автордың кітабын онлайн тегін оқу  Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов

Ян Гоань

Бизнес работает

Ян Гоань

ЦИФРОВАЯ СТРАТЕГИЯ РОСТА

Как довести трансформацию до измеримых результатов

Москва
МИФ
2026

Информация
от издательства

Оригинальное название:

На русском языке публикуется впервые

Ян Гоань

Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов / Ян Гоань ; пер. с кит. В. Халанской ; под ред. Хэ Яна. — Москва : МИФ, 2026. — (Бизнес работает).

ISBN 978-5-00250-271-4

Книга от консультанта интернет-гиганта Tencent Ян Гоаня, в которой автор на примере кейсов компаний из разных сфер отвечает на главные вопросы собственников и CEO: как провести цифровизацию в компании, чтобы выйти на новый уровень качества, сервиса и дохода в динамично развивающемся современном мире.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Пометки

ПРЕДИСЛОВИЕ

ЦИФРОВАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Китайская экономика сегодня переходит от высокоскоростного роста к высококачественному развитию. Ведущие компании в различных отраслях не только гонятся за увеличением масштабов, но и гораздо больше внимания уделяют ценностному устойчивому росту. В эпоху цифровизации и кризисов, которая принесла с собой как новые опасности, так и новые возможности^[1], практически каждый предприниматель задумывается: цифровая трансформация — это выбор или необходимость? Заставшая всех врасплох пандемия заставила бизнес принять сложное, но правильное решение.

Мы видим, что все сферы бизнеса во время пандемии так или иначе стали двигаться в сторону цифровизации. В Китае больше нет чисто традиционных индустрий. Вдобавок к этому китайское правительство увеличивает инвестиции в новую инфраструктуру и активно продвигает курс на трансформацию компаний с помощью облачных технологий и больших данных. В план по развитию страны на 14-ю пятилетку включили важный пункт об ускорении цифрового развития и строительстве цифрового Китая. Эти и другие меры помогают развиваться как «цифровым аборигенам», так и «цифровым иммигрантам» в самых разных отраслях. Происходят индустриализация цифровых технологий и цифровизация промышленности. Эти процессы возможны благодаря промышленному интернету, а он на всех парах мчится вперед.

С 2018 г. компания Tencent активно занимается созданием экосистемы промышленного интернета. Благодаря «Революции 930»^[2] мы прочно встали на ноги в сфере потребительского интернета и активно включились в развитие интернета промышленного. Мы сформировали отдельную бизнес-группу по цифровизации — Cloud and Smart Industries Group (CSIG). В планах у Tencent — стать правой рукой цифровизации, неким цифровым соединительным модулем, предоставляющим цифровые инструменты различным отраслям бизнеса. Мы хотим помогать всем нашим партнерам проводить цифровую трансформацию и совместными усилиями создавать открытую, здоровую и безопасную цифровую экосистему.

За прошедшие три года мы вместе с отраслевыми партнерами прошли трудный, но очень важный путь. Цифровая трансформация — это и решительный штурм, и затяжная война. Здесь важна каждая мелочь, и чаще всего задачу невозможно решить одним махом. Tencent, например, столкнулась с тем, что вокруг не оказалось почти никаких готовых шаблонов, не оказалось компаний, чьему примеру мы могли бы следовать. В каждой отрасли свой богатый опыт и особые знания, поэтому способ цифровизации одной невозможно просто перенести в другую. Несмотря на это, компании, которые вместе с нами решительно продирались через трудности, сегодня уже могут вкусить радость победы.

В этой книге вы найдете пять реальных бизнес-кейсов цифровой трансформации компаний из разных отраслей. Автор, профессор Ян Гоань, — не только активный участник и главный разработчик «Революции 930», но и практик и наставник, который работал на передовой развития промышленного интернета в компании Tencent. За 13 лет работы профессор Ян, будучи старшим советником по вопросам управления, передал нам ценнейшие знания об организационной структуре и управлении кадрами. Не останавливаясь ни на минуту, он постоянно изучал различные кейсы и выбирал самые жизнеспособные для нас форматы, проверял на практике теоретические модели. Его по праву можно назвать «корпоративным тренером» мирового уровня.

Представленную в книге теорию «пяти колец Яна» можно считать логичным продолжением концепции «треугольника Яна» в цифровую эпоху. Цифровизация — это не только технологии, еще важнее — люди. Это не только инструмент, но и стратегия сама по себе. Если каждый предприниматель в Китае найдет возможность превратить цифровые технологии, эту важную переменную, в главный источник роста и развития компании, мы, без сомнения, будем гораздо увереннее идти к высококачественному развитию и пройдем по этому пути гораздо дальше. Для любого руководителя одинаково важны и ответственность за цифровизацию своей компании, и долг перед обществом. Вместе они — вечный двигатель и фундамент развития компании в цифровую эпоху.

Ма Хуатэн,

председатель совета директоров и генеральный директор китайского интернет-гиганта Tencent

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА

В ПОИСКАХ ЛУЧШЕГО ВАРИАНТА ЦИФРОВОЙ ИИ-ТРАНСФОРМАЦИИ ДЛЯ КИТАЙСКИХ КОМПАНИЙ

Три поворотных события предшествовали появлению на свет этой книги.

Первое — это «Революция 930» компании Tencent¹. В 2018 г. Tencent решила начать всестороннее развитие потребительского интернета и попыталась приблизиться к интернету промышленному. Это потребовало глубокого погружения в тему. Нужно было понять, какой путь цифровизации оптимален для китайской компании, какие трудности могут возникнуть в процессе организационной перестройки и т. д.

Промышленный интернет — это инновационное решение на основе цифровой науки и техники. Оно позволяет компании снизить себестоимость и повысить эффективность, наладить менеджмент и усовершенствовать бизнес-модель. Промышленный интернет не похож на потребительский: последний достаточно наладить в одной сфере, чтобы победить и во всех остальных, но с промышленным интернетом так сделать не получится. Боли и потребности разных отраслей бизнеса (ретейла, обрабатывающей промышленности, медицины и других) сильно отличаются, поэтому и способы, с помощью которых цифровые технологии могут помочь компании трансформировать бизнес, будут разными. Именно поэтому посвященные цифровизации исследования должны включать как можно больше кейсов из разных индустрий: только так можно найти некую общую структуру.

Второе событие — работа над книгой «Новая модель организации»^[3], [4], которую я написал в соавторстве с Дэйвом Ульрихом. Эта книга рассказывает о том, как будет меняться организационная структура компаний в будущем. Редактор Harvard Business Review — издательства, в котором выходила книга, — задал вопрос, который заинтересовал меня и заставил задуматься. Дело в том, что все восемь бизнес-кейсов в книге «Новая модель организации» описывают опыт высокотехнологичных компаний. Но как же будут меняться компании традиционные?

И наконец, третье событие — появление у меня второй работы: я не только старший советник по вопросам управления в Tencent, но и декан по учебным вопросам в TencentX^[5]. Это инновационная обучающая платформа, которую совместными усилиями создают компании-выпускники и партнеры. Всего в программе участвуют почти 500 компаний из самых передовых отраслей: нового потребления, нового сельского хозяйства, медицины, образования, путешествий, науки и технологий, индустрии культуры и т. д.

Я начал изучать цифровую трансформацию в 2019 г. И чем больше я проводил бенчмаркинг, тем больше убеждался в актуальности и важности этого исследования. Поэтому я стал включать темы «цифровизация» и «интеллектуализация» в учебные курсы, совместно проводимые Пекинским университетом и TencentX. Вместе со студентами TencentX мы искали лучшие форматы цифровой трансформации для компаний из разных отраслей. Начавшаяся в 2020 г. пандемия ускорила цифровую трансформацию. Тогда я обобщил ряд изученных ранее бизнес-кейсов и на основе своих рассуждений о них создал систему «пяти колец Яна в цифровой ИИ-трансформации», которая может служить дорожной картой для компаний, начинающих процесс цифровизации.

Теория «колец Яна» позднее вошла в документальный фильм TencentX «Вопрос и ответ». Этот фильм включает серию интервью с лидерами ведущих китайских компаний, которые провели цифровизацию и интеллектуализацию. Опираясь на концепцию «колец Яна», мы обсудили, какими моделями эти компании руководствовались, как претворяли их в жизнь. Получается, что в фильме запечатлен Китай на волне цифровизации. После этого я понял, что книга помогла бы детальнее разобраться в теоретических моделях и проанализировать лучшие бизнес-кейсы, а значит, могла бы стать хорошей опорой на пути цифровизации и интеллектуальной трансформации. Вот почему в 2021 г. я начал работать над книгой, и сейчас вы держите ее в руках.

В эпоху цифровизации все компании сталкиваются с тремя фундаментальными вопросами. Зачем нужна цифровая трансформация? С чего начать? Как гарантировать успех в этом процессе? Ответы на эти вопросы может дать моя теория «колец Яна». В структуру «пяти колец Яна» входят: стратегический драйвер, реконструкция бизнеса, научно-технический прогресс, организационная трансформация и революция лидерских качеств. Далее я кратко опишу каждый из элементов.

Стратегический драйвер — это четкий ответ на вопрос, зачем проводить цифровизацию, понимание на уровне стратегии компании.

Реконструкция бизнеса — более широкое и глубокое использование цифровых технологий, перестроение цепочки ценности и экосистемы. Для реконструкции бизнеса необходимо четко понимать точку старта и темпы трансформации на каждом из этапов.

Научно-технический прогресс показывает, как с помощью цифровых технологий усовершенствовать цепочку ценности.

Организационная трансформация — это процесс внедрения цифровизации, для которого важно повысить уровень навыков сотрудников, перестроить их мышление и модели управления кадрами так, чтобы они соответствовали требованиям цифровой эпохи.

Революция лидерских качеств подразумевает, что стратегическое мышление высшего руководства накануне радикальных перемен тоже должно измениться. Руководитель должен быть смелым и решительным, должен вкладывать в трансформацию достаточное количество ресурсов.

Читатели, уже знакомые с моей теорией, знают, а новые, возможно, уже догадались, что концепция «колец Яна» построена на множестве моих ранних исследований. Например, модель организационной трансформации основана на теории трех измерений организационных способностей компании, которую я назвал «треугольником Яна». То, что в ней относится к управлению сотрудниками, — результаты исследования рыночной экосистемы. Подробнее об этом можно прочитать в книге «Новая модель организации». «Пять колец Яна» можно считать продолжением теории «треугольника Яна» или более совершенной моделью (дорожной картой) трансформации компаний в цифровую эпоху. Моя цель — показать вам актуальные тенденции, дать дорожную карту и методологию, чтобы вы могли твердо стоять на ногах в эпоху неопределенности.

Книга состоит из семи глав. Первые две подробно объясняют, что такое «пять колец Яна», а оставшиеся пять — это бизнес-кейсы пяти разных компаний: Midea Group, Bianlifeng, New Ruipeng Pet Healthcare, New Hope Group, Ke Real Estate. Я выбрал их по результатам исследования примерно двадцати предприятий. Компании отличаются друг от друга и по сущности цифровизации, и по отраслям бизнеса, и по масштабу, и по стадиям развития, поэтому «пять колец Яна» в каждой из них функционируют по-разному.

Надеюсь, что эта книга избавит вас от чувства растерянности перед лицом цифровой трансформации и интеллектуализации. Уверен, цифровые технологии скоро станут незаменимыми помощниками для множества компаний и позволят повысить качество бизнеса. Это важно и для всего Китая, который сейчас совершает прыжок от высокоскоростного роста к высококачественному развитию.

ГЛАВА 1

НЕ БУДЬТЕ ДИНОЗАВРОМ В ЭПОХУ ЦИФРОВИЗАЦИИ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛИЗАЦИИ

Пандемия ускорила цифровую трансформацию и ИИ-модернизацию компаний, но этот эффект оказался далеко не временным. Цифровая трансформация не темный переулок, который ведет неизвестно куда. Это обязательный шаг на пути в будущее. Возможно, реформы занимают больше времени, чем нам бы хотелось, но они меняют основы бизнеса и у «цифровых аборигенов» — компаний, которые давно живут цифровой трансформацией, и у «цифровых иммигрантов» — новичков на этом пути. Как только трансформация компаний завершается, рождаются новые «биологические виды», которые раньше нельзя было и представить. Надеюсь, вы не хотите остаться сторонним наблюдателем, который стоит на месте и сомневается, что вся эта история с цифровизацией надолго. Не будьте «вымирающим зверем», давайте создавать новые виды эпохи VUCA.

В 2003 г. во время вспышки атипичной пневмонии Лю Цяндун^[6] вынужден был закрыть все двенадцать торговых точек в павильоне IT пекинского «Чжунгуаньцуна»^[7] и, чтобы свести концы с концами, перевел продажи в онлайн. Этот неожиданный опыт в корне поменял представления Лю Цяндуна о бизнесе. А ведь раньше он даже не знал, что такое BBS (bulletin board system (англ.) — электронная доска объявлений). Лю Цяндун отказался от цели развиваться в сфере 3C, подобно Gome и Suning (Computer, Communication, Consumer electronics (англ.) — компьютеры, устройства связи и бытовая электроника). После того как вспышка атипичной пневмонии сошла на нет, он продолжил изучать электронную коммерцию и запустил онлайн-платформу Jdlaser.com. В конце 2004 г. неожиданно для всех Лю Цяндун закрыл все офлайновые торговые точки, которые на тот момент приносили 90% прибыли, и полностью сосредоточился на развитии Jdlaser.com. То, что произошло дальше, вошло в историю. Лю Цяндун целиком погрузился в онлайн-бизнес, и Jdlaser.com постепенно вырос во всем известный холдинг JD.com, который сегодня включает множество дочерних компаний: JD Retail, JD Logistics, JD Health и другие — и все они отличаются высокой степенью интеллектуализации.

Во время пандемии пострадал и один из арендодателей Лю Цяндуна — компания Hailong, владевшая IT-павильоном № 1 на территории технопарка «Чжунгуаньцун». В отличие от Лю Цяндуна, руководители Hailong все-таки решили вернуть компанию в офлайн-сферу, посчитав и эпидемию, и интернет, и электронную коммерцию всего лишь незначительными эпизодами в своей истории. Вплоть до 2005 г. Hailong всевозможными способами пыталась привлечь потребителей, чтобы те покупали электронику в офлайн-магазинах. Компания даже открыла сайт с соответствующей рекламой, который, впрочем, не получил широкой поддержки. В 2009 г. Hailong вместе с компанией Zhongsou запустили B2C-платформу Dajiubao (Business-to-Consumers, то есть нацеленную на коммерческое взаимодействие между компаниями и конечными потребителями). Скорее всего, вы никогда о ней не слышали, а возможно, и про Hailong узнали впервые.

Зачем я рассказываю вам эту историю? Причина проста: чтобы и сейчас, когда кризисы случаются один за другим, а офлайн-бизнес то и дело страдает от ограничений, вы шли по пути JD.com, а не Hailong. Уверен, вы успели заметить, что интеллектуальная инфраструктура и новая волна цифровизации открывают перед человечеством огромные производительные силы, превосходящие все, что существовало ранее. Речь об инновациях, которые бурно развиваются с 2015 г.: это и интернет вещей, и искусственный интеллект, и облачные вычисления, и 5G. Технологии развиваются вглубь и вширь: большие данные стали новым фактором производства, а устройства с ИИ — новым орудием производства. Если раньше только интернет-компании сталкивались с вызовами VUCA-среды¹, то сегодня проникновение цифровых технологий во все отрасли позволяет все большему числу традиционных компаний включаться в процесс VUCA-низации. Например, раньше для создания нового бренда потребительских товаров требовалось 5–6 лет, сегодня — всего 2–3 года.

На первый взгляд покажется, что традиционные отрасли сейчас переживают относительно благоприятный период развития. В эпоху мобильного интернета «цифровые аборигены»² как минимум трансформировали информационную структуру бизнеса, а как максимум сменили формат сделок и трансакций и уже через два-три года добились грандиозных успехов.

В эпоху цифровизации темпы развития «цифровых аборигенов» не могут оставаться такими же высокими. Сейчас компании погружаются в такие области использования промышленного интернета, как производство, сфера услуг, сельское хозяйство. Для этих областей характерны сложные бизнес-схемы, многообразие офлайн-деятельности, запутанные внутренние цепочки, строгая политика контроля. Чтобы трансформировать компании из подобных сфер, приходится создавать команды, экспериментировать, внедрять новые технологии — все это требует немало времени. Но не думайте, что время можно использовать для передышки. «Цифровые аборигены» прямо сейчас трансформируют звенья старых цепочек ценностей и производственных цепочек. Благодаря большим данным, облачным вычислениям, искусственному интеллекту и другим передовым технологиям реструктуризация в одних отраслях распространилась на управленческие решения (то есть процесс принятия решений стал системным), в других достигла уровня цифровых двойников³.

Нельзя недооценивать и роль лидеров в традиционных отраслях. Реконструируя свои организационные возможности, они постепенно внедряют передовые технологии, создают должности для представителей цифровых профессий и новые модели роста. Немало компаний начинают со стандартизации данных и шаг за шагом строят свою модель бизнеса на основе цифровых технологий. Хотя реформы, возможно, идут медленными темпами, они в корне меняют бизнес и «цифровых аборигенов», и «цифровых иммигрантов»⁴. Не будьте «вымирающим зверем», как компания Hailong, давайте расти и создавать новые «биологические виды» эпохи VUCA.

ЧТО ТАКОЕ ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ

Не существует единого определения цифровой трансформации. Смысл этого понятия зависит от компании и страны и меняется с течением времени. В Google под цифровой трансформацией понимают создание или упорядочивание бизнес-процессов, корпоративной культуры и пользовательского опыта, которое осуществляется с помощью передовых цифровых технологий (в том числе публичных, частных и гибридных облачных платформ), а также адаптацию к постоянно меняющимся требованиям бизнес-среды и рынка⁵. Amazon же считает, что основа цифровизации — это коренные преобразования и стимулирование бизнеса, для которых используются IT-решения. Цифровая трансформация включает в себя три ключевых шага. Первый — создание цифровой стратегии, моделей бизнеса и корпоративной культуры. Второй — развитие навыков владения новыми цифровыми технологиями. Третий — включение цифровых данных в список основных стратегических активов компании.

Научная группа Исследовательского центра по вопросам развития при Госсовете КНР в докладе «О моделях и путях цифрового преобразования традиционных отраслей промышленности» приводит следующее определение цифровой трансформации: это создание замкнутой системы сбора, передачи и хранения данных, а также работы с ними; в том числе получение обратной связи, разрушение барьеров между данными на различных уровнях и в разных отраслях, а также повышение общей эффективности и строительство новой системы цифровой экономики на основе нового поколения информационных технологий.

В International Data Corporation (IDC) считают, что цифровая трансформация — это метод обновления организационной и бизнес-структуры, а также реконструкция бизнес-экосистемы, которая осуществляется с помощью цифровых технологий (таких как облачные вычисления, мобильные технологии, анализ больших данных, социальные сети и интернет вещей). Но также в компании подчеркивают, что цифровая экономика не то же самое, что информационная, сетевая и интернет-экономика. Оба высказывания содержат одну и ту же основную мысль: между цифровыми технологиями и экономическим развитием существует прямая взаимосвязь.

Согласно Программе по развитию и сотрудничеству в сфере цифровой экономики G20, опубликованной в 2016 г., цифровая экономика — это «широкий спектр экономической деятельности, который включает в себя использование: 1) цифровой информации и знаний в качестве ключевого фактора производства, 2) современных информационных сетей в качестве важного пространства деятельности, 3) а также информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в качестве фактора роста производительности и экономической структурной оптимизации»⁶.

Все определения, приведенные выше, рассматривают цифровую трансформацию под своим углом, и во всех есть своя логика. Поэтому я хочу обратить ваше внимание на общий посыл, а именно: ценность данных растет с каждым днем. Множество разнообразных новых технологий и моделей основываются именно на сборе данных и стремлении обеспечить их максимально быструю передачу и эффективное хранение. Данные не существуют обособленно, что позволяет и людям, и системам максимально оперативно принимать более точные решения. Данные в некоторой степени похожи на электрический ток в эпоху электрификации, но, в отличие от него, намного теснее связаны с цепочкой ценностей. По мере роста объемов данных небывалыми темпами и совершенствования ИИ-технологий данные напрямую трансформируют внутренние и внешние звенья производственной цепочки (в том числе разработку продукта, управленческие решения, обслуживание клиентов и т. д.). Для бизнес-среды данные — как воздух для человека. На мой взгляд, суть цифровой трансформации состоит в том, чтобы найти и максимально использовать потенциал данных. Отмечу, что цифровизация — это не то же самое, что интернетизация. Первое понятие охватывает гораздо более широкий спектр деятельности, в то время как интернетизация связана исключительно с обменом информацией. Интернет — это только одна из классических сфер применения цифровых технологий, а интернет-компании всего лишь более сведущи в этих технологиях. Не более того.

ТРИ ЭТАПА ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КОМПАНИИ

Интуитивные знания бизнесменов и предпринимателей подсказывают, что в процессе цифровой трансформации можно выделить три этапа, причем каждый последующий влияет на бизнес сильнее предыдущего. Устоявшиеся в литературе представления это мнение подтверждают. Таким образом, в процессе цифровой трансформации принято выделять информатизацию, цифровизацию и интеллектуализацию. Все три этапа объединяет общая предпосылка — стандартизация процессов и данных.

Информатизация⁷

На этапе информатизации большинство компаний собирают данные вручную, а это медленный и недостаточно точный процесс⁸. Кроме того, обычно собирают простые типы данных (по большей части это текст, цифры, аудио и видео), эта информация бывает одномерна и в основном представляет собой данные результата⁹. Объем собранной вручную информации, конечно, больше, чем до появления ЭВМ, но его все еще недостаточно, чтобы данные могли называться большими. К тому же разные данные обычно не связаны между собой, а внутрикорпоративная информация изолирована от внешней.

ИТ-архитектура компаний в большинстве случаев представляет собой IoE (англ. Internet of everything — интернет всего). Обычно это сервер IBM, база данных ORACLE¹⁰ и высокопроизводительное хранилище EMC¹¹. Сотрудники пользуются персональными компьютерами, а интернет в офисе либо широкополосный, либо Wi-Fi (обеспечивающий быструю беспроводную передачу данных на короткие расстояния). Цель информатизации сводится к тому, чтобы повысить эффективность слабого звена цепочки ценности. Например, классические примеры информатизации — покупка программного обеспечения для следующих процессов: OA (англ. office automation — автоматизация делопроизводства), PLM (англ. product lifecycle management — управление жизненным циклом продукта), ERP (англ. enterprise resource planning — планирование ресурсов предприятия), CRM (англ. customer relationship management — управление взаимоотношениями с клиентами).

Процесс информатизации неразрывно связан с распространением и популяризацией ПК-интернета и персональных компьютеров (как настольных, так и ноутбуков). На этом этапе, который, вероятно, пришелся на период с 1990 по 2010 г., люди лишь в некоторых ситуациях сталкивались с интернетом и ИТ.

Цифровизация

Цифровизация подразумевает переход от ручного сбора данных к автоматическому. Мобильные устройства собирают данные с помощью специальных датчиков и передают их дальше. На этом этапе развития технологий данные обычно разнообразны и могут быть представлены в виде текста, цифр, картинок, аудио и видео, информации о физическом состоянии объектов, трансакциях и оплатах. Характерны многомерность сведений и рост объема поведенческих данных¹², резкое повышение объемов собираемой информации и начало эпохи больших данных, взаимосвязанность информации и преодоление изолированности данных внутри компании.

На этапе цифровизации ИТ-архитектура компании построена на облачных технологиях, доступ к программному обеспечению осуществляется по модели SaaS (англ. software as a service — программное обеспечение как услуга). В качестве офисного оборудования сотрудники используют как персональные компьютеры, так и мобильные устройства (смартфоны, планшеты, умные носимые устройства), а доступ в интернет не ограничивается широкополосным подключением или Wi-Fi, но также включает 4G. Осуществляя цифровизацию, компании стремятся не только повысить эффективность, но и внедрить цифровые технологии в как можно большее число звеньев цепочки ценностей и максимально объединить технологии с бизнес-процессами, чтобы целиком трансформировать бизнес-модель. На этап цифровизации приходится становление мобильного интернета, промышленного интернета и интернета вещей. В ходе цифровизации, которая началась примерно в 2011 г.¹³ и продолжается по сегодняшний день, смартфоны и умные устройства становятся своеобразным продолжением органов чувств человека. Они обеспечивают взаимодействие не только между людьми, но и между человеком и неодушевленными объектами, причем практически во всех жизненных ситуациях.

Интеллектуализация

Датчики окружают все и вся, развивается интернет всего. Данные становятся все более и более разнообразными, увеличиваются объемы информации о физических объектах, их температуре, местоположении, о том, что их окружает. Объемы данных растут в геометрической прогрессии, в отличие от эпохи до интернета вещей. Данные отличаются многомерностью и разноплановостью. Кроме того, они тесно связаны друг с другом и периферийные вычисления позволяют работать с данными системно.

На этапе интеллектуализации ИТ-архитектура компаний строится на облаке: публичном, частном и гибридном. Сотрудники работают на персональных компьютерах и мобильных устройствах, используя в офисах Wi-Fi, 4G и 5G. Помимо реализации целей информатизации и цифровизации, компании стараются обеспечить взаимосвязанность разных систем и запустить основанную на вычислениях систему принятия управленческих решений, чтобы снизить влияние личностного фактора, повысить эффективность и расширить горизонты мышления.

Еще одну цель можно достигнуть в ближайшем будущем — создание цифровых двойников: существующих в виртуальном пространстве цифровых моделей, синхронизированных с физическими объектами. Это позволит полностью объединить цифровой и физический миры. Цифровые двойники позволяют воспринимать, анализировать и прогнозировать состояние физических объектов, одновременно совершенствовать и физические вещи, и самих себя. С их помощью можно повысить эффективность работы целых отраслей промышленности.

Драйвером цифровизации выступает расцвет технологий искусственного интеллекта и интернета вещей. Благодаря множеству разнообразных сценариев использования интернета вещей и взаимодействия между человеком и компьютером в промышленном интернете одним из основных путей цифровизации компаний традиционных отраслей становится AIoT¹⁴. Интеллектуализация началась в 2016 г.¹⁵ и продолжается по сей день. Некоторые топовые компании из числа «цифровых аборигенов» уже совершили переход к интеллектуализации. Кое-кто из «цифровых иммигрантов» сумел вывести одно-два звена своих цепочек ценности на тот же уровень, но в целом эти компании еще проходят цифровизацию. Поскольку разные компании так или иначе отличаются друг от друга по уровню развития, бизнес в Китае, строго говоря, сегодня находится на этапе цифровой интеллектуализации: цифровизация играет ведущую роль, а интеллектуализация — вспомогательную. При этом оба процесса взаимно дополняют друг друга, обеспечивая единый прогресс.

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ ИНФРАСТРУКТУРЫ ЦИФРОВОЙ ИИ-ТРАНСФОРМАЦИИ

Движение цифровой трансформации от первого к третьему этапу способствует непрерывному усовершенствованию технологической инфраструктуры. Цифровая ИИ-трансформация сегодня прочно вошла в жизнь бизнеса. В первую очередь это объясняется тем, что основа для технологической инфраструктуры была заложена еще несколько лет назад.

Источники данных: оцифровать можно все

В ближайшие 7–8 лет существование человека будет все более и более зависеть от цифровых процессов. Все большее число людей пользуется цифровыми продуктами и услугами, которые состоят из битов, и все меньше — физическими, состоящими из атомов. Это справедливо для любого вида деятельности (будь то общение, чтение, развлечения или работа), во всех аспектах (таких как одежда, еда, жилье и средства передвижения) и на всех этапах жизни, даже когда речь идет о рождении, старости, болезни и смерти.

Возьмем для примера прием пищи. На этапе информатизации ПК-интернет никак не влиял на пищевые привычки, но сегодня все элементы процесса, связанного с едой, кроме собственно пережевывания и глотания, в той или иной степени переходят в цифровой формат. На платформах совместных закупок можно приобрести свежие продукты с отличным соотношением цены и качества, кулинарные приложения в телефоне предоставляют точные пошаговые рецепты с указанием ингредиентов и даже учат готовить по видеоурокам. А если нет настроения готовить самим, можно заказать доставку из ресторана. Причем рейтинг ресторанов, составленный с помощью вычислений, поможет пользователю сделать выбор, а как только заказ будет оформлен, умная система, основанная на ИИ, организует доставку лично в руки или в специальный умный шкаф с функцией сохранения температуры — на случай, если клиент вовремя не заберет свой заказ.

Еще крепче связывают виртуальный и физический миры цифровые технологии, которые медленно, но верно набирают популярность: голограммы, AR (англ. augmented reality — дополненная реальность), VR (англ. virtual reality — виртуальная реальность), MR (англ. mixed reality — смешанная реальность). Например, сервис аренды недвижимости Ke использует VR для просмотров квартир: с помощью этой технологии клиент может, не выходя из дома, оценить понравившийся вариант в мельчайших деталях, будто находясь внутри. Возможно, через какие-нибудь 10 лет мы действительно будем жить в невероятном виртуальном мире, как в американском сериале «Мир Дикого Запада».

Сбор данных: датчики везде

Что помогает лучше собирать данные и развивать технологии? Секрет успеха мобильного интернета и интернета вещей — не в телефонах или умных устройствах как таковых, а в датчиках¹⁶, которыми они снабжены. В любое устройство, которое мы называем умным, встроено от нескольких десятков до нескольких сотен датчиков: гироскоп, датчик давления, отпечатков пальцев, термопара и температуры, пульсометр, акселерометр, датчик распознавания лица, пульсоксиметр, датчик изображения, ультразвуковой датчик, датчик обрыва, расстояния, тринокулярный датчик зрения, датчик миллиметрового диапазона волны / лазерный датчик, датчик высоты и расстояния, распределения воздуха, заряда, лазерный датчик определения расстояния и т. д.

Все эти датчики постоянно распознают окружающий физический мир и собирают данные различного типа, которые обрабатываются центральным или графическим процессором (CPU/GPU), а затем с помощью разных приложений «включают» на ваших смартфонах, часах, планшетах, наушниках и электрокарах распознавание лица и отпечатков пальцев, автоматическую блокировку экрана, функцию автономного вождения, загрузку обновлений по беспроводной сети и другие. Без датчиков ни у телефонов, ни у электромобилей и носимых устройств не было бы многомерных данных и, соответственно, высокой функциональности.

Умные устройства отличает очень высокий коэффициент проникновения. По данным на 2016 г., смартфонами пользовались 58% населения Китая. Интернет вещей развивается бешеными темпами, и в 2020 г. к нему было подключено уже 11,7 млрд устройств, что впервые превысило число соединений, не связанных с IoT. Эксперты считают, что в 2025 г. количество подключений к интернету составило более 30 млрд. Объемы данных, которые собраны в мобильных устройствах, не поддаются человеческому воображению. Приведу всего один пример: один электрокар генерирует 1,3 петабита данных в месяц и более 800 000 изображений для дальнейшей обработки.

Передача данных: будущее — за 5G

В основе инфраструктуры, обеспечивающей передачу данных большого объема, лежит технология 4G. В третьем квартале 2019 г. скорость нисходящего потока 4G в Китае составила 25 Мбит/с. Это значит, что в обычной жизни наши мобильные телефоны скачивали данные со скоростью 3 МБ/с. На тот же период времени число пользователей 4G составляло 1 млрд 240 млн человек, то есть примерно 80% от общего числа пользователей мобильного интернета. Благодаря такому широкому охвату и высоким скоростям стал возможным расцвет социальных сетей, онлайн-игр, прямых эфиров, коротких видео и тому подобного, а также бурный рост промышленного интернета.

Средняя скорость исходящего потока 5G примерно в 10 раз выше, чем 4G. Минимальная задержка у сетей пятого поколения в теории составляет 1 мс — меньше, чем 1/20 минимальной задержки 4G. Помимо высокой скорости и низкой задержки, технологию 5G также отличают широкий спектр частот и высокая степень надежности. Розничная стоимость устройств с поддержкой сетей пятого поколения постепенно снижается — так приближается эпоха 5G. На конец 2020 г. количество пользователей 5G в Китае превысило 300 млн человек, а количество подключенных устройств — 2 млн.

Развитие технологий передачи данных позволит промышленному интернету вступить в новую фазу развития. От этого выиграют умная логистика, умная доставка еды и такси, онлайн-медицина, онлайн-образование, удаленная работа, умное производство, AR/VR, беспилотное вождение и интеллектуальные транспортные системы. Например, в умной логистике система удаленного управления роботами-доставщиками позволяет контролировать задержки во время доставки, и если в эпоху 4G задержка в среднем составляла 3–4 с., то технология 5G позволила сократить ее до нескольких миллисекунд. Интеллектуальная транспортная система подразумевает, что светофоры и семафоры оснащены датчиками, а с учетом широкого распространения датчиков система автомобильных дорог становится будто бы нервной системой человеческого мозга, где все элементы обмениваются между собой точными данными о состоянии автомобилей и дорожного покрытия. Все это делает возможным работу беспилотного транспорта.

Хранилища данных и вычисления: облачная эволюция

Согласно «Белой книге облачных вычислений 2020 г.»¹⁷, в 2019 г. 66,1% компаний в Китае использовали для вычислений облачные технологии. Что касается хранения данных, облаком на тот момент пользовались 22% компаний по всему миру. Популярнее этого варианта были лишь собственные дата-центры, в которых хранили данные 30% компаний. Это значит, что переход ИТ-архитектуры компаний к формату IOE — не просто временный тренд, а новая реальность.

Огромный объем данных в базах требует обработки, но вычисления не должны стоить очень дорого, иначе потеряется их ценность. Возможности национальных суперкомпьютерных центров ограничены, поэтому облачные провайдеры ускоренно работают над услугами высокопроизводительных вычислений (HPC, high performance computing). Например, в Шанхае в районе Сунцзян открыт Центр передовых вычислений в области искусственного интеллекта компании Tencent, которая разрабатывает проект создания индустриального парка дельты реки Янцзы. Проект, инвестиции в который составляют порядка 45 млрд юаней, позволит реализовывать масштабные задачи алгоритмов ИИ, машинного обучения, промышленных вычислений и т. д. В исследовании IDC отмечено, что и в Китае, и в США благодаря колоссальным усилиям интернет-гигантов расходы на развитие вычислительных мощностей превышают 30% от общих расходов интернет-отрасли. Согласно оценке брокерских компаний, инвестиции в общедоступные облака стремительно выросли с 0,001% в 2014 г. до 11,75% в 2020 г.

Увеличение вычислительных мощностей, в свою очередь, также стимулирует развитие блокчейна, видео, автономного вождения, умных сетей электроснабжения и других областей. Возьмем для примера умные энергосети: замена их ручной проверки на автоматизированную, производящуюся с помощью видео, повышает эффективность в 80 раз, при этом и точность существенно возрастает: технологии позволяют обнаружить угрозы, невидимые человеческому глазу.

Блокчейн (в котором каждый блок содержит собственную хеш-сумму, а информация обо всех совершенных трансакциях отражается в общей базе) обеспечивает хранение данных и вычисления надежнее, чем другие технологии. Благодаря прогрессу данные о трансакциях биткоинов в блокчейнах выросли с 80 Гб в 2016 г. до 300 Гб в сентябре 2020 г. Еще в январе 2016 г. вычислительные мощности блокчейнов превысили общую вычислительную мощность топ-500 суперкомпьютеров мира.

Использование данных: ИИ помогает принимать решения или даже делает это за человека

Каждый из четырех элементов технологической инфраструктуры, о которых мы говорили выше, по-своему способствует повышению эффективности бизнеса. Однако чтобы объединить их в общую систему, нужно, чтобы они развивались в одном направлении. И вычислительные мощности, и данные, и вычисления должны двигаться в сторону искусственного интеллекта.

Под искусственным интеллектом — ИИ — мы понимаем способность системы взаимодействовать с человеком или физическим объектом, с помощью машинного обучения и баз данных имитировать мыслительный процесс и поведение человека, например учиться, делать умозаключения, анализировать и планировать, а также самосовершенствоваться. В бизнесе ИИ с помощью алгоритмов и вычислительных мощностей обрабатывает огромные объемы данных, сопоставляет и объединяет их в системы, тем самым помогая принимать решения или сразу выводя соответствующее умозаключение.

Когда в 2016 г. AlphaGo нанесла сокрушительное поражение чемпиону мира по игре в го Ли Седолю, всем стало очевидно, что ИИ эволюционировал и достиг небывалого уровня «одаренности» в работе с большими данными, глубинном обучении и облачных вычислениях. Спустя несколько лет мы стали свидетелями того, как распознавание изображений, видео и аудио, семантический анализ, синтез речи, машинный перевод и другие технологии ИИ стали широко использовать в самых разных сферах: от финансов, общественной безопасности и транспорта до медицины и образования. На этих технологиях функционируют роботы в службе поддержки, поиск по картинке, голосовые помощники, автономное вождение, распознавание лица, умные ленты новостей и многое другое.

Указанные выше сервисы ИИ больше относятся к бытовой и развлекательной сфере, но и в области планирования и принятия решений ИИ с каждым днем применяют все шире. В медицине, например, ИИ помогает ставить диагнозы. С помощью алгоритмов искусственный интеллект самостоятельно учится, выбирая и запоминая закономерности из огромного количества медицинских данных, а затем, завершив обучение по заболеваниям определенной нозологической формы, может давать врачу советы и консультации на этапе госпитализации больного. В самый острый период пандемии часть больниц в городе Ухани использовали решение Tencent Seeking Shadow от лаборатории ИИ-медицины компании Tencent, которое ставит диагнозы на основе распознавания КТ-изображений. ИИ завершает распознавание изображения за две секунды и уже через несколько минут сообщает врачу предполагаемый диагноз.

ИИ подает огромные надежды и в сфере принятия сложных решений. Например, среди компаний новой розничной торговли^[8] набирает популярность использование ИИ для решения задач, которые раньше выполнял директор магазина: технологии помогают определить, как лучше размещать продукты в магазине и какую продукцию заказывать. А в Amazon прогнозирование спроса, пополнение склада и динамическое ценообразование были автоматизированы еще в 2018 г.: система на основе ИИ-алгоритмов функционирует самостоятельно, анализируя данные по всей сети, и не требует вмешательства человека.

В IDC считают, что в Китае искусственный интеллект играет ведущую роль в цифровой трансформации и к 2022 г. китайские компании, использующие ИИ, будут как минимум на 30% быстрее реагировать на запросы клиентов, поведение конкурентов, требования контролирующих органов и партнеров, чем остальные компании в отрасли.

«ПЯТЬ КОЛЕЦ ЯНА» В ЦИФРОВОЙ ИИ-ТРАНСФОРМАЦИИ

На сегодняшний день многие компании (и «цифровые аборигены», и «цифровые иммигранты») осознали, что технологическую инфраструктуру нужно менять, и смело идут вперед — к цифровой и ИИ-трансформации. Но немало и тех, кто еще колеблется или не знает, как вступить на путь трансформации. Всем компаниям, которые начинают цифровую трансформацию, я предлагаю прежде всего ответить на три краеугольных вопроса.

«Почему?» — Почему компании нужно провести цифровую трансформацию?

«Что?» — Что лежит в основе процесса цифровой трансформации?

«Как?» — Как обеспечить эффективность воплощения цифровой трансформации?

Ответы на эти вопросы можно разделить на пять элементов. Назовем их: драйвер стратегии, реконструкция бизнеса, научно-технический прогресс, организационная трансформация и революция лидерских качеств. Каждый из этих элементов связан с предыдущим и ведет по цепочке к следующему. Я называю их «кольцами Яна в цифровой ИИ-трансформации» (сокращенно — «кольца Яна», см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. «Пять колец Яна» в цифровой ИИ-трансформации

«Пять колец Яна» в цифровой ИИ-трансформации — это универсальная дорожная карта. Я разработал ее на основе выдающихся кейсов разных компаний, с которыми мы работали над документальным фильмом TencentX «Вопрос и ответ». «Пять колец» представляют собой базовую структуру цифровой трансформации, проверенную на успешном опыте множества компаний. Порядок, в котором компании будут включать в работу каждое из «пяти колец», может быть разным, но чаще всего цифровая трансформация начинается со стратегического драйвера, а революция лидерских качеств глубоко интегрирована в остальные четыре «кольца». Однако хочу отметить, что разные компании находятся на разных стадиях развития, работают в разных сферах со своими особенностями, а также имеют разные организационные ресурсы. Поэтому предостерегаю вас от слепого копирования «пяти колец Яна». Не шагайте бездумно, словно следуя указаниям навигатора. Я разработал эту систему для того, чтобы помочь компаниям преодолеть растерянность, показать им, куда двигаться, с чего начать и какие опасности могут встретиться на этом пути.

«Пять колец Яна»: стратегический драйвер

Зачем компании нужна цифровая трансформация?

Какие возможности открывает моя отрасль и какие вызовы бросает?

В чем главная боль моей компании / отрасли? Какие потребности клиента не получается реализовать? Как решению этих проблем может помочь цифровизация?

Какую роль цифровизация сыграет в стратегии компании? Насколько скоро компания сможет использовать в повседневной работе интеллектуальные технологии?

Какие могут быть риски, если сейчас отказаться от цифровизации?

Все эти вопросы, касающиеся стратегии развития компании, конечно, можно поручить ИТ-специалисту или консультанту на аутсорсинге, но важно, чтобы руководство компании само знало ответы на них. Не стоит гоняться за трендами и начинать цифровизацию просто потому, что это модно. Без четкого понимания, зачем нужна цифровая трансформация конкретно ей, любая компания обречена бросить эту затею на полпути. От того, насколько глубоко и тщательно руководитель продумает все важные вопросы, напрямую зависят будущая стратегия и бизнес-модель компании.

Отличный пример — председатель совета директоров и президент компании Midea Фан Хунбо. В 2010-х гг. он увидел, как меняется бизнес-среда, и принял решение реструктуризировать бизнес-сегменты и поменять организационную структуру, сделав цифровые технологии важнейшим драйвером развития стратегии. Видя, какие результаты приносит цифровая трансформация, Фан Хунбо понял, что и место, которое компания занимает на рынке, будет постепенно меняться. Программное обеспечение открывает новые возможности для обеспечения аппаратного, которое, в свою очередь, служит «входом» для увеличения притока пользователей софта. После того как метрика MAU (от англ. monthly active users — количество активных пользователей в месяц в приложении) и количество подключений достигли целевых значений, Midea из традиционной компании, занимающейся производством «железа», превратилась в интернет-компанию, объединяющую и софт, и аппаратное обеспечение.

Другой классический пример — платформа для аренды недвижимости Ke. Понимание основных болей отрасли стало для основателей своеобразной путеводной звездой, которая привела их к ряду важных решений посреди всеобщего замешательства. В какой-то момент руководители компании Lianjia^[9] поняли, что их стратегия развития может полностью изменить традиционную бизнес-модель корпорации, превратить ее из офлайн-посредника в O2O-платформу, объединив онлайн- и офлайн-бизнес. Так и появилась Ke.

«Пять колец Яна»: реконструкция бизнеса

Цепочка создания ценности у любой компании очень длинная: в нее входят продукты и НИОКР, управление цепочками поставок, маркетинг и увеличение клиентской базы, услуги и взаимодействие с клиентами, закупки, логистика и т. д. Как выбрать самую подходящую точку для старта, разрабатывая стратегию цифровой трансформации? Ведь трансформация не система с кнопками «вкл.» и «выкл.», это длительный процесс развития компании вглубь и вширь.

Если мы начинаем процесс трансформации с цепочки ценностей и идем вглубь, какие конкретные шаги нужно предпринять на этом пути? Ответ связан, во-первых, со слабыми местами отрасли, во-вторых, со стратегией конкретной компании. В сфере розничной торговли точкой старта обычно становятся маркетинг и каналы продаж, в обрабатывающей промышленности — цепочка поставок. Выбрать верную точку старта очень важно. В противном случае компания рискует остаться без поддержки и положительной обратной связи от сотрудников, которых задействует в задачах цифровой трансформации, а сила сопротивления будет больше, чем все инвестиции.

Немаловажную роль играет и выбор стратегии цифровой трансформации. Многие компании предпочитают нанимать внешнего «эксперта». Однако очень часто такой «специалист», не знакомый с особенностями бизнеса, через пару лет безуспешных трудов так ничего и не добивается. Исполнительному директору (первому лицу компании, CEO) ничего не остается, кроме как уволить «эксперта» и начать все заново. А если спустя еще два года мучений результат так и не виден, руководитель начинает сомневаться в самой стратегии компании и цифровой трансформации. Таким образом, выбирать точку, с которой начнется цифровая трансформация, нужно очень осторожно. И вперед продвигаться с умом. Все решения должны приниматься совместно с высшим руководством компании, ИТ-директором и директором по развитию бизнеса, ведь только сообща можно прийти к успеху.

«Пять колец Яна»: научно-технический прогресс

Следующий шаг после определения точки старта — четко выяснить, какие научно-технические мощности могут стать драйвером бизнеса. Всем отраслям обычно помогают облачные вычисления, большие данные, ИИ. Будь то агентство недвижимости или ветеринарная клиника, всем компаниям нужны облака, чтобы хранить данные, и вычисления, чтобы обрабатывать их, а также миддл-офисы: для данных и бизнеса^[10].

Конечно, разные отрасли предъявляют различные требования к технологиям. Например, использование больших данных для оценки недвижимости помогает агентствам повысить эффективность сделок, а VR дает покупателям возможность, не выходя из дома, во всех деталях осмотреть интерьеры понравившейся квартиры. Благодаря этому люди четко понимают, нужен ли им офлайн-просмотр и что именно они хотят рассмотреть, что было особенно актуально в острую фазу пандемии.

Есть два варианта развития технологической базы. Первый — с помощью собственной команды, а внешних специалистов приглашать в случае необходимости. Плюс этого подхода в том, что трансформация происходит постепенно, период притирки сведен к минимуму. Минус в том, что процесс идет достаточно медленно. Второй способ — воспользоваться технологиями интернет-гигантов, например Tencent Cloud, Huawei Cloud, Alibaba Cloud, закупить услуги IaaS (инфраструктура как услуга), PaaS (платформа как услуга), SaaS (программное обеспечение как услуга) или даже нанять внешнюю ИТ-команду. Такой способ сотрудничества ускоряет развитие технологий, но, возможно, потребуется время, чтобы наладить взаимодействие между нанятой командой и сотрудниками компании.

«Пять колец Яна»: организационная трансформация

Чаще всего компания терпит неудачу в цифровой трансформации не из-за технологических проблем, а потому, что у команды недостает организационных навыков, чтобы поддержать происходящие изменения. Предлагаю проанализировать эту проблему с помощью теории «треугольник Яна».

Проблема № 1: способности сотрудников. В состоянии ли компания привлечь необходимых для цифровой трансформации технологически подкованных специалистов, чтобы с их помощью развивать научно-технический потенциал, повышать эффективность и совершенствовать пользовательский опыт? Как удержать таких сотрудников? Как помочь новичкам влиться в коллектив, создать органичную команду, которая будет разбираться и в бизнесе, и в технологиях? Как подготовить сотрудников и помочь им принять новые методы работы? В то же время нельзя забывать и о «ветеранах» компании, которые прошли огонь и воду, занимают высокое положение и обладают огромными ресурсами, но, к сожалению, не поспевают за новейшими тенденциями. Как найти для них лучшее пристанище? Этот вопрос руководству обязательно нужно проработать при планировании стратегии.

Проблема № 2: мышление сотрудников. На этапе перехода к цифровой трансформации компании часто сталкиваются с тем, что у них сосуществуют две бизнес-модели: и старая, и новая. Из-за этого сотрудники делятся на два лагеря: тех, кто поддерживает изменения, и тех, кто отстранен от них. Это зависит от механизма мотивации. Например, в сфере розничной торговли продажи через офлайн- и онлайн-каналы различаются и по товарам, и по стоимости, и по услугам, поэтому необходимое условие для того, чтобы закупщик офлайн-магазинов мог участвовать и в онлайн-бизнесе, — одинаковое вознаграждение за продажи офлайн и онлайн. С проблемами мышления сталкивается и руководящий состав компании. Многие привыкли принимать решения по наитию, и довериться в этом процессе большим данным или умной системе совсем непросто.

Проблема № 3: управление сотрудниками. Получилось ли сформировать достаточно плоскую структуру компании? Удается ли разбить барьеры в коммуникации между отделами и департаментами, ликвидировать изолированные острова данных и вместо них сформировать открытую платформу, где сотрудники свободно делятся данными, информацией и технологиями? Получают ли достаточно полномочий передовые сотрудники, наиболее подкованные в науке и технологиях?

Для решения третьей проблемы я рекомендую перейти к рыночной экосистеме¹⁸ — это эволюционный подход к организационной структуре, которую уже успешно применяют многие компании. Рыночная экосистема = общая платформа + гибкие бизнес-команды, где ответственные за бизнес сотрудники обладают определенной автономией и эффективно взаимодействуют с остальными командами.

«Пять колец Яна»: революция лидерских качеств

Качества, которые необходимы лидеру компании на этапах устойчивого роста и радикальной трансформации, безусловно, отличаются друг от друга. Для того чтобы провести трансформацию компании, руководителю необходимо развить в себе глубокое стратегическое мышление, храбрость и решительность, а также готовность инвестировать силы и ресурсы.

Рассмотрим храбрость и решительность. Трансформация в компании неизбежно ведет к реорганизации бизнес-сегментов, изменению бизнес-процессов и организационной структуры, внедрению новых методов работы и найму новых сотрудников. Конечно, это приводит к некоторому беспорядку и вызывает тревогу у сотрудников. Справится ли руководитель с такой нагрузкой? Готов ли он твердо придерживаться намеченного плана и продолжать цифровую трансформацию и интеллектуализацию, помня, что любые преобразования на начальном этапе требуют инвестиций, но не дают значительных результатов? Достаточно ли у него энергии и смелости, чтобы помогать сотрудникам наводить мосты между бизнесом и цифровизацией, внедрять новые процессы и технологии?

В каждом из «пяти колец Яна» компанию ждут потрясения и стресс, справиться с которыми может только сильный руководитель: ему нужно хорошо разбираться в проблемах, создавать команды и т. д. Поэтому революцию лидерских качеств я считаю ядром структуры «пяти колец цифровой трансформации» — двигателем, который приводит в движение остальные элементы.

Когда компания по недвижимости Lianjia трансформировалась в онлайн-платформу Ke, руководству пришлось принимать важные решения, которые выходили за рамки привычных тенденций отрасли и, конечно, влекли за собой немало стрессовых ситуаций. Отмена дополнительной комиссии, поиск недвижимости, инвестиции в ИТ, изменения в стратегии… Принимая решения в этих областях, руководители столкнулись и с текучкой кадров, и с финансовыми проблемами, и с конфликтами других вышестоящих лиц, которые не поддерживали новую политику. Но основатели Ke остались верны своим принципам. Конечно, такая стойкость далась непросто: им потребовались абсолютная уверенность в том, что они правильно понимают болевые точки и своей компании, и всей отрасли в целом, а также положительная обратная связь от сотрудников и клиентов. Но в конце концов основателям компании удалось превратить брокера-посредника, работающего по модели B2C, в платформу для работы с недвижимостью, сочетающую B2B- и B2C-бизнес-модели. Так завершилась трансформация Lianjia в Ke Holdings.

Компании Midea в первые годы цифровой трансформации пришлось пойти на значительные сокращения: из 200 000 сотрудников осталось 110 000. Фан Хунбо стал из-за этого предметом всеобщего возмущения. За последние десятилетия Midea реализовала несколько программ цифровых преобразований. Это «цифровая трансформация 1.0», «интернет плюс», «цифровая трансформация 2.0», «T+3», «промышленный интернет», «интеллек

...