Введение

Можно ли построить успешную компанию без финансового менеджмента?

Некоторые предприниматели искренне полагают, что можно. Считается, что достаточно найти правильную идею, собрать по ней бизнес-модель, договориться с контрагентами, найти исполнителей и можно расслабиться как минимум на время. Ведь в мире бизнеса существует множество примеров, когда это получилось.

Уверен, что это – наследие постсоветской модели управления, когда все, кто имел опыт работы в той забюрократизированной системе, смертельно устали от планирования, но правильно считать экономику и организовывать бюджетирование при этом так и не научились. Для внедрения регулярного финансового управления не было серьезных стимулов: конкуренция отсутствовала, необходимо было заполнять вакуум на рынке, маржинальность была такой, что деньги не считали.

Если не управлять финансами, это быстро приведет к коллапсу: «внезапным» кассовым разрывам, демотивации сотрудников при задержке выплат, отказу контрагентов сотрудничать при сбоях в проведении платежей, штрафам и проверкам со стороны налоговых органов, мошенничеству, ошибкам управления.

Когда мы слышим, что сегодня кому-то удалось построить успешный бизнес без регулярного финансового менеджмента, стоит вспомнить про пресловутый «эффект выжившего»: обычно широко известными становятся истории успеха, а не провалов. Кроме того, мы не учитываем процент доживания новых бизнесов и не знаем, какие факторы повлияли на выживаемость. Вот почему важно узнавать и анализировать не только истории больших побед, но и примеры, когда бизнес провалился, в том числе из-за отсутствия грамотного управления финансами и соответствующих специалистов в штате.

Экономия на управлении финансами приводит к отсутствию системного управленческого учета и возникновению стратегических рисков.

Да, первое время некоторые компании могут обходиться без финансовых экспертов. Но стратегически – это не самое лучшее решение. С масштабированием неизбежно возрастет и потребность в управлении финансами, но перестроиться будет намного сложнее, чем в самом начале, пока компания маленькая. Книга может оказаться полезной не только начинающим, но и опытным финансовым сотрудникам, руководителям компаний, предпринимателям, генеральным и операционным директорам, членам совета директоров.

За более чем 20 лет карьеры в финансовой сфере я прошел долгий и интересный путь. Работал в Нидерландах и Люксембурге, а сейчас – в ОАЭ занимаюсь построением финансовых и операционных процессов в технологических компаниях на должности финансового директора с расширенным функционалом (chief financial officer, CFO). Параллельно с карьерой я написал и защитил диссертацию в Институте экономики РАН и стал кандидатом экономических наук. Я пишу часто, много и с удовольствием, веду блог об управлении финансами в компании[1], мне есть чем поделиться с вами. Моя цель – рассказать, как построить гибкую систему управления активами, чтобы обеспечить компании крепкую позицию среди конкурентов и кратный рост. Вы узнаете, как построить финансовые процессы с минимумом бюрократии и максимумом человечности, простые и логичные.

В финансовом управлении можно выделить несколько ключевых составляющих и в соответствии с ними условно разделить все задачи финансиста на четыре блока:

• управление персоналом;

• обеспечение менеджмента и внешних пользователей информацией для принятия решений;

• управление активами;

• риск-менеджмент.

Почему «условно»? Потому что эти блоки связаны между собой. Управление персоналом и мотивация стоят в основе всех процессов управления финансами. Аналогично с риск-менеджментом: контрольные точки и процедуры должны быть «зашиты» практически во все процессы финансового менеджмента. Предоставление же информации для принятия решений – это приборная панель, так как исчерпывающие данные позволяют эффективно распоряжаться активами организации. Все вместе эти блоки составляют комплекс взаимосвязанных элементов финансового управления. Правильная для каждого конкретного проекта настройка процессов, обеспечение информационного обмена, синхронизация между участниками, своевременная и достаточная автоматизация – все это обеспечивается грамотным финансовым менеджментом.

Немалое значение в финансовом управлении имеют глубокое знание производственного (операционного) бизнес-процесса, экспертность в юриспруденции, комплаенс-процедурах, понимание технологического стека компании, экспертное знание маркетинговых каналов бизнеса – поскольку это и многое другое влияет на принятие управленческих решений. Но в этом случае мы все-таки фокусируемся на финансовом менеджменте. В этой книге я детально рассматриваю ключевые для управления финансами области, упоминая, но не акцентируя внимание на прочих.

В основу книги я заложил идею помочь всем, кто управляет или планирует управлять финансами, научиться делать это с учетом современных условий цифровизации и высококонкурентной быстро трансформирующейся глобальной экономики. Я надеюсь, что книга даст вам целостное понимание о том, как организовать управление финансами, чтобы помочь компании расти и укреплять свои позиции на рынке.

Глава 1

Финансы в управлении компанией

Роль финансиста

Позиция финансового директора принципиально отличается от позиции его коллег по управлению компанией. Он работает в первую очередь на акционеров и только потом на генерального директора. Это универсально в современном бизнесе, общепринято в международном праве, но далеко не всегда интуитивно понятно самому финансисту и его непосредственному руководителю.

При этом финансовый директор выступает не против генерального и управленческой команды, а всегда работает совместно с ними. Его отличие от прочих руководителей заключается в том, что он скорее оппонирует им при обсуждении стратегий, выступая в роли внутреннего скептика и спарринг-партнера. Задача финансового руководителя и его команды – обеспечить все группы пользователей внутри и вне компании достоверной информацией для принятия решений, а также контролировать риски.

Традиционно финансовый директор отвечал за финансовое планирование и анализ, бюджетирование, управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, управление ликвидностью. В последнее время его роль расширилась, он все больше участвует в развитии бизнеса и стратегическом операционном менеджменте. Финансовый директор превращается из учетного специалиста в полноценного бизнес-партнера генерального директора и полноправного участника совета директоров.

Как уже отмечалось, за три с лишним десятилетия с момента появления первых финансовых руководителей на постсоветском пространстве их стратегические задачи несколько раз сильно трансформировались. В 1990-е и 2000-е он должен был оптимизировать налоговую нагрузку, как правило, используя условно легальные методы, а также обеспечить своевременное банковское финансирование, зачастую с помощью личных связей и допуская заинтересованность сторон. Не делали этого только единицы, в первую очередь топ-менеджеры некоторых иностранных банков, но это лишь подтверждало общее правило.

В 2010-х произошла стремительная смена приоритетов в финансовом управлении. Повлияло на это все, начиная от роста конкуренции в большинстве отраслей, в том числе с глобальными игроками, стремительного технологического прогресса в сфере государственного управления и налогового контроля в России, до желания и возможности компаний, их акционеров и менеджмента выходить на международные рынки и привлекать капитал через IPO. Демонстрация постоянного роста, инвестиций в электронные каналы продаж и цифровизацию бизнеса шла зачастую в ущерб эффективности привлечения клиентов. Выбор инвестиционных проектов проводился «по одежке», а не исходя из экономических показателей. Акционеры и руководители мотивировали финансовые команды фокусироваться не на эффективности бизнеса и автоматизации операционной деятельности, а на срочном открытии новых регионов и привлечении дополнительных инвестиций, используя красивые прогнозы и креативную отчетность.

Далее, начиная с 2020 года, в результате пандемии, цифровизации бизнеса (уже вынужденной, а не по веянию моды), геополитической напряженности и, соответственно, фрагментации ранее глобального мира, в большинстве отраслей выросла конкуренция. Серьезно усложнились операционные процессы, особенно для компаний с выходом на международный рынок: обострилась зависимость от иностранных поставщиков и инвесторов, возникли проблемы с кредитованием в зарубежных банках, с закупкой оборудования, сырья и пр. Перечисленные изменения привели к практически полной остановке инвестирования международными фондами, причем не только на постсоветском пространстве, но и глобально: наступила «венчурная зима». Именно поэтому рост показателей, достигаемый любой ценой, часто за счет инвесторов или без оглядки на маржинальность, стал невозможен.

Сегодня фокус в организациях на другом: на прибыльности и операционной эффективности. В большей степени это касается среднего бизнеса. Те самые выжившие – успешные предприниматели и топ-менеджеры – поняли, что дальнейшее устойчивое развитие бизнеса невозможно без регулярного управленческого учета, системы внутренних контролей, сквозной автоматизации процессов. В конце концов без кардинально нового подхода к управлению компанией, в основе которого – финансовый менеджмент в современном, широком понимании.

Среди тенденций последних лет я бы выделил стремление к эффективному сервисному подходу в работе организации. Это выражается в простом лозунге: необходимо отдать на аутсорсинг то, что будет эффективно работать именно так, а внутренним подразделениям нужно считать свою экономику и внедрять клиентоориентированный конкурентный подход на рыночных условиях.

Если внутренний юрист или рекрутер в компании будет плохо выполнять свои функции, не будет проявлять клиентоориентированность, то его внутренние клиенты наймут таких же внешних специалистов, а внутренние останутся без работы. Для адекватной оценки результативности сотрудника требуется создать инструменты: базовые финансовые дашборды с метриками его эффективности, доходов и затрат подразделений и команд, сравнением с бенчмарками на рынке, расчетами и анализами показателей удовлетворенности клиентов.

Все это – разработка методологии расчетов, сбора и интерпретации данных из множества источников, автоматизация процессов и работа с конечными потребителями (в свою очередь, внутренними клиентами финансового подразделения, которые также будут оценивать предоставленный сервис), клиентоориентированность и рыночность получаемых услуг – безусловно, задачи финансиста. Новый вызов профессии. Нужно успеть не только самому перестроиться на новый лад, но также изменить работу и отношение к новым задачам своих команд (если вы еще не сделали этого – поспешите). Необходимо помочь всей компании сделать то же самое. Такова лидирующая роль финансового директора, ключевая задача руководителя по финансовому планированию и анализу, основная функция финансовых бизнес-партнеров.

От бухгалтера к бизнес-партнеру

При современном подходе финансовый менеджмент рассматривается как системообразующая деятельность: любой процесс в компании, любое бизнес-начинание должно вести к реализации ее стратегических целей, как количественных, так и качественных. Да, финансовое управление – это не только про количественный подход, не только про цифры. Хотя и принято так считать.

Современный финансовый менеджмент в первую очередь про стратегическое целеполагание бизнеса, про фокусировку на нескольких действительно важных качественных и количественных целях, про гибкое планирование в условиях стремительно меняющихся внешних факторов и конкурентной среды. Это значительно шире и глубже по проникновению в бизнес-процессы, нежели традиционный, «учетный» финансовый менеджмент.

Классический финансовый блок включает бухгалтерию, финансово-экономический отдел, казначейство. В современных компаниях их дополняют отделом автоматизации и сопровождения финансовых систем, а также финансовыми координаторами, которые занимаются закрытием месяца с контрагентами-клиентами, контролируют сбор дебиторской задолженности и управляют кредитными лимитами для контрагентов. Более расширенные функции финансового директора также включают в себя работу с акционерами и инвесторами (по-английски investor relations и corporate governance, также сюда часто включается ESG-повестка, или Environmental, Social and Governance), юридическую службу, комплаенс-контроль, контроль рисков, кадровый документооборот.

Недавно появилась такая тенденция: сервисные подразделения – HR департамент, финансовая служба, юридический отдел – предоставляют бизнесу функциональных экспертов (бизнес-партнеров), которые замотивированы на общие результаты компании. Бизнес-партнеры отличаются от рядовых сотрудников сервисного подразделения бо́льшим опытом и экспертностью в смежной функциональной или коммерческой сфере. Они сравнительно хорошо разбираются в бизнесе и помогают работникам коммерческих подразделений решать вопросы, связанные с соответствующим внутренним (или внешним, если привлекается аутсорсинг) сервисом. Они понимают производственный процесс и ориентированы на результат.

Финансовые бизнес-партнеры помогают подразделению или дочерней компании решать операционные задачи бюджетирования и долгосрочного планирования, рассчитывать юнит-экономику, заниматься финансовым моделированием. Они детально вникают в операционные задачи, помогают финансовым координаторам, занимающимся закрытием периодов с клиентами и контрагентами, ведут в подразделении бюджет, анализируют план-факт и отвечают за текущее планирование.

Бизнес-партнерами, как правило, выступают бывшие финансовые контролеры или опытные финансовые аналитики. Значительно реже – бухгалтеры, хотя для них переход к партнерству – это возможность личностного, профессионального и карьерного роста и повышения дохода, а также страховка от выбытия из профессии. О последнем, очень актуальном, аспекте мы поговорим позже.

Отличные бизнес-партнеры получаются из тех, кто в своей работе ориентируется на общие результаты компании, стратегические цели и перспективное развитие, а не на собственные потребности или узконаправленные цели сервисной функции.

Для успешной работы бизнес-партнер должен обладать экспертностью, детально знать процессы компании и разбираться в конкурентном окружении. Необходимо быть самостоятельным, ответственным, быстро обучающимся и, безусловно, опытным специалистом.

Учитывая политические изменения в мире, структурные сдвиги в экономике, динамику развития профессии финансиста с начала XXI века, я не побоюсь предположить, что любой современный финансовый менеджер и перспективно мыслящий бухгалтер, который хочет остаться конкурентоспособным на рынке труда, будет вынужден стать бизнес-партнером уже в ближайшие годы.

Приведу пример одного из коллег. Классический бухгалтер. Из-за переезда в другую страну она была вынуждена оставить на время специальность, после чего работала удаленно рядовым сотрудником контактного центра. В определенный момент проявила себя и устроилась бухгалтером в этом же контактном центре, а затем стала руководителем группы. Знание операционных процессов изнутри, полученное во время работы рядовым сотрудником, позволило ей стать не просто бухгалтером, а, по сути, бизнес-партнером, и в дальнейшем занять позицию главного бухгалтера компании. Ей пришлось существенно подтянуть знание английского языка, переформатировать общепринятые негибкие и страдающие радикализмом бухгалтерские подходы в клиентоориентированные и сервисные. Она перепрофилировалась в методолога, расширила знания и зону ответственности, которая стала больше, чем у классического руководителя бухгалтерии.

В дополнение к этому на базе чата она организовала активное и растущее профессиональное сообщество для помощи коллегам и улучшения качественного уровня бухгалтерской среды в России. Благодаря чему смогла еще и развивать личный бренд.

Вот это и есть – пусть непростой, но показательный и достойный уважения – путь от классического учетного работника к разностороннему, развивающему себя и окружающих финансовому бизнес-партнеру – специалисту будущего.

Профиль современного финансового менеджера

Для современного специалиста глубокая экспертность и опыт в одной сфере – недостаточное условие для долгосрочного сохранения конкурентоспособности на рынке труда. Практически везде требуются разносторонние профессионалы. Во многом это вызвано ускорением бизнес-процессов, повсеместной автоматизацией и цифровизацией всех отраслей, а также резко возросшей потребностью бизнеса в быстром и качественном анализе больших массивов данных.

В условиях постковидной цифровизации, вымывания инвестиций и потребности бизнесов быть финансово независимыми, глобальной экономики, фрагментированной военными конфликтами, современный профессионал должен обладать Т-специализацией:

• экспертными знаниями и опытом в ключевой зоне ответственности;

• общими навыками и познаниями в смежных, комплементарных областях;

• а также постоянно учиться новому и совершенствоваться в старом.

Например, финансовый аналитик должен быть экспертом в финансовом анализе, владеть на профессиональном уровне инструментами Excel и PowerPoint, обладать навыками поиска и анализа информации, а также умением ее структурировать и преподносить в сжатой и доходчивой текстовой и визуализированной форме. Это основное, что относится к первому пункту нашего списка.

Кроме того, финансовый аналитик может обладать такими комплементарными навыками, как умение составлять SQL-запросы к базам данных, чтобы получать необходимую информацию для отчетов и проводить статистический анализ больших массивов данных (то, что по-английски называется big data).

Дополнительной специализацией может (и должен) стать навык работы с наиболее распространенными интерфейсами визуализации: Power BI, Tableau. Причем нужно уметь не просто пользоваться, но и настраивать сложные графические визуализации и дашборды аналитики, формировать вспомогательные базы данных, организовывать архитектуру общей системы аналитики.

Со стороны финансового руководителя важно учитывать, что, представляя отчетность и результаты работы компании и подразделений топ-менеджерам, совету директоров и акционерам, желательно оформлять выводы в письменной форме, чтобы избежать неверной интерпретации цифр и последующего необъективного ухудшения восприятия ситуации из-за эффекта испорченного телефона. Вне всяких сомнений, любой современный финансовый специалист, собирающийся оставаться в своей профессии еще 10–20 лет, должен обладать высоким уровнем знания английского языка, даже если непосредственная работа не предполагает устное или письменное общение на нем. Английский – это международный язык бизнеса и науки. Я абсолютно уверен, что ежедневное самообучение, анализ актуальных изменений и новаций специалистом будущего невозможны без самостоятельного изучения актуальных презентаций, книг, лекций, статей и прочих источников на английском.

Необходимо постоянно учиться, самостоятельно определяя направления и курсы, которые требуются для сохранения конкурентоспособности, с учетом собственных сильных и слабых сторон и ви́дения (плана) развития карьеры. На мой взгляд, полезно пройти профессиональные и личностные тесты, чтобы знать о своих склонностях и недостатках. Важно разработать план развития карьеры, регулярно пересматривать и анализировать его – теперь это жизненная необходимость. Современный бизнес настолько быстро меняется, что «переобуваться» в новую специальность, скорее всего, потребуется не один, а несколько раз. Значит, нужно учиться, переучиваться и доучиваться на протяжении всей профессиональной деятельности.

Приведу свой пример. В конце прошлого века, когда я оканчивал школу, наиболее престижными считались банковские и юридические специальности, а также направление международной экономики. Поэтому, не без помощи и совета родителей, я выбрал специальность, которая сочетала юридические и финансовые аспекты: антикризисное управление, новое направление, считавшееся актуальным после кризиса 1998 года.

Работать же пошел в банковский бизнес: в управление отношениями с крупными корпоративными клиентами. Получил опыт их сопровождения и структурирования сделок в машиностроении, целлюлозно-бумажной промышленности и прочих «тяжелых» отраслях, поработал пять лет в ведущем иностранном банке в России, семь лет за рубежом – в двух западноевропейских странах.

Через десять лет после старта карьеры стало очевидно, что банковский бизнес ожидает зарегулированность и автоматизация операций, а потребность в людях уменьшится. Соответственно, возрастет конкуренция между опытными специалистами, попавшими под сокращение, и в результате оплата труда постепенно снизится. Поэтому свою текущую на тот момент специальность, в которой я был успешен и зарабатывал неплохие деньги, отнес к малоперспективным для развития карьеры. Перспективной посчитал работу в современных технологических компаниях, которые оцифровывают традиционные отрасли с массовым клиентским спросом.

Попробовав силы в собственном бизнесе и получив опыт в корпоративном финансировании, я обратился к управлению технологическими стартапами. Здесь приобрел навыки управления финансами компании, масштабирующей свою деятельность, и развил менеджерские компетенции: руководил растущим коллективом при ежегодном удвоении-утроении объемов и стремительном расширении географии операций. Параллельно я осваивал смежные навыки в управлении базами данных и IT-инструментарием, а также в разработке продуктов. Считаю, что это и есть проактивное планирование карьеры и самостоятельное становление Т-специалиста.

Ведущие эксперты по карьерному развитию, в свою очередь, уже говорят о будущем для П-специалистов. В отличие от Т-специалистов, которые обладают одним стержневым профессиональным навыком, П-специалисты повышают экспертность сразу в двух профессиональных направлениях, как правило, смежных.

Например, для финансового аналитика таковыми могут стать финансовый анализ и управление базами данных, финансовое планирование и эконометрическое моделирование и статистический анализ с углубленным знанием маркетинговых инструментов и знаниями в смежных областях. Для руководителя – развитие навыков автоматизации процессов и изучение и внедрение в работу методик гибкого управления (agile-management).

Как видите, востребованность специалистов определяется не только хорошо прокачанными навыками коммуникации, умением находить общий язык со всеми типами сотрудников и стейкхолдеров (так называемыми soft skills), но и наличием опыта автоматизации рутинных процессов и управления данными, а также желанием постоянно развиваться в этом направлении. Очевидна тенденция роста спроса на «умеющих договариваться аналитиков-автоматизаторов».

Мотивация финансовых сотрудников

Перечисляя ключевые области внимания финансового директора, на первое место я поставил управление персоналом. Это сделано не случайно. В современном мире в основе успеха бизнеса лежит человеческий фактор. Я искренне считаю, что плох тот руководитель, который нанимает людей глупее себя. На каждой ключевой позиции в финансовом блоке должен быть специалист, разбирающийся во вверенной ему зоне ответственности намного лучше и глубже своего руководителя – финансового директора. Это практически одинаково верно как по отношению к разработке продукта, основным производственным и операционным функциям, так и к сервисным внутренним бизнес-процессам, например, финансовому управлению. Этому принципу при изложении основного материала я буду следовать и далее.

Поскольку ваш бизнес и успех зависят от качеств людей и их вовлеченности в работу, то и стратегический приоритет следует отдать повышению эффективности использования этого ресурса. Речь идет о мотивации персонала, как текущей, так и долгосрочной. Важно изначально подбирать правильных людей и транслировать им задачи, ценности и конкурентные позиции компании, в которой они работают. Финансовому руководителю необходимо сформировать в сотрудниках искреннюю заинтересованность операционными процессами и стратегией организации, создаваемыми ею продуктами, а также ощущение возможности их влияния на общий результат.

Безусловно, на любой позиции должны быть люди, бескорыстно интересующиеся своей профессией, работающие по призванию, а не за зарплату. Если вы, как финансовый специалист, чувствуете, что занимаетесь не своим делом, вам неинтересны ежедневно выполняемые рутинные обязанности, если вы не стремитесь самостоятельно, без принуждения развиваться в профессии – это серьезный повод срочно переосмыслить собственные приоритеты и цели, поискать другое применение собственной энергии и времени.

Работа, за вычетом времени на сон, занимает бо́льшую, наиболее продуктивную часть нашей жизни, а значит, глупо заниматься нелюбимым делом. При этом простое удовольствие от работы не отменяет справедливую денежную компенсацию. В идеале она должна покрывать все основные потребности человека и его семьи, ведь это высококвалифицированный труд.

Бывает так, что заработная плата бухгалтеров и финансовых координаторов оказывается низкой по сравнению с доходами остального персонала компании, и это соответствует рынку. К сожалению, если так складывается ситуация, то коммерчески ориентированная организация не может платить существенно больше рынка. В этом случае им следует развиваться индивидуально, расширяя экспертность и зону ответственности. Благодаря чему они сохранят мотивацию и рост уровня жизни.

Поскольку финансовый директор, в отличие от прочих топ-менеджеров, больше работает на акционеров, нежели на генерального директора, то и мотивировать его надо не краткосрочными показателями, а долгосрочными стратегическими – в первую очередь капитализацией бизнеса. Это позволяет нивелировать конфликт интересов, в частности – снизить риск принятия решений с коротким горизонтом планирования в угоду текущим показателям эффективности бизнеса. Часто в компаниях вольно или невольно отчетность подстраивают под требуемые для выплаты годовых бонусов цифры, принятие краткосрочных инициатив, удобных для менеджмента, но невыгодных для долгосрочного повышения стоимости бизнеса.

Задача финансового руководителя вместе с советом директоров и внутренними аудиторами – выстраивать процессы так, чтобы достичь баланса между краткосрочными задачами и стратегическими целями компании и избежать конфликта интересов разных групп персонала с целями организации.

Сотрудников, занимающихся финансовым менеджментом, необходимо мотивировать высокой фиксированной заработной платой, чтобы у них не возникала необходимость в переменной части (бонусах и премиях, зависящих от общего годового результата компании). Последнюю необходимо вводить за отдельные проекты, требующие «героических» усилий для реализации: сделки M&A, привлечение инвестиционных раундов, выход на биржу (первичное размещение IPO и вторичное предложение акций – проведение SPO), проведение аудитов или дью-дилидженсов[2] в рекордные сроки. Это относится не только к финансовому директору, такую систему поощрения необходимо распространять на ключевых сотрудников финансовой службы.

Такой подход к мотивации финансовых работников позволяет выстроить достаточный уровень экспертности и вовлеченности в бизнес, сформировать на вверенном участке работы здоровый перфекционизм и мотивировать на достижение общих результатов. Руководитель же финансового блока должен обладать существенной независимостью в рамках команды менеджмента. Тогда он сможет выстроить эффективные контрольные процессы, организовать систему информирования руководителей продуктовых направлений, функциональных лидеров, акционеров и инвесторов.

Только обладая независимостью и незаинтересованностью в краткосрочных результатах, финансовый руководитель сможет на советах директоров комментировать показатели прочих топов, ведь он менее подвержен влиянию текущих целей, а значит, доверие к его комментариям будет априори выше, и конфликт интересов значительно меньше или, в идеале, отсутствует.

Важно отстраивать (и настраивать) систему, в которой суждения и управленческие решения лидера финансового подразделения не подвержены прямому или косвенному влиянию мотивирующего краткосрочного фактора, вроде бонусов за квартал, полугодие, год. А среди качеств финансового директора должна быть добросовестность (англ. integrity): акционеры должны быть уверены, что он всегда прозрачно и честно описывает результаты, даже если это не выгодно лично ему.

Найм финансового директора

Найм финансового директора – интимный процесс для организации и работника. Компания пытается найти квалифицированного сотрудника, соответствующего корпоративной культуре и подходящего под ее задачи по навыкам и опыту. Первый момент очень важен. Финансовый директор формирует культуру работы внутренних сервисов: по кадровому и бухгалтерскому документообороту, платежам, бюджетированию, финансовому анализу, автоматизации и многому другому.

Вы: как опытный руководитель, должны задавать прямые, подчас резкие вопросы о состоянии финансов и связанных с ними в компании процессах, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, – запрашивать основные внутренние финансовые документы организации для собственного экспресс-анализа. Как правило, это:

1). отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения;

2). актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии);

3). последний актуальный пакет документов, который направлялся на регулярное заседание совета директоров.

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются существенные решения: какие из них принимает только СЕО, а какие – непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и о зоне ответственности других топ-менеджеров: кто входит в круг СЕО-1, какие решения руководитель принимает самостоятельно, какие – только совместно со вторым топом или с СЕО, какие решения СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров.

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что расширяет диапазон их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем и тут часто встречаются «серые зоны», которые акционеры иногда умышленно оставляют для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Наличие «серых зон» не страшно, но важно, чтобы топ-менеджер понимал, где проходит граница между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки «серой зоны».

Поэтому на этапе найма вам как финансовому директору следует прямо задавать интересующие вопросы, уточнять наличие конкретных процессов и процедур в компании, спрашивать о регламенте подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также об отношении руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора.

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров – тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним, – понять и переосмыслить мотивы и задачи при принятии на работу финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур.

Следует помнить, что найм руководителя похож на заключение брака: решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане. Вместе с тем на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества сто́роны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман – такие ошибки исправлять достаточно сложно, долго, дорого, да и болезненно в конце концов.

На этой ноте я предлагаю перейти к целеполаганию и мотивации сотрудников.

Глава 2

Мотивация и целеполагание

Цели работы финансовой службы

Бизнес возникает только там, где есть неудовлетворенный спрос, и прекращает свое существование, когда у клиента уменьшается потребность в товарах, услугах, сервисе, появляется заменитель товара или более эффективный конкурент. Если потребности нет или она удовлетворяется без помощи бизнеса, то компания обанкротится, поскольку клиент не будет пользоваться услугами такого предприятия или перейдет в другой сервис.

Необходимо искать и закрывать боли клиентов, причем постоянно находить способы, как сделать услугу наименее затратной и при этом повысить удовлетворенность заказчика. Все лишнее, искусственное, навязанное со временем отмирает, поэтому процессы должны строиться на естественных потребностях.

В случае финансов это будет сопровождение принятия решений, помощь в управлении активами, снижение рисков и, безусловно, само финансирование бизнеса. Требования налоговых органов и прочих государственных структур выполняются только потому, что это составная часть процессов по управлению активами и рисками. Одним же из важнейших клиентов, стейкхолдеров финансового блока, выступают акционеры в их широком понимании: непосредственно держатели акций, облигаций и прочих долговых и конвертируемых ценных бумаг, кредитных нот, долгосрочные инвесторы, кредиторы в рамках проектного и синдицированного финансирования.

Чтобы соответствовать требованиям внутренних и внешних клиентов, финансовым специалистам следует настраивать процессы в компании с учетом максимально комфортного и предиктивного[3] удовлетворения спроса на информацию и аналитику – в первую очередь менеджмента и акционеров.

В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.

Здесь полезно обратить внимание на одну из ведущих компаний по объемам продаж – а по качеству и сервису, на мой взгляд, безусловного лидера российского продуктового ретейла – «Вкусвилл». Его учредители и руководители давно пропагандируют внутри и вовне корпоративную политику клиентоориентированности и минимизации бюрократии. Каждый сотрудник компании выполняет определенные функции для конкретного клиента, причем зачастую для нескольких типов таковых. Главным клиентом выступает потребитель – посетитель магазина или пользователь онлайн-доставки «Вкусвилла». Другой не менее значимый клиент – заказчик его работы, внутренний клиент.

Потребитель, он же внешний клиент розничной сети, голосует за компанию вниманием, размером потребительской корзины и деньгами, которые он потратил за определенный период. Он может больше или меньше пользоваться товарами «Вкусвилла» или вовсе перестать их покупать. Сотрудник, пользователь внутренних сервисов, тоже должен иметь выбор между внутренними сервис-провайдерами и внешними, сторонними сервисами. Во «Вкусвилле» не просто внедрена «клиентократия», как ее называют руководители, но и дублируются все ключевые функции. Чтобы внутренний клиент всегда мог выбрать, а внутренние сервисы существовали в условиях мотивирующей и оздоравливающей конкуренции.

Вне всяких сомнений, такая модель приживается далеко не на каждой корпоративной почве и не в любом секторе, ведь где-то не хватает маржинальности на подобные «излишества», а где-то – требований по организации внутренних процессов (например, безопасности). В других корпоративных культурах подобное может способствовать политиканству – появлению интриг, коалиций, сплетен – и в итоге приведет к ухудшению качества сервисов и снижению эффективности проводимых процедур. Между тем перенимать, тестировать и выборочно внедрять лучшие корпоративные практики – это залог развития, мотивации и долгосрочного успеха коллектива.

Сотрудникам внутренних сервисных подразделений полезно всегда помнить о том, что если они теряют значительную часть клиентов, то им грозит банкротство, как и в случае с обычной конкуренцией. Соответственно, если во внутреннем сервисе оказывает услуги недостаточно клиентоориентированный сотрудник, то корпоративная культура и практика компании должны предполагать пересмотр его сферы деятельности или же увольнение. В немалой степени подобная корпоративная культура и формирование соответствующей среды или напротив – отказ от создания конкурентоспособной финансовой службы, популизм и покрывательство недобросовестных работников – прямая ответственность и на самом деле выбор финансового руководителя.

Структура финансового подразделения

Структура финансового подразделения зависит от функций и зон ответственности, которые курирует финансовый руководитель, при этом их понимание и видение сильно варьируются от акционера к акционеру. Поэтому в различных организациях финансовый директор может отвечать за круг задач, сильно отличающихся по широте, глубине и качеству.

Также достаточно сильно обязанности и полномочия финансового руководителя варьируются по географическому принципу – от страны к стране. Мне довелось работать в разных государствах на протяжении более десяти лет, как банковским специалистом и руководителем корпоративного клиентского блока банков в России и Европе, так и руководителем компаний в нескольких странах Европы и Персидского залива. В начале карьеры я напрямую взаимодействовал с финансовыми директорами организаций, а впоследствии и сам занимал эту должность. Этот опыт позволяет сравнивать подходы в регионах, где я работал или с которыми тесно сотрудничал и где строил бизнес.

В России список функций финансового руководителя довольно широк и может быть как ограничен функциями бухгалтера, так и расширен до функций операционного директора:

1). главный бухгалтер с обязанностями финансового директора;

2). руководитель финансово-экономического отдела с акцентом на анализ данных и планирование (даже без руководства бухгалтерией и проведения оплат);

3). финансовый директор, принимающий решения широкого спектра бухгалтерских и финансово-экономических задач в качестве классического финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и финансам;

4). финансово-операционный директор с широким набором задач не только финансового и учетного вида, но и с ответственностью за операционные и административные сервисные подразделения компании.

В последнем случае, помимо чисто финансовых подразделений наподобие финансового отдела, казначейства и бухгалтерии, в зону ответственности руководителя добавляют операционный блок, кадры, бизнес-аналитику, автоматизацию и сопровождение корпоративных IT-систем, юридическую службу, комплаенс и внутренние контроли, административно-хозяйственный блок.

В Западной Европе финансовый директор традиционно обладает существенным бухгалтерским и налоговым бэкграундом. В нашем понимании он больше главный бухгалтер с функциями финансового руководителя. Поэтому стандартное требование к таким директорам в Европе – сертификация CPA (Сhartered Public Accountant).

Большое внимание в работе финансовой службы европейской компании уделяется кредитному анализу, работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, налоговому учету и отчетности. Причем типичным развитием карьеры финансиста считается не горизонтальное увеличение различных функций и широкий охват в рамках зоны ответственности одного специалиста или отдела, а повышение экспертности и фокус в конкретном направлении. Зачастую финансовые специалисты европейских компаний всю жизнь работают в одной зоне ответственности, получая постепенное повышение заработной платы вследствие индексации и обретения большей самостоятельности в принятии решений (например, в определении размера и сроков лимитов по дебиторам).

В странах СНГ и ЕС финансовый директор выполняет так называемые «классические» функции:

1). финансовый анализ и планирование, включающее анализ проектов (ad hoc[4] задачи – по запросу), финансовое моделирование, бюджетирование;

2). бухгалтерский и налоговый учет;

3). управленческий учет и отчетность;

4). автоматизация процессов и отчетности, управление финансовыми системами;

5). казначейство как управление ликвидностью, проведение платежей и ведение платежного календаря.

Ведущая роль финансовому директору принадлежит только в выборе и доработке финансовых систем, за выбор общих систем управления и автоматизации (ERP) и систем автоматизации клиентских отношений (CRM) он должен отвечать наравне с руководителями производственных и коммерческих подразделений. Порой за поддержку работоспособности систем, сопровождение хранилищ данных и кибербезопасность, службу технической поддержки пользователей систем, сопровождение компьютерной и прочей офисной техники и организацию доступов отвечает только технический директор, однако ключевую роль предпочтительней отдать тоже финансовому директору.

В странах Северной и Южной Америки финансовый директор – это общий руководитель (general manager) с широкими функциями. Он выстраивает отношения с акционерами, отвечает за управление финансами, ликвидность, контролирует риски, обладает полномочиями в представлении компании и подписании документов. В Штатах руководители функциональных подразделений именуются вице-президентами.

Показательно, что в США при выводе компании на биржу полную юридическую (вплоть до уголовной, со сроками, превышающими 20 лет) ответственность за деятельность организации и предоставляемую инвесторам информацию несет именно CEO и CFO. Не коммерческий и не технический директор, не вице-президент по юридическим вопросам, а только CEO и финансовый руководитель, он же вице-президент по финансам, несут полную персональную ответственность за деятельность компании и достоверное отражение состояния дел в публичных документах. Соответственно, финансовый директор – это, по сути, второй по важности руководитель в организации, у него та же степень ответственности перед акционерами, что и у генерального директора.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе выполняемые финансовым руководителем функции разнятся от страны к стране: исторически сложилось так, что большее влияние на развитие управленческих принципов компаний в одних странах оказали европейцы, в других – американцы, а где-то велико влияние китайских и японских систем корпоративного устройства и подходов в менеджменте.

Будучи финансовым руководителем, какую зону ответственности вы бы ни приняли, вам необходимо структурировать обязанности, полномочия и ресурсы внутри финансового блока. Учитывайте нагрузку на линейных руководителей: у любого менеджера должен быть некоторый запас свободного времени от текущих операционных задач и запросов. Его он сможет инвестировать в улучшение процессов, менторинг вверенной команды, профессиональное саморазвитие. Также помните о золотом правиле управления: оптимальное количество непосредственных подчиненных у любого руководителя не превышает семь человек. Конечно, многое зависит от функций и набора текущих задач, а также уровня подчиненных – одному лидеру для максимальной эффективности требуется экспертная группа из двоих-троих помощников, другому – команда из пяти-семи человек.

Гибкое управление и планирование

«Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов», «Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или тем более несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно» – наверное, вы слышали подобное. Возможно, и сами являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.

В мире, где в последние несколько лет слишком часто прилетают «черные лебеди», сложно централизованно с более или менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Однако это верно лишь отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще 50 лет назад прогрессом в технологиях, все это сопровождает стремительное накопление информации, совершенствование методов ее сбора и обработки.

С одной стороны, все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой – люди, как центральное звено в принятии и анализе поступающих данных, оказались совершенно не готовы физически и психоэмоционально настолько же быстро развиваться. Вот почему современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого без необходимой подготовки пересадили в болид на трассе «Формулы-1» или в кресло пилота находящегося в воздухе военного сверхзвукового самолета. Чтобы не разбиться, новому командиру требуется очень быстро сориентироваться. Он должен понять, какие данные необходимы в текущий момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, используя только те приборы, которые нужны именно сейчас, не отвлекаясь на второстепенные задачи и данные. Еще ему следует разобраться в ситуации, определить, в чем ее главная угроза и какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе без системного подхода, фильтрации гиперпотока информации, определения важного, планирования целей и выстраивания мотивации для их достижения коллективом не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность.

Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию невозможно построить бизнес, развить его и провести через все кризисы взросления.

А именно этим мы и занимаемся.

Здесь мы подходим к концепции планирования будущего. Как мотивировать коллектив, используя здоровое стремление к достижениям и саморазвитию, созданию нового и преодолению ограничений, как глобальных внешних, так и внутриорганизационных. Мы делаем это для преодоления собственных страхов, чтобы у нас была возможность сказать себе спустя много лет: «Я делал все несмотря ни на что и ни на кого. Верил в себя, учился, стремился, добивался».

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, и ею я хочу поделиться с вами.

Далее в этой и последующих главах мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и ее процессов, а также ведущих стейкхолдеров компании к гибкому, адаптивному целеполаганию, планированию и бюджетированию.

Потребность в самореализации

Любому действию предшествует определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям организации следует определиться с индивидуальными для них, их коллективов и компаний ответами на вопросы: «Как ставить и достигать цели?», «Что мотивирует нас?».

Сначала нужно определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации; зачем существует компания, что она несет в мир, какие цели клиентов решает; зачем сотрудники ходят на эту работу, к чему стремятся (помимо денежных вознаграждений); какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как последние пересекаются между собой. И в конце концов, как эффективно вместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.

В условиях ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики ключевое конкурентное преимущество компании – правильно мотивированные, эффективные и лояльные сотрудники. В данном случае «правильная» мотивация – это создание в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию сотрудников и, в свою очередь, развитию организации. Такое невозможно в строгой иерархической корпоративной структуре крупных компаний ХХ века.

Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы – все это расхолаживает сотрудников, подрывает дисциплину в коллективе, и, как следствие, приводит к снижению управляемости, анархии и распаду организации. На самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся потери авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно, даже потери работы.

В современной науке превалирует мнение, что в работе, бизнесе, созидательном труде нас мотивирует стремление самореализовываться. Причем по большей части через собственные установки, внутреннее стремление к достижениям. И делаем мы это, как правило, неосознанно. Подсознательно стремимся заниматься тем, что доставляет нам удовольствие. Если в повседневной работе не получать удовольствие от своей деятельности и ежедневной реализации целей, то и качественного результата не получится достичь.

Мой опыт, изучение практик управления успешными компаниями, выводы международных консультантов и исследователей в области управления и мотивации – все говорит о том, что современная организация, стремящаяся оставаться эффективной, должна совмещать свою стратегию и цели с целями сотрудников.

Только счастливые работники, которые находятся на правильных местах и ежедневно занимаются приносящим удовольствие делом, позволят компании достаточно быстро развиваться и гибко подстраиваться под стремительно меняющиеся внешние факторы и конкурентную среду.

На первый взгляд это может показаться утопией, но только через подобную установку можно долгосрочно строить успешный бизнес.

Кстати, здесь можно провести параллель с взаимодействием членов семьи. Ведь недавно в методиках воспитания детей современное общество прошло тот же самый путь: от жесткой иерархичности, авторитарности в отношении подрастающего поколения (и женщин, кстати) и отрицательных способов подкрепления и мотивации до воспитания через личный опыт и свободное исследование мира, сопереживание, открытость и проговаривание острых вопросов, а также коллективное обсуждение решений, влияющих на быт, жизнь и судьбу ребенка.

И здесь я обращаю ваше внимание на то, что наша собственная жизненная стратегическая установка должна соответствовать компании и ее ценностям. Если вы сторонник традиционных авторитарно-иерархических подходов, то свободолюбивая атмосфера молодежного стартапа будет вам казаться несерьезной и несоответствующей рабочим ценностям, а вы, в свою очередь, окажетесь токсичным для коллектива. И наоборот: демократичный лидер, исповедующий гибкие подходы в управлении и планировании, будет не к месту в компании с агрессивными практиками менеджмента. Подобные союзы, как и в личной жизни, приносят обеим сторонам только страдания.

Есть подход, который отвечает требованиям времени. Он называется Objectives and Key Results (OKR) – фреймворк целеполагания, применяемый для систематического исполнения стратегии, повышения мотивации и фокусировки сотрудников на самом важном и ценном для компании. OKR возник не на пустом месте – это аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, BSCs, KPIs, но с актуальным современному бизнесу фокусом на людей, децентрализованность, гибкость.

Метод изначально разработан и внедрен в Intel, потом предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того как ее сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKR стала известна и распространилась среди технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter, Spotify). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR в систему управления. Сильнейшему скачку в популяризации подхода способствовал и известный консультант Фелипе Кастро (Felipe Castro), автор знакомой многим книги «OKR для начинающих» (в оригинале The Beginners Guide to OKR).

В последующих главах мы рассмотрим практику применения OKR c основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при его интеграции. Также покажу, как внедрить в финансовом блоке и в целом в компании управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их с деревом целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. И в итоге связать в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, достижение стратегических целей компании и ее акционеров.

Культура компании и принятие решений

Рассматривая эффективные подходы к мотивации и целеполаганию в компании, считаю важным обозначить ключевой фактор для построения регулярных бизнес-процессов – культура управления. Этим вопросом необходимо заниматься уже на раннем этапе организации бизнеса.

Это как воспитание ребенка. Если вы считаете, что можно десять лет не заниматься человеком, а потом наверстать упущенное за пару лет в более старшем возрасте, то ошибаетесь. То же самое применимо к компании, коллективу и происходящим в организации процессам.

Организация, бизнес – не что иное как социальная конструкция, сообщество людей с принятыми между ними паттернами поведения, внутренними культурными мемами, ритуалами и законами. Если с раннего возраста не формировать в компании правильную культуру работы с данными, документами, активами, людьми, если не настраивать необходимые для развития бизнес-ритуалы, не поощрять (иногда через негативное подкрепление – выговоры, штрафы, показательные увольнения) правильное и ответственное, взрослое поведение среди сотрудников, то и ваша организация, как ребенок, вырастет словно сорняк, а менять ее культуру и бизнес-процессы в будущем сложнее, иногда это даже невозможно.

По аналогии с ребенком: если вы не будете постепенно передавать сотрудникам – менеджерам среднего звена, топ-менеджерам – полномочия принимать операционные решения, то внезапное делегирование в кризисный период – из-за выхода собственника из бизнеса, смены авторитарного или приверженного микроменеджменту СЕО и прочих изменениях – станет серьезным испытанием для бизнеса и всей системы управления. Культуру управления нельзя выстроить по требованию, так же как и быстро перейти из директивной, иерархической модели управления к плоской демократической структуре с совещательной культурой и распределенными центрами принятия решений.

Наверняка найдутся читатели, которые захотят указать на несоответствие ранее приведенных эпитетов о гибком управлении, определении целей «снизу вверх» и, главное, мотивации через положительное подкрепление высказанному выше призыву к воспитанию правильного поведения, допускающего иногда негативное подкрепление. Противоречия нет. Я убежденный сторонник гибкого и партисипативного подхода в менеджменте. Но они работают при наличии в коллективе консенсуса и определенных ценностей. Например, непринятие политиканства и интриг ни в каком виде. Иногда для формирования и привития правильного поведения требуется жестко указать сотруднику на неприемлемые проступки и наказать за повторение ошибки.

Для реализации гибкой, партисипативной системы управления необходима соответствующая, подходящая под задачи корпоративная культура, поддерживаемая руководителями внутри компании и желательно самоорганизующаяся. Путь к этому непрост, а идеал, как водится, не всегда достижим, но стремиться к нему надо, чтобы не просто поспевать за конкурентами, а обгонять их.

Надеюсь, эта книга поможет собственникам и руководителям компаний посмотреть на существующие у них процессы управления, мотивации и целеполагания под другим углом, с точки зрения построения самостоятельной и саморазвивающейся системы. В первую очередь следует обратить внимание на отношение к формированию и совершенствованию механизма обучения сотрудников. Давайте взглянем на происходящее в бизнесе с точки зрения родителей, строящих здоровую и адаптивную систему. Скорее всего, они ожидают от этой системы, что она сможет самостоятельно проходить кризисы, самообновляться, замечать опасности и отрабатывать угрозы, не просто выживать, а созидать и развиваться, преобразовывая себя и окружающую действительность в лучшую сторону в течение многих лет и десятилетий. Их горизонт планирования серьезно сдвинут в будущее, цели глобальнее, а угрозы и риски видятся им четче. Тот же алгоритм работает и в бизнесе.

Персональные цели финансиста

В последние недели каждого календарного года я стараюсь все дела довести до логического завершения или хотя бы закрыть промежуточный этап. Также подвожу итоги: что удалось, а что не совсем, чтобы понять почему и составить план на следующий год. Это важно и обязательно для меня. В начале года, согласно возникшей в России традиции долгих новогодних праздников, я обычно две недели отдыхаю, путешествуя по разным странам. В поездках есть время подумать, причем сознание автоматически фокусируется на сценарном моделировании и формулировании стратегических целей развития (как себя и своей семьи, так и подразделений, компании).

Финансистам (и не только им) я предлагаю начинать каждый год со стратегических действий. Самое важное для каждого из нас – осмысление и уточнение личных целей и планирование жизни. Считаю, что каждому человеку следует выработать для себя собственные миссию и видение будущего – как и любому бизнесу или некоммерческому проекту – и обязательно озвучить их себе. Формулировка должна быть не абстрактной и обращенной одновременно ко всем и ни к кому, а четкой и ясной.

Это должен быть выстраданный, отрефлексированный и проработанный продукт собственного размышления и анализа, основанный на личном опыте, знании своих сильных и слабых сторон, персональной текущей ситуации, трендах и перспективах. Можно достигать поставленной цели самостоятельно, вместе с ментором, коучем, психологом или консультантом по карьере. Если решите воспользоваться помощью другого человека, относитесь к его выбору внимательно, тщательно и осторожно, учитывайте совместимость ваших взглядов на ценности, опыт, актуальную жизненную ситуацию и перспективы.

В качестве инструмента удобно использовать известный подход Саймона Синека (Simon Sinek): систему вопросов (концентрических кругов в его изображении) Why, How, What. Суть метода состоит в описанном мной выше принципе: в любом начинании важно определиться, зачем вы это делаете (Why) – это ядро системы мотивации. От банального «Зачем ты чистишь зубы?» до высокоуровневых «Зачем я хожу на работу?» и «Почему встаю по утрам?».

На первый взгляд, ответы на вопросы кажутся очевидными и не достойными внимания. Это не так. Если задавать себе вопросы «зачем» по рутинным задачам и смело и честно отвечать на них, то можно найти множество зон для улучшения процессов, ведущих к повышению качества жизни и удовлетворенности от выполненных задач. Здесь важно не перестараться, не перейти в фанатизм, улучшательство или бездумное повышение эффективности ради самого себя.

К примеру, ответ на вопрос «Зачем я чищу зубы по утрам?» заставит делать это тщательнее (чистить правильными движениями в течение двух минут), поменять инструментарий и следить за его состоянием (начать пользоваться электрической щеткой и менять насадки раз в три месяца). А ответ на вопрос «Зачем я хожу на работу?» заставляет задуматься о глубинных мотивах, выйти за рамки размышлений о доходе или удовлетворении эго. Например: «Почему я выбрал именно эту работу и правильное ли это решение?», «Какие у меня ценности и цели в жизни?», «Совпадает ли то, чем я занимаюсь каждый день, с моими планами на жизнь?».

После вашего самоопределения с ядром целей необходимо составить план действий и затем перейти к его реализации. Опишите, как и что именно требуется сделать, в какие сроки следует достигнуть этого (How), после чего создайте крупный план (What) и подготовьте детализированный план (roadmap) реализации (execution) целей.

Во многом Why – это то, что в бизнесе принято называть видением, How – миссией и стратегическими целями, What – пятилетними целями и задачами, и далее – декомпозированными целями и результатами, или OKR (Objectives and Key Results). Последние разбиваются на четкие задачи в зависимости от параметров реализации, которые оцениваются количественно или по крайней мере бинарно (да или нет, выполнил или не выполнил), и сроков (на месяц, квартал, год).

Кстати, полезно в середине года проводить промежуточное ревью своих целей и планов. Окружающий мир и среда меняются стремительно, ваши установки и ценности – вслед за ними. Поэтому необходимо в конце июня посмотреть на свои годовые и долгосрочные задачи, проанализировать достижения за полгода, провести план-фактный анализ. Скорее всего, вы найдете, что заменить, какие цели уточнить и где ускориться.

Глава 3

Objectives and key results (OKR)

Особенности OKR

Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год? Руководители компании или даже единолично генеральный директор озвучивает свое видение (скорее, директивное указание) целей организации на год. Дальше начальники подразделений торгуются между собой и с CEO и в итоге нескольких раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15–25 %. На следующем этапе происходит их обсуждение внутри подразделений: торгуются уже начальники отделов со своим линейным руководителем. На этом этапе получается сократить цели еще на 10–20 %. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают их в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.

Первое и главное отличие работы по целям и ключевым результатам, или Objectives and Key Results (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям: цель не должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Ее реализация на 75 % расценивается как полный успех, в то время как стопроцентное достижение свидетельствует о ее недостаточной амбициозности. Для получения высоких результатов человек должен ощущать себя вне той самой «зоны комфорта». Проще говоря, при постановке OKR он должен заранее понимать, что достичь цели с сохранением текущих методов работы невозможно. Изменение последних и должно привести к прорыву и кратному росту целевых показателей.

Второе определяющее отличие – планирование «снизу вверх». В отличие от большинства классических подходов в OKR от 30 % до 80 % целей и ключевых результатов формируется не руководством, а непосредственно командами исполнителей. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы коллектив обсуждал цели и между людьми происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация. Это работает, если в компании доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере, не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика. Важно понимать, что подобный подход не означает полное самоуправление или отсутствие контроля: команда лидеров задает контекст и основные стратегические направления, а вот то, как двигаться в этих направлениях и принести результат, – решать сотрудникам. При этом с ростом их профессиональной зрелости процент целей, формируемых сотрудниками самостоятельно, увеличивается, что повышает влияние работников на рост бизнеса и, соответственно, их мотивацию.

Согласитесь, это кардинально отличается от ранее общепринятых систем планирования результатов и мотивации персонала.

Иногда в компании с классической линейно-функциональной организационной структурой проникают веяния современного управления, и тогда руководители подразделений позволяют главам отделов (тимлидам) самостоятельно планировать и предлагать цели. Но и в этом случае неизменно происходит серия торгов, которые приводят к общему, спущенному сверху, результату.

Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все нормально, ведь он существует уже не одну тысячу лет. Используя его, строили Великую Китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и многие другие сооружения, которые нас окружают. Все, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и IT-компаний, потеснивших конгломератов-лидеров прошлого века из традиционных бизнесов. Многие скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.

Передовые технологии XX века в СССР и США в большинстве своем разрабатывались на энтузиазме. Ракетостроение, проекты военного и мирного атома, первые спутники и освоение космоса – это, безусловно, национальные проекты ведущих стран того периода, но вместе с тем прорывы в них достигнуты за счет энергии и глубинной мотивации отдельных личностей.

Их сотрудники работали в меньшей степени за деньги и статус. Исследования и проектная деятельность обеспечивались оборудованием и материалами, но имена участников проектов часто оставались засекреченными на многие годы или даже десятилетия. Соответственно, мотивация социальным статусом – под большим вопросом, а материальной, по сути, не было. Денежная компенсация была обычной для занимаемой должности, без особенных привилегий или премий в течение многих лет работы над проектом. Да, в случае успеха руководитель проекта и его сотрудники получали премии и повышения, но до этого момента еще надо было добраться.

Самые успешные из тех специалистов работали только потому, что искренне любили свою деятельность, она была интересна им. Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательном подкреплении[5]или, иными словами, на отрицательной мотивации. И речь даже не о посредственных материальных условиях жизни: они не мешали талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и приносило удовлетворение, а об атмосфере шпионажа, гонки вооружений и не такой уж призрачной перспективы лишения свободы. По сути, специалисты того времени – коллективы стартаперов, но без участия в получении прибыли.

Естественно, никто не призывает вас использовать методы прошлого века в своих компаниях. Да это и невозможно в текущей реальности – для их функционирования должно быть как ограничение свободы выбора у сотрудников, так и прямой конкуренции между компаниями. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный. Даже в авторитарной коммунистической системе она присутствовала между группами элит, отраслями, предприятиями и, конечно же, между рабочими и инженерами. Люди самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через «стахановские» результаты и сверхбыструю реализацию проектов – работали буквально на одном энтузиазме и на пределе возможностей.

В современном мире для долгосрочной успешности сотрудников и компании в целом необходима мотивация через OKR. Она должна базироваться исключительно на положительном подкреплении, позитивных и жизнеутверждающих принципах и идеях. Необходимо выстраивать в организации доверительные отношения, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура всегда исходит от собственников и руководителей.

Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваш персонал занимается плетением интриг и политикой – таковы плоды работы начальников и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров.

В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются друг с другом, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать – только так можно конкурировать с лидерами отраслей.

Сотрудник или команда ставят себе цели – как правило, от одной до трех – ежеквартально или на год. Эти цели должны вызывать мотивационный прилив сил у персонала. Примеры формулировок: «Вырастить сотрудников и бизнес», «Стать новым Amazon», «Зажечь пользователей новой экосистемой» и т. д. По сути, цель в подходе OKR – это аналог праздничного тоста, по сути, лозунг команды или подразделения. А вот момент, когда мы все-таки сможем этот тост произнести и поднять бокалы с шампанским, определяется набором ключевых результатов (KRs) – перечнем конкретных и количественно измеримых метрик. Одной цели присваиваются от двух до пяти ключевых результатов.

Важно отслеживать динамику этих метрик и заранее понимать, как именно будут сниматься показатели. Неслучайно именно два – минимальное количество ключевых результатов для цели: один из них обязательно должен служить балансом для другого. Приведу пример: наша цель – «Порвать рынок продажами нового продукта» с одним ключевым результатом «Рост продаж продукта Х на 70 %» – легко может быть выполнена при существенном снижении цены на него. Поэтому для того, чтобы сохранить полезный эффект от роста одного из ключевых показателей без каннибализации значений других, нужно использовать минимум две метрики (например, «Сохранение средней маржи на уровне не ниже ХХ%»).

В конце квартала обязательно происходит подведение итогов по всем целям подразделения, компании или команды. Также проводится обязательная ретроспектива, но не в виде поиска виноватых, а в формате выученных уроков и поиска улучшений в процессах работы. В конце отчетного периода сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно, насколько реализована цель. Желательно, чтобы все цели внутри компании были публичными, – это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения, а также способствует более прозрачному управлению зависимостями.