоятельно прогнозировал каждый руководитель сектора в своем отделе своего магазина. На руководителей секторов возлагается реальная ответственность предпринимателя — хозяина своего бизнеса.

Шаг 2. Детальная проработка прогноза

На этом этапе задача директора магазина и его контролера управления — понять, на что опирался руководитель сектора в своем прогнозе, учел ли он все факторы, которые должны или могли бы повлиять, внес ли достаточный уровень амбициозности.

Для этого директор магазина должен встретиться с каждым из руководителей секторов и обсудить эти данные.

Директор магазина должен иметь свой прогноз, который он противопоставляет цифрам руководителей секторами и цифрам контролера. Его прогноз зависит от цифр оборота и уровня его собственной амбициозности.

Уровнем амбициозности мы обозначили тот факт, насколько цифры магазина превышают динамику магазинов этого региона, магазинов аналогичного размера или общей прогнозируемой динамикой компании, есть ли в них логика и… подойдут ли цифры предварительного прогноза акционерам.

Шаг 3. Планирование по месяцам и по дням

После того как прогноз считается принятым (в течение первых двух недель сентября), руководитель сектора, контролер управления и директор (в качестве органа надзора) должны разбить и утвердить годовой прогноз по месяцам, а затем по дням.

Данная разбивка должна учитывать все события, которые происходили в текущем году и которые произойдут в следующем, такие, как национальные праздники, школьные каникулы, мероприятия самого магазина, а также все то, что негативно или сверхпозитивно повлияло на деятельность в предыдущем году (как, например, снегопад, который парализовал работу в течение двух дней).

Задача состоит в том, чтобы сделать цифры ежедневных целей как можно более рабочими, понятными и мотивирующими для всех сотрудников. Ведь с ними будут сравниваться ежедневные данные оборота, показывая динамику по отношению к целям (минус — все напрягаются, большой плюс — слишком расслабляются).

Почему я назвал эту часть «Синтез идеала и неэффективности»?

По моему искреннему убеждению, принцип планирования снизу вверх, особенно когда данные анализа действительно исходят от людей на местах и не подлежат изменениям в дальнейшем, дает сотрудникам доказательство того, что они — руководители своего бизнеса, их решения имеют значение и в итоге они — сами важная составляющая бизнеса. Это в идеале.

Это один из тех кирпичиков, которые делают компанию «Леруа Мерлен» по-настоящему уникальной на рынке России и других стран.

Неэффективность заключается в том, что качество цифр, которые поднимаются по ступенькам отчетности, в колоссальной степени зависит от опыта и личностных компетенций сотен людей.

Компания всегда росла быстро, и число новых людей или людей, не имеющих достаточного опыта, было немалым. Им, неопытным, приходилось работать в очень неудобных программах.

Матрицы отчетности были сложными, тяжелыми и ненадежными, поскольку были разработаны сотрудниками на макросах в таблицах экселя.

Готовить их, заполнять и, главное, изменять в случае необходимости корректировок было настолько сложно, что было легче придумать, как сделать, чтобы ничего не менять, чем вносить эти корректировки.

Работа над целями следующего года всегда предполагала встречу директора с каждым руководителем отдела. На этих встречах руководитель должен был защитить цифры, которые он прогнозировал, а директор — понять, как планировались цифры и насколько объективно это сделал руководитель отдела.

Встречи директоров и руководителей секторов зависят от желания и стиля работы каждого директора и его возможностей вывести руководителя на уровень объективности.

У всех известных мне директоров всегда было самое горячее желание сделать свою работу как можно лучше, но технически для этого не было инструментов, которые помогли бы легко и оперативно обнаружить аномалии. В итоге все зависело от того, насколько опытным был контролер управления и какими личными компетенциями обладал данный директор по финансовому планированию.

Я предполагаю, что неспособность учесть растущий рынок и динамику новых магазинов обошлась компании в сотню миллионов рублей недополученного товарооборота и прибыли — это и есть «преднамеренное уничтожение добавленной ценности».

Качественные цели: о том, как сделать «цифры»

В компании «Леруа Мерлен» одним из основополагающих принципов работы является приоритет вопроса о том, «КАК вы будете делать эти цифры?» над вопросом «СКОЛЬКО вы можете сделать?»

На мой взгляд, КАК и есть ключевое расхождение между бизнесом по-русски и компанией «Леруа Мерлен». Это ключевой фактор, позволяющий заложить базу долгосрочной работы, которая будет служить основой для гармоничного развития команды и всех решений, которые она будет генерировать.

Данный принцип является также залогом успеха с точки зрения «стабильности персонала» (термин «Леруа Мерлен») или «текучки кадров» (термин кадровиков).

Шаг 1. Ориентационное письмо совета директоров

страны

В начале сентября каждого календарного года совет директоров страны публикует «ориентационное письмо».

Генеральный директор, его заместители, региональные директора и несколько приглашенных экспертов летом каждого года составляют документ, в котором расписываются все направления развития компании на ближайшие 12 месяцев. Этот документ предназначен служить опорной базой для всех сотрудников компании. В сентябре наступает момент, когда все сотрудники, начиная с директоров, знакомятся с глобальными приоритетами всего предприятия.

В данном случае обратите внимание, что процесс постановки качественных целей концептуально отличается от постановки количественных целей в том, что он строится по принципу «сверху вниз» (up&down): от совета директоров компании — к командам в магазинах.

Это касается порядка появления информации и цепочки событий.

Но важно понимать, что совет директоров страны всегда составлял этот документ на основании успехов и зон развития текущего года, результатов различных опросов и мнений, а также стратегического видения генерального директора и его совета.

Шаг 2. Адаптация общей стратегии компании

к магазину

Получив это письмо, каждый директор магазина начинает работать над ним совместно со своими руководителями секторов: вместе они изучают письмо и адаптируют все ключевые направления под особенности своего магазина.

Для этой работы совет директоров каждого магазина проводит анализ текущего года по всем качественным показателям магазина.

Основные из них: индекс удовлетворенности покупателей, индекс вовлеченности сотрудников, индикаторы качества доставки, различные опросы сотрудников и клиентов, проводившиеся в течение года. Большое внимание уделяется книге жалоб и предложений и персональным взглядам на процесс каждого из руководителей.

Подобная работа всегда проводилась на выездном мероприятии, в приятной обстановке и в большинстве случаев длилась два-три дня.

Выводы сопоставлялись с выбранными направлениями совета директоров страны и при необходимости дополнялись.

Таким образом, у каждого магазина получался документ, в котором были учтены все самые важные потребности магазина и компании.

Иногда аналогичная работа проводится региональным директором на выездном собрании всех директоров магазинов региона, которые затем продолжают эту работу у себя в магазине.

Шаг 3. Адаптация качественных целей магазина

к каждому отделу

По итогам работы над качественными целями магазина каждый руководитель сектора проделывал эту работу по своему отделу и адаптировал цели магазина и компании к своему отделу.

Главным в этом упражнении является создание логических связей между инструкциями от компании и тем, что и как хотел бы сделать руководитель или директор.

Каждая качественно поставленная цель должна объяснять, сколько процентов роста будет получено благодаря ей.

Данная логическая связь делала это упражнение крайне важным и интересным для всех сотрудников.

Она также участвовала в создании общего видения в планировании.

Чем тверже человек считает цель результатом своего творчества — тем эффективнее и полноценнее он реализует / транслирует запланированное. «Мне нужно» всегда работает лучше, чем «я должен».

2009 год: переломный момент в истории крупнейшего магазина DIY

2009-й — это пятый год существования первого магазина «Леруа Мерлен» в России и крупнейшего по товарообороту в мире.

Пять лет — это срок, на который традиционно расписываются планы развития, инвестиционные планы в «Леруа Мерлен».

Юбилейный для магазина год совпал с началом пересмотра акционерами стратегии и плана развития сети в России — следующего глобального шага компании.

На тот момент у нее было десять магазинов: этого, очевидно, было недостаточно для того, чтобы завоевать российский рынок DIY.

Чтобы стать настоящим и долгосрочным лидером рынка, компании требовалась масштабная кампания по открытию новых магазинов, которая смогла бы довести их парк до 100–150 единиц.

С переломным для компании моментом неудачно совпал кризис 2008 года.

Нужно было сделать все возможное, чтобы показать, насколько рост в России может быть крепким и долгосрочным, чтобы помочь «ЛМ Россия» найти путь к самому крупному витку развития в своей истории.

Кризис тормознул самый главный магазин нашей сети: мы завершили 2008 год с отрицательной динамикой -1,5%.

Предварительный прогноз магазина в сентябре 2008-го на 2009-й обещал прирост в 3%, то есть всего 1,5% по отношению к 2007 году.

Если акционеры сделают из этого вывод, что магазины в России, показавшие столь мощный старт и головокружительный успех в первые годы, были неспособны поддерживать достигнутое по итогам первых пяти лет, это серьезно затормозит динамику развития «ЛМ Россия» и в совокупности с кризисом будет иметь драматические последствия.

Заявить о подобном прогнозе в группу «Адео» было исключено.

В этот момент началось самое непростое, самое интересное время с момента открытия первых магазинов.

И эпицентром событий стал «мой» магазин «Леруа Мерлен Мытищи».

Поиск рычагов развития

Совместно с региональным директором Лораном Дефасье мы стали срочно продумывать план действий по пересмотру прогноза.

И главным был не сам прогноз, а его реалистичность, его понимание командой и реализуемость.

Нам нужно было придумать не очередную «версию» прироста, которая подошла бы акционерам и всех устроила, а ту, основания для которой имелись в потенциале магазина и которую раньше мы не могли выявить, поскольку были ослеплены своим успехом.

Мы чувствовали, что у магазина есть запас мощности — потенциал, который мы просто не утруждались раньше анализировать.

Мы должны были четко оценить объем недополученного товарооборота и прибыли и проанализировать все зоны развития.

Для этого мы решили искать необходимые нам ресурсы в каждом направлении деятельности магазина.

Искать таким образом, чтобы выявить максимально возможные недоработки сегодня, которые мы примем за потенциал и превратим в успех завтра.

Затем сложить все направления и получить больший, чем обычно, прирост. Сколько мы могли бы таким образом «выжать», мы не знали, так как это делалось впервые, но этот эксперимент сразу же показался мне удачным, поскольку первоначальные 3% мы нашли почти моментально.

Таким образом, мы были уверены, что сможем отойти от логики роста, основанной на текущих тенденциях.

Главной задачей мы определили прирост товарооборота, так как этот рычаг позволил бы сплотить всю команду вокруг наступательной стратегии.

Таким образом, мы четко разделили наступательную стратегию — развитие товарооборота — и оборонительную — экономию.

Обе эти стратегии имеют один и тот же результат: увеличение прибыли.

«Лучшая защита — это нападение», — говорил Александр Суворов.

«План 660 млн»

Чтобы найти рычаги прироста товарооборота, мы раздели его на составляющие.

Товарооборот = количество проданных единиц артикула × среднюю стоимость единицы

Товарооборот = количество покупателей × среднюю корзину

Корзина = среднее количество единиц артикула клиента × среднюю стоимость 1 единицы

Мы знали, что потоки клиентов и товаров нашего магазина заключают в себе огромный потенциал. Проблема: они не были как следует проанализированы и обработаны.

Перечень направлений выглядел так.

Количество проданных единиц:

— перебои в наличии товарного запаса;

— поддержка развития самых динамичных товарных подгрупп;

— пересмотр коммерческой политики (увеличить присутствие штучных и импульсных товаров в проходных местах).

Количество покупателей:

— увеличение часов работы магазина.

Средняя стоимость единицы товара:

— улучшение презентации гаммы для облегчения перевода товара в более дорогой ценовой квартиль;

— пересмотр доли рынка ключевых отделов с помощью увеличения их площади (например, отдела кухни).

Среднее количество товара / одного покупателя:

— продажи сопутствующего товара (+1 товар в корзину покупателя).

Логистика:

— инвестиции в новую и дополнительную технику;

— ночная выкладка товара;

— дополнительные складские мощности.

Оптимизация расходов:

— оптимизация товарного запаса;

— оптимизация контролируемых затрат.

Важно отметить, что максимальная отдача в подобном упражнении появляется, когда выявление потенциала происходит в рублях, а не в процентах. Следует искать реальные единицы вместо теоретических величин, это помогает сфокусировать взгляд и делает логику мышления реалистичнее.

Вот как это выглядело в итоге на схеме (здесь приведен упрощенный вариант, мы же прописали и оценили каждый пункт).

Мы получили потенциал в 660 млн рублей дополнительного товарооборота, что составляло 9% прироста вместо 3%, которые были запланированы привычным, «традиционным» путем.

Смена взгляда на бизнес и на свои ошибки в поиске потенциала показала нам, насколько он может быть рентабельным и как много мы упускали в прошлом.

Конечно, пока эта работа под кодовым названием «план 660 млн» была просто списком намерений на бумаге, и нам только предстояло воплотить его в жизнь.

С одной стороны, мы действительно верили в то, что сделали, а с другой стороны, у нас не было выбора, так как необходимо было доказать всем, что наша компания имеет долгосрочные перспективы развития и достойна доверия в плане инвестиций со стороны владельцев компании.

От теории к внедрению «плана 660 млн»

Мы представили «план 660 млн» совету директоров страны и, защитив его, приступили к его воплощению в жизнь.

Одним из первых мероприятий была работа с директором магазина, Эммануэлем Делепланком, по выстраиванию приоритетов в порядке задач.

Действий было много, и большинство из них необходимо было начинать одновременно.

Напомню, что нашей главной задачей было максимальное увеличение товарооборота, поэтому мы приняли решение ранжировать все действия по убывающей максимальности потенциала.

Приоритет получали те действия, которые могли быть реализованы сейчас и сразу, и в конце — те мероприятия, для которых требовалась многоступенчатая последовательность действий.

Например, мы понимали, что дополнительные часы открытия магазина дадут нам почти моментальную отдачу. В то время как внедрение ночной выкладки (отсутствие палет с товаром в торговом зале) и его влияние на удовлетворенность покупателей (благодаря возможности спокойно передвигаться по аллеям) потребует множества действий и большого количества времени для получения результата.

В качестве иллюстрации, забегая вперед, хочу отметить, что ночная выкладка принесет колоссальный положительный эффект. Но потребовалось все продумать: прописать новые процедуры, создать новые должности, найти новых сотрудников, переубедить старых, начать получать желаемый результат, стабилизировать данный результат, дождаться, пока покупатели захотят покупать в новых условиях, пока поймут, что это долгосрочно, оценят и смогут покупать больше, потому что так — удобнее. Мы провели несколько волн опросов: покупатели смогли передать нам свои впечатления, которые мы сопоставили с динамикой товарооборота и поняли, что мы на правильном пути!

Колоссальная работа была проведена с сотрудниками магазина, от которых потребовалось изменить свое сознание и отношение к работе, научиться мыслить и работать по-новому.

Одним из самых сложных психологических моментов стала работа на результат, когда от работы по привычке нужно было перейти к работе с максимальным усилием на то, что должно принести максимальный результат.

В качестве примера хочу описать процесс заказа товара у поставщиков.

Ранее динамика прироста товарооборота была настолько стремительной, что никто не занимался вопросами оборачиваемости товарного запаса и вопросами контроля над рентабельностью товара на полках.

По сложившейся практике, менеджеры отделов заказывали, что хотели и сколько хотели. Почти все продавалось, а то, что не продавалось, где-то лежало, иногда потом продавалось со скидкой или просто потихоньку заполняло все свободные складские места в магазине. А то, что действительно было востребовано, продавалось «с колес», то есть иногда достаточно было оставить палету с товаром в аллее — и клиенты сами его распаковывали и уносили, мы даже на полку ставить не успевали.

Оборачиваемость товара к моменту появления «плана 660 млн» была на уровне 60-ти и более дней, в то время как оплата поставщикам составляла в среднем 45 дней.

Физически свободные складские места стали редкостью, и их категорически не хватало для хорошо оборачиваемого товара.

Появилась необходимость сократить уровень товарного запаса. Для этого есть две методики: сольдировать то, что есть в запасе, и заказывать меньше (или вообще не заказывать) то, что не продается.

А лучше всего делать и то, и другое.

Но нашим менеджерам было очень трудно это сделать в силу инерции, в силу давления поставщиков, которые привыкли за счет наших складских запасов регулировать свои коммерческие индикаторы. Они «впаривали» нашим менеджерам объемы того, что продается плохо, но с хорошей скидкой, что создавало у менеджера отдела ощущение, что он совершает для компании чудеса и является гениальным негоциантом.

Мы начали проводить обучение на тему: как правильно сделать заказ поставщику? Стали проводить собрания с менеджерами и обсуждать их индикаторы запаса. Обучили всех их руководителей приемам контроля.

Все заверяли, что понимают, зачем это делается и что это даст. Но ничего не менялось…

По итогам шести месяцев работы пришлось искать другой метод, и мы создали контролирующую команду — «команду 20/80».

«Команда 20/80» получила свое название от знаменитого закона Парето, который гласит, что 20% самого продаваемого товара дает компании 80% ее оборота.

Согласно этой логике, мы хотели дать максимальное преимущество этому товару и максимально сокращать те 80% товара, которые занимали много места, но давали минимальные обороты.

Задача этой команды состояла в помощи менеджерам отделов в составлении и отправке поставщикам заказов товара.

Сотрудники этого нового подразделения должны были проверять 100% заказов, сделанных менеджерами, убирать из них все товары со слабой оборачиваемостью и гарантировать, что товары из лучших продаж заказаны в достаточном объеме.

Уверен, что многие из вас могут подумать, что проще было бы делать заказы централизованно, без вмешательства сотрудников отделов. Возможно…

Но технически это требует наличия специальных компьютерных программ и смены управленческих принципов компании.

Мы никак не могли повлиять на ИТ-часть в тот момент и категорически не хотели менять принципы работы сотрудников, так как считали, что именно они являются нашей силой.

Именно качество наших сотрудников, их вовлеченность в процесс составляют ценность компании и делают ее сложно копируемой для конкурентов.

«Команда 20/80» была контролирующим органом с расширенными полномочиями, так как могла менять содержание заказов менеджеров, но в первую очередь она являлась обучающим звеном, сотрудники которого «закладывали» в головы менеджеров новые привычки и принципы, необходимые для реализации нашего «плана 660 млн».

В нашем понимании эта команда была временной, даже если вначале мы этого им не говорили. Мы были уверены, что наши менеджеры научатся и привыкнут работать по-новому.

«План 660 млн» сработал более чем хорошо. Вместо 9% прироста магазин смог показать 12%, что было больше запланированного, но, главное, в четыре раза больше, чем по первоначальному прогнозу магазина.

Сам план оказался не годовой краткосрочной стратегией, а полноценной стратегической программой развития магазина на пять лет, которую я буду внедрять в жизнь уже в качестве его директора.

Регион «Север — Сибирь»: командная работа как проводник к личному успеху

Перед тем как перейти к главной части этой книги — управлению магазином, приносящему 10 млрд рублей в год, хочу рассказать вам о главных принципах управления, которые мы применяли в регионе «Сервер — Сибирь», и о том, как работает региональное управление в «Леруа Мерлен».

В компании «Леруа Мерлен» в России и во Франции региональная дирекция до 2018 года являлась очень сильной и полномочной структурой благодаря удачному объединению нескольких ключевых факторов.

Во-первых, базовым принципом функционирования «Леруа Мерлен» во всех странах является децентрализация и автономность магазинов. Понятие децентрализации — это не фикция. Способность принимать решения, касающиеся управления, гаммы товаров, затрат, коммерческой политики, рычагов развития и т. д., были реальностью в магазинах. Магазины могли по своему усмотрению брать на работу сотрудников и расставаться с ними.

Во-вторых, региональная дирекция во главе с региональным директором была прямым и единственным руководителем директоров магазинов.

В-третьих, региональный директор входил в состав совета директоров страны — что делало его ключевым игроком в принятии стратегических решений компании.

В сумме этих трех факторов вы получаете должность, которая благодаря своему операционному влиянию по своим реальным возможностям превышает возможности генерального директора.

Нужна новая организация по работе магазинов? Не нравятся решения дирекции по маркетингу? Не устраивают какие-либо поставщики, выбранные центральным офисом? Не походит стратегия офиса закупок?

У вас есть все реальные рычаги, чтобы поддерживать то, что хотите ВЫ, и не поддерживать остальное. Никто не вправе повлиять на ваше решение.

Я намеренно несколько утрирую ситуацию, чтобы вы лучше представляли себе власть, которой обладали региональные директора вплоть до 2018 года.

Самое главное: это давало невероятные возможности в скорости принятия решений и управления магазинами.

Большинство региональных директоров «Леруа Мерлен» до 2017 года легко могли бы быть генеральными директорами крупных компаний.

Однако эти возможности являются также потенциальными ограничителями в случае, когда директора не согласны с каким-нибудь решением сверху.

Работать в такой структуре было необычайно интересно!

Главным принципом работы региональных дирекций было их физическое присутствие в магазинах. В основе работы всегда был контроль за состоянием магазина. График работы региональных директоров обязательно включал регулярные посещения подконтрольных магазинов (не реже одного раза в месяц).

В каждый свой приезд региональный директор и директор магазина совершали совместный обход магазина. Этот визит служил базой для взаимодействия директоров. Что директор магазина хочет показать своим покупателям? Как он работает со своей командой? Как выглядят торговые площади?

Обход дает региональному директору возможность наблюдать за изменениями и состоянием магазина, сравнивать его с другими магазинами. Директору магазина — возможность объяснить, как он выстраивает свою работу, что идет хорошо, что — не очень. Появляется прямой контакт с сотрудниками магазина, и с помощью перекрестных вопросов можно понять, как до сотрудников магазина были доведены приоритеты и цели компании.

Директор магазина имеет возможность представить региональному директору сотрудника, которого он хочет продвигать вверх, и поручиться за него.

Важной функцией регионального директора является спонсорство и коучинг его директоров. Его роль — помогать им находить оптимальные решения тактических и стратегических проблем.

В его функции входят также контроль, бюджеты и цели, инвестиционная программа магазина, рекрутинг, мерчандайзинг, выполнение стратегического плана компании.

Работа нашей команды в регионе «Север — Сибирь» была особенной: регион был географически сложным.

Развитие сибирских магазинов требовало невероятного количества перелетов и часов в самолетах.

Рынок Санкт-Петербурга был перенасыщен конкурентами, и развитие питерских магазинов было ниже скорости развития остальных наших магазинов. Но мы понимали, насколько важно бороться за каждую сотую доли рынка.

Рынок Москвы был интересным, но рискованным, так как обороты, которые давали магазины, были столь высоки, что малейшая ошибка или сбой могли обойтись очень дорого, а любая положительная динамика ощутимо влияла на динамику всей компании.

Поэтому жить приходилось между самолетами, гостиницами…

И дома — только по воскресеньям.

Мне необыкновенно интересно было работать с двумя крупными профессионалами компании, с которыми мы построили основную часть «нашего региона»: это Вера Бояркова, руководитель региональных проектов по персоналу, и Лоран Дефасье, региональный директор.

Лоран, многому нас научивший, является, на мой взгляд, одним из редких руководителей.

Он — настоящий гений эффективности, способный видеть сквозь стены любую ошибку или нестандартное решение.

Лоран умеет быть настоящим коучем, направляя на поиски правильного решения, помогая «правильно ошибиться», чтобы найти истинно верное решение.

Он умеет слушать. Он способен вести диалог таким образом, что даже когда ты неправ, ты сам это поймешь и сможешь достойно выйти из ситуации с ощущением того, что ты самостоятельно нашел правильное решение.

Один из главных его принципов: никогда не ставить собеседника в положение, которое может быть для него унизительным, в котором он «теряет лицо».

Лоран — из тех людей, которые радуются успехам других и умеют получать удовольствие, «сопровождая» людей к успеху, думая в первую очередь об интересах заинтересованных.

Даже когда рост сотрудника может на первый взгляд быть неудобен «региону», интересы сотрудника будут поставлены выше интересов Лорана и региона.

Он всегда стремился сделать условия работы своих сотрудников такими, каких они заслуживают, и подходил к любой ситуации с позиции самого сотрудника.

Никогда не забуду, как при рождении моего первого ребенка Лоран сказал мне: «Отмени все свои командировки на ближайшее время. Побудь с семьей, твоей жене это нужно, и проведи время со своей дочкой! На работу выйдешь тогда, когда сам сочтешь нужным».

И это не было с его стороны тестом на лояльность, как это иногда любят делать руководители.

В командировках Лоран никогда не скупился на лишний ужин в компании своей ближайшей команды и директора магазина, к которому мы приезжали. Во время таких встреч мы решали львиную долю самых сложных задач, а иногда, наоборот, не решали ничего, чтобы дать отдохнуть нашему директору и отдохнуть самим.

2012-й — год новых вызовов

Регион «Север — Сибирь», в котором я трудился в качестве регионального контролера управления, справлялся со своими задачами очень хорошо.

Развитие московских магазинов и преодоление рубежа доверия к магазинам, которым более пяти лет, успешные программы развития магазинов в Санкт-Петербурге и в Сибири начали приносить свои плоды каждому члену команды региона в плане персонального роста.

Талантливый руководитель региональных проектов по персоналу Вера Бояркова была назначена директором по персоналу всего «Леруа Мерлен Россия».

Вторым был я: меня назначили директором магазина «Леруа Мерлен Мытищи», и вскоре — президентом Валадео (Valadeo), представителем двенадцати тысяч сотрудников акционеров компании «Леруа Мерлен Россия», обязанности которого я исполнял параллельно со своими обязанностями директора.

Лоран Дефасье, региональный директор, вскоре был назначен заместителем генерального директора «Леруа Мерлен Россия».

Всех нас ждали новые виражи после необыкновенно интересной и ответственной работы в регионе «Север — Сибирь».

Директор

В 32 года я стал директором самого крупного магазина DIY в мире.

Очень любопытно ощущение, когда твой руководитель впервые объявляет тебе об этом.

Это было не совсем сюрпризом, так как уже некоторое время мы вели переговоры по этому вопросу.

После довольно успешной карьеры в качестве регионального контролера в регионе «Север — Сибирь» у меня была возможность выбора в предлагаемых назначениях.

Мне предлагали должность контролера управления страны, от которой я отказался, так как очень хотел развиваться и стать генеральным директором компании больше, чем финансовым.

Было сложно, так как нужно было не обидеть часть моих спонсоров и не подвергнуть сомнению ценность профессии контролера управления, показав, что коммерческая должность для меня интереснее, чем финансовая.

Не стоит думать, что в корпорациях такого уровня и на таких должностях существует «невидимая» рука, которая ведет тебя, защищая от ударов и подталкивая.

Политические игры, интриги — каждый играет сам за себя.

Представьте себе, что вы руководитель крупного уровня, у вас есть молодой подающий надежды сотрудник, в которого вы верите и которого намерены продвигать по службе.

В каждой корпорации есть программа развития талантливых сотрудников и потенциальных членов совета директоров. Эти «таланты» всегда имеют «спонсора» (термин компании), который в них поверил и поддерживает. Спонсор этих «талантов» сталкивается и с оппозицией, и с поддержкой со стороны коллег.

В оппозиции могут быть те, кто просто не знает или «не любит» данного сотрудника, и те, кто имеет на открывающуюся должность своих кандидатов, для которых нужно расчистить дорогу.

Поддержку спонсор может получить от тех своих коллег, кто знает и уважает данный «талант», но хотел бы иметь его в своей команде, так как талантов на любом предприятии немного.

Это именно то, что произошло со мной.

В тот момент компании был очень нужен контролер управления страны, и так как я рос по линии контроля управления, то был идеальным кандидатом.

Все были за меня: и тот сотрудник, который сдавал должность, возвращаясь во Францию, и его руководитель, который меня знал. Даже генеральный директор мог согласиться с данным назначением.

Только я и мой руководитель имели другие планы.

Мы прекрасно знали этот расклад и были к нему готовы. Чтобы защитить свои планы и своих людей от внешнего вмешательства, нужно иметь в запасе как минимум два хода.

Нужно знать, какие планы и потребности есть у других, — и мы это знали. Необходимо также иметь ответы на потребности других — и мы это тоже имели.

В запасе у нас был кандидат, который при небольшом содействии мог бы прекрасно занять должность контролера страны и… освободить для меня дорогу к самому большому магазину в мире.

В итоге всеми было принято, что я должен показать, чего я стою в качестве коммерческого управленца, директора магазина.

Количество потенциальных объектов, которые я мог бы возглавить, было большим.

Некоторые желали, чтобы я начал с небольшого регионального магазина, в очередной раз доказав свою лояльность компании.

Были магазины с особыми сложностями, где нужно было решать конкретные вопросы, чтобы поставить их на рельсы.

Были планы по открытию нового магазина где-то в глубинке России.

Был магазин «Леруа Мерлен Мытищи», в котором у директора заканчивался контракт и который заявил о своем желании поехать работать в «Леруа Мерлен Бразилия».

Для меня сомнений не было, я всегда заявлял о том, что хочу возглавить магазин, в котором начинал, формат которого соответствовал моим возможностям и моим планам профессионального развития.

Стремиться к назначению и быть назначенным: психологический вызов

Я постоянно дополняю и совершенствую свое образование и квалификацию, как в профессиональной, так и в личностной сфере, и обращаю пристальное внимание на изменения, которые со мной происходят, делаю выводы, чтобы не топтаться на месте.

Получив назначение на пост директора, я обратил внимание на свои ощущения до и после. Правильная интерпретация этих ощущений может быть использована для стартовой мотивации и внутренней трансформации первых месяцев / лет работы.

Любопытно осознавать, что это похоже на ролевые игры, в которые наш мозг играет с особым азартом.

Работая на определенном посту, мы в какой-то момент получаем сигнал для своего мозга о том, что есть что-то лучше, выше, кудрявее. Мы решаем, что это нужно нам по ряду причин, таких, как власть, больший оклад, положительное мнение руководителя о наших достоинствах. Мы принимаем решение к этому стремиться.

Внешний сигнал мы превращаем в идею о том, что это действительно может быть интересно и мы действительно этого достойны. Мы «закусили удила».

Идея превращается в убеждение с той скоростью, которая свойственна тому, в чьей голове она родилась. У кого-то весь этот путь может занять две секунды, у кого-то — несколько лет.

Затем убеждение превращается в цель, грани которой мы оттачиваем в меру наших знаний и способностей, как алмаз.

Для достижения цели мы выстраиваем стратегию и план действий, согласно которым начинаем действовать в нужном направлении.

На пути мы встречаем сигналы, которые подкрепляют или ослабляют нашу мотивацию, но мы все равно идем вперед.

Чем больше усилий нам требуется для достижения цели, тем больше мы верим, что созданы именно для этого, и стараемся по максимуму накопить знания, рекомендации, опыт и все то, что нам подсказывают окружающие и прочие источники информации.

Создается ощущение, что мы заполняем некую «чашу», в которую попадают все инструменты, необходимые для работы на той самой будущей должности.

В целом, весь путь ощущается как гонка с препятствиями, где обязательно должен быть финиш. В данном случае это назначение, новая должность.

В конце, кажется, должно ждать некое облегчение, после которого все, и ты сам в первую очередь, будут тебя любить и уважать уже потому, что ты «стал» тем, кем хотел, — и все будет прекрасно.

Когда, наконец, это случается и ты получаешь то, чего так хотел, у тебя возникают смешанные чувства.

С одной стороны, это радость, гордость, эйфория от того, что финиш пройден, все получилось и теперь все будет круто!

Если говорить о должности, которая превосходит ту, что была у тебя ранее, главное — не попасть в ловушку собственного мозга, который говорит, что ты достиг этого, потому что у тебя есть необходимые знания, сила, контакты, компетенции, и теперь тебе можно расслабиться и просто наслаждаться происходящим.

Это связано с тем, что человек не любит делать усилия и мозг всеми силами защищает нас от «лишнего» расходования сил.

Послушав его, можно опустить руки и… пропустить удары, связанные с новыми обстоятельствами, в ряду которых много опасностей для новичков.

Назначение — это не вознаграждение за прошлые заслуги, а кредит доверия к тебе на будущее. Радость и гордость нужно переключить на осознание того, что теперь нужно снова показать, на что ты способен на новом уровне. Свое время надо посвящать строительству новых побед.

Я воспринимал свой путь к новой должности просто как очередной бой на пути к чемпионству, которое само по себе ценно только тогда, когда твои заслуги регулярно и многократно превосходят все и всех.

Если сравнить эту ситуацию со спортом, «Формула-1» знает множество победителей одной гонки, для многих это единственная гонка в их жизни, но победителей чемпионата мира уже в разы меньше. Имя Шумахер много лет четко ассоциировалась с титулом чемпиона: мастерство этого спортсмена превосходило все, что было совершено в гонках до него.

Для собственного психологического настроя я выбрал именно этого героя.

Я решил, что не хочу быть победителем одной гонки, а хочу стать «Шумахером», и мое «достижение» в виде должности директора самого крупного магазина в мире по обороту — лишь очередная ступень на большом пути, в котором нельзя расслабляться ни на минуту.

До этого я лишь доказывал себе и остальным, что обладаю всеми компетенциями и навыками, позволяющими мне начать работать в должности директора.

Теперь же мне придется набирать тот опыт и компетенции, которые позволят мне чувствовать себя уверенно на новой должности. Пока я никто… история только начинается.

Первый день в магазине

После беседы с Лораном, когда он объявил мне, что меня ждут именно Мытищи, после публикации письма о назначении на Интранете компании был шквал звонков и сообщений от людей, искренне радовавшихся за меня, и, конечно, от людей, начинающих занимать стратегические позиции вокруг меня с первых звонков.

Когда вас поздравляют, обратите особое внимание на то, кто и как это делает, и постарайтесь проанализировать поведение людей до решающего события и… задолго до события.

Очень рекомендую это упражнение: оно может помочь вам совершить меньше ошибок при создании своего нового «круга доверия».

Это сэкономит много времени, когда вы начнете работать и будете учиться доверять друг другу.

Составьте для себя особый список из тех коллег, которые должны были позвонить и поздравить, но не сделали этого. Причины могут быть разные, начиная от простого «закрутился» до зависти и ревности.

Подобные наблюдения важны для быстрого понимания окружения, которое сразу начинает складываться вокруг нового руководителя. С их помощью мы имеем уникальную возможность отследить множество «слабых сигналов», которые в дальнейшем перерастут в сильные.

Особенно важно обратить внимание на все эти «слабые сигналы» для того, чтобы лимитировать количество «стереотипных» мыслей о своих коллегах, которые могут повлиять на восприятие команды в течение первых дней и недель в новой должности.

Поздравил — не поздравил, общается — не общается, поддерживает — не поддерживает, игнорирует, просит, «подкатывает», «ровный», объединяется с другими — вот те основные маркеры поведения, которые я «сфотографировал» для себя в самом начале и отложил в «архив» на будущее.

Совет: никогда не превращайте этот «архив» в окончательное мнение и не принимайте решений относительно всех этих людей.

Мой опыт показывает, что я нередко ошибался во многих своих первичных суждениях о людях, и мне стоило огромных усилий, чтобы заставить себя регулярно анализировать и обновлять этот «архив» и не поддаваться желанию ставить «штампы».

Наоборот, я говорил себе, что если что-то насчет кого-то мне кажется очевидным, то значит… надо бы это проверить.

Итак, мне предстоит впервые прийти в магазин в новом качестве ДИРЕКТОРА.

Этот момент был для меня непростым…

Как себя вести? Что говорить? С кем говорить? О чем говорить? О чем не говорить?

И еще много других подобных вопросов крутилось у меня в голове, перед тем как я переступил порог своего магазина.

Ситуация осложнялась тем, что мне предстояло около 14 дней принимать дела у «бывшего» директора, который юридически еще исполнял свои обязанности, но фактически все ожидания и ответственность уже возлагались на меня.

Я выбрал для себя стратегию поведения, которая в итоге очень хорошо сработала. Уточню, что реально понять успешность своей стратегии вы сможете лишь через несколько месяцев / лет.

Я решил, что буду наблюдать за происходящим, заняв для начала пассивную позицию.

Я давал понять всем и всегда, что то, что сделала текущая команда во главе с бывшим директором, — замечательно, прекрасно! Молодцы!

Я должен был оставаться открытым и доступным, стараясь получить максимальное количество информации и «слабых сигналов», которые только возможно получить.

Я хотел почувствовать и расшифровать то, чего хотят сотрудники магазина, что им нравится и что не нравится, как они видят будущее — свое и магазина.

Очень важно не дать никому «повесить на себя кучу обезьян»[4]. Очень важно записывать и записывать все, что видишь, что говорят, что недоговаривают, все, что тебе показалось, все «удивления» из своих наблюдений, все «я сделал бы по-другому». А еще причины того, почему мне кажется, что что-то делается не так, как это бы сделал я…

Все это мне очень поможет позже, когда эффект новизны пропадет и когда нужен будет объективный взгляд.

Первые две недели были очень непростыми: два директора — как два льва на одной территории…

Сотрудники пока не понимают, с какими вопросами уже не надо обращаться к «бывшему» или с какими еще не надо к «будущему», и наоборот.

О чем говорить с одним и с другим, а также о чем не говорить, и т. д.

Но 14 дней прошли довольно быстро, и вот теперь я один на своей территории и могу начинать работу!

Первый месяц: обход магазина как главный инструмент оперативного управления

Выбрав наиболее близкую мне по духу позицию открытого и доступного лидера, я упростил себе задачу, потому что решил не играть в того, кем я не являюсь. Обо мне каждый сотрудник уже имел свое мнение, так как меня знали практически все и очень давно.

В магазине «Леруа Мерлен Мытищи» было большое количество сотрудников, которые работали с момента его открытия в 2004 году, и еще большее количество тех, которые работали пять последних лет.

Почти все хорошо меня знали, либо потому что помнили, как я пришел в компанию и делал свои первые шаги, либо потому что наблюдали за мной, когда я был региональным контролером и занимался этим магазином.

Существовали разные мнения обо мне, большая часть сотрудников не собиралась их озвучивать. На их основании каждый выбирает свою стратегию поведения в отношении нового лидера.

Первые недели были для меня возможностью «правильно начать» наш совместный путь с командой магазина.

Каждый мой день начинался с обхода магазина — это лучший инструмент для знакомства с магазином и командой. На мой взгляд, это важный демократичный ритуал для любого лидера. Но самое главное, что это и наиважнейший ритуал для всех сотрудников. Задачей, которую я определил для себя, было пожать руку всем, находящимся на своем рабочем месте, и спросить: «Как дела?»

На первый взгляд, задача простая. Но не в случае «Леруа Мерлен Мытищи».

Непростой она была потому, что в магазине на тот момент работало 612 сотрудников, из которых в смену одновременно выходило около 300. К ним добавлялись сотрудники охраны, клининга, службы доставки, ремонтники. Таким образом, в магазине, в зависимости от дня недели, постоянно находились 350–400 человек.

Магазин имеет не самую простую географию, так, на 11 тыс. кв. метрах располагается офисный этаж и зона для сотрудников, включающая в себя зоны отдыха, столовую, раздевалки, душевые, курительную; внизу торговый зал с линией касс, 15 торговых отделов, зона логистики, зона приемки, зона склада под магазином, парковка перед магазином, удаленный склад на соседней территории за магазином, плюс удаленный склад в городе Пушкино.

Эта большая площадь и постоянные перемещения сотрудников отражаются на количестве времени, которого требует данный обход.

Если считать хотя бы по 30–60 секунд для общения с каждым сотрудником, получается 200–300 минут, без учета передвижений по магазину.

Мой обход обычно занимал минимум час (меньше было просто физически невозможно), и в этом случае я не успевал пообщаться со всеми.

В оптимальном варианте я посвящал ему 2,5–3 часа.

Я делал обход каждый день, снова и снова. «Гуляя» по магазину, я приветствовал всех, кого встречал, спрашивал, как дела, поздравлял с днем рождения, отвечал на вопросы и наблюдал за магазином в целом, фиксируя все, что происходит, в прямом и переносном смысле: фотографировал и записывал.

Фотографировать значит запоминать. Я старался изучить каждый сантиметр линейных метров, каждый угол и каждую ситуацию, которую наблюдал в магазине.

Я никогда никого не ругал и не делал негативных замечаний в ходе своих обходов, особенно в первые шесть месяцев: я хотел развить в людях инициативу и ответственность, а не страх перед руководством.

В будущем я всегда буду использовать обход магазина для работы, но тактика этих обходов будет меняться со временем и в соответствии с моими задачами.

Когда я делал обход, я неизбежно видел массу недоработок — на полках, на полу и в других местах. Например, в промо-зоне (зона массовой выкладки в передней части отдела) не хватает товара, и визуально зона не соответствует нашим стандартам, на полу скопилась пыль. В тот момент в отделе работают несколько сотрудников, не замечая того, что вижу я.

Я мог бы сразу сказать им о том, что внешний вид отдела и промо-зон не соответствует стандартам, привести на место и показать, что именно не так и почему, потребовать исправить, обозначив срок исполнения.

Но я решил так не делать.

Работая на долгосрочность, я решил, что для меня важнее понять причины возникновения проблемы, понять, как эти ситуации решаются, если в них не вмешивается директор, и сколько времени это займет.

Мне нужно было понять, что люди видят сами, а что — нет? Как они оценивают важность возникающих проблем (по шкале своих приоритетов)? Как быстро исправляют? И больше всего меня интересовало, КАК именно они исправляют то, что возникло? Пытаясь просто исправить или же повлиять на ПРИЧИНЫ возникновения?

Итак, я ходил и фиксировал все, что вижу, запоминал то, что мне не нравится, и «замерял», сколько времени уходит на исправление без замечания.

В то же время, замечая то, что мне нравилось, я благодарил сотрудников, которые находились в отделе в тот момент.

Мне было неважно, кто именно был молодцом, я поздравлял и благодарил того, кого встречал в отделе.

Обход также давал сотрудникам возможность поговорить со мной, о чем им хочется. Это было, наверное, самым сложным и важным для них.

Сначала мы просто формально здоровались, и это происходило достаточно долго. Сотрудники присматривались ко мне. Затем некоторые стали начинать обращать мое внимание на различные проблемы, которые касались или их лично, или их отдела, как, например, неверно вывезенный для выкладки в зале товар, бой товара во время приемки и т. д.

Некоторые обращали мое внимание на то, что они сделали и чем гордились.

Это были важные для меня моменты, которые позволяли мне углубиться в отношения с командой.

Я каждый раз благодарил сотрудника за этот контакт. Слушал. Общался. Спрашивал, как эту проблему можно решить. Что из этого может сделать он и чем я могу ему помочь.

Я хотел, чтобы ситуация не повторилась, но и не хотел становиться орудием решения всех проблем, так как иначе этих проблем стало бы только больше. Люди, как правило, очень быстро понимают, что ничего не нужно решать самостоятельно, а нужно лишь доложить или подождать, пока «государь- батюшка» обратит внимание на какую-нибудь проблему.

Моя система заработала.

Я стал замечать, что все больше и больше сотрудников свободно и легко входят со мной в контакт.

Сотрудники стали отходить от практики традиционных жалоб на других, перешли к конструктивным предложениям и полюбили совместные размышления над тем, как улучшить бизнес-процессы.

В этой тактике отношений важно качественно и очень мягко фильтровать всю информацию, которая начинает на тебя «сваливаться», и, конечно, нужно отделять важную от менее важной для себя как руководителя.

Для сотрудника вся информация важна, и поэтому нельзя, чтобы у него создавалось ощущение того, что ты как руководитель фильтруешь. В этом сложность.

Главная методика — выслушивать и приобщать самого сотрудника к решению проблемы. Это займет больше времени, но навсегда устранит риск и желание злоупотреблять временем руководителя.

Приобщать означает, что мы вместе будем решать проблему. В тот момент, когда сотрудник все высказал, нужно, например, быстро представить себе, как это можно было бы решить без него, — и предложить ему значимую роль в этом решении.

Может быть, эта роль не вписывается в его должностные функции, но очень важно показать ему, что ответственность за решение проблемы не переходит к руководителю. И сам сотрудник не становится заказчиком, которому теперь можно просто ждать или требовать.

Мы будем это делать ВМЕСТЕ.

Как правило, ситуации были простыми, и решить их было несложно.

В 90% случаев это касалось недостаточной коммуникации между сотрудниками и разными службами или их прямыми руководителями.

Я пользовался своими обходами и решениями различных проблем местного значения также для того, чтобы сформировать для себя картографию своей команды руководителей секторов, ведь они были непосредственными руководителями наших 612 сотрудников.

Мне было важно понять, как каждый из них взаимодействует со своей командой. Кто из них открыт и доступен, кто «царь», которого трогать нельзя, кто настоящий лидер, а кого вообще нет.

Обход и непосредственный контакт на рабочих местах и в деле дают прекрасное представление об этом.

Важно не пожалеть на это времени и сил. Нужно быть на ногах и ходить по «земле», чтобы не упустить ни одной детали в работе команды.

Обходы в первый год управления я также использовал для того, чтобы закрепить у сотрудников ответственный стиль поведения. Например, мою теорию «валяющейся бумаги».

Во время обходов я быстро обнаружил странную ситуацию: никто и никогда: ни рядовые сотрудники, ни руководители — не поднимают с пола валяющиеся обрывки упаковки, веревки, скотча — ничего. Никто не прикасался к мусору, кроме сотрудников сервиса клининга.

Когда я в первый раз наклонился и поднял обрывок упаковки — ведь непорядок, я услышал: «Не надо поднимать, я сейчас позвоню в службу клининга, они уберут».

Я не стал требовать от сотрудников делать, как я. Я не стал требовать большего внимания к уборке от сотрудников службы клининга.

Я просто начал это делать сам на обходах. Я делал это так, чтобы кто-то из сотрудников это заметил, особенно во время беседы. Без комментариев или требований.

Я хотел, чтобы каждый сотрудник понял, что магазин для меня (и для них) не формальное место работы, куда я прихожу по утрам и забываю о том, что там происходит в мое отсутствие. Я хотел, чтобы в каждом моем действии и решении сотрудники чувствовали «долгосрочность», хозяйственный подход и стратегию. Было важно, чтобы это чувствовалось в моих каждодневных поступках, так как потом это отразится на том, что каждый день будет делать сам сотрудник. Главное, я хотел, чтобы сотрудники пошли за мной, а для этого нужны искренность, честность и образцовое поведение.

Завтрак с директором — новый инструмент для общения

В поисках максимального количества контактов с сотрудниками возникла идея мероприятия, где можно «выскочить» из бешеного ритма магазина, чтобы иметь возможность поговорить с коллегами на любую тему и дать им возможность задавать вопросы на любую тему.

Мне нравился формат общения за чашкой чая или кофе с угощением, поскольку эта старая международная традиция создает очень благоприятный фон.

Приблизительно один раз в месяц я организовывал такое мероприятие, на которое приходили сотрудники магазина.

Поначалу оно больше давало сотрудникам возможность познакомиться со мной, и значительную часть времени я отводил на рассказы о себе и своем профессиональном или личном опыте.

Затем мы смогли выйти на более интерактивный уровень общения: сотрудники задавали вопросы о магазине, о новостях из центрального офиса или об экономике страны и их последствиях для магазина или для них лично.

Подобно прямой линии для общения с президентом, мне поступали жалобы и просьбы, этот инструмент был понятен и привычен для сотрудников.

В нем есть преимущество: вопрос задается лично, и есть возможность совместно обсудить проблему, которая, не найдя выхода и засев в головах сотрудников, могла иметь негативные последствия.

Вместе мы решали практически 100% проблем и всегда находили конструктивный выход из ситуации или воплощали в жизнь хорошие идеи.

С помощью завтрака с директором мы решили почти все проблемы, и я столкнулся с тем, что желающих завтракать все меньше, так как меня уже все знали и всегда могли подойти с вопросом, а не ждать особого случая.

В связи с этим, чтобы обогатить содержание наших встреч, я стал приглашать гостей из компании, с которыми сотрудники не имели возможности встретиться. Это были руководители компании, ответственные за новые проекты, желающие рассказать о них.

Я создавал площадку для общения, где всем было интересно и где можно было отдохнуть с пользой.

Этот формат отлично подходит для знакомства с новыми сотрудниками, так как сразу задает формат общения и уровень открытости, который вы хотите показать.

Совет руководителей магазина: настройка отношений

Руководители торговых отделов являются сотрудниками, которыми руководит непосредственно директор магазина и которых он развивает.

Почти все остальные сотрудники подчиняются напрямую руководителям, которые в свою очередь ими управляют и развивают их.

В магазине «Леруа Мерлен Мытищи» моя команда состояла из 19 руководителей действующих отделов и от 5 до 12 руководителей секторов стажеров, которых мы обучали и готовили для развития и экспансии компании.

Точнее, говорить, что на тот момент это была моя команда, нельзя. Реально это была группа сотрудников, которая была в моем формальном подчинении и с которой нам предстояло стать «командой мечты» (по аналогии с баскетболистами Dream Team сборной США в лучшие их годы).

Параллельно работе, которую я стал проделывать во время обходов и работы в зале, я вкладывал силы в знакомство с руководителями секторов. Мне нужно было с ними как бы заново познакомиться в свете моей новой должности.

Некоторых я знал очень хорошо, а формально знал всех, так как сотрудничал с ними в должности контролера управления, а затем в должности регионального контролера управления.

Но фактически это не значило ничего и никак мне не помогало. Скорее столь длительная история знакомства способна внести много сложностей, так как все эти сотрудники давно попали в мое сознание и я с легкостью классифицировал их на «хороших», «плохих», «своих», «не своих», и все, что нас связывало по прошлому опыту, только подкрепляло эту классификацию.

Я думаю, что в головах у каждого из них происходило приблизительно то же самое.

Очень интересная задача для мозга в тот момент, так как, слушая себя, можно легко сменить до 50% команды, просто исходя из ложных ощущений, 20% — слушая рекомендации тех, кто приходит к тебе и дает советы, «желая тебе помочь», а заодно свести счеты со своими коллегами. Остаются 15% тех, кто тебе особо не мешает, и лишь 15%, в которых ты реально уверен. Если послушать себя — какая потенциально огромная трата времени! Придется искать замену сотрудникам, обучать новых, надеясь, что они подойдут. Лотерея, в которую я играть не хотел.

Повторюсь, что это только то, на чем я «ловил» себя в тот момент, прекрасно понимая, что так делать неправильно и нельзя.

Я решил, что не буду никого менять на основании своей первичной интуиции и постараюсь сначала сделать все возможное для обретения объективности в своем понимании команды в целом.

Я был уверен, что то, как мы будем взаимодействовать, в первую очередь зависит от того, что каждый из нас заранее решил. Поэтому я хотел познакомиться со всеми заново и сделать это так, как будто я никого не знаю, с нуля.

Я пригласил каждого на личную встречу, в рамках которой просил сотрудника рассказать о себе то, что он хочет. Поговорить о своих ощущениях, желаниях и ожиданиях. Высказать то, чем он доволен, и что действительно любит, и что ему искренне не нравится.

Я спрашивал, чего они ждут от меня для себя и для магазина. Я также интересовался тем, как каждый из них хотел бы со мной общаться, работать и передавать информацию. Мы договорились проводить эти встречи, органично вписывая их в наш график.

Помимо этого, я стал наблюдать за командой руководителей так же, как я наблюдал за магазином и за остальными сотрудниками. Я выбрал пассивную позицию по большинству вопросов, решая только самые срочные и те, которые касались безопасности.

Мы жили трудовой повседневной жизнью, которую я сделал лабораторией для своих наблюдений.

Я стал наблюдать за тем, как руководители работают и общаются между собой, как они взаимодействуют со своими сотрудниками, с сотрудниками других отделов, с покупателями, с руководством компании, когда те посещают магазин.

В совокупности с моими обходами, наблюдениями, личными встречами я намеревался понять, как соединить всю эту массу противоположностей и индивидуальностей для максимально положительного результата.

Первое, с чем мне пришлось столкнуться, было давление со стороны части руководителей, которые хотели максимально повлиять на то, как я буду смотреть на них, на команду и как сделать так, чтобы итоги моих первичных впечатлений были максимально благоприятными для них.

Из 19 человек четверо были самыми активными в этом лоббировании интересов.

Я не стал сопротивляться, так как выбрал пассивную позицию и решил, что буду слушать все, что мне хотят рассказать. А потом я подумаю, что с этим делать.

И вот каждый из этих четырех человек стал использовать все возможные случаи, чтобы со мной пообщаться и заодно раскрыть небольшой секрет, рассказать о том, как он привык работать, как работают остальные. Особенно чутко каждый из них наблюдал за тем, кто, кроме него, со мной общался и подстраивал свою коммуникацию со мной под частоту общения других. Как только меня видели с одним из них, другие обязательно пытались выяснить, о чем мы говорили. Это было забавно.

Все события были для этого хороши. Особенно много информации поступало от этих лидеров во время небольших корпоративных гулянок, на которых все могли расслабиться чуть больше.

Вскоре я получил отличное представление о расположении и балансе сил, составляющих совет руководителей, и стал выстраивать свою стратегию.

По итогам всей собранной информации совет руководителей разделялся на три группы: две активные группы, которые сами руководители называли «кланами», и одну пассивную, которая не примыкала ни к одному из «кланов».

Поговорим об активных кланах, так как к ним примыкали те, кто проявлял наибольшую инициативу в выстраивании отношений. Что послужило причиной объединения руководителей в ту или иную активную группу, точно выяснить не удалось, и я думаю, это не так важно.

Частично мотивы создания коалиции выражались в личных симпатиях и уважении между членами самой активной группы, а вторая группа создавалась, потому что «те совсем оборзели», и дальнейшие отношения основывались на взаимном раздражении и защите территорий и власти. На текущую расстановку сил частично повлияли симпатии предыдущего директора.

Я был не против биполярного совета или любой другой формы организации при условии, что всем так комфортно. Особенно важен был результат, которого мы хотели достичь, и скорость его достижения, нужная мне.

Проблема была в том, что все силы и энергия уходили на противостояние или контроль территорий вместо достижения результата. «Битвы» случались редко, и противостояние в основном было пассивным, но, по сути, это блокировало любые предложения об изменениях, исходящие от обеих сторон.

Стала очевидна моя краткосрочная стратегия: нужно разделить, чтобы лучше объединить (в отличие от знаменитого постулата Макиавелли: «Разделяй — и властвуй!»)

Мое убеждение относительно работы и общения с людьми состоит в том, что главная задача любого лидера — сделать так, чтобы с ним захотели работать. Цель простая, но путь к ней сложный. Чтобы вызвать желание работать вместе, нужна сумма факторов вроде доверия, искренности, честности, защиты, ответственности, опыта и эмпатии. Как активировать подобные качества в человеке и сделать их заметными для своей команды? Потребуется немного времени и конкретных ситуаций, чтобы можно было воплотить их в жизнь. Но главное, что каждый из нас должен выбрать правильную комбинацию из всех факторов, которая подходит ему больше всего. Для себя я выбрал последовательную комбинацию из трех сверхважных элементов строительства любых отношений: «слово, защита и свобода».

Слово. Сила слова заключается в том, чтобы отношения строились на четких обязательствах между сотрудниками и между мной и сотрудниками. Если мы даем друг другу слово, что сделаем что-то к конкретной дате, то мы это обязательно делаем. Когда сотрудник просит поддержки в его проекте, мы вместе проговариваем, что необходимо сделать, и он неукоснительно выполняет то, что обещал. Когда я даю сотруднику слово поддержать проект, я обязан сделать все, чтобы помочь ему достичь цели. Как тренер, я нахожусь рядом с ним, чтобы найти рычаги успеха.

Защита — это мое обязательство оградить сотрудника от любых внешних воздействий, критики и замечаний со стороны людей, которые могут на него повлиять. Так, я всегда просил своего руководителя — регионального директора — не критиковать руководителей отдела напрямую за состояние отдела или любой другой недостаток. Все претензии и комментарии выслушивал я. Я объяснял нашу стратегию и тактические шаги. Я называл четкие сроки устранения. Затем вместе со своим сотрудником мы разбирали критику. Публичная порка в стиле «Лукашенко на заводе» была в моем магазине строго запрещена. Даже генеральный директор разделял мой стиль управления и соглашался на такую коммуникацию.

Свобода — это свобода действий, которую я предлагал всем сотрудникам при выборе стратегии и тактики в разработке или реализации своих проектов. Свобода действовать, свобода выбирать, как лучше сделать то, во что веришь.

«Я даю слово, я защищаю, я даю свободу действий». Я применял эту философию всегда и во всем, что я делал в магазине. Так как это действительно работает, сотрудники охотно давали шанс подобным отношениям. Со временем вся команда смогла проверить мою философию, и это очень сильно помогло нам на пути к 10 млрд.

Планирование — база строительства стратегии чемпионов

Я пришел в магазин в очень удачный момент, в конце июня. Это значило, что у магазина сезон был в самом разгаре и я имел возможность просто наблюдать, так как все процессы уже были запущены и почти не требовали вмешательства.

Сентябрь и октябрь были месяцами, когда мы ставили качественные и количественные цели на 2014 год.

В рамках этого процесса мы с контролером управления собрали все цифровые показатели, и мне оставалось только правильно расставить приоритеты и сотрудников вокруг них.

Качественные цели — дух превосходства

Основные направления работы были понятны без моего вмешательства, так как магазин продолжал реализовывать «план 660 млн», о котором я рассказал в начале книги.

Основные усилия я решил вложить в команду.

В данном случае я решил послушать свою интуицию, которая говорила мне, что если получится отвлечь команду от личных вопросов и направить совместные усилия на достижение значительной цели, то победа будет за нами и результаты будут выдающимися.

Нужны были сильная идеологическая база, сильный лидер и мудрая тактика объединения людей.

За основу для сильной идеологической базы я выбрал дух превосходства, дух чемпионов.

Наш магазин был первенцем, был лучшим по товарообороту, всегда был в авангарде, и потеря лидерства в 2010 году стала большим ударом по гордости всех сотрудников.

Наш магазин уступил лидерство магазину «Леруа Мерлен Красногорск», и я чувствовал, что стремление вернуть лидерство в рейтинге могло стать для нас отличным драйвом.

Основными направлениями для качественных целей были: сокращение перебоев товарного запаса, увеличение стабильности персонала (так мы называли в ЛМ сокращение текучки, позитивное видение), оптимизация товарного запаса и удовлетворенность покупателей.

В целом, направления могли быть любыми, главным для меня было то, как я выстрою отношения руководителей вокруг этого.

По традиции, подход был индивидуальным, поскольку магазин — это сумма 15 торговых отделов и 5 служб поддержки. Обычно общие цели повторялись в каждом отделе и службе, которые придумывали, как адаптировать их к себе.

Этот подход имел преимущество в том, что каждая тема важна для 100% отделов и с каждого можно спросить по отдельности и детально, почему он не выполнил тот или иной пункт.

Главный минус такого подхода для меня был именно в том, что он был индивидуальным, а я хотел объединять. Имея 20 руководителей, поручая одну и ту же задачу каждому, мы имеем: 20 одинаковых задач с 20-ю разными исполнителями плюс необходимость говорить как минимум 20 раз на одну и ту же тему… С учетом всех остальных задач у меня просто физически не было на это времени.

Я знал, что если погонюсь за всеми зайцами, то не поймаю ни одного.

Я решил, что добьюсь большего результата, объединив руководителей группами вокруг этих четырех направлений, используя гибридную систему анимации.

Объединение будет по пять руководителей на каждую тему, которую они должны будут продвигать среди остальных 14 коллег.

Все четыре направления входят в приоритеты магазина, и каждый руководитель обязан над ними работать, но поднимать вопросы, анализировать статистику, продвигать направления среди сотрудников магазина будут определенные четыре руководителя, которые официально коллегиально отвечают за это.

Вчетвером они должны выработать стратегию сотрудничества между собой, определить, как, кто и когда работает с остальными отделами и как они отчитываются передо мной.

Далее был важен вопрос о составе участников каждой группы для четырех руководителей. Так как моей задачей было действительно объединить, нельзя было дать возможность руководителям объединиться, исходя из их симпатий и желаний.

Я применил к составу групп двойную логику. Во-первых, я хотел поместить в группы всех, кто не хотел вместе работать в обычном режиме, то есть перемешать «кланы». Я также хотел гарантировать магазину и себе, что по каждому направлению у меня будет минимальный набор отделов, которые точно будут иметь выдающиеся результаты, то есть те, которые находятся в одной группе.

Я был уверен, что, доверяя одно стратегическое направление четырем руководителям и поставив им личные цели по работе в группе и на результат этой конкретной цели в первую очередь у себя в отделе, я получу минимум четыре отдела, у которых будет лучший результат по индикаторам, а также несколько отделов, которые также покажут неплохие результаты в силу того, что группа сможет добиться, чтобы за ней пошли другие. В сумме у нас будет как минимум отличный средневзвешенный результат по магазину.

Я смогу выразить благодарность и показать, что можно не любить друг друга, не хотеть дружить, но что каждый руководитель в команде является таковым, потому что у него есть компетенции, которые заработают в полную силу только тогда, когда члены команды работают вместе. И личная неприязнь должна либо исчезнуть вовсе, либо быть отложена на время совместной работы. Потом можно снова друг друга не любить.

К этой небольшой хитрости относительно состава групп я добавил логику доли рынка. В некоторых группах я настоял на том, чтобы в их состав входил отдел, результат работы которого по выбранному показателю мог внести максимальный вклад в рейтинг магазина.

Например, по показателю «сокращение перебоев» можно пригласить в группу отдел, который имеет лучшие показатели, чтобы он распространил свой опыт. Или пригласить тот отдел, у которого результаты самые низкие и который больше всего повлияет на общий показатель магазина, если исправит ситуацию.

Иногда можно сделать и то и другое, и это было бы идеальным решением для подобной организации труда.

Чтобы закрепить и гарантировать поддержку и успех своей стратегии, я внес в личные цели каждого члена соответствующей группы задачу выполнить все необходимое и получить лучший результат.

Таким образом, я замкнул личные и общественные интересы на главных задачах магазина и объединил людей вокруг того, что должно было сделать магазин успешным.

На бумаге этот метод выглядит гладко! Никто публично не стал возмущаться и говорить, что не хочет работать с тем или другим коллегой. Все как бы приняли эту тактику.

Но в индивидуальном порядке мне пришлось пропустить через себя множество попыток лидеров подвергнуть сомнению и критике мое предложение. Каждого из них я попросил продемонстрировать терпимость и профессионализм. Каждому я сказал, насколько его личный вклад в эту идею важен для меня и как мне важна его личная поддержка.

Все это приняли. Я знал, что вовлеченность не будет одинаковой, но схема не допустит общего сбоя, а индивидуальности гарантируют как минимум неплохой результат.

Количественные цели: как найти максимальные рычаги роста, когда ты уже лучший?

Определить, каким будет товарооборот и какими будут остальные показатели на будущий год, оставалось ключевой задачей процесса постановки целей.

В рамках разработки «плана 660 млн» у нас была отличная методика для выявления дополнительного потенциала товарооборота. Мы работали по этой схеме уже второй год, так как она очень помогала в постановке целей.

Это методика равнения на лидера. Ее смысл заключается в том, чтобы сравнить магазин по всем составляющим товарооборота с тем магазином, у которого данный показатель лучше, чем у нас. Подставив данный показатель в наши данные, мы получаем видимость той выгоды, которую мы имели бы, если б наш индикатор был таким же. Наибольший потенциал появляется тогда, когда подобный подход применяется на уровне каждого торгового подотдела.

Особенность этого подхода к равнению на лидера — именно в глубине просмотра индикаторов. Так как магазин и половина отделов всегда были лидерами по обороту, в компании им просто не было, на кого равняться. Но данный метод углубляет и расширяет поле сравнения.

Получается, что даже в лучшем магазине никогда нет идеального отдела. Всегда кто-то является лучшим хотя бы по одному индикатору, а это значит, что даже у лучшего всегда есть потенциал для роста.

Рассмотрим теоретический пример, который поможет понять этот принцип в цифрах.

ИТ-специалисты магазина разработали программу, которая позволяла выводить данные по магазинам всей компании и сопоставлять их с нашими.

Руководители отделов получали готовую статистику и потенциал того, что их отдел получил бы, имея лучшие показатели. В этом состоит ключевая разница в подходе к планированию.

Обычно мы смотрим, анализируем то, что «дали», и пытаемся понять, сколько можем «выжать» еще. С нашей методикой равнения на лидера мы показываем руководителю отдела, сколько он нам НЕ ДАЛ товарооборота в течение последнего периода.

С помощью программы он всегда получал информацию, какой магазин имел лучший показатель. И в своем планировании и аргументации руководитель отдела должен был обосновать, не сколько он может сделать дополнительно и как, а объяснить, почему он НЕ сделал тот самый «идеальный максимум». А это значит, что ему предстояло выяснить, как другие получили лучший показатель на уровне микроиндикатора.

Все новинки и нововведения были дополнительным источником роста, который прибавлялся к микроанализу самого себя на фоне других магазинов.

Потрясающая методика для управления коммерческими показателями в любой торговой сети! Она позволяет расширять кругозор и коммуникации внутри сети, так как делает необходимым общение на тему, кто и как достигает своих результатов. Акционерам или руководителям высшего звена остается лишь поощрять равнение на лидера как фундамент для роста и базу получения прибыли.

Осень — зима 2013: первые совместные победы

Первый квартал в магазине «Леруа Мерлен Мытищи» прошел очень интенсивно, как и свойственно магазину с оборотом в 9 млрд рублей в год. Уже тогда я поставил перед собой цель выйти как можно быстрее на 10 млрд по товарообороту и на 1 млрд операционной прибыли. Я видел это достижение по итогам 2015 года.

Первая цель была: окончательно стать магазином-лидером-чемпионом и начинать подтягивать качественные показатели к высокому товарообороту.

Стратегически важные направления я определил на основании результатов опросов клиентов и сотрудников.

С точки зрения торговли одним из первых досье стало «присутствие новых коллекций» в гамме магазина.

Для адаптации к постоянно меняющемуся спросу и трендам на рынке наша гамма обновлялась каждый год в среднем на 30%. Для этого центральный офис закупок обновлял торговое предложение с учетом новых тенденций дизайна, технологий, конкуренции и передавал свои наработки — «новые коллекции» товара — в магазины.

Магазины должны были поставить эти новые товарные решения на свои полки и начать продавать.

Спешка была, потому что, по статистике, мы наблюдали четкую зависимость в приросте товарооборота. Товары новых коллекций продаются на 20% лучше, чем товары «старой» гаммы.

На первый взгляд, очевидно, что нужно быстро взять и внедрить — и зарабатывать деньги. Но наш магазин имел на тот момент самые худшие показатели по новым коллекциям. По показателю «процент присутствия товаров новых коллекций» магазин был в последней пятерке магазинов.

По показателю «процент прироста товарооборота новых коллекций и товарооборота старой гаммы» магазин показывал одинаковый результат — около 7% на тот период. То есть в нашем магазине новые коллекции не давали больше денег.

Это означало, что магазин умел лучше, чем остальные, продавать товары постоянной гаммы, свои бестселлеры, на которые был сделан специальный акцент в рамках «плана 660 млн», но не умел или не особо хотел продавать новинки.

Для начала пришлось вскрыть причины «нелюбви». Они оказались связаны с исторической ролью магазина. Как вы знаете, магазин был открыт первым в России, когда компания только выстраивала свои процессы по всем направлениям.

В команде магазина было много первопроходцев, много экспатов, которые наблюдали, опрашивали, придумывали решения и внедряли их, чтобы быстрее развивать компанию. Их команды привыкли делать так же. То есть вместо центрального офиса придумывали решения, которые были необходимы. Его решения помогали компании развиваться и улучшали работу магазинов централизованно.

Благодаря этому возникал большой синергетический эффект, что оказывало существенное влияние на рост прибыльности. Без подобной организации «Леруа Мерлен Россия» никогда бы не стал лидером на рынке.

Конечно, иногда новинки не выстреливали, но всегда требовалось много затрат энергии, чтобы вовремя избавиться от «старой» гаммы, вовремя заказать и получить новую, поставить ее на полки с учетом необходимой адаптации оборудования и человеческих затрат.

Так как магазин в рамках «плана 660 млн» был чувствителен к каждой десятой доли процента прироста товарооборота, он очень быстро научился делать выбор между «проверенным — старым» и «новым — рискованным»: побеждало проверенное. До такой степени, что новые коллекции оказывались на заднем плане бизнеса.

Для того, чтобы магазин увеличил скорость принятия решений, для того, чтобы мог поддерживать компанию, как следует лидеру, для того, чтобы руководители смогли играть роль экспертов из «магазина лидера», и для того, чтобы магазин «Леруа Мерлен Мытищи» стал не только лидером по количеству, но и по качеству, нужна была эта победа.

Осенью центральный офис закупок показывает магазинам новые коллекции, и именно осенью начинается работа по их внедрению или планированию их внедрения.

Я решил этим воспользоваться, чтобы начать работу в магазине. Просто заставить взять и сделать я не мог и не хотел. Это в итоге всегда оказывается краткосрочным.

Я хотел внедрить долгосрочный подход, который интегрируется в привычки магазина и желание быть лучшими. Поэтому я встречался с каждым руководителем и задавал одни и те же вопросы: «Что ты думаешь о новой коллекции? Как и когда ты планируешь ее внедрять? Почему в этом году результаты не были высоки?»

Насчет невысоких результатов ответы руководителей в основном сводились к снятию ответственности за это с магазина и перевешиванию ее на центральный офис, а также на качество коллекций. Конечно, это было не совсем так, потому что другие магазины показывали прирост, которого не показывали мы.

Далее руководители отделов разделялись на тех, кто был воодушевлен своими коллекциями, и тех, кто относился к ним скептически.

Со всеми руководителями мы договорились, что в следующем году они воспользуются своей ролью экспертов и будут более активно участвовать в собраниях офиса по созданию новой коллекции, и мы будем уверены, что новая коллекция будет соответствовать нашим требованиям.

С теми, кто скептически относился к своей новой коллекции, мы договорились о том, что они примут и внедрят новую коллекцию согласно рекомендациям центрального офиса и «дадут ей шанс» объективно. В случае если после шести месяцев торговли ожидаемого результата не будет, то я согласую демонтаж новой коллекции и обратную имплантацию старой. Я согласовал это даже со своим руководителем. Крайне важное решение, которое дало уверенность всем и привело к доверию между нами, которое было так необходимо.

Всем руководителям я также напомнил, что «Леруа Мерлен Мытищи» — магазин-чемпион, а чемпионы обычно демонстрируют показатели выше среднего или лучшие там, где «обычные» люди не могут похвастаться достижениями.

Чтобы гарантировать себе результат с самого начала, мы решили подкрепить наши желания организованной логистикой. Совместно с руководителем сектора логистики и руководителями секторов мы составили список поставщиков, товаров-новинок, назвали дату, когда товары станут доступными для заказа, необходимые количества для имплантации на первые недели торговли, чтобы не допустить перебоев.

Данный товар систематически заказывался, руководитель сектора логистики помог найти, выделить и организовать складирование так, чтобы замена старого товара новым могла происходить максимально быстро для торгового сектора.

Ретропланинги, планограммы имплантации были подготовлены, и все шло по плану.

Результаты стали очевидными, как только пошли продажи новых коллекций. Уже в апреле мы увидели прирост новых коллекций, в два раза превышающий прирост «неколлекций», и магазин боролся за первое место по показателю «процент присутствия в гамме».

Эта победа была красивой и очень важной для нас!

Команда на пути к dream team: первые изменения

Магазин стал плавно меняться, и я видел, что наша стратегия начинает потихоньку давать результаты. Значит, необходимо было увеличить скорость.

Команда была хорошая и очень квалифицированная, но, чтобы добавить скорости, нужно было внести небольшую корректировку в состав.

Несколько руководителей были в числе потенциальных кандидатов на должность директора в других открывающихся гипермаркетах.

В числе самых вероятных кандидатов были контролер управления и руководитель отдела сантехники и кухни. С разницей в несколько месяцев у меня появилась возможность помочь ребятам в достижении карьерных целей и внести нужные мне изменения в совет руководителей магазина.

Я занялся продвижением интересов этих двух сотрудников.

Конечно, ключевым аргументом был именно тот факт, что оба были готовыми кандидатами с огромным желанием работать и необходимыми компетенциями. Но интересы магазина «Леруа Мерлен Мытищи» также были крайне значимы для меня.

Мне было важно не просто продвинуть коллег, но и получить ту замену им, которую я хотел.

Выбор правой руки — стратегический шаг

Еще будучи на должности регионального контролера управления, я приметил молодого менеджера отдела «Декор» в одном из магазинов Санкт-Петербурга.

Достаточно было один раз послушать его рассказ о своем отделе, о своей команде и о своих клиентах, чтобы заметить в нем задатки отличного лидера и обучаемого человека. Скромность, спокойствие и трудолюбие были его ведущими качествами.

Я следил за ним во время всех мероприятий по оценке и развитию сотрудников и был уверен, что он сможет расти дальше. То, что он станет отличным директором или руководителем высшего звена, не вызывало сомнений.

Его ценность заметил не только я, поэтому заполучить его к себе было непросто.

После менеджера отдела он стал руководителем сектора в Санкт-Петербурге, продолжал быть верным своей репутации, чем и убедил меня окончательно.

Если бы я сам стал просить его перевода к себе, в Москву, через службу персонала, ничего бы не вышло, так как я бы столкнулся со всеми остальными желающими его забрать, которые были рядом с ним, в Санкт-Петербурге, и теми, кто не хотел его отпускать.

Поэтому я решил, что для успеха мне нельзя звать его к себе, а нужно сделать так, чтобы мне его предложили.

Из разговоров со своим шефом я понял, что у них был интерес к моему действующему контролеру, которого они хотели сделать директором в магазине в Зеленограде. Я с самого начала не предлагал никого и занял выжидательную позицию, так как чувствовал, что решение могут предложить мне.

Мой шеф и я отлично понимали, что нынешний специалист в качестве контролера управления работает явно не на своей должности. Он был не самым сильным контролером и не тем, кто требовался моему магазину. Должность директора больше соответствовала его профилю.

Когда разговор с моим руководителем состоялся, я с преувеличенным трудом согласился отдать своего контролера, прекрасно понимая, что эта игра в шахматы необходима.

Когда мы с моим шефом искали замену контролеру управления, идеальных кандидатов было немного, но «моего» человека там не было. Я ждал, когда мой руководитель скажет мне: «Подумай и выбери, с кем бы ты хотел работать».

В этот момент я «спонтанно» вспомнил про своего кандидата из Санкт-Петербурга.

В ответ я услышал то, на что надеялся: «Почему бы нет…»

Далее можно было подключать службу персонала, которая помогла организовать встречу «моего» кандидата с директором магазина в Санкт-Петербурге, обсуждение и убеждение его в перспективах переезда в Москву.

Как я потом узнал, он тоже хотел работать со мной, так как тоже следил за развитием моей карьеры.

Думаю, что он понимал, возможно, подсознательно, одно из главных правил в корпоративном мире, которое гласит: лучший способ сделать карьеру себе — это работать с тем руководителем, который тоже делает карьеру.

Контракт был подписан, и мы начали работать вместе. Я получил ключевую поддержку, и с этого момента мы могли придать нашей работе необходимую скорость для реализации наших чемпионских амбиций.

Руководитель службы персонала: управленческая дилемма

Параллельно стала разыгрываться другая партия: относительно руководителя службы персонала магазина.

Когда я пришел в магазин, две женщины — действующий руководитель и стажер — работали вместе.

Эта пара удивительным образом была мне представлена всеми, включая директора, которого я сменил.

По поводу действующего руководителя мне сказали: «Если ты ее уволишь, то весь совет будет тебя уважать».

При общении с руководителями магазина в рамках знакомства не один человек сказал мне, что лучше бы уволить действующего руководителя и оставить стажера вместо нее.

В этом выборе для меня было очевидно, что в рекомендациях было много необъективности.

Главная проблема этого сотрудника была в том, что, когда она пришла на эту работу, ее отношения с прошлым директором не сложились, так как она не соответствовала его понятиям о хорошем руководителе. Все последующие полтора года он не сделал ничего, чтобы поддержать ее усилия к тому, чтобы соответствовать и меняться. Скорее он пытался разрушить все ее начинания.

Я знал и видел, что она изо всех сил пытается измениться и никогда не сдается. Было очевидно, что она не идеальный кандидат, но также было очевидно, что она не так слаба, как ее представляют. Кроме того, было понятно, что ее стажер не является существенно сильнее и что ее профиль не намного больше подходит нашему магазину.

Они были разные, стажер явно выигрывала на контрасте, который создавался в этом нездоровом климате.

Я считаю, что любой руководитель должен брать больше ответственности за своих сотрудников, чтобы дать им все шансы на успех.

Я знал, что однажды меня попросят сделать выбор между ними, и я готовился к этому выбору, обдумывая прошлое и настоящее сотрудника и все то, что я чувствовал по отношению к нему.

Когда меня попросили выбрать, я принял решение оставить действующего руководителя службы персонала магазина, работать с ней и развивать ее так, как это нужно было сделать два года назад. В этой ситуации я думал только о ней.

Я не хотел просто ориентироваться на несогласие коллектива.

Когда мой шеф узнал об этом (а он был в числе тех, кто помнил, что ее нужно было бы уволить), он сказал мне фразу, которую я никогда не забуду: «Ты принял правильное менеджерское решение, которое достойно настоящего лидера».

Эта оценка моего руководителя стала для меня одной из важнейших в моей жизни.

Через полтора года Юлия уволится из компании по собственному желанию ради более выгодного предложения по заработной плате. Этот фактор мотивации я не успел подтянуть. Но что ни делается — все к лучшему. Мне очень повезло с заменой. Светлана, которую я взял на работу, оказалась подарком судьбы для всего магазина. Она смогла вывести службу персонала магазина на невероятный уровень. Она прекрасно поняла и переняла стиль, который я применял к магазину, и стала прочной поддержкой для всех сотрудников. В составе «стратегической тройки» мы вышли на высочайший уровень взаимопонимания и доверия. Способность чувствовать людей, ориентироваться в нашем бизнес-пространстве, находить подход к сотрудникам, открытость и стратегический взгляд на бизнес делали ее незаменимым бизнес-партнером.

Вместе мы смогли сделать невероятно много за невероятно короткий срок.

Смена руководителей: сделать из простой задачи символ

В тот же период требовался директор для открывающегося магазина вблизи деревни Шолохово, на Дмитровском шоссе.

У меня в команде был руководитель отдела кухни, которую прошлый директор определил как способную стать директором.

Я прислушался к его оценке и сделал все возможное, чтобы ее назначили директором в новый магазин.

Когда удалось всех убедить и решение со стороны моих руководителей было принято, мне предстояло принять несколько решений по ее замещению.

Первое решение касалось того, что я решил заменить ее двумя сотрудниками вместо одного, так как она руководила двумя отделами в рамках своего плана развития на должность директора.

Ей нужно было дать большую территорию, чтобы приблизить решения и масштаб к управлению всем гипермаркетом.

Я решил снова разделить эти отделы — сантехники и кухни, — так как хотел иметь больше площадок для развития большего числа людей для компании.

В отдел сантехники я решил «добавить новой крови» и нашел кандидата на рынке труда. Я считаю, что иногда важно «вливать свежую кровь» в команду, чтобы получить лучший результат.

Если я верю в эту теорию по сей день, то относительно выбора самого кандидата я, признаюсь, ошибся. Она не оправдала моих ожиданий. Мы проработали с ней до конца моей миссии, и, несмотря на все мои усилия ее развить, я так и не получил желаемого результата. Она работает до сих пор, но моя ошибка состояла в том, что я ожидал от нее намного больше автономности и потенциала. Но ошибки тоже случаются, и они важный элемент нашего собственного развития.

Принимая решение по руководителю для отдела кухни, я запланировал послать важный сигнал всему магазину относительно управления сотрудниками и признания их заслуг.

С момента открытия магазина в 2004 году в отделе кухни работала менеджер отдела — великолепный специалист с отличными командными качествами, фактический руководитель в глазах команды отдела.

Татьяна хотела быть руководителем, но из-за не слишком молодого возраста и наличия других претендентов, имеющих потенциал, она не смогла занять должность руководителя отдела.

Она не была такой яркой, как некоторые руководители магазина.

Каждый раз, когда на совете руководителей поднимался вопрос о ее повышении или о возможности такого развития, было очень много сомнений и возражений.

Встав во главе магазина, я хотел видеть Татьяну на должности руководителя, потому что в глазах других сотрудников она стала бы олицетворять признание руководством людей, которые трудятся с открытия магазина и не оставляют желания развиваться.

Как уже упоминалось, она была менеджером отдела, это на одну ступень ниже руководителя. В нашем магазине, к моему сожалению, это была самая неблагодарная должность в плане карьерного роста.

Большинство руководителей появились в компании потому, что сразу были приняты на работу руководителями.

Менеджеры были продавцами, которые смогли вырасти до следующей ступеньки. И, как правило, с самого начала в них не видели потенциала руководителя.

Для меня менеджер отдела — самая важная должность в компании, так как на этих людях фактически лежит операционное руководство сотрудниками и бизнесом.

Я всегда чувствовал, что они обижены на то, что их всегда обходят внешние кандидаты и почти никто из менеджеров не поднимается по карьерной лестнице.

Я был намерен это изменить, так как верил в них и видел в их числе некоторых кандидатов на развитие.

Я хотел, чтобы Татьяна стала символом данной возможности и изменения политики!

Рассмотрение ее кандидатуры на совете руководителей вызвало, как и прежде, много вопросов, и обсуждение длилось очень долго.

В привычном для меня стиле я поставил этот вопрос через Наталью, уходящего руководителя отдела, которая предложила Татьяну себе на замену. Таким образом, я никак не хотел влиять на первичные ощущения тех, кто должен был обсуждать ее кандидатуру.

Обсуждение вновь свелось к привычному выводу, что Татьяна еще не готова, что у нее есть проблемы с контролем эмоций, смелостью, способностью общаться на равных с другими руководителями, что у нее специализация на отделе кухни, в то время как мы требуем от руководителей универсальности, и т. д.

Я спросил мнение руководителя региональной службы персонала, которая присутствовала на данном совещании. Ее ответ окончательно подтвердил мое убеждение: «Бедная Таня, сколько же ее еще будут мучить, ей давно пора…»

Так как я хотел, чтобы все решения были приняты советом, мне нужно было согласие от руководителей секторов магазина.

Я попросил их о помощи, так как для отдела не было идеального кандидата, магазину, профессии менеджеров магазина и компании в целом требовался сильный сигнал. Возможно, кандидатура Татьяны вызывала много сомнений в связи с тем, что мы ее очень хорошо знали, в отличие от внешних кандидатов, которые поначалу всегда нравятся.

Я попросил у совета помощи в принятии положительного решения о ее назначении и о поддержке меня в этом решении: так мы можем изменить сознание менеджеров всей компании и дать им невероятной силы мотивацию и веру в будущее!

Коллеги меня услышали и поддержали. Татьяну назначили руководителем отдела кухни, и на сегодняшний день это один из лучших руководителей отдела кухни и любого другого тоже. Она является одним из ключевых специалистов по развитию гаммы кухонь и инструментов для их продажи и великолепным специалистом по развитию других сотрудников.

Руководителю отдела строительных материалов по его личной просьбе, в связи с семейными обстоятельствами, я помог с переводом в магазин в Воронеже. Это было непросто, так как с его московской зарплатой он представлял существенную нагрузку для хозяйственной деятельности принимающего магазина. Я воспользовался своей близостью к региональным директорам, чтобы убедить принимающий регион, что мы должны поддержать семейный проект этого опытного сотрудника для него и для магазина «Леруа Мерлен Мытищи». Это освобождало место для сотрудника с бо̀льшим потенциалом, который мог бы помочь мне добавить энергии моему совету руководителей. Я как раз нашел отличного внешнего кандидата, который обладал явным потенциалом для должности директора магазина. Мы быстро нашли общий язык и разделили видение стратегии. Он был из тех сотрудников, которым не нужно объяснять стратегию дважды. Близкое управление, близость «к земле», образцовость, стратегический взгляд и трудолюбие делали Сергея отличным членом команды. Спустя два года Сергей станет директором магазина.

Работа с командой: коммуникация и взаимопомощь

Создав «команду мечты», внеся необходимые и вынужденные изменения, мы с командой смогли по-настоящему начать работать для достижения успеха.

Стиль работы и взаимодействия является для меня ключевым фактором успеха, залогом вовлеченности в работу не только для непосредственной команды, но и всех сотрудников магазина.

Одной из главных задач, возлагаемых акционерами компании и совета ее директоров на любого из нижестоящих руководителей подразделений, является его функция «переводчика».

Непростой холодный язык цифр и задач по рентабельности должен иметь понятный и мотивирующий перевод для всех сотрудников, которым придется выполнять эти задачи.

Директор должен «переводить» полученные задачи, информацию, ощущения на язык своих сотрудников. На самых первых этапах карьеры это касается задач, полученных напрямую от руководства и акционеров, далее лидеры должны быть способны опережать ожидания, адаптироваться под контекст своего бизнеса, предугадывать. От этого «перевод» задач становится более понятным. В этом проявляется гениальность лучших лидеров!

Способов и методик перевода невероятно много, но смысл — в конечном результате.

Я всегда верил, что неудачи большинства проектов, которые не удались в моей практике и в корпоративном мире, в целом связаны с тем, что группам не удалось найти правильную коммуникацию или кто-то сознательно не хотел, чтобы она была найдена. В большинстве своем люди все же стремятся к консенсусу и взаимопониманию.

В качестве доминанты для своей команды и сотрудников магазина в целом я выбрал открытость, операционную близость и спонсорство.

Я хотел вселить в людей уверенность в том, что я всегда рядом и со мной можно обсудить все, что происходит, вместе понять, что с этим делать. И я обязался помогать своей команде всеми своими возможностями.

Иерархическая структура совета руководителей магазина плоская. Кроме директора магазина, все руководители равны между собой. Какая же тактика управления больше всего подходит для такой структуры?

Во всех магазинах сети, в силу стратегического функционала, образуется «стратегическая тройка»: контролер управления, руководитель службы персонала и директор магазина.

Контролер управления вовлечен в бюджетирование / планирование, контроль затрат, вопросы безопасности и сопровождение руководителей отделов по экономическим вопросам.

В ведении руководителя службы персонала все дела сотрудников, также он вовлечен и в стратегические вопросы магазина относительно затрат, и в сложные кадровые вопросы.

«Тройка» существует в любом магазине, но разница в эффективности проявляется при мастерстве в тонких настройках ее работы.

Лидер централизует и координирует работу этой «тройки» и гарантирует взаимосвязь с остальными руководителями. Ему может быть сложно, особенно в начале своей карьеры, понять и правильно использовать весь функционал контролера управления и руководителя службы персонала, так как эти профессии в «Леруа Мерлен» нестандартны для рынка труда ни в России, ни во Франции.

В их функционале и принципах оперативной работы главное — это близость и личное взаимодействие со всеми сотрудниками магазина.

Успех директора заключается в настройках взаимодействия его «тройки».

Мы решили действовать открыто и без иерархии между нами. Информация должна быстро циркулировать между нами, и мы должны точно знать, какие действия последуют от каждого из нас.

Каждый из нас должен быть в курсе того, что происходит у всех нас и над чем мы работаем, чтобы на любой вопрос от сотрудника, руководителя или сотрудника центрального офиса наш ответ был единым и понятным и чтобы создавалось ощущение, что он, вопрос, уже давно под нашим контролем.

Эта школа обмена информацией потребовала от нас трех-четырех месяцев тонких настроек и тренировок.

Нужно привыкнуть делиться всем, находить на это время, быть открытым и нужно привыкнуть выслушивать.

Собираться вместе каждый день даже на пять минут было нереально с учетом наших обязанностей и того огромного числа людей, с которыми мы взаимодействовали (более 600 человек). Поэтому в ход шли все доступные каналы общения.

30 секунд во время пересечения в коридоре, смс, мессенджеры, копии писем с комментариями, звонки — все эти способы коммуникации эффективны в течение короткого промежутка времени и должны повторно обсуждаться на совместном совещании каждые 7 или 14 дней. В противном случае информация путается и теряется.

Для каждого крайне важно вести реестр всего, что к нему поступило и о чем мы говорили на совещании, какие решения мы приняли.

Сказанное должно быть переведено в задачи с датой выполнения и контролем о выполнении и быть где-то записано.

Я вел все протоколы в заметках на своем планшете. Благодаря функции «поиск» легко находил по ключевым словам любую обсужденную тему. Ни одна тетрадь не позволит вам этого.

Я рассказывал коллегам по «тройке» абсолютно все, что узнавал от своего руководителя или из центрального офиса. Все, что должен был, а иногда и то, чего не должен.

Нам необходимо было всякий раз подстраховывать друг друга, не иметь привычки думать: «Это его обязанности, пусть сам разбирается». Мы контролировали и поддерживали друг друга.

Поэтому мои коллеги по «тройке» знали больше, чем должны, и поэтому мы вместе могли планировать и разрабатывать стратегии.

Это делает работу намного интереснее, так как ты действительно ощущаешь свой вклад в стратегию и важные решения.

Мой непосредственный руководитель Лоран, а потом и его преемник Яник всегда поступали именно так! Я считаю это ключевым фактором успеха для руководителя, который управляет и которым управляют!

С остальными руководителями координация и общение были не менее важной задачей, при этом она была более сложной.

Сложность была в переплетении количества задач и числа сотрудников.

Каждое направление умножается на количество отделов и служб плюс на число руководителей и руководителей-стажеров.

Первой задачей для меня было сделать себя доступным с помощью постоянного присутствия на «земле» и всегда открытого кабинета.

Второй задачей было не дать себя перегрузить слишком долгим общением на общие темы во время совещаний.

Я выбрал тактику частых коротких контактов.

Я старался проводить минимальное количество собраний, предпочитая встречи «на ногах», с четким контролем содержания встречи.

Я всегда слушал все, что мне рассказывали, и записывал в свой планшет.

Я откровенно говорил, что думаю о предложенном, и каждый раз требовал алгоритма решения, которого я ожидал от собеседника.

Это выглядело так: встретились, краткое изложение темы собеседником, есть алгоритм — сразу быстро обсуждаем; нет — встречаемся, когда появится.

Я подсказывал, как найти решение, но никогда не предлагал готового.

Разговоры были на любые темы, и, если время на одну тему превышало разумный лимит, я предлагал встретиться позже. Обычно средний разумный лимит был 5 минут и 10 минут — для серьезных и сложных задач, но если надо, то и два часа. Все зависело от темы.

Организация работы по группам помогала уменьшить количество лишних контактов, сократив мультипликатор пересечений «тема — количество людей».

В результате отношения выстраивались гораздо эффективнее, и практически у всех сотрудников было ощущение того, что я всегда рядом и всегда открыт, чтобы их выслушать. Сработало!

Вначале потребность в контактах и общении была большая, и мне приходилось перекрывать это своим личным временем, работая больше. Относительно организации своего рабочего времени и модной теории кадровиков и различных консультантов о «балансе личного и рабочего времени» я должен сказать, что в целом это утопия. Данная теория создана для забавы западных, а теперь и наших кадровиков, которые придумывают, как сократить потенциальные юридические и социальные риски в будущем, полагая, что обсуждение и псевдодействия на эту тему дадут ощущение сотрудникам и их профсоюзам, что эту проблему можно решить. Мой опыт работы во Франции мне многое объяснил.

Я считаю, что руководителю нужно работать столько, сколько нужно для реализации поставленной задачи. Не нужно тупо присутствовать. Нужно быть на месте тогда, когда это необходимо и сколько необходимо.

В начале реализации проекта или решения поставленной задачи присутствовать нужно много, так как необходимо выстроить коммуникацию, синхронизировать взгляды, задать темп, показать уровень требовательности. Это занимает много времени. И с этим ничего нельзя поделать даже с помощью блистательных теорий западных кадровиков.

Но затем необходимо дать сотрудникам работать спокойно, не стоя над душой! Не мешайте им, они уже знают, что делать.

Я выбрал именно эту тактику. Поскольку я находился в зале так подолгу, сотрудники к этому привыкли и уже не воспринимали меня в качестве «надзора».

Я просто был с ними, был рядом, занимаясь своими делами.

Я никогда не говорил, когда приду, не предупреждал, когда уйду. Мне нужно было создать эффект постоянного присутствия.

Для этого я не закрывал кабинет, иногда оставлял куртку или что-то из вещей для ощущения, что я либо на месте, либо скоро вернусь.

Я приезжал иногда в 7:00, иногда в 9:00, иногда в 12:00. Так как магазин работал ночью, я приезжал в 1:00 ночи, и в 3:00, и в 5:00, чтобы сделать обход, поговорить с командой, иногда молча делал обход и уезжал.

После моих посещений никогда не следовали санкции или другие негативные последствия.

Могли быть замечания и небольшой набор «доказательств», что я не турист и вижу, что у нас не в порядке.

Я доводил это до тех, в чьем секторе я это видел. Все видели и знали, что я это заметил и отметил.

Далее достаточно было регулировать частоту посещений в зависимости от сезона и состояния магазина.

В среднем моя рабочая неделя составляла 5,5 дней: с понедельника по пятницу и утро субботы. Так как магазин работал семь дней в неделю и круглые сутки, для пополнения товаров я иногда работал ночью в воскресенье. Не часто — не было смысла.

Баланс между работой и личной жизнью у меня сохранялся, так как я считаю, что эти сферы нужно объединять, а не разделять. И одно перестанет напрягать другое.

Нужно время, чтобы сводить ребенка в спортивную секцию в середине дня, в рабочее время — ведите! Нужно после этого поработать дольше, чтобы выполнить задачу — работайте. Вы руководитель — вам и решать.

Проверить почту или дописать презентацию можно и дома. Или частично компенсировать свободным временем свой вклад в последний проект. Выбор за вами! Имейте смелость делать так, как нужно вам, а не трудовому договору и кадровику.

Я считаю, что будущее за подобными отношениями с работодателем.

Не все профессии смогут к этому адаптироваться, но многие смогут. Надеюсь, работодатели тоже смогут это быстро понять и быть смелее в подобных практиках. А сами сотрудники будут достаточно честными и ответственными, чтобы не убить доверие возможными злоупотреблениями данной им свободой.

Клиентский взгляд и торговля

Помните фильм, где бабочка, случайно раздавленная подошвой одного из героев в их временном путешествии, поставила человечество перед катастрофическими последствиями?

Работа в «ЛМ Мытищи» напоминает сюжет этого фильма, так как в течение 11 лет, и особенно на пике, когда я руководил магазином, с 2012-го по 2016 год, потоки клиентов были невероятной величины, особенно для строительного магазина.

В 2014 году мы уверенно приближались к 10 млрд рублей товарооборота в год, но важно и интересно понять, что это означает в реальной жизни сотрудников и клиентов.

Любая незначительная деталь организации может стать причиной коллапса, если выйдет из-под контроля. Так же, как удачное коммерческое решение приведет к результатам, в несколько раз превышающим средние продажи любого магазина сети.

В магазине сталкиваются потоки из 23 тысяч клиентов, которые пересекают порог магазина каждый день, тысячи палет с товаром, размером от гвоздя до огромных рулонов утеплителя или четырехметровых промышленных рулонов ковролина, и 400 человек сотрудников в смену.

Эти покупатели должны подъехать к магазину, припарковаться, найти тележку, зайти в магазин, найти нужный им товар, погулять по магазину, собрать необходимые по списку покупки, дойти до кассы или оформить доставку, добраться до своего автомобиля, все погрузить, выехать с парковки магазина (где находится еще и самый большой в мире по товарообороту «Ашан») и уехать домой.

Задача магазина заключается не просто в предоставлении товара покупателю. На мой взгляд, задача начинается с момента въезда его на парковку и заканчивается выездом. Если клиент заказал доставку или установку товара, то тогда наш контакт с ним закончится только по итогам доставки или установки.

Мы обязаны гарантировать всю цепочку от начала до конца. Гарантировать — значит стараться всеми силами не упустить ни одного из элементов на пути клиента к реализации его планов, понимая, что, делая все идеально, мы просто демонстрируем «норму», которая не заслуживает аплодисментов, а надо еще постараться удивить покупателя.

Теория в этом вопросе абсолютно неприменима. Чтобы получать лучшие результаты, вам необходимо постоянно проходить путь клиента в вашем магазине, в магазине конкурента, в другой торговой точке, на заправке, в фитнес-клубе. Везде и постоянно.

Важно создать условия, при которых вы сможете постоянно «освежать» свой взгляд на то, что видите каждый день в своей работе. Если вы перестанете об этом задумываться, то перестанете замечать важные моменты и потеряете прямой контакт с вашим бизнесом.

Для этого я каждый день оставлял свою машину в самом дальнем углу парковки и шел пешком до магазина через всю парковку.

Уверен, что некоторые сотрудники до сих пор считают меня сумасшедшим. Тем более когда под магазином есть подземная парковка, которая защищает и машину, и вас от снега, дождя и солнца.

Но наша подземная парковка могла вместить всего 280 автомобилей, а клиентов было до 23 тысяч в день…

С учетом того, что все сотрудники магазина приезжали утром, мало кто из клиентов мог попасть на подземную парковку. Выгонять сотрудников с их машинами на улицу насильно я не хотел, так как их 130 автомобилей в день — это капля в море. Это бы никак не помогло клиентам. Я парковался на улице не для того, чтобы не занимать место клиентов, а для того, чтобы заставить себя проходить путь клиента, который всегда паркуется на улице.

С первых дней я обратил внимание на особенности нашей парковки. Ближайшая ее часть обслуживала основной вход в «Ашан» и в «Леруа Мерлен». А это 45 тысяч клиентов в день. Оставить машину там почти нереально. Ближайшая часть парковки отделена от следующей зоны разделителем, наполненным гравием, через который пустую тележку не провезти, а нагруженную товаром — тем более. Дальше идут две зоны парковки, где клиенты могли припарковаться почти всегда. Но чтобы попасть к своему автомобилю с тележкой, им приходилось объезжать вторую и третью зону по автомобильной дороге, где машины, песок, грязь, снег, вода. Просто кошмар, который длился для них почти девять лет.

В проекте парковки были предусмотрены маленькие проезды для тележек между зонами, но вместо того, чтобы их поставить четко напротив въезда, французские коллеги поставили их так, что их не видно, когда парковка пустая, а когда на ней есть автомобили, найти их не сможет даже тот, кто о них знает. Но даже если и найдет, то проехать он не сможет, так как они расположены четко на парковочных местах, без обозначения. Тупость высшего уровня, созданная человеком за компьютером, который не живет реальной жизнью и не имеет привычки продумывать развитие ситуации.

Я принял решение ликвидировать отбойник, расположенный четко напротив главного выхода из магазина, и установить коридор из пластиковых столбиков, чтобы там никто не парковался.

Когда клиент выходил из магазина, он сразу видел коридор, который был всегда свободен и по которому ему легко было добраться до автомобиля. Вот так просто!

Претензии клиентов на неудобства парковки навсегда пропали из книги жалоб и опросов.

Это решение стало символом перемен и состояния духа нашего магазина.

Позже эти столбики появились почти возле всех торговых центров Москвы.

Простое решение, которое меняет наш взгляд на нужды клиентов и решает их проблемы без лишней болтовни.

Проходя по парковке, я также всегда мог наблюдать, в каком состоянии находятся тележки, фасад здания, шатер, оценить количество снега и т. д.

Я всегда заходил в магазин как клиент, всегда видел состояние экспозиции во входной зоне магазина, чистоту, наличие корзинок, состояние рекламы и т. д.

Тележки для покупок, столь привычные и необходимые всем, имеют свойство постоянно куда-то пропадать, когда мы приходим в магазин. Не замечали?

В «ЛМ Мытищи» жизнь тележек особенно сложна. В «парке» магазина, для того чтобы справляться с потоком клиентов и 10-миллиардным оборотом, требуется около 1500 тележек трех типов: обычные «корзинки», плоские платформы и боковые (для дверей или листов гипсокартона).

За год из 1500 около 20–30% будут украдены. На дачу, на стройку, на строительный рынок, на продажу… Наши тележки имели хорошую репутацию и высокий спрос на черном рынке. В отличие от обычных тележек из продуктовых магазинов, они большие и крепкие, так как рассчитаны на тяжелый товар. Воришки их очень любили.

Кое-что охрана находила и возвращала. Мы проводили рейды на рынках, чтобы вернуть себе хоть часть украденных тележек. Но возвращалось 20–30 штук. Однажды я узнал, что платформа, которая стоит у производителя почти 12 тысяч рублей, продается воришками примерно за 500 рублей.

Короче, у нас остается приблизительно 1000 тележек.

Около 100 тележек все время находятся в ремонте, так как клиенты их перегружают в два-три раза и те просто не выдерживают.

120 тележек постоянно стоят с товаром в течение некоторого времени, с того момента, как клиент погрузил товар, до момента, когда отдел доставки загрузит товар в грузовик.

50 тележек «гуляют» по магазину, работая на нужды сотрудников.

Итого всего 700–750 тележек остаются доступными. Часто клиенты соседнего «Ашана» использовали наши.

Пока тележки находятся на парковке и пока специалисты службы клининга не вернут их в магазин, новые клиенты не могут их найти.

Чтобы как можно быстрее возвращать тележки, которые использовались для доставки с клиентскими заказами, мы перекладывали товар на палеты.

Этот вопрос требовал постоянного внимания со стороны всех сотрудников магазина, но он приносил очень много денег. Мы посчитали, что одна тележка-«платформа» приносит около 40 тысяч рублей в день, а годовой бюджет на обновление превышает 5 млн рублей. Эти суммы не попадают в наш премиальный фонд.

Торговые сети и поставщики — карнавал ложных ожиданий

Жизнь в социуме с детства приучает нас к понятиям ПРАВА и ОБЯЗАННОСТИ: что мы должны делать и на что мы можем рассчитывать. С возрастом мы все глубже и глубже увязаем в формализованных отношениях, где для нас все заранее прописали, в буквальном смысле слова ВСЕ: начиная с Конституции и заканчивая должностными инструкциями на работе. Все про все расписано, дабы избежать ошибок.

Ситуация неоднозначна: это и хорошо, и плохо одновременно.

Хорошо, так как права и обязанности охраняют и сохраняют общество (компанию), алгоритмируя действия всех его участников, четко нормируя процедуры и правила.

А плохо, так как существует серьезный побочный эффект: чем больше ситуаций прописано и предусмотрено (читай — подсказано), тем меньше мы сами думаем. Мы полагаемся на то, что остальные участники социума (компании) так же информированы, как и мы, и действуют согласно тем же алгоритмам. Правильнее сказать: должны действовать…

Мы (немного наивно) рассчитываем, что имеем дело с четко информированными контрагентами, которые понимают, что существуют четкие правила, которым все должны четко следовать. То есть мы думаем, что мы знаем, как контрагент будет действовать: у него же есть должностные инструкции…

Но представьте: несколько контрагентов начинают действовать в рамках одного контракта, руководствуясь каждый СВОИМИ инструкциями и, соответственно, своим пониманием того, как, что и когда должен делать их контрагент. Вы думаете, что ваш партнер должен что-то сделать, а он думает, что не должен… или вообще ничего об этом не думает. Получается странная ситуация: вы как бы играете в покер, а ваши партнеры — в нарды или в го.

Можно сказать, что контракты и регламентированные процедуры, призванные «гарантировать», лимитируют эффективность партнеров или вовсе ставят под угрозу их деятельность: они снимают с исполнителей чувство ОТВЕТСТВЕННОСТИ за процесс.

Поставщики, стремясь внедриться в дистрибуторскую торговую сеть, ожидают, что попадут в четко отрегулированную систему, где работают квалифицированные профессионалы, и им, поставщикам, достаточно будет просто делать свою работу — производить и поставлять товар. Они рассчитывают, что этап дистрибуции контролируется дистрибьютером. Они зачастую не задумываются о том, что что-то может пойти не так у дистрибьютера.

В общем и целом, подобный расклад позволяет всем работать и зарабатывать. Особенно в условиях активно растущего российского рынка. Долгое время объемы разрешали вообще не обращать внимания на какие-либо погрешности — успех ослепляет.

А вот когда тренды меняются — увы! получается совсем другая история…

Я всегда старался обучить свою команду ОТВЕТСТВЕННО ОТНОСИТЬСЯ к бизнес-процессу, всегда задаваться вопросом «как», а не «сколько». Какой результат мы хотим получить? Как мы хотим его получить? Как его планирует достичь наш партнер? Где возникнут сложности? Как мы планируем общение по проблемным моментам? Не просто слепо следовать должностным инструкциям, а сначала проанализировать весь процесс. Проанализировать со своей колокольни, а главное — с колокольни того, кто будет воплощать что-либо в жизнь.

Обратим внимание на отношения поставщика и ритейлера.

Обе стороны заинтересованы в прибыли и объединены контрактными обязательствами, предусматривающими защиту их прав.

Поставщик тратит огромные усилия и средства, чтобы попасть в торговую сеть, стать частью системы. Дистрибьютер, со своей стороны, тщательно отбирает достойного поставщика.

Подписав договор, поставщик начинает поставлять, сеть начинает платить — все зарабатывают, и иногда кажется — даже неплохо зарабатывают.

Проблема заключается в том, что, как правило, обороты и прибыль зачастую далеки от оптимальных.

Торговая сеть думает, что поставщик знает, что требуется их сети, а поставщик уверен, что сеть сделает все, чтобы успешно вести совместное дело.

Обе стороны, выставив свои контрактные требования, думают, что все всё понимают, и не уделяют достаточно времени КОММУНИКАЦИИ и ОПЕРАТИВНОМУ КОНТРОЛЮ.

Многие поставщики особенно не задумываются о стратегии и тактике своих отношений с теми, к кому они хотят попасть или уже попали. А зря…

В торговых сетях есть две важные проблемы, которые влияют на отношения с поставщиками: 1) кадровый голод в компетентных и опытных сотрудниках и 2) «зажатая» экономическая модель, ограничивающая возможности состоявшихся компетентных и опытных сотрудников.

Например, как функционирует закупщик в торговой сети (в системе)? Объемы возложенных на его плечи задач так велики, что у него просто нет времени, чтобы проанализировать до мелочей потребности клиентов, продумать подходящий товарный ответ, в деталях проработать с торговыми точками стратегию правильного внедрения этой потребности и далее сопровождать поставщика в течении всего срока договора.

Закупщик делает максимум того, что… может. И старается делать это максимально качественно. Но из-за недостатка времени он вынужден полагаться на логистику и на эффективность торговых точек.

Торговые точки находятся под таким же прессом поставленных задач, и работать всем приходится, расставляя свои собственные приоритеты. Выполнить 100% задач просто невозможно. Кому-то не хватает времени, кому-то — знаний. Те, кто овладевают знаниями и опытом, продвигаются по служебной лестнице, и лишь малая часть оставшихся на местах может считаться настоящим «хозяином» своего участка.

Приведу вам пример из реальной жизни сетей.

В рамках прогнозирования результата на конец года один из финансовых ассистентов ошибается в запланированной сумме по некоммерческим затратам. Заработался и ошибся немного… На 30 миллионов рублей… Не учел 30 миллионов рублей запланированных затрат. В процентном соотношении это, действительно, немного: десятые доли от общей суммы. Но отчет уже отправлен в группу и признать ошибку перед главным офисом оказывается крайне… неловко. Ни тому, кто ошибся, ни тем руководителям, которые этого не заметили. Алгоритм последующих действий предельно прост: руководитель дает команду найти 30 миллионов в рамках действующих договоров, то есть сократить затраты на 30 миллионов за 2 месяца. Команда выполняется в головном офисе, и задача поставлена перед офисными сотрудниками, для которых 30 миллионов — это просто цифра на бумаге. Они быстро корректируют общую сумму и направляют инструкцию обслуживающим компаниям-партнерам: сократить некоммерческие затраты.

Партнеры-поставщики возмущаются, пытаются сопротивляться, плачут, но в итоге службы клининга, охраны, обслуживания зданий, службы доставки, закупки расходников и т. д. — все партнеры вынуждены будут расплачиваться за оплошность финансового ассистента.

Представьте себе продолжение этой истории: на следующий период тот же финансовый ассистент будет утверждать, что мир не рухнул от того, что затраты были сокращены. Он сможет этим воспользоваться: раз смогли прожить два месяца, то можно и весь год так работать. А может просто забыть про этот случай… или сменить место работы… Но когда на следующий год будут рассматриваться бюджеты, тот предыдущий, нормальный уровень затрат (+30 млн) будет выглядеть в процентах превышающим показатели текущего года — и руководители потребуют их сократить… В итоге — замкнутый круг, в котором партнеры выглядят друг для друга «плохими».

К сожалению, очень многое в компаниях упирается в ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР. Вес этого человеческого фактора я оцениваю в дополнительные +30–50% оборота. И это минимум.

Замечу, что как только в системе появляется кто-то с ответственным стратегическим подходом к бизнес-процессу, с желанием докопаться до сути, кто-то, кто находит время и возможности курировать процесс взаимодействия торговой сети и поставщиков, — результаты взмывают вверх. И не возникает проблем с партнерами.

Я считаю очень важным для руководящих кадров набраться смелости не мыслить краткосрочными карьерными достижениями, научиться считаться с окружением, с которым он работает. Политика выжженной земли, где важен только сэкономленный рубль и не важны последствия, должна быть заменена долгосрочным взаимовыгодным сотрудничеством.

Стратегия взаимодействия с контрагентами должна быть построена так, чтобы каждая сторона была не только заинтересована в результатах, но и четко представляла бизнес своего партнера. Чтобы сотрудничество дало максимальные результаты, важно уметь поставить себя на место своего контрагента.

По моему опыту, потенциал от такого переосмысленного партнерства в разы выше всех прочих технологий финансового управления аутсорсингом или формирования товарной матрицы.

Сверхспрос: быть лучшими в любых условиях

Один из ярких моментов нашей работы пришелся на декабрь 2014 года.

Падение курса рубля привело к потребительской истерии на российском рынке, когда люди скупали все, что нужно и не нужно.

Я не считаю подвигом рост продаж, который мы зарегистрировали, но хочу рассказать о том, как сработала команда магазина, когда «буря» только зарождалась.

Неделя, начавшаяся 15 декабря 2014 года, мне очень хорошо запомнилась и показалась очень длинной. В понедельник мы анализировали наши продажи за прошедшие выходные и радовались своему собственному рекорду продаж, который мы смогли побить и еще больше увеличить отрыв от второго самого оборотистого магазина сети — «ЛМ Красногорск». Мы особенно радовались тому, что смогли превзойти его без специального плана подготовки.

Неделей ранее «ЛМ Красногорск» побил свой рекорд товарооборота одного дня и был близок к тому, чтобы побить наш. Но чтобы поставить рекорд, они не пробивали доставку товара и клиентские заказы, которые копили в течение нескольких дней, оставив себе эту надбавку, чтобы добиться рекорда, которого они так хотели.

Я всегда был против неестественных рекордов, так как об этом всегда узнавали, и его ценность для команды была уже не такая большая, чем когда мы просто ставили рекорды с помощью продаж и адреналина в какой-то день, когда для этого создавались условия.

Наша подготовка была структурной и опиралась исключительно на людей и бизнес-процессы.

Это могло произойти во вторую субботу удачного месяца. Наши самые удачные месяцы — это июль (строительный сезон) и декабрь (месяц декоративных товаров), а также конец года, когда в России наблюдается сверхпотребление.

Со вторника по четверг включительно я должен был пройти тренинг по технике NLP, или нейролингвистическому программированию, с мадам Кристьян Лараби, которая руководила профильным институтом в Париже.

Я давно ждал этого курса и давно запланировал свое присутствие на нем.

Вторник, первый день тренинга, был интересным, так как к интересу к самой теме курса добавлялись новости об изменении курсов доллара и евро к российскому рублю, которые доходили до участников.

На тренинге со мной были в том числе Марина и Андрей, руководители офиса товарных закупок. Их напряжение росло вместе с курсом, так как одновременно поступали новости от их подчиненных о требованиях повышения закупочных цен со стороны поставщиков.

В среду движение курсов продолжилось, и, несмотря на замечательное содержание тренинга, у участников возрастала тревожность.

Марина и Андрей не пришли на последний день обучения, так как рекорды роста доллара и евро против рубля привели к окончательной истерии поставщиков и совет директоров компании созвал экстренное заседание для разработки кризисного плана действий.

Я был на связи со своим магазином, начиная со среды, и мы мониторили настроение клиентов, сотрудников и качество работы магазина.

В четверг утром я понял, что в ближайшие выходные нас ждет коллапс, так как потребительская истерия уже не только началась, а набирала обороты.

Я думал не об очередном рекорде, а о работе в тех условиях, которые придется пережить нашим сотрудникам и клиентам, и о рисках, с этим связанных. О том, как пережить эти события с минимальным стрессом для сотрудников и с максимальной выгодой для магазина.

В четверг, после тренинга, я созвал экстренное заседание совета руководителей, своей команды и выехал в магазин.

Мы понимали, что если в обычную субботу мы принимали 23 тысячи посетителей, то в субботу 20 декабря нас ждет цунами отчаявшихся клиентов, которые поняли, что стоимость их проекта по ремонту выросла на 40% за несколько дней, а что будет в стране завтра — вообще непонятно.

Несмотря на истерию потребления, на уровне компании мы приняли решение не увеличивать продажные цены, пока не определится среднесрочное направление движения валют. Соответственно, мы работали по реально более низким ценам, так как многие конкуренты сразу принялись менять ценники. Клиенты это сразу увидели.

Я боялся за безопасность клиентов и сотрудников, так как поток клиентов и их моральный настрой были крайне боевыми. Все и вся будут на грани в эту субботу.

Мы проработали наш план, чтобы обслужить клиентов максимально хорошо. Мы проанализировали все возможные точки, где бизнес мог встать из-за увеличения потоков, и разработали решения.

Проблемой номер один были тележки и корзины, из-за того, что в этот период люди покупали, но многие не забирали товар сразу, а делали это через самовывоз и доставку. Поскольку объемы были существенно выше нормы, то при обычной организации нашей работы тележки закончились бы уже в 9 утра.

Мы поставили четырех сотрудников из числа временного персонала, которые перекладывали все товары с тележек на палеты и отдавали тележки обратно в зал в течение 10 минут с момента поступления на склад. Мы в несколько раз увеличили число сборщиков тележек на парковке магазина, чтобы быстрее возвращать их покупателям, которые заходили в магазин.

Я лично бегал и собирал тележки, находясь на поле боя со своей командой.

Проблема номер два: объем проданного товара на складе магазина. Уже в среду склад был почти заблокирован купленным, но еще не вывезенным товаром. Мы приняли решение закрыть клиентскую парковку под магазином и создать там временную зону хранения товаров, предназначенных для доставки. Заодно мы решили предложить нашим клиентам доставку с открытой датой, чтобы позволить им спокойно подумать, когда им удобнее получить товар. То, что многие магазины, наоборот, перестали делать, так как захлебнулись объемами.

Вся территория подземной парковки была разделена по дням доставки до 10 января, и там же была организована новая площадки контроля и загрузки грузов в транспорт компании партнера.

Проблема номер три: линию касс мы снабдили максимальным числом своих сотрудников, пообещав оплатить все дополнительные часы работы, и максимальным числом временного персонала.

Мы продумали все, что потребуется сотрудникам в это время, и постарались обеспечить им максимально улучшенные условия в это день: питание, вода, спецподача транспорта, такси для некоторых сотрудников, которым придется работать после закрытия магазина.

Проблема номер четыре: наличие товара в торговом зале. Мы усилили команду логистики и приемки, чтобы товар максимально быстро попадал со склада в торговый зал.

В итоге мы на «отлично» справились со своей задачей. В ту субботу линия касс не встала ни на минуту, не было даже очередей, мы не закрыли доставку для клиентов, в отличие от всех остальных московских магазинов ЛМ. Тележек не хватало, но была зарегистрирована лишь одна жалоба. Товар, конечно, заканчивался, но не потому, что мы не вывозили его в зал, а потому, что он просто был продан в полном объеме.

В тот день мы пробили почти в два раза больше чеков и продали товара на 87 млн рублей. 72 млн — оборот дня, это до сих пор рекорд магазина, и еще 15 млн — с доставками на ближайшие дни, которые попадают в товарооборот дня отгрузки товара со склада. Все это — на наших 9,9 тыс. кв. м торговой площади.

Логистика

В сезон, пик активности покупателей и поставщиков, магазин принимал за сутки около 1000 палет с товаром, которые доставлялись на 40 фурах. Им нужно было позволить свободно подъехать к магазину, припарковаться и разгрузиться.

Магазину нужно посчитать товар, проверить качество, где-то разместить его до ночной выкладки, затем выложить товар на полки.

Героическая работа сотрудников приемки и логистики

Площадь склада и зоны приемки составляла всего 1,5 тыс. кв. м, и очень быстро пришлось столкнуться с проблемой маленькой площади и больших потоков, из-за чего товар простаивал в зоне приемки, поскольку его было очень трудно извлечь из-под других палет.

Из-за маленькой площади мы были вынуждены установить стеллажи для хранения обработанного товара, но и при этом свободного места под стеллажами не было. Оно всегда востребовано для подсчета и обработки принятого товара.

В 2013 году эти «пятнашки» с ротацией принятых товаров и временно хранимых привели к коллапсу, когда товар окончательно перестал быть доступным.

Новый товар поступал, но только часть его можно было пустить в зал. Сотрудники уже не могли и не пытались достать старый из гор палет, стоящих ярусами по 10 палет, одна на другой. Дикий риск для всех и полная неэффективность.

Так продолжать уже было нельзя. С сотрудниками логистики мы приступили к действию: разделили потоки приемки на разные складские зоны магазина, стали лучше контролировать заказы коммерсантов, которые заказывали с большим запасом, не всегда думая, где разместить товар. При этом мы контролировали перебои в торговом зале и соответственно эффективно направляли потоки товара.

У меня был один из лучших руководителей логистики сети, человек на редкость практичный и эффективный.

Чтобы улучшить коммуникацию и взаимопонимание между службами логистики и коммерции, мы придумывали квартальные обмены опытом, когда сотрудники торговых отделов, работающие днем, выходили делать выкладку ночью со своими руководителями и общались с коллегами по выкладке. Обсуждали проблемы заказов, поставщиков и налаживали работу. Команда ночной логистики выходила днем, чтобы продолжить процесс настройки заказов, отношений и взаимопонимания с командой коммерции. Очень важная командная работа помогла двум противоположным сферам найти общий язык. Обмен опытом — одна из самых лучших практик командообразования.

За 6–8 месяцев мы пришли к тому, что каждая палета была доступна в зоне логистики, и магазин даже получил дополнительный запас площади для увеличения потока при необходимости и просто для более комфортного труда. Две обычно враждующие и не понимающие друг друга службы научились эффективному сотрудничеству ради интересов клиентов.

Ведь главная потребность клиента очень проста: наличие товара, за которым он приехал. Качественное обслуживание ему будет приятно, но если нет товара, который ему нужен, то ничто другое уже не важно.

Поэтому мы тратили много энергии на то, чтобы гарантировать доступность товара для клиента.

Этот вопрос намного более обширный, чем кажется на первый взгляд, особенно когда работаешь в условиях высоких оборотов.

Сложность заключается в том, что весь ассортимент (по закону Парето) делится на 20%, которые дают 80% оборота, и 80% ассортимента, которые дают лишь 20%. Внутри самой продаваемой категории (20/80) происходит такое же деление. Мы придумали категорию «5/50»: 5% ассортимента, которые дают 50% оборота (на самом деле от 35 до 50%). Это гипероборачиваемый товар, под который никогда не хватит места хранения в торговом зале и который требует постоянного пополнения.

В моем магазине ассортимент составлял 31500 артикулов, из которых 1500 артикулов требовали очень пристального внимания и особой организации работы.

Из 1500 этих самых артикулов мы имели 136 артикулов с особо большими оборотами и проблемами наличия.

Рассмотрим один конкретный пример: штукатурка «Ротбанд». Это маст хэв для отделки стен при любом ремонте. Сухая смесь номер один в продажах и потребности в данной категории. Основные продажи приходятся на мешки по 25 кг.

У нас этот товар продавался в среднем в объеме ~3500 мешков, или ~72 палеты в день! Типичная суббота в разгар сезона летом.

В торговом зале мы могли разместить всего лишь 288 мешков, или шесть палет.

Мы всегда имели в запасе возле магазина минимум 210 палет, или 10000 мешков.

Но проблема была в том, что запас, который мы хранили, недоступен для клиента в зале, так как спрос опустошал места хранения в торговом зале.

Все время возить палеты с товаром в зал на погрузчиках было невозможно, так как из-за количества клиентов скорость его была крайне низкой и вывоз шести палет занимал около часа. То, что вывозилось, сразу разбиралось, и в отделе все равно были перебои. А клиент, который видит, что того количества, которое ему нужно, нет, сначала спрашивает, сколько ждать… ждет немного, теряет терпение и уходит.

Мы стали думать, как повлиять на доступность этого товара для клиента.

Для этого мы проанализировали: кто, как и сколько его покупает. Мы увидели, что часть клиентов берет его много, т. е. сразу две-три палеты, или 140 мешков. Многие берут шесть-восемь мешков, так как больше их машина не может перевезти. В течение дня есть два-три клиента, которые берут по пять-шесть палет сразу.

Большинство клиентов (около 80%) не пользуются доставкой магазина и перевозят этот товар сами. Самые крупные продажи происходят с помощью бригад с помощниками, которые с несколькими тележками опустошают торговый зал за считаные минуты. Мы зафиксировали рекорд, когда подобные помощники за 30 минут смогли погрузить на обычные тележки и купить через обычную кассу 4,5 тонны сухих смесей.

Все эти наблюдения позволили нам понять, что своими действиями клиенты говорят нам, что им нужно больше каналов продажи для «Ротбанда», а существующие каналы малоэффективны: они теряют время, а мы — огромные деньги.

Мы предоставили клиентам возможность покупать этот товар напрямую через выдачу товара (со склада), без прохода через торговый зал. Мы поменяли расположение складирования этого товара на заднем дворе, чтобы клиенты могли быстрее погрузить его в свои автомобили и грузовики. Для тех 20% клиентов, которые пользовались нашей доставкой, мы организовали для оператора доставки возможность брать товар не из зала, а со специальных мест хранения, тогда, когда им это было удобно.

Для остальных клиентов мы продолжали пополнять запас из шести палет в зале, но в удобном для нас темпе, и зал всегда был полный, а продажи выросли.

Подобных товаров у нас было 136 артикулов. Под каждый мы проработали свой алгоритм для гарантии его присутствия.

Кассы

Самое чувствительное и зачастую неприятное место в магазине для любого клиента — это кассы. Там всегда больше людей, чем мы этого ожидаем, и время, проведенное там, сильно портит нам настроение.

Когда обслуживаешь на линии касс более 4 млн покупателей в год, она требует отдельного и постоянного внимания. С самого открытия линия касс была зоной напряженности для «ЛМ Мытищи». Она была открыта с заниженным потенциалом по потокам, и мы с первых лет столкнулись с проблемами в ИТ-системах, которые не справлялись с объемами, и кассы зависали на 10–15 минут, когда не работало ничего и сотни людей наполняли пространство с перегруженными тележками, бросали свои тележки и корзины. Было крайне больно на это смотреть и особенно отвозить обратно в отделы сотни тысяч рублей недополученного товарооборота.

Когда мы немного наладили ИТ, система как минимум до 2018 года оставалась хрупкой, мы принялись адаптировать линию касс к потокам и изучать пропускную способность.

Первое, самое простое решение для увеличения пропускной способности — это увеличение количества самих касс. С 2004-го, когда было 20 касс, мы довели линию до 32 касс, используя оптимизацию пространства, создав узкие кассы для покупателей с одной корзинкой, выставив парные кассы в одну линию и просто сократив свободное пространство по краям этой линии.

Максимальная пропускная способность стала существенно больше, но это не решало проблемы очередей, так как кроме физической задачи нужно было иметь и хорошую организацию работы по графику кассиров.

Мы применяли лучшие практики наших коллег из «Ашана», приглашали специалистов и сами тратили колоссальную энергию и средства для решения этого вопроса. Но очереди все равно появлялись.

Размер линии касс был доведен нами до пропускной способности, превышающей наш товарооборот на 40%. При всех постоянно открытых кассах мы могли бы обслуживать объем покупателей на 40%, т. е. 14 млрд рублей в год, или 20 тыс. чеков в день.

За год наблюдений мы столкнулись с тем, что покупатели приходят волнами.

Это связано, по всей вероятности, с дорожной инфраструктурой прилегающих районов, пробками и т. д.

Мы называли этот феномен «поездами». Это выглядит так, когда линия касс абсолютно свободна, открыто не менее 12 касс и нет ни одного покупателя — даже у нас такое бывало. В течение трех минут линия касс переполняется людьми, и образуются очереди по 15–20 человек на каждой кассе.

Менеджер касс, чья задача всегда находиться на линии и наблюдать за потоком, чтобы добавить или убрать кассиров, вызывает трех или четырех кассиров, которые находятся на перерыве, мини-обучениях, в главной кассе на пересчете, и в течение пяти следующих минут линия касс снова пуста.

Виртуозность управления состоит в том, чтобы иметь правильное число кассиров, которое соответствует потоку клиентов, но при этом не слишком много, чтобы не зашкалили затраты на персонал.

Невозможно иметь постоянно открытыми 32 кассы, так как это неоправданная нагрузка на бюджет магазина.

Даже если бы мы не смогли разгадать секрет возникновения «поездов», которые «выбивали» нас на несколько минут, я давал наивысший приоритет контролю за отсутствием очередей и предоставлял максимальные возможности руководителю сектора.

Для меня как клиента даже пять минут — это неоправданно длительное ожидание на кассе.

Из самых эффективных рычагов, которые мы имели в нашем распоряжении, был временный персонал. Это были кассиры, которых мы приглашали на два-три часа в день, не состоящие в штате магазина. Таких сотрудников нужно было минимальное число. В самый большой день по товарообороту их было максимум восемь в течение всего дня, или 16–24 человеко-часа (при общем объеме в 350–400 человеко-часов на кассах).

Мы всегда отдавали приоритет штатным сотрудникам, так они знали все наши процедуры, имели опыт работы с нашим товаром, умели улыбаться нашим покупателям. Но им в помощь нужна была подмена в виде временного персонала.

Штатным сотрудникам служба персонала никогда не хотела предоставлять контракты с минимальным количеством часов. Это снижало нашу адаптивность к потокам клиентов.

Помимо количества сотрудников, временных или постоянных, требовалось уделять постоянное внимание скорости транзакций. Мы следили за временем, в течение которого один кассир обслуживал одного покупателя, и старались на это повлиять.

4,5 млн чеков в год придают колоссальную ценность каждой секунде, на которую можно сократить длительность обслуживания.

Мы обучали кассиров особенностям товара, чтобы они пробивали его максимально быстро, мы изучали и оптимизировали порядок передвижения товара на ленте перед кассиром и то, как он его пробивает.

Мы давали дополнительные полномочия кассирам, менеджерам, чтобы они могли самостоятельно проводить чувствительные кассовые операции типа «отмены», чтобы выиграть одну-две секунды на каждом клиенте.

Однажды я обратил внимание на то, что время на обработку платежа по банковской карте на автозаправке BP занимает всего 15 секунд с момента, когда нужно вставить карту в платежный терминал, до момента, когда кассир возвращает карту с чеком и можно уходить.

У нас эта операция занимала в среднем 55 секунд, после чего кассир требовала подписать два чека, что могло занять еще 30–40 секунд. Если учесть, что 50% наших транзакций было по картам, представьте миллионы секунд, которые мы теряли для наших покупателей и которые пополняли наши очереди.

После этого эксперимента я немедленно связался с центральным офисом. Я также попросил сделать это своего руководителя сектора касс. Обращения снизу и сверху одновременно у нас всегда лучше работали: ответ поступал быстрее. Особенно, когда просил я.

Предоставив подробный анализ и проработав вопрос с офисом, мы смогли замерить платежные терминалы и сократили время обслуживания до 15 секунд, сэкономив тем самым сотни тысяч минут для наших клиентов.

Отдельно нужно рассказать о службе возврата товара, которая была вызывающе ярким пятном негатива и напряженности в секторе обслуживания покупателей. Хождением по мукам для наших клиентов.

Услуга возврата товара — одна из самых важных в нашем клиентском обещании. Если поначалу магазины работали формально, по закону о защите прав потребителей, и заявляли для возврата товара 14 дней, то французы всегда рассказывали, что во Франции принимали все и всегда, даже товары от конкурентов.

Я очень быстро понял силу этого обещания, и мы сделали все, чтобы компания увеличила заявленный период возврата до 100 дней после покупки, и стали принимать все или почти все.

Я жестко настаивал на том, чтобы кассиры и отделы были максимально лояльными к покупателям и принимали все.

Это действительно важная услуга для клиентов, и они быстро поняли, что «ЛМ Мытищи» — это магазин, где не только меньше всего перебоев с товаром, когда его покупаешь, но и меньше всего проблем, когда требуется его вернуть.

К нам приезжали клиенты из других магазинов нашей сети, которым отказали в возврате, и бывало, даже сотрудники других магазинов сети отправляли клиентов к нам, открыто указывая им на то, что мы «менее разборчивы».

Я уже не говорю о том, что конкуренты, особенно «русского» стиля менеджмента, дарили нам таким образом огромное число потенциальных клиентов.

Абсолютная глупость и недальновидность с их стороны, так как клиенты оставались у нас. Почти каждый клиент, который побывал на возврате, затем заходил в магазин, чтобы приобрести новый товар.

Нам все дарили клиентов, но мы их уже никому не возвращали.

Подобная политика отразилась на нагрузке на службу возврата товара, и потоки стали достигать 3% от дневного оборота, или несколько миллионов рублей в день.

Первоначально у нас было три кассы на возврате, затем мы сделали пять. Мы дали полномочия кассирам принимать решения по возврату без звонков в отдел и приглашения продавца, который приходил в основном только для того, чтобы найти аргумент и отказать клиенту. Пока он тратил время на дорогу, на разборки с клиентом, он отсутствовал в отделе, где образовывался недополученный товарооборот. Недополученный товарооборот за счет таких прогулок продавцов стоил нам сотни миллионов рублей.

Мы активно повлияли на изменения в процедуре оформления возврата кассиром и ИТ-систему, которая этим управляла. Мы внедрили электронную очередь, которая в сумме этих действий дала клиентам ощущение контроля за ситуацией.

В итоге «ЛМ Мытищи» с самым большим объемом товара и клиентов на возврате имел очень хороший рейтинг в удовлетворенности клиентов нашей службой, превышающий рейтинг магазинов с потоком в несколько раз меньше. Мы даже имели запас по будущему росту объемов благодаря кассам возврата на выдаче товара и планам по мобильным кассам возврата.

Доставка

Из 10 млрд рублей товарооборота, к которым мы приближались, около 3 млрд продавалось с услугой по доставке товара на дом.

Эта часть клиентского пути была, на мой взгляд, очень грустной и неэффективной.

Компания всегда работала с партнерами по доставке, чье качество услуг не удовлетворяло меня.

Нельзя было выбрать день, когда ты хочешь получить товар, нельзя было выбрать промежуток дня, когда ты хотел его получить, не говоря уже о точном времени. Товар доставляли «до подъезда», дальше поднимай, как хочешь. А когда клиент заказывал платную и дорогую услугу по подъему на этаж, то водитель и грузчик оставляли товар около двери, и неважно, кто был в квартире: чемпион мира по пауэрлифтингу или беременная женщина… как хочешь, так и заноси.

А цена услуги была иногда в два-три раза выше, чем аналогичная услуга на любом московском строительном рынке или в компании «Петрович».

Эту информацию я получил, поставив себя на место покупателя, когда я в несколько приемов делал ремонт в своей квартире.

Я выявлял наши актуальные географические зоны доставки, вместе с командой сравнивал с зонами конкурентов, и мы пытались улучшить наше предложение. Я был инициатором создания рабочей группы по разработке новых решений. Мне пришлось поставить в крайне жесткие условия партнеров по доставке, которые работали в моем магазине, а заодно и всех, кто работал в Москве с нашей сетью.

Мы долго и трудно искали консенсуса, так как наши партнеры ставили во главу угла свои удобства и алгоритмы, под которые нам и клиентам нужно было подстраиваться. Нам удалось достичь прогресса по условиям для наших клиентов с помощью пересмотра зон доставки, более понятной тарифной сетки и более дешевых тарифов.

Интересно отметить, что наши партнеры по доставке настолько привыкли к стабильности, что мне было крайне трудно открыть им глаза на происходящие на рынке изменения. Они оценивали результаты своей работы по сравнению с прошлым кварталом, прошлым годом, какими-то отдельными магазинами нашей сети. Менять себя никто не хотел. Лишь угроза потери контрактов в нескольких магазинах заставила их начать анализировать свой бизнес и искать решение вместе с нами.

По сути, нам пришлось проделать за них их работу…

Одно из ключевых (и моих самых любимых) постулатов состоит в том, что если ты хочешь, чтобы у тебя что-то получилось, тебе нужно быть лучше, чем остальные. А чтобы быть лучше, чем остальные, тебе нужно думать за них.

По причине лени, каких-то инструкций, страха или чувства несправедливости из-за того, что «приходится делать больше, чем другие, хотя это их обязанность», многие не хотят даже заглядывать в задачи своих коллег. Они знают только то, что нужно делать самим, а то, что будет сделано на чужом участке работы, часто никого не волнует.

Отлично для тех, кто хочет выделиться и преуспеть! Хотите идти быстрее и иметь преимущества над «серой» массой сотрудников? Тогда вам нужно делать чужую работу и делать ее анонимно, отдавая идеи и лавры коллегам… Они захотят с вами работать! А это — главная победа!

Я считаю, что будущее для торговых сетей — в самостоятельном управлении доставкой товара. «Амазон» наглядно демонстрирует нам, как далеко можно раздвинуть границы этого направления.

В первую очередь это позволит экономить для клиента 40–50% цены доставки, так как посредник-партнер больше не будет получать свою комиссию, которую он сегодня получает только за услугу диспетчера. А водители будут зарабатывать больше — они и должны зарабатывать больше.

Сами гипермаркеты на этом ничего не зарабатывают и не должны. Они должны сконцентрироваться на своем бизнесе.

Мы еще не могли глобально поменять свой алгоритм работы с доставкой клиентам, поэтому мы поставили в приоритет улучшить условия и процессы работы магазина, чтобы компания-партнер по доставке могла эффективно работать.

Огромные объемы и маленькая площадь для работы и загрузки приводили к продолжительному времени загрузки, порче товара, пересортице и длительным ожиданиям покупателей.

Мы отдали компании-партнеру один склад, куда они отвозили часть товара, чтобы освободить площадку в магазине и сделать более оперативной загрузку ближайших рейсов. Мы договорились о наличии сборщиков заказов в торговом зале, которые помогали нашим продавцам оперативно собирать товар. Мы выделили им специальную зону для стоянки грузовиков, ожидающих загрузки. Мы организовали специальные условия для ускоренной проверки товара силами службы безопасности.

Сумма всех этих принятых мер позволила нам многократно улучшить качество доставки и завоевать лучший рейтинг по удовлетворенности доставкой по итогам опроса наших клиентов московского региона. С этого момента мы всегда будем в списке трех лучших магазинов Московского региона по этому показателю.

Бизнес-рычаг развития сотрудников

Побеждать, улучшая свою работу и показатели, по которым магазин стал стремительно пробираться вверх по рейтингам, было необыкновенно увлекательно, и это давало мощную мотивацию всем сотрудникам.

Но настоящий рычаг находился в сфере развития сотрудников.

Магазин был привычен к гонкам показателей, однако у существенного числа сотрудников было ощущение, что их просто использовали в качестве «дойной коровы» для компании. Отчасти это было действительно так, но это не было преднамеренной стратегией компании. Это ощущение было вызвано тем, что наш магазин был открыт первым и принимал и обучал огромное число сотрудников, которые с самого начала были определены в другие магазины.

Магазин обучал и без конца отдавал «вновь принятых». Эти сотрудники после обучения занимали должности, на которые их брали, и начинали работать. Многие вскоре получали повышение, и магазин «ЛМ Мытищи» всегда знал об этом. Получается, что росли все, кроме самих сотрудников магазина. Показатели магазина не включали в себя число обученных сотрудников других магазинов, и число обученных никак не влияло на карьеру обучающих. Все гордились этим, но осадок откладывался с каждым годом все больше.

Затем был период, когда трансформация магазина в рамках «плана 660 млн» требовала скорости, которую опытным сотрудникам было дать проще, чем новым, и опытных неофициально никуда не отпускали. Это было осознанное, но неофициальное решение одного из предыдущих директоров. Магазину это было действительно нужно, и возможно, сотрудники бы это поняли, но им никто не объяснял эту стратегию, а сами они додумали так, как смогли: формируя негатив.

Было еще несколько случаев, когда покидавшие магазин руководители секторов были замещены сотрудниками из других компаний, притом что некоторые наши сотрудники считали себя способными занять их места. Возможно, они бы также поняли отказ, если бы им кто-нибудь объяснил. Но этого так и не последовало.

Когда я назначал Татьяну, менеджера отдела «Кухни», на должность руководителя отдела, я осознал силу обратной стороны этого фактора «обиды» сотрудников.

Я увидел надежду на перспективу в глазах менеджеров и многих опытных сотрудников. А также сотни других взглядов сотрудников, которые еще не успели «обидеться», но увидели в этом признание профессии, терпения и высокого уровня компетенции, которыми обладала Татьяна. Они поняли, что рано или поздно, но назначат тех, кто того действительно стоит.

Эффект был потрясающим и крайне позитивным.

Я понял, что нужно четко и предметно выразить свою позицию относительно карьерного роста в целом, выстроить алгоритм, который станет понятен всем и будет играть роль мотиватора, поможет ребятам и девчонкам, которые этого хотят и заслуживают, добиваться своих целей в жизни.

К счастью, у меня в магазине руководителем отдела «Краски» была Ирина, которая уже основательно продумала проект выявления и сопровождения талантливых сотрудников магазина.

В «Леруа Мерлен» существуют два понятия для перспективных сотрудников: «потенциалы» и «таланты».

«Потенциалы» — это те сотрудники, которые могут занять должность на одну ступень выше своей.

«Таланты» — это те сотрудники, которые могут «перешагнуть» две и более ступени или сменить должность.

Существовали также понятия «высокого потенциала» и «потенциала для совета директоров компании».

Проект Ирины заключался в выявлении и сопровождении «потенциалов» и «талантов» магазина. Ирина представила мне этот проект, когда еще бывший директор магазина передавал мне дела, проект назывался «Академия талантов». Я безусловно поддержал Ирину, и мы в полной мере запустили его в магазине.

Руководители торговых отделов, руководитель службы персонала определили список сотрудников, которые, на их взгляд, могли вырасти.

По замыслу Ирины, они должны были получить проект для реализации на уровне всего магазина, в рамках которого мы их обучаем и помогаем получить необходимые компетенции.

Далее мы регулярно рассматриваем результаты наших талантов и оцениваем их прогресс относительно цели роста, которую мы им определили.

Очень быстро список вырос до 27 сотрудников, в числе которых были почти все профессии, кроме руководителей секторов, для которых у меня была своя специальная программа.

Проект был отличным, но, чтобы был результат, мне нужно было, чтобы каждый руководитель играл в нем более активную роль.

Развитие сотрудников всегда существовало в компании и магазине «ЛМ Мытищи», но меня не устраивал уровень энергии и подход руководителей секторов к этому процессу.

Магазин не привык развивать «своих», поэтому данный процесс и уровень его поддержки был формальным, для «галочки».

Я знал, что, изменив подход, мы получим сразу большое количество назначений, мотивацию следующих «талантов», еще больше назначений и т. д. Первое собрание по рассмотрению «талантов» было для меня мучительным, так как в течение четырех часов я слышал споры и ругань между руководителями о том, почему тот или иной сотрудник не может занять следующую позицию, или о том, чего ему не хватает. Руководители плохо знали этих сотрудников, и было понятно, что их суждения основаны на эпизодических моментах прошлого, притом что никто не помог ни одному сотруднику развить его сильные стороны, чтобы измениться. Мало кто из руководителей представлял себе, как и зачем это делать.

Подобный подход меня не устраивал, я должен был его изменить.

Я организовал собрание с участием всех руководителей, на котором мы продумали, какие цели мы преследуем с нашими «талантами» и как мы хотим их достичь.

Принципиально важно было изменить подход к рассмотрению любого «таланта». С привычной позиции руководителей «ему НЕ хватает чего-то, чтобы вырасти» на позитив: «чтобы вырасти, У НЕГО ЕСТЬ важное качество, нам нужно помочь ему развить еще такую-то компетенцию». А также пробудить у всего совета руководителей искреннее желание развивать и получать удовольствие от наблюдения за развитием людей.

В общем, одно и то же, но для психологического восприятия — огромная разница.

Рассмотрим конкретный пример менеджера отдела, которого внесли в список «талантов» с перспективой должности руководителя сектора.

Сотрудник И. был специалистом по выкладке товара и работал у нас во время учебы. Было очевидно, что это не его предел, и руководитель отдела перевел его на должность продавца-консультанта.

Он стал обращать внимание на его легкость в общении с клиентами и на то, что И. очень быстро стал занимать лидирующие позиции в своем отделе, в обществе более опытных коллег. Ему доверили дополнительные задачи по управлению несколькими линейными метрами, заказ товара и полную ответственность за результат.

Сотрудник И. отлично справлялся с этими задачами, и чувствовалось, что можно еще больше расширить границы зоны его ответственности.

Его руководитель впервые представил И. в качестве «таланта», когда тот был еще продавцом. Сначала руководитель видел для него лишь перспективу стать менеджером, а может, он просто не хотел слишком сильно его рекламировать, чтобы не потерять его для себя.

На тот момент в магазине не было принято забегать вперед в развитии сотрудников, и обсуждалась только возможность для следующего шага без интереса к долгосрочному развитию.

За год сотрудник И. доказал, что легко справляется с задачами продавца и расширенными обязанностями по управлению частью отдела. Другие продавцы подчиняются ему, признавая в нем лидера, и он работает на равных с другими менеджерами отдела.

Руководитель просит назначить его менеджером отдела и сам находит ему место в одном из своих отделов, что тактически очень верный ход, так как в моменты общих обсуждений никто из других руководителей не интересуется проблемами внутренних замещений в соседних отделах.

Это открывает «таланту» И. дорогу к дальнейшему развитию.

Решая одну краткосрочную проблему, мы, как правило, создаем себе другую проблему — долгосрочную.

Заявляя И. как сотрудника с большими перспективами, его руководитель знал, что рискует его потерять, так как это вызвало бы у других руководителей больше внимания и сомнений. Они бы, несомненно, предложили глубже проработать основные компетенции на текущей должности, проверить универсальность его знаний, предложив работу в другом отделе, как это было популярно у нас тогда. Руководителю пришлось бы отдать того, кого он взрастил, в другой отдел, не закрыв свою потребность и затормозив развитие сотрудника И.

На мой взгляд, так и надо было сделать, так как в приоритете должен стоять интерес сотрудника И., а не проблемы его руководителя. Часто наша карьера зависит от проблем и задач нашего руководителя и его смелости больше думать о своих людях, чем о себе.

Тем не менее, контекст того времени еще позволял мне поставить под сомнение действия руководителя сотрудника И., который стал менеджером отдела. Создалось ощущение, что работать ему стало еще легче, так как он получил больше возможностей для реализации своего потенциала.

Он действительно раскрылся и окончательно занял лидирующую позицию в отделе, но уже не среди продавцов, а среди всех сотрудников отдела. Он уверенно руководил продавцами. Его стиль руководства основывался на личном примере и на спокойном стиле управления.

Он больше, чем другие, интересовался индикаторами отдела, сравнивал их с индикаторами других отделов и магазина. Уже на позиции менеджера он расширял свои границы.

Он стал контактировать с другими менеджерами и некоторыми руководителями, создавая свой круг влияния. Все указывало на то, что он работает легко, уверенно и что, скорее всего, он способен на большее.

На одном из собраний «Академии талантов» Ирина, руководитель, ответственный за «Академию», предложила внести сотрудника И. в список «талантов» и поработать с ним.

В этот момент все остальные руководители поняли, что речь идет о существенном изменении в его карьере и что менее года назад его уже повысили.

Моментально плюсы сотрудника И. стали его минусами, так как «все идет слишком быстро, он не углубился в профессию, ему надо бы поработать в другом отделе годик-другой, другие сотрудники ждут годами» и т. д.

Множество аргументов, касающихся условий и контекста роста сотрудника, но не его персональных качеств или потенциала.

Как я описал ранее, моя команда руководителей по привычке рассматривала, чего не хватает сотруднику, вместо того чтобы посмотреть, какими сильными сторонами и компетенциями он обладает для другой должности и как мы можем ему помочь в том, чего ему не хватает.

Я решил воспользоваться этим случаем, чтобы создать прецедент и прорыв в работе «Академии талантов» и в сознании членов совета руководителей магазина «ЛМ Мытищи».

В сотруднике И., занимающем должность менеджера, я увидел и почувствовал потенциал на должность директора магазина как минимум.

Конечно, на тот момент он к этому был не готов, но это нормально. Если все время требовать от сотрудников, чтобы они на должности А были уже готовыми специалистами к должности Б, то мало кто в мире вообще чего-либо мог добиться.

Важно то, что человек сможет в будущем, а не то, что он не умеет сегодня. Этот пример хорошо понятен на детях. Когда наш собственный ребенок начинает чем-либо заниматься и у него получается, мы часто видим в нем, в шутку или всерьез, будущего чемпиона, маэстро, президента или космонавта. Мы делаем это неосознанно, желая сделать ему и себе приятно и придать ему мотивации.

Некоторые родители именно так и сделали из своих детей чемпионов, президентов или маэстро. Просто они не остановились на одном высказывании, им хватило денег и немного больше повезло, чем остальным.

Но именно такая яркая, сильная и долгосрочная проекция помогает развиваться нам и нашим сотрудникам.

Решив создать прецедент, я задал вопрос своей команде о том, кем может стать сотрудник И. через 10 лет… В числе ответов звучали должности директора, руководителя сектора. Конечно, были и сомнения в возможности планировать так далеко. Я помог своим коллегам личным утверждением того, что сотрудник И. станет генеральным директором.

После небольшой паузы я объяснил свою позицию тем, что не так важно, достигнет ли он этой цели, важнее, что он будет к ней стремиться. Факт, что он имеет качества лидера и обладает хорошей обучаемостью, сегодня может помочь ему набрать все остальные компетенции, необходимые для любой другой должности.

Работая с сотрудником И., нам нужно научиться думать, что мы можем и должны сделать для того, чтобы помочь ему на каждой ступеньке его роста, вместо того чтобы постоянно думать и говорить о том, чего ему не хватает.

Я называю свою теорию «очки возможностей»: их стоит надевать, рассматривая сотрудников, и снимать «очки недостатков», которые мы, как правило, носим. Признать такую возможность роста было для нашего совета крайне непросто, потому что непривычно.

Мы договорились попробовать и внести такой прецедент в нашу практику «Академии талантов», поработать с потенциалом сотрудника И., а не с его недостатками. Через полгода мы назначили его на должность руководителя сектора.

Позже он уехал открывать региональный магазин, где случайно встретился с французом, генеральным директором всей группы компаний «Адео», который обратил внимание, что И. явно выделяется на фоне остальных и его должность руководителя сектора — лишь трамплин для роста. Мы не ошиблись. Круто!

Спонсор — важнейший элемент в развитии сотрудников-«талантов»

На примере сотрудника И. я также решил изменить подход совета к тому, каким должен быть спонсор сотрудника-таланта.

Говоря о сотруднике и работая с его потенциалом, мы должны стать его личной и искренней поддержкой. Мы должны поддерживать его всем сердцем и желать ему успеха.

Мы должны научиться радоваться каждому его успешному шагу и тем более его росту в новой должности и в долгосрочной перспективе.

Мы должны искренне радоваться прогрессу наших сотрудников, которых мы выявили, только тогда наши взгляды на людей смогут измениться.

Развитие сотрудников включает также их защиту.

Для успеха сотрудника нужно давать ему такие задачи, которые его развивают, а не такие, которые могут его загубить. И передавать его только тем руководителям, которые смогут реально развивать своих сотрудников.

К сожалению, не все умеют радоваться развитию других и не все способны управлять своими сотрудниками так, чтобы это служило в первую очередь сотрудникам, а не их руководителю.

Я считаю, что не так важно, какой у тебя талант, важнее, кто у тебя спонсор и как он тебя сопровождает. Если ты действительно можешь больше, хороший спонсор для тебя будет ускорителем, а плохой может навсегда загубить.

Я помню, как я мог бы повысить одного из своих руководителей сектора до руководителя регионального уровня, но всячески этому противился, так как я знал того человека, который станет его новым руководителем — спонсором. Я знал подход того человека к развитию людей. Он просто «бросал их в воду»: выплывали только некоторые, тратя невероятно много времени на свое развитие, а многие тонули. Ни в одном человеке он не развил ни одного высокого потенциала за все свои долгие годы работы на должности регионального директора.

Я видел для своего сотрудника перспективы, превышающие эту ближайшую возможность роста, но не отдал его на повышение. При этом я не хотел принимать решение за него. Я честно предложил ему эту возможность, рассказав то, что знаю, и то, что думаю. Я не давал никаких гарантий со своей стороны о будущем росте и честно сказал, что он может получить гарантированное повышение сейчас.

Он все выслушал, взял время подумать, сказал, что доверяет мне, и не принял предложение. Точнее, я сделал так, чтобы ему даже не пришлось отказываться лично. Это всегда плохо, надо защищать своих сотрудников от такого негатива. Я сделал это за него через свои каналы. Политически это очень важно. Это не помешало данному сотруднику через год вырасти, но уже будучи уверенным, что он попадет к тому руководителю, который умеет развивать людей и работать с «талантами».

«Академия талантов» магазина «ЛМ Мытищи» завоевала большой успех среди сотрудников магазина, так как помогла в развитии большому числу своих студентов и была признана лучшей практикой в компании. Было предложено распространять ее на уровне компании.

Я был счастлив успеху программы Ирины, которую нам удалось столь успешно воплотить в жизнь. Главный успех развития людей лежит в степени вовлеченности нас как руководителей в этот процесс. Давайте смотреть на людей смелее и всегда в «очках возможностей», меньше обращая внимание на их недостатки. Лучше задумайтесь над тем, как можно помочь им их исправить.

ТЦ «Твой Дом»: противостояние

«Леруа Мерлен Мытищи» имеет очень удачное местоположение. Долгое время основную локальную конкуренцию ему составлял лишь магазин «Леруа Мерлен Алтуфьево», на 84-ом км МКАД.

В 2013-м открылся магазин «К-Раута» в Мытищах в неплохом, на первый взгляд, месте — на въезде в городское поселение Мытищи.

В 2014 году мы узнали об открытии в конце года ТЦ «Твой Дом», у которого большая часть торговых площадей отдана под торговлю товарами для обустройства дома и строительства.

Мой предшественник на должности директора принял приход «К-Рауты».

Мне и моей команде предстояло противостоять открытию нового конкурента.

Раздражающим фактором, на первый взгляд, было местоположение нового ТЦ: прямо напротив нашего магазина и (в теории) на положительной стороне потока клиентов на выезде из города.

На этом месте всегда располагался открытый строительный рынок, имеющий давнюю историю в Москве и области.

По итогам федеральной программы о закрытии открытых строительных рынков с целью перестройки под форматы ТЦ, у многих компаний появились планы по открытию здесь своих площадок.

ИКЕА даже купила большой участок земли этого рынка и имела планы по открытию ТЦ «Мега» большого формата.

Закрытие или, скорее, уменьшение строительного рынка, который работает до сих пор, занимало много времени, и ИКЕА открыла в это время свой ТЦ «Белая Дача», который занял хорошее местоположение и неплохо перекрывал северную часть Москвы по потоку клиентов.

ИКЕА много раз принимала решение открыть ТЦ в Мытищах, но затем замораживала свои планы.

«Твой Дом» удачно выкупил первую линию перед Осташковским шоссе и быстро начал строительство, удачно пользуясь административным ресурсом своих владельцев — семьи Агаларовых.

Мы тоже начали готовиться к их открытию.

«Твой Дом» не является прямым конкурентом для «Леруа Мерлен» в целом, и профиль клиента немного отличается ориентацией на высокий сегмент.

Однако компания «Твой Дом» все больше смотрела на долю рынка доступного сегмента продуктового бизнеса (конкурируя с «Ашаном» и другими) и стала поглядывать в сторону строительных магазинов.

Ассортимент во многих сегментах стал похож на наш, а ценовая политика иногда становилась агрессивной.

Я был не против открытия ТЦ «Твой Дом», так как, на мой взгляд, это делало зону Северного Медведково и Мытищ полноценной торговой площадкой с большим товарным ассортиментом в небольшой зоне.

Я видел в этом возможность для клиентов не покидать наш район в поисках товара, что делало зону Мытищ коммерчески более привлекательной.

Я смотрел на это как на ринг, на котором мы, основные конкуренты по предложению, будем бороться за своего клиента.

Клиент уже тут, и победит сильнейший.

Я твердо верил, что мы являемся самыми сильными в нашей зоне и с помощью усиленной подготовки, которую я планировал провести в магазине, мы уверенно победим, оставив конкурентам крохи на этом рынке.

Началом подготовки к «бою» были собрания небольших групп сотрудников на сессиях «мозгового штурма».

По итогам совместной работы мы выбрали ключевые направления для наших клиентов: цена, наличие товара и услуги.

От своих источников я узнал, что «Твой Дом» собирался нанести удар по штату нашего магазина, активно перекупая наших сотрудников. Нужно было к этому подготовиться.

Задача 1. Не потерять сотрудников

Чтобы точно узнать, как ТЦ «Наш Дом» собирается перекупать сотрудников, мы отправили туда на собеседования своих «подготовленных» кандидатов: выяснить все детали предлагаемого пакета и условий работы.

Я принял решение отправить на собеседования не самых лояльных сотрудников, а тех, которые смогли бы рассказать о том, что они там услышат, всему магазину.

Я знал, что «Твой Дом» был далек от заботы о сотрудниках, принятой у нас. Я знал, что они могут предложить лучшие условия на бумаге, но реальные условия не будут этому соответствовать.

Мы сделали так, чтобы идея посетить собеседование возникла у сотрудников максимально самостоятельно, без ощущения организованной программы от совета руководителей.

План сработал. Предложения конкурента были проанализированы сотрудниками правильно, а сарафанное радио быстро заблокировало все попытки конкурента перекупить моих сотрудников.

Чтобы получить еще больше информации, мы стали искать знакомых, которые работали у конкурента или знали кого-то, кто работает у него. Самыми эффективными здесь оказались наши кассиры. Они собрали информацию о стиле работы, об отношениях к сотрудникам и о ценностях работодателя — и она оказалась в нашу пользу. Конкурент был крайне прост в своих взаимоотношениях с сотрудниками: много обещал, ничего не выполнял и выстраивал жесткие отношения.

Задача 2. Быть лучшими по ценам

Правило компании: быть ниже ближайшего конкурента по ценам минимум на 5%.

Первичным ощущением было, что «Твой Дом» дороже, так как многие знают его по ТЦ «Крокус Сити Молл» в Красногорске, где ассортимент и цены иногда поднимаются для «планеты Рублевка», невзирая на реальный мир. Мы предполагали, что в Мытищах, возможно, такого не будет, и посетили все ТЦ «Твой Дом» Московского региона для глубинного анализа.

Мы проанализировали пересечения гаммы нашего товарного предложения и вывели ценовой индекс.

По небольшому количеству товара цены у них оказались ниже, и мы, не дожидаясь открытия магазина в Мытищах, снизили наши цены и громко объявили об этом всем нашим сотрудникам. Я принял это решение, чтобы поддержать уверенность наших сотрудников в том, что мы делаем все, чтобы наши товары были дешевле. Я знал, что они передадут эту уверенность нашим покупателям.

Мы проводили мониторинг цен конкурентов каждый месяц перед открытием. За месяц до открытия магазина «Твой Дом» мы стали делать это каждую неделю и продолжили после его открытия.

Мы снижали все цены, даже если приходилось иногда снижаться ниже нашей закупочной цены.

По некоторым товарам мы требовали кооперации поставщиков, и те решали вопрос, «выбирая правильно», с кем они хотят продолжать сотрудничать.

В основном «Твой Дом» был агрессивен с товарами, которые он распродавал из других ТЦ.

Я даже поставил при входе в наш магазин плакат, где сравнивал цены наших двух магазинов с четко понятными цветовыми ассоциациями логотипа «Твой Дом» и надписью «Цена ближайшего конкурента».

Это не совсем правильно с юридической точки зрения, но это сильно! С пользой для наших клиентов, — поэтому я это сделал.

Директор ТЦ «Твой Дом» был настолько самоуверен и высокомерен по отношению к «Леруа Мерлен», что даже ни разу не зашел в наш магазин, когда готовил свой ТЦ к открытию.

Человек с таким подходом никогда не сможет победить. А через месяц после открытия его уволили…

Задача 3. Быть лучшими по наличию товара и услуг

Самая большая глупость компании «Твой Дом» заключалась в том, что все акции, которые они планировали для привлечения покупателей, были по факту обманными для клиентов. Точнее, они так тонко играли с акционным предложением и своей прибылью, что по факту получался обман. Они действительно могли снизить цену на известную всем строительную смесь до уровня ниже ее себестоимости на заводе-производителе, но при этом на кассе она пробивалась дороже нашей. Системный сбой, говорили они. Клиенты были в бешенстве.

Иногда товара по этой цене было так мало, что хватало максимум на двух-трех покупателей, остальным предлагалось перейти на более дорогие аналоги или приехать в другой день.

Один раз у них появилась одна палета самой популярной штукатурки для стен и потолка по очень интересной цене, ниже нашей закупочной.

Я просто отправил туда своего руководителя отдела стройматериалов в гражданской одежде, и он выкупил весь запас под видом обычного покупателя. Мы были готовы делать это снова и снова. На войне как на войне.

В итоге они полностью провалили обещания клиентам по наличию товара и по ценам.

Свои услуги они не продумали. Например, получение товара через самовывоз (загрузка в авто на заднем дворе) занимало около двух часов, возврат не принимался по большой части ассортимента (например, по сухим смесям, электроинструменту клиенты получали категорический отказ). Это соответствовало закону РФ, но не соответствовало нашей практике и, главное, потребностям покупателей.

Я требовал от своих сотрудников принимать обратно все и всегда, за исключением явных и наглых злоупотреблений (например, когда клиент хотел вернуть косилку после дачного сезона), но такие ситуации были крайне редкими. Товар, купленный год или два назад, принимался без звука. Я даже отдал приказ принимать товар из ТЦ «Твой Дом», когда узнал, что они так часто отказывают своим клиентам. Все сотрудники были в шоке, но знали, что мы делаем все, чтобы конкурент не смог выжить.

Юридически и фискально это не совсем корректно, но для клиентов это справедливо и сильно! Они были довольны.

В итоге мы действительно смогли победить «Твой Дом», который вскоре перестал конкурировать по нашей части ассортимента для обустройства дома, сосредоточившись на ином товарном предложении, которое дополняет наше, а также привлекая покупателя своим продовольственным отделом.

В пиковые субботы того времени мы делали около 45 млн рублей в день, наш сосед «Ашан» — около 50 млн, а «Твой Дом» на продуктовом отделе и товарах по обустройству дома, вместе взятых, — всего 25 млн. И это на площади, превышающей наши с «Ашаном», вместе взятые, в два раза!

Шах и мат!

Стать омниканальными — стратегический этап для компании

Начиная с 2010 года традиционные ритейлеры всего мира так или иначе стали погружаться в вопросы электронной торговли и осознание того, что продажи все больше и больше будут происходить через разные каналы продаж, в том числе через интернет.

На тот момент никто точно не понимал, что это значит и как мы будем с этим работать.

Каждый год для нас открывались новые примеры из США и других стран, на которые мы смотрели и размышляли, как было бы интересно делать то же самое.

Мы стали анализировать свою бизнес-м