На третий день сессии Алексей поставил задачу: создать план внедрения миссии, видения и ценностей в компании.
Эта работа начинается в тот момент, когда дается индивидуальная обратная связь. Людям важно разобраться в своем окружении и узнать, какие сильные стороны, деструкторы и мотивы есть у коллег. На командной сессии сотрудники добровольно делятся своими результатами и с удовольствием знакомятся с особенностями каждого человека из своей команды
последующий час Дима обрисовал ему принципы работы крымского филиала и планы проникновения на новый рынок. Роберт убедился, что он давно погрузился в эту тему и полностью готов приступить к работе, ведь все продумано до мелочей: количество и функционал сотрудников, продукты, с которыми они выйдут на рынок в Крыму, рекламная кампания и даже бюджет. Не оставил Дима и в стороне вопрос собственной замены здесь в отделе: он порекомендовал людей из департамента не только на собственное место, но и на случай ухода Игоря.
После командной сессии прошло несколько дней, а люди до сих пор были взбудоражены, они обсуждали происшедшее и обменивались мнениями, в их глазах все еще блестел огонек азарта. Однако общая ситуация в коллективе по какой-то неведомой и загадочной для Роберта причине не спешила меняться.
Логика и здравый смысл подсказывали ему, что в уравнении не хватает каких-то составляющих. Роберт не хотел, чтобы потух запал, загоревшийся в людях несколько дней назад. Нужно было во что бы то ни стало найти то самое важное решение.
Он вспомнил слова Алексея о том, что у сотрудников нет единого понимания целей и стратегии. Может, именно это тормозит развитие? Может, им нужно помочь найти ответы на вопросы? Зачем они здесь работают? Что мешает им двигаться вперед? Что может помочь, а что станет явным тормозом или балластом? Еще на командной сессии ему казалось, что формулировки целей, миссии и стратегии не столь важны, но теперь его охватили сомнения.
другой стороны, Роберт помнил, что, после того как он провозгласил новую, сформулированную им стратегию, не произошло ровным счетом ничего. Значит, прав был Алексей в том, что люди сами должны ее составить, а не получить директивно сверху. Именно совместная работа сотрудников над целями и миссией и есть одно из важных условий их реализации. Да… он не справился с этой задачей. Стало быть, и в этот раз нужно действовать по-новому
Ведь это как в горах!» – вдруг осенило Роберта: при подъеме на вершину в связке общий результат зависит от каждого. Если ты закрепился на скале, нужно быть уверенным, что это же сделали и остальные твои спутники. Так же и в компании: люди должны почувствовать уверенность в достигнутом, поверить в собственные силы и убедиться, что они делают все правильно. Что, если действительно нужна новая стратегия, которую все воспринимали бы однозначно
чтобы вы посоветовали? – встревоженно спросил Роберт. – Как лучше его изменить?
– Если вы ждете готовую формулу, то ее просто нет, – улыбнулся Алексей. – Такие вещи вырабатываются совместно с сотрудниками на стратегической сессии. Одновременно с целями и стратегией компании. Без этого ни о какой эффективности и инициативе просто не может быть и речи, – спокойно ответил Алексей.
– Какие варианты у меня имеются?
– Вы же помните, что я рассказывал об алгоритме АСТРА? Сейчас мы прошли первый этап анализа. Следующий шаг – определение стратегии. Вы можете организовать и провести сессию сами, а можете и с моим участием. Важно не откладывать это надолго, действенного результата можно достичь лишь на небольшом отрезке времени. Что выбрать – решать вам.
Несмотря на то что работы внутри коллектива еще предстояло много, Роберт был благодарен Алексею за сегодня и радовался, что пошел на сотрудничество.
Командная сессия чаще всего проводится в течение двух дней и преследует несколько целей:
• Увидеть, как устроен твой коллега, какой у него результат по Hogan.
• Познакомиться с образом команды, ее потенциалами, деструкторами и мотивами.
• Улучшить настрой внутри команды, снять разногласия и конфликты.
• Найти триггеры, запускающие конфликтные ситуации, и составить список действий по их нейтрализации.
В результате руководители смогут глубже понять своих коллег, их мотивы, деструкторы и снимут тлеющие конфликты, поговорив друг с другом начистоту. Кроме того, они разберутся, почему коллеги действуют таким образом, что ими движет, и составят список простых действий для нейтрализации деструктивного поведения.
В команде же произойдет перенастройка отношений, повысится доверие, сотрудники перестанут сбрасывать ответственность друг на друга, в коллективе улучшится атмосфера
Вы видели, что ваши топ-менеджеры понимают цели и стратегию компании по-разному. То же самое касается миссии. Отсутствие единого взгляда разобщает людей. Вместо того чтобы во главе с вами идти в одном направлении, они движутся в разные стороны, именно это и тормозит развитие вашей компании. Предлагаю пересмотреть документ под названием «Миссия нашей компании», который находится на вашем сайте в свободном доступе и абсолютно не отражает действительность. Слова правильные, но сотрудники их не разделяют. В них не верят, и поэтому ничего не работает
Командная сессия чаще всего проводится в течение двух дней и преследует несколько целей:
• Увидеть, как устроен твой коллега, какой у него результат по Hogan.
• Познакомиться с образом команды, ее потенциалами, деструкторами и мотивами.
• Улучшить настрой внутри команды, снять разногласия и конфликты
