тактика привлечения оказалась намного более популярной, чем все остальное, — директора в среднем выделяли на нее 75% единиц, всего 20% на удержание и 5% на монетизацию
С учетом того, что на рынке становится все больше конкурентов (а это повышает затраты на привлечение клиентов), для таких компаний было бы более логичным перенаправлять свои ограниченные ресурсы на удержание существующих клиентов с самой высокой ценностью, а затем попытаться понять, кто именно из существующих клиентов потенциально обладает дополнительной ценностью
Компании, столкнувшиеся со снижением роста, вынуждены пересматривать свои позиции, переосмысливать концепции и создавать новые стратегии, направленные на рост выручки.
компании на этапе роста и зрелые компании требуют совершенно разных стратегий работы. Многим компаниям, преуспевающим на этапе роста, недостает способностей для переключения
проанализировал 37 американских ритейлеров с объемом продаж $1 млрд или выше, которые уже прошли фазу роста (т.е. темпы их роста снизились до однозначных величин). Исследование показало, что менее успешными из них были те, кто продолжал гнаться за ростом любой ценой.
Большего успеха добивались ритейлеры, которые существенно изменяли свой курс, сокращали усилия по расширению и направляли ресурсы на повышение объема дополнительных продаж и прибыли
изначально спрогнозированная на уровне $15 цена акций Blue Apron была значительно завышена, особенно если принять во внимание неудовлетворительный уровень оттока клиентов. По его мнению, цена в лучшем случае должна быть вдвое меньше
