Оглавление

Пара вводных слов: о нас и о книге, которую вы держите в руках

Авторы Станислав Кречетов,
Сергей Малоземов, Павел Азгальдов

У этой книги три автора. Каждый из нас шел собственной дорогой к управлению проектами. И однажды наши пути пересеклись в Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» — одном из крупнейших производителей ядерного топлива в мире.

Сегодня Топливная компания шагнула далеко за пределы отраслевой специализации. Она запускает грандиозные проекты в самых разных сферах — научные, промышленные, IT и другие. В 2016 году, когда в компанию на должность руководителя проектного офиса пришел Станислав Кречетов, эта деятельность только зарождалась. В 2018 году к команде в роли директора по стратегии присоединился Павел Азгальдов.

О том, с какими трудностями пришлось столкнуться при внедрении системы проектного управления в Топливном дивизионе и как их удалось преодолеть, Станислав и Павел рассказали в главах «Гибкие методы проектного управления в корпорациях» и «Когда проектное управление действительно нужно».

Время шло и приносило с собой новые вызовы. В 2020 году в команду АО «ТВЭЛ» вошел Сергей Малоземов, организовавший методологический проектный офис, а затем и департамент проектного управления, что помогло вывести проектную деятельность Топливной компании на новый уровень. Как сформировать системный подход к работе проектных офисов, он описал в главе «Методология проектного управления».

За годы работы мы изучили множество методологий проектного управления и применяли их в реальностях крупного российского бизнеса. Что-то сработало, а что-то нет. Одни инструменты помогали нам повысить эффективность работы проектной команды, другие не давали никаких результатов или, что тоже бывало, тормозили нас.

У каждого на этом поприще есть свой опыт и свои «любимые ошибки». Все, о чем мы расскажем, опробовано на практике. И именно поэтому совместный опыт трех авторов этой книги значит больше, чем знания каждого в отдельности.

А теперь, когда первые слова сказаны, давайте знакомиться!

Создатель и генеральный директор «Иннохаба Росатома», который сегодня является не только первым в стране deep-tech акселератором, но и проектным офисом и имеет свой инвестиционный портфель.

Родился 4 февраля 1985 года. В 2006 году окончил металлургический факультет Уральского федерального университета имени Б. Н. Ельцина по специальности «Информационные системы и технологии». В 2010 году получил диплом магистра Уральского государственного экономического университета по специальности «Организация предпринимательской деятельности».

Начинал карьеру с позиции инженера-программиста, позже возглавил бэк-офис компании. О крупном IT-проекте, реализованном в это время, Станислав рассказывает в главе «Приступаем к проекту: чего хотят стейкхолдеры».

Создал и возглавил IT-подразделение в структуре крупного холдинга. Параллельно вел авторский курс в Уральском федеральном университете. Сменил вектор развития карьеры и занялся реализацией промышленных проектов на заводе «Уралхиммаш», где прошел путь от руководителя проекта до директора по стратегии и проектам.

В 2016 году возглавил проектный офис в АО «ТВЭЛ». Занимался внедрением лучших практик проектного управления, в том числе agile-методологий, управлением стратегическим проектным портфелем компании и тиражированием методологии проектного управления на дочерние предприятия.

Более 15 лет работает в области стратегического планирования, управления проектами и продаж в крупных промышленных предприятиях. Серийный корпоративный предприниматель.

Директор департамента проектного управления АО «ТВЭЛ». Сертифицированный управляющий проектами (IPMA level B), сертифицированный профессионал в области Agile (ICAgile Certified Professional). Победитель Всероссийского конкурса «Проектный руководитель», дважды призер конкурса «Лучший по профессии в стройкомплексе атомной отрасли».

Родился 2 октября 1991 года. В 2016 году окончил с отличием Нижегородский государственный технический университет им. Р. Е. Алексеева по направлению «Ядерные физика и технологии». В 2017 году окончил с отличием Волжский государственный университет водного транспорта по направлению «Менеджмент. Управление проектами». В 2020 окончил аспирантуру.

Автор собственных курсов и деловых игр по проектному управлению, а также более 15 статей в профессиональных журналах. Выступал в качестве приглашенного спикера по тематике проектного управления на международных конференциях в Австралии, Бельгии, Испании, Турции, Японии.

В 2016 году стал первым отраслевым scrum-мастером в проекте по оптимизации объема зданий и сооружений ядерного острова одной из зарубежных АЭС. Подробнее об этом опыте Сергей рассказал в главе «Agile: впервые в атомной отрасли». После успешной реализации проекта был приглашен на роль методолога по проектному управлению на другую зарубежную «атомную» стройку.

В 2020 г. перешел на работу в АО «ТВЭЛ», где впоследствии создал и возглавил методологический проектный офис, а затем и департамент проектного управления, сформировал систему развития проектной деятельности предприятий и интеграторов дивизиона, а также внедрил целый ряд новых инструментов проектного управления.

Более 10 лет работает в области проектного управления в крупных промышленных и инжиниринговых компаниях. Практикующий эксперт в области проектного управления.

Член совета директоров, инвестиционный директор компании «Энергон», ранее директор по стратегическому развитию АО «ТВЭЛ» и сооснователь направления бизнеса «Электромобильность» в госкорпорации «Росатом». Имеет успешный опыт разработки стратегий для запуска бизнеса и повышения операционной эффективности.

Родился 21 февраля 1977 года. В 2000 году окончил Московский физико-технический институт, затем в 2003 году Российскую экономическую школу.

Принимал участие в реформировании системы налогообложения РФ, строил макроэкономические модели для Минэкономразвития и Минфина России. Работая в Минэкономразвития, реализовал множество инициатив по реформированию системы управления ЖКХ и привлечению частных инвесторов в эту сферу. В частности, впервые в России ввел систему долгосрочного тарифного регулирования в концессионных соглашениях.

В 2013 году поступил на программу двойной степени Erb Institute в Мичиганском университете: бизнес-школу Ross School of Business и школу природных ресурсов и окружающей среды. По окончании учебы стажировался и работал в Boston Consulting Group в г. Детройте, где получил ценный практический опыт работы в кросс-дисциплинарных и кросс-культурных проектных командах.

По возвращении в Россию в 2018 году приступил к работе в АО «ТВЭЛ».

Стратег с 15-летним опытом работы в частном секторе США и РФ и на госслужбе.

На заре карьеры мы под руководством бизнес-тренеров и консультантов прилежно осваивали классические методологии проектного управления, часто обращались к бизнес-литературе в надежде найти там проверенные методы и инструменты, которые позволили бы безукоризненно реализовывать наши проекты. С внутренним восторгом мы перенимали стройные концепции и торопились внедрить их. И, увы, довольно часто не достигали поставленных целей.

В конце концов мы поняли: прямое следование рекомендациям не приводит к ожидаемым результатам. Ведь каждый проект уникален, а значит, требует персонализированного подхода, тонкой настройки, постоянного контроля соответствия между целью и средствами ее достижения.

Кроме того, нельзя выводить за скобки и существенные страновые и отраслевые особенности ведения проектов. Сейчас по-прежнему мало российской литературы, описывающей опыт проектного управления в реалиях нашей страны. Этот пробел мы и хотим исправить, внеся таким образом свой вклад в формирование российской школы управления.

Наш подход к проектному управлению — гибридный. Он представляет собой синтез известных и широко применяемых классических и гибких подходов и, конечно, собственных наработок с учетом культурно-поведенческой, организационной и экономической специфики российского бизнеса.

В этой книге мы будем двигаться от простого к сложному. Не станем повторять страницы учебников, а положим в основу каждой главы собственные истории — ошибок и заблуждений, успехов и достижений, извлеченных уроков и проработанного опыта. Мы надеемся, что читателям будет интересно пройти этот путь с нами.

Продуктивного чтения!

Часть 1.
Проектное управление в крупных компаниях

Когда проектное управление действительно нужно: основные критерии

Автор Павел Азгальдов

Любая более или менее крупная организация всегда занимается двумя видами деятельности — операционной и проектной — даже если ее руководство не отдает себе в этом отчета. В большинстве случаев налаженная система проектного управления помогает компании достигнуть стратегических целей. Сложность состоит в том, чтобы найти баланс и распространить систему ровно настолько широко, насколько этого требуют производственные процессы. Остановимся на этом тонком моменте подробнее.

На одном языке
Операционные задачи в компании решаются функциональными подразделениями в рабочем порядке. Проектная деятельность возникает тогда, когда задача не типовая, и для ее решения требуется приложить усилия: выделить команду, найти руководителя проекта, определиться со сроками реализации проекта и с тем, как и кому будет сдаваться отчетность после его завершения. Чтобы все эти процессы протекали гладко и не противоречили друг другу, в компании и создается система проектного управления.

На этапе внедрения такой системы возникает множество вопросов: создавать ли отдельный проектный офис или возложить нагрузку на уже работающих сотрудников, сколько нужно людей, чтобы успешно внедрить систему, к каким инструментам проектного управления следует прибегнуть в первую очередь, и наконец, как сделать так, чтобы внедрение системы не встретило сопротивления со стороны сотрудников и руководства компании.

Изнутри
В АО «ТВЭЛ» потребность внедрить целостную систему проектного управления появилась тогда, когда компания решила освоить ряд новых направлений бизнеса: производство литий-ионных систем накопления энергии, аддитивные технологии, специальная металлургия и химия, цифровые решения и другие.

Когда я пришел на работу в АО «ТВЭЛ», система проектного управления там была в начале своего становления. Функционировал корпоративный проектный офис, состоявший из двух сотрудников, в чьи обязанности входило администрирование процессов, работа с проектными командами и подготовка отчетности для руководства Топливной компании.

Довольно быстро мы поняли, что для комплексной работы системы этого недостаточно. Выстроенные в компании процессы, которые хорошо работали в случае с разработкой и производством ядерного топлива, начали давать сбои при работе с новыми направлениями бизнеса.

Стратегии, которые мы разработали, не реализовывались должным образом: ключевые проекты, включенные в них, продвигались со значительным отставанием от сроков. У компании не хватало подготовленных кадров, чтобы руководить растущим числом проектов. Поэтому одной из моих задач в роли директора по стратегическому развитию АО «ТВЭЛ» стало создание целостной системы проектного управления, и одним из первых вопросов был «Кто будет это внедрять?».

Нам с коллегами удалось убедить руководство в необходимости усиления команды. В результате был создан отдельный методологический проектный офис, который занялся разработкой инструментов проектного управления, организацией систем планирования и непрерывного обучения. В конечном итоге нам удалось создать единую команду, которая полностью посвятила себя всестороннему развитию проектного управления в компании.

В АО «ТВЭЛ» проектный офис быстро стал давать нужные результаты, а вот на ряде предприятий дивизиона работа велась весьма формально: сотрудники проектных офисов не получили достаточных полномочий или были загружены задачами, не связанными с развитием проектного управления, или их инициативы не находили поддержку у руководства.

Так я пришел к выводу, что обособленный проектный офис, который отвечает за функционирование системы проектного управления на предприятии, нужен далеко не всегда.

Наиболее эффективен он в следующих случаях:

• Когда компания быстро расширяется, и необходимо масштабировать процессы. Ведь масштабирование — это не слепое копирование: необходимо вносить изменения, и лучше, если этим будут заниматься специалисты в области управления проектами.

• Когда компания осваивает новые виды деятельности, начинает работать с новыми товарными группами, для которых прежние процессы уже не подходят, и необходимо оперативно выстраивать новые.

• Когда компания работает с нешаблонными процессами. Некоторые виды деятельности просто невозможно подвести под стандарт. Так, строительство атомной станции, создание системы учета для крупного предприятия или написание законопроекта — это всегда индивидуальные решения, требующие проектных подходов.

Тут, кстати, уместно вспомнить еще об одном традиционном заблуждении, связанном с управлением проектами. Многие считают, что учиться проектному управлению не обязательно: достаточно быть крепким профессионалом в своем деле, а умение управлять проектами само приложится.

Я сам когда-то думал именно так. В 2008 году, когда я пришел работать в Минэкономразвития, мне приходилось заниматься разработкой законов, подзаконных актов, федеральных программ. Работа над каждым из них была самостоятельным проектом со всеми характерными особенностями: командой, кругом заинтересованных лиц, сроками и результатами, которых требовалось достичь.

Тогда я действовал исключительно по наитию. В этом, конечно, был свой плюс: меня не сковывали никакие правила, ведь я ничего не знал об их существовании! Я пробовал разные методы, выбирал те, которые работали и нравились лично мне. Позже я осознал, что интуитивно выбрал максимально гибкую модель проектного управления: формировал проектные команды, участники которых были способны сообща решить любую проблему, делил рабочий процесс на максимально короткие шаги, постоянно собирал обратную связь от всех заинтересованных сторон и корректировал работу на ее основе.

Позднее, уже когда я получал степень MBA и работал в консалтинге, я понял, что сам для себя изобрел Agile. Тогда же я понял, насколько быстрее и эффективнее мог бы действовать, если бы в свое время владел нужными знаниями и инструментарием в области проектного управления.

Поэтому, если вы планируете заниматься управлением проектами, управленческое образование в этой сфере вам просто необходимо. А еще — владение своей предметной областью и умение работать в команде. Впрочем, обо всем по порядку.

Первые шаги в проектном управлении:
смотрим по-новому

Автор Сергей Малоземов

Мы работаем в «Росатоме» — корпорации, которая занята высокотехнологичными проектами в самых разных сферах человеческой деятельности: от строительства крупных индустриальных объектов до создания узкоспециализированных IT-решений для бизнеса и промышленности. Работать здесь я мечтал со студенческой скамьи — но поначалу даже не представлял, что в итоге буду заниматься проектным управлением.

Я мыслил о чем-то, как мне казалось, более глобальном и важном: о науке и инженерных разработках в серьезной сфере, лучше всего — в ядерной физике. После школы уезжать из родного города не хотел. Поэтому Институт ядерной энергетики и технической физики Нижегородского государственного технического университета стал моим естественным выбором альма-матер.

Учиться было интересно. Уже на втором курсе я стал работать в институтской лаборатории, участвовать в экспериментах, реализовывать собственные идеи. Но дальше началось то, чего я никак не ожидал. Молодому ученому почти для любой работы нужно получать гранты. Таковы правила, и они были мне понятны. Нелепым казалось другое: чтобы получить грант, я должен был не только продемонстрировать свое техническое решение, но и ответить на массу дополнительных вопросов: кто будет управлять проектом, кто и как будет планирова