автордың кітабынан сөз тіркестері Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски
Во многом Why – это то, что в бизнесе принято называть видением, How – миссией и стратегическими целями, What – пятилетними целями и задачами, и далее – декомпозированными целями и результатами, или OKR (Objectives and Key Results).
1 Ұнайды
Как правило, построить планы по всем событиям и эффективно решать их параллельно не получится, поэтому следует выделить приоритетные задачи – в первую очередь занимаемся наиболее вероятными и катастрофическими по последствиям. Далее – имеющими среднюю вероятность и критические последствия. Потом предлагаю решать задачи со средними последствиями и высокой (далее средней) вероятностью. Задачи по событиям с низкой вероятностью в любой градации последствий можно оставить напоследок, но сохранить в плане, обязательно отслеживать, решать по мере возможности.
Анализ финансового состояния бизнеса – одна из базовых задач руководителя. Скорее, даже функция, образ жизни, принцип мышления и подход ко всем процессам в работе и отдыхе.
Достаточно популярным направлением стало финансирование онлайн-бизнесов под поток платежей от подписки. Банки и фонды, которые занимаются этим, учитывают денежные потоки по когортам клиентов и предоставляют средства с незначительным дисконтом. Во многом подобное похоже на факторинг, только в данном случае анализируется не конкретный дебитор, а статистические данные по пулам клиентов, привлеченных сервисом в разное время и имеющих собственный средний чек и динамику отказа от подписки.
До 2022 года наблюдался быстрый рост рынков капитала и воодушевление по поводу финансирования технологических компаний, которые требуют все больше средств на развитие при растущих оценках, но не подкрепляют это прибыльностью бизнеса. Инвестиции раз за разом привлекали организации, в которых было больше шоу, чем бизнеса, а доходность и тем более дивиденды едва просматривались на горизонте через несколько десятилетий.
Наступило новое время, цены акций упали, оценки сократились на 50–90 %, инвесторы списывают убытки и изредка смотрят на запросы прибыльных компаний, исходя не из будущей выручки, а из прошлогодней EBITDA.
Развитие методов финансирования новых проектов, бизнесов, инноваций, как и многое другое в отечественной и мировой истории, двигается и эволюционирует по спирали: от краудсорсинга в масштабах семьи и небольшого племени к первым иерархическим обществам и аграрным проектам, построенным на авторитарном управлении. Далее – появление рыночных механизмов и развитие управления и методов мотивации, организации привлечения ресурсов. Затем – новые авторитарные системы корпоративного типа, дальнейшее масштабирование и монополизация. А на новом витке все возвращается в гибкие адаптивные системы краудсорсинга, но уже в новых технологических решениях.
В краткосрочной и среднесрочной перспективе EBITDA позволяет оценить объем средств компании для выполнения обязательств перед контрагентами, персоналом, кредиторами. В долгосрочной же ориентация финансового аналитика на этот показатель может привести к неправильным выводам о стратегической прибыльности и устойчивости бизнеса, особенно в капиталоемких отраслях.
прибыль – это интерпретация, а денежный поток – факт.
К non-GAAP measures относятся индивидуальные и специальные отраслевые показатели деятельности, прогнозы работы, отчетные показатели на основе нестандартных правил учетной политики компании (Individually tailored accounting principles), расчетные показатели на одну акцию или сотрудника. Даже привычная всем EBITDA относится к нетиповым показателям финансовой отчетности.
Сегментация выручки – также предмет пристального внимания аудиторов и проверяющих от SEC. Разбивка по группам продуктов, клиентским сегментам, географии должна отражать реально используемые в компании подходы к разделению полномочий и управлению бизнесом, оценке результатов и бизнес-планированию. Нельзя выделить в консолидированной отчетности и презентации инвесторам одни цифры, а управлять компанией по другим. Это основное отличие между российскими подходами к ведению бухгалтерского учета и подготовкой отчетности по международным стандартам.
Что делать, если отрасль или вся экономика входит в кризис, и в ближайшем будущем наступит очередной годовой бюджетный цикл? Как планировать? Как задавать подразделениям вводные при ежедневно меняющихся ключевых драйверах бизнеса?
Я рекомендую использовать скользящее, то есть постепенное, бюджетирование. Как мы уже обсуждали, оно подразумевает ежемесячное обновление плана на основании последних закрытых периодов и актуальных краткосрочных прогнозов. Технически это выглядит следующим образом:
1. проводится закрытие месяца;
2. появляется сравнение план-факт по последнему периоду;
3. проводится совместная аналитическая сессия-встреча с руководителями подразделений – держателями бюджетов, ответственными за показатели бизнеса;
4. уточняется план на ближайшие три месяца.
В такой системе вы пройдете бюджетный процесс несколько раз за два-три-четыре месяца, неоднократно получите вводные от бизнеса, заставите руководителей направлений пересмотреть или переподтвердить (что также полезно) показатели на коротких и высокочастотных интервалах планирования. Как результат, команда и контент будут подготовлены к процедуре годового планирования.
Почему так происходит? Как правило, в традиционном бюджетном цикле планирование происходит редко, поэтому каждый раз становится стрессом, выбивающим лидеров направлений из их рутинных задач. Следовательно, они уделяют планированию недостаточно внимания, что в итоге приводит к постановке нереальных целей. Теперь же лидеры проведут с вами несколько ежемесячных итераций, привыкнут ответственно планировать и выйдут на годовое бюджетирование уже подготовленными.