§ 1. Распознать цели и мотивы оппонента в переговорах

Да, да, да, переговоры – это, по сути, отдельный вид спорта. Именно спорт объединяет и науку, и искусство. А чтобы в спорте стать профессионалом, необходимо постоянно заниматься, тренироваться. Ни одна книга, ни один тренинг не сделает из вас великого переговорщика, только работа над собой. Поэтому, уважаемый читатель, рассматривайте эту книгу, как описание тренировочного процесса. Все остальное в ваших руках. Чем больше вы будете тренироваться, тем заметнее будет расти ваше мастерство, тем ближе вы окажетесь к своей цели. И неважно, в каком режиме оттачивать навык: в ходе тренинга, во время встреч клуба, со спарринг-партнерами, в рабочих ситуациях… Правило одно: чем больше тренируешься – тем лучше результат!

Перед тем как погрузиться в техники и технологии ведения переговоров – а в этой книге их будет предостаточно, – я хочу прояснить важнейший момент. Не разобравшись с ним, двигаться вперед будет очень сложно, поэтому остановитесь на мгновение и ответьте на вопрос. Только не торопитесь, подумайте хорошо.

Как вы считаете, можно ли выиграть или проиграть переговоры?

Многие школы ведения переговоров утверждают, что, конечно, можно и нужно выигрывать. В этой дисциплине есть даже хорошо прописанный подход: «выиграл-выиграл», о нем вы узнаете дальше. Другие утверждают, что «нельзя проигрывать», нужно побеждать всегда. Часто в контексте переговоров используются термины «борьба», бой», «ринг», «поединок», «победа». Но мой многолетний опыт в этой сфере, в консультировании, в медиации, показывает, что…

Переговоры невозможно проиграть или выиграть. Но можно весьма точно определить, на каком месте переговорного процесса вы находитесь и какой нужно сделать следующий шаг.

Согласитесь, смелое заявление. Как так? Ведь всегда кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Разве «не заключить выгодную сделку» не будет проигрышем? Я считаю, что нужно сразу разобраться с этим вопросом, потому и решил обсудить его в самом начале.

Очень опасно относиться к переговорному процессу с точки зрения «выиграл или проиграл». Причин несколько. Во-первых, думая о сиюминутном выигрыше или проигрыше, мы концентрируемся на тактике, забывая о стратегии. Переговоры превращаются в дуэли, а переговорщики – в дуэлянтов. Во-вторых, оценка «выиграл» или «проиграл» еще совсем не означает «хорошо» или «плохо», потому что невозможно предугадать, как договоренности скажутся на будущих процессах. Будущее неизвестно никому. Сегодня мы радуемся, что выиграли переговоры, а завтра уже грустим по поводу того, что заключили столь невыгодное соглашение. Сколько раз мне звонили и в испуге просили помочь выйти из «победной» сделки те же люди, которые до этого с самодовольной улыбкой праздновали ее успех.

Один мой знакомый провел, как ему казалось, очень удачно переговоры с турфирмой: получил в результате хорошую скидку на путевку. Вот и считал он, что переговоры – выиграл. Однако через два дня турфирма разорилась, так что мой знакомый оказался без денег и без поездки. Стало быть – проиграл?

Я много лет работал на рынке дистрибуции спиртных напитков, и у нас было много подобных случаев. Мы могли очень долго идти к соглашению с большой компанией, затем наконец заключали договор и, естественно, радовались. Так и говорили: ура, мы победили, мы выиграли, будем сотрудничать! Но эта фирма скоро разорялась, и мы оставались без полной оплаты за ранее поставленный товар. И что делать дальше? Именно поэтому важнее и полезнее знать, каким будет твой следующий шаг, чем объявлять окончательный результат переговоров.

Критическое замечание. Переговоры – это не раунд с однозначным финалом, определяющий победителя и проигравшего, это процесс. И порой весьма длительный. Поэтому с самого начала нужно выкинуть из головы мысль о том, что переговоры – это очередной раунд, который нужно выиграть. Отношение к переговорам – только с точки зрения процесса.

По мнению кандидата философских наук Р. И. Мокшанцева, процесс переговоров включает в себя:

– поиск соглашения между людьми, имеющими различные интересы;

– обсуждение различий в позициях сторон для принятия приемлемого решения;

– дискуссию между двумя или более сторонами для преодоления несовместимых целей;

– обмен уступками, в ходе которого уступка одной стороны выступает прямым и просчитанным ответом на предшествующую уступку другой стороны;

– продолжительное общение между сторонами с различающимися и пересекающимися интересами, в ходе которого они либо достигают согласия, либо не достигают – в зависимости от ожидаемых ими последствий.

Переговоры обязательно предполагают диалог равных, относительно независимых друг от друга партнеров, хотя реальные их статусы могут быть разными.

Если говорить о переговорах как о науке, то в их основе лежат математика и психология – в разных соотношениях, в зависимости от области. Так, в дипломатических переговорах крайне высоко влияние царицы наук – математики, хотя нельзя сбрасывать со счетов и психологический аспект. В бизнес-переговорах распределение между математикой и психологией – «фифти-фифти», 50 на 50. В бытовых же переговорах опираться, в основном, приходится на психологию.

Некоторые популярные модели переговоров строятся исключительно на теоретических выкладках и призывают относиться к процессу с позиции логики, отбрасывая в сторону психологический аспект. Таков, например, призыв принимать «серединные» решения для достижения компромисса. Допустим, продавец называет цену 10 000 рублей и рассчитывает получить от 8000 до 9000 рублей, а покупатель озвучивает цену 8000, хотя готов отдать примерно 8500–9500. С точки зрения теории все просто: складываем ставки, делим сумму пополам и получаем ровно 9000. Согласитесь, выглядит красиво, но лишь в теории. В жизни все намного сложнее, и такое логичное и простое решение оказывается тупиковым.

Иван и Федор ведут переговоры о продаже/покупке машины. Иван продает свое авто за 1 млн, у Федора есть только 800 000. И вот Федор звонит Ивану и говорит: «Вань, я тебе готов заплатить 800 штук». Иван, сопоставив свои интересы и логику компромисса, решает, что его устраивает такая уступка, и сразу дает согласие.

Казалось бы, справедливые и успешные переговоры. Даже, можно сказать, идеальные: каждый получает то, что хотел изначально. Оба должны быть крайне довольны. У каждой стороны должно быть ощущение выигрыша. Но это – лишь на первый взгляд.

Теперь попробуйте представить себя на месте покупателя, Федора. Ну да, вы получили за свои деньги то, что хотели, вам не пришлось ломать голову над тем, где найти еще денег… Но! Не кажется ли вам несколько странным, что Иван вот так сразу скинул цену на 20 %? Наверняка вас начинает мучить вопрос: «Почему он так быстро согласился? Наверняка в машине что-то не так…» И теперь покупка, которая еще некоторое время назад вас радовала, становится источником беспокойства, заставляет вас сомневаться и переживать.

Теперь вообразите себя на месте продавца, Ивана. Здесь вы, в свою очередь, терзаете себя сомнениями: «Может, зря я так быстро согласился на его сумму? Ну да, на миллион и не рассчитывал, но уж сотню или хотя бы полсотни можно было бы еще с него взять…»

Что мы имеем в результате? «Идеальные» переговоры оказались далеки от совершенства, никто из участников сделки удовлетворения не получил.

Исследования показывают: вероятность заключения таких вот честных сделок, построенных на компромиссе, – 16 %. А, например, для модели постепенного сближения интересов этот показатель в два раза ниже – 8 %, поэтому «серединные решения» так полюбились многим переговорщикам. Однако в большинстве своем результаты сделок из первой категории гораздо чаще пересматриваются. Вмешивается в дело психологический аспект. А вот в модели постепенного сближения именно психология и с самого начала, и в ходе переговоров – надежный соратник и помощник.

На тренинге «Мастер переговоров» у меня есть интересное упражнение. Участники делятся по ролям: половина – покупатели, половина – продавцы. Они разбиваются по парам, и я выделяю каждой паре время на переговоры, а потом отпускаю их на перерыв. С одним условием: на переговоры и перерыв у них есть в сумме 30 минут, то есть у тех, кто быстро договорится, перерыв выйдет длиннее. Многие пары приходят к соглашению за 30 секунд, записывают результат и идут пить кофе. Позже, когда участники возвращаются к доске и снова видят свои договоренности, начинается интересное: они начинают либо передоговариваться, либо потом признаются, что недовольны своим результатом.

Вывод. Человек не компьютер, поэтому одной логики для переговоров недостаточно. Необходимо относиться к человеку не как к объекту, а как к субъекту с чувствами и эмоциями.

Часто мы отвергаем даже интересные предложения, которые идут от оппонента, и потом не можем себе это объяснить. Как понять причину такого поведения – своего, оппонента? Ведь с точки зрения здравого смысла он должен был поступить так… По законам логики – да! Но на его решения влияют и эмоции тоже. Поэтому в переговорном процессе специалисты выделяют три вектора, каждый из которых одинаково важен. Именно эти три вектора мы и будем изучать на протяжении всей книги.

1. Умение отстаивать свои интересы.

2. Умение управлять своими эмоциями.

3. Умение управлять эмоциями оппонента.

А теперь вернемся к переговорам как к процессу: их неотъемлемой частью являются мотивы оппонента. И не каждый переговорщик умеет их верно трактовать. Например, среди специалистов по продажам бытует мнение, что если закупщик пригласил их на переговоры, то он заинтересован в сотрудничестве и, соответственно, постарается прийти к соглашению. Это одно из самых больших заблуждений.

На протяжении нескольких месяцев Андрей, менеджер компании по продажам стройматериалов, ведет переговоры с Денисом, менеджером по закупкам строительной компании. Андрей точно знает (да и закупщик этого не скрывает), что строительная компания закупает материалы у конкурента компании Андрея – фирмы «СтройСам». В ходе переговоров Денис неоднократно подчеркивает, что компания удовлетворена работой с фирмой «СтройСам». Их устраивают качество, цены, скорость реагирования на запросы. Денис не отказывается от переговоров с Андреем, но до конкретики дело все никак не доходит. Андрей постоянно предлагает скидки, акции, лучшие условия в надежде начать сотрудничество. А через 4 месяца тщетных усилий случайно узнает, что Денис использовал его предложения для того, чтобы получать лучшие условия у своего действующего поставщика.

Из примера ярко видно, что мотив переговоров со стороны закупщика заключался вовсе не в сотрудничестве, а Андрей не смог распознать истинную движущую силу, попался в ловушку.

Так происходит достаточно часто. Решив купить машину, потенциальный покупатель устраивает псевдотендер. Он обращается во все автосалоны и в конце концов получает лучшее предложение, говоря всего одну фразу: «Ваш конкурент предложил мне цену ниже». То есть фактически сталкивая лбами конкурентов. А менеджеры автосалонов, думая, что с ними ведут переговоры с целью купить, попадаются в сети.

Американский доктор социологии, политолог, автор книг «Всякая война должна закончиться» и «Как народы договариваются» Фред Чарльз Икле выделяет следующие мотивы переговоров:

– Продление ранее достигнутых соглашений. Такие переговоры часто ведутся в сфере торговли для продления срока действия договора и для внесения некоторых уточнений и изменений в новый договор с учетом складывающейся конъюнктуры. Также такие переговоры не редкость при продлении трудовых соглашений.

– Нормализация отношений. Предполагает переход от конфликтных ситуаций к нейтральным отношениям между сторонами или сотрудничеству.

– Достижение перераспределительных соглашений. Одна из сторон занимает наступательную позицию и требует изменений в соглашениях в свою пользу за счет других сторон. Такие переговоры имеют место быть, когда идет торг о деньгах или других материальных ресурсах. Например, о повышении или снижении арендной платы.

– Достижение нового соглашения. Переговоры направлены на установление новых отношений и обязательств между участвующими в них сторонами. Это могут быть, например, переговоры с новым партнером.

– Сбор информации. Приносит косвенные результаты, которые могут не отражаться в соглашениях – может даже не быть самих соглашений. В таком качестве могут выступать, например, беседы по установлению контактов, выявлению точек зрения партнеров, оказанию влияния на общественное мнение.

Икле писал свои книги еще в прошлом веке. Учитывая современные реалии, добавим еще два мотива:

– Желание сбить с толку. В этом случае получается скорее имитация переговорного процесса: оппоненты умышленно его затягивают, понимая, что время – их союзник. Здесь на каждое свое предложение вы будете слышать «может быть», «нам надо посоветоваться».

– Провокация. Обсуждение сразу строится так, чтобы показать непереговороспособность другой стороны.

Очень важно на ранней стадии ведения переговоров распознать основной мотив оппонента и, уже отталкиваясь от этого, принимать решение о дальнейших действиях. Это по-настоящему серьезная робота.

Пример. Мне довелось вести переговоры в качестве посредника в урегулировании спора между двумя компаниями и банком. Речь шла о совместном погашении долга за обанкротившееся предприятие. Каждая встреча заканчивалась ничем. Между тем, наш оппонент из второй компании постоянно инициировал переговоры, заявляя о своей готовности «положительно» решать вопрос. А вот в ходе обсуждения постоянно выдвигал абсурдные требования. После каждой встречи мы пытались понять, что же мешает договориться. И в какой-то момент нас осенило: они просто не хотят делить расходы. Их цель – вовсе не раздел долга. Основная задача оппонента – показать нашу непереговороспособность. Разгадав истинный мотив, мы сумели кардинально изменить ход переговорного процесса.

Вывод. Основная задача переговорщика – распознать, какую цель преследует оппонент. И, уже имея адекватную картину происходящего, выбирать ту или иную стратегию ведения переговоров.

§ 2. Кто сильнее в переговорах – лев или лиса?

Полтысячи лет назад певец государственного управления Никколо Макиавелли писал: «Из всех зверей пусть государь уподобится двум: льву и лисе. Лев боится капканов, а лиса – волков, следовательно, надо быть подобным лисе, чтобы уметь обойти капканы, и льву, чтобы отпугнуть волков. Тот, кто всегда подобен льву, может не заметить капкана». Переговорщик, понятно, – не монарх, однако в ведении переговоров, что называется, исхитряться ему приходится ничуть не меньше.

Выше я уже писал, что один из трех важных векторов переговорного процесса – умение отстаивать свои интересы. В метафоре Макиавелли это умение присуще, скорее, льву. Но быть львом недостаточно. В чем опасность?

Дело в том, что при отстаивании своих интересов мы порой можем сами себе понаставить капканов, о которых предупреждал Макиавелли. Речь об эмоциях, которые встают на пути у наших интересов. Об эмоциях, которые мешают идти к целям и достигать их. А чтобы умело работать с эмоциями, нужно быть лисой. То есть, подобно государю, переговорщик должен сочетать в себе качества и льва, и лисы. Только так получится эффективно вести переговоры.

Прежде чем мы приступим к методикам и тактикам отстаивания своих интересов (лев) и контроля эмоций (лиса), хочу рассмотреть одну из самых жестких и жестоких школ переговоров. Я не оговорился. Именно жестоких.

По одной из легенд, эта школа родилась в 20-е годы прошлого века в России. И даже сегодня есть ее приверженцы и последователи. Многие называют ее «Кремлевская школа переговоров».

Что лежит в ее основе? Прежде всего стоит вспомнить, что собой представляла страна, в которой она родилась, – Советский Союз. Страна, которая постоянно находилась под колоссальным внешним давлением. Страна, дипломатам которой приходилось противостоять этому давлению и оставаться жесткими и решительными, где бы они ни находились.

Один из самых выдающихся дипломатов и политических деятелей того времени, Андрей Андреевич Громыко, в совершенстве владел навыками «Кремлевской школы переговоров». Выдающийся человек, человек-эпоха, который пережил практически всех генеральных секретарей Советского Союза. Он начал свою дипломатическую карьеру в достаточно раннем возрасте – в 30 лет, и в весьма непростой период истории – во время руководства страной Иосифом Сталиным. Первый крупный пост Андрея Андреевича – посол СССР в США.

Чем известен этот человек? На Западе его называли «Мистер Нет». Понятно, за что он получил такое прозвище. Однако сам дипломат рассказывал, что слышит «нет» гораздо чаще, чем его произносит. А если уж говорит это слово сам, то почти всегда с единственной целью: не позволять манипулировать собой. Точнее, не собой, а страной, которую он представляет. Вести переговоры, пусть даже в жестком и порой жестоком стиле, было неотъемлемым умением всех дипломатов того времени.

На чем же базировалось учение в «Кремлевской школе»? В ее основе – пять постулатов. Давайте разберем каждый из них

Пять постулатов «Кремлевской школы переговоров»

Постулат 1. «Надо молчать и внимательно слушать своего оппонента»

Молчать и слушать. Казалось бы, что в этом жесткого или жестокого? На первый взгляд, действительно ничего. Но если присмотреться… Что происходит, когда оппонент молчит и внимательно слушает? Мы говорим… Когда нас слушают, причем внимательно, делая пометки, мы раскрываемся, причем не всегда себе на пользу. Прием «молчать и слушать» – это работа с человеческими пороками.

Люди болтливы. Мы раскидываем так называемые «бобы» – невольно выдаем много ненужной информации, рассказываем то, о чем нас не спрашивали. Те, кто занимается закупками, в совершенстве владеют этим приемом и знают, насколько он эффективен.

Покажу его типичное применение в диалоге между торговым представителем и закупщиком.

– Я вам хочу предложить наш продукт. Перед вами – коммерческое предложение.

– Да…

– Для начала мы вам предложим стартовые условия, но, если проработаем три месяца, отсрочку увеличим.

– Продолжайте.

– Мы можем еще и скидку дать, и продвижение.

– Да-да…

– А еще – бесплатную доставку.

Очень часто достаточно просто внимательно слушать, и оппонент все сам преподнесет на блюдечке с голубой каемочкой. Рассыпая «бобы», выдавая сведения и предложения, о которых нас даже не спрашивали, мы упрощаем задачу собеседнику и осложняем свое положение.

Слушая же, мы располагаем оппонента к себе, даем понять, что то, что он говорит, нам интересно. Конечно, человек, видя искренний интерес к своим словам со стороны оппонента, начинает раскрываться, ему хочется дать как можно больше полезной информации. Такая редкость в современном мире, когда нас слушают! Однако не стоит расслабляться. Как вы поняли, это очень серьезная ловушка.

Соглашусь с Элияху Голдраттом[1], создателем Теории ограничений: в переговорах важно быть «в хорошем смысле параноиком». Каждое слово, которое мы произносим, должно быть осознано и осмыслено. Рассыпая «бобы», мы отдаем ценнейшую информацию и дарим своему оппоненту крючки, на которые он обязательно будет пытаться нас ловить.

Разберем пример времен Великой Отечественной войны. Одна из кардинальных проблем в первой части войны заключалась в открытии второго фронта. Для Советского Союза было очень важно знать, когда США и Великобритания собираются это сделать. Особую злободневность эта проблема приобрела накануне конференции руководителей США, СССР и Великобритании, которая состоялась 28 ноября – 1 декабря 1943 года в Тегеране. И конечно, выяснением этого вопроса были заняты все службы Советского Союза, в том числе секретные службы.

Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.

Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков слушал английского премьера со всем вниманием, можно сказать, в рот ему смотрел. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».

Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.

По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.

«Кремлевская школа переговоров» – это в том числе методика управления так называемым маятником эмоций. У каждого из нас есть невидимый маятник эмоций, который постоянно находится в движении. Мы то спокойны, то переживаем; то радуемся, то гневаемся, то влюблены… Задача переговорщика – раскачать маятник. И проще всего это сделать через позитивные эмоции. Собеседник видит, что его слушают, начинает чувствовать симпатию – маятник перемещается в позитивную фазу, и вот вы уже начали управлять эмоциями собеседника. Второй постулат еще больше этому способствует.

Постулат 2. «Задавать вопросы»

Переговорщик не только слушает, но и задает вопросы. Тем самым он направляет беседу в русло, которое интересно и выгодно именно ему. И зачастую собеседник, которого слушают и которому задают вопросы, попадается на эту удочку и начинает рассказывать все больше и больше, даже как бы предлагает информацию.

Это очень значимый момент. Именно в этот момент происходит распределение оппонентов по ролям. Более подробно о ролях мы поговорим позже, сейчас лишь обозначим некоторые важные аспекты.

На этапе, когда собеседник начинает раскрываться в ответ на ваши вопросы, происходит первое ролевое распределение: хозяин – гость. «Хозяин» – тот, кто спрашивает, «гость» – тот, кто отвечает. Хозяин направляет, гость предлагает. А раз он мне предлагает, я имею право выбирать. Я – хозяин.

Когда вы дома и к вам приходит гость, вы можете его спокойно расспрашивать. Но помните: хозяин в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. И именно он управляет регламентом. Хотя оппонент уверен, что дело обстоит ровно наоборот – говорит-то он. Ему кажется, что, говоря много, он управляет беседой. Но это не так. Управляет тот, кто задает вопросы и слушает.

Пример.В кабинет чиновника приходит посетитель:

– Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.

– Что планируете продавать? – спрашивает чиновник.

– Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.

– Расскажите подробнее.

– Мы работаем с 2000 года во многих регионах, и у нас есть богатый опыт, много отзывов.

– А в нашем регионе?

– Пока не было опыта.

– Вот когда поднаберетесь опыта, тогда и приходите.

Чиновник с первой же секунды занял роль хозяина и расспросил обо всем своего гостя, после чего и принял решение. Причем то, которое было выгодно ему.

Здесь, опираясь на собственный опыт, скажу, что очень многие продавцы недоумевают: «Почему так получилось? Я все рассказал, так грамотно ответил на вопросы, а покупатель выбрал конкурента». Разгадка в том, что, когда мы отвечаем на вопросы, мы становимся «гостем», отдаем роль «хозяина» и, соответственно, право выбора оппоненту. А, получив право выбирать, покупатель обязательно им воспользуется.

Очень важно побороться за роль хозяина. С каждым заданным вопросом вы все дальше и дальше от своей цели. Если вы почувствовали, что вас как-то уж слишком много расспрашивают, очень важно разорвать цепь, перехватить инициативу и переключиться на контрвопросы. Как это сделать: дать короткий ответ и задать встречный вопрос, который перенаправит диалог в нужное вам русло.

Посмотрим, как можно было бы перестроить диалог выше с использованием техники «контрвопрос».

– Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.

– Что планируете продавать?

– Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.

– Расскажите подробнее.

– Мы работаем с 2000 года во многих регионах и у нас есть богатый опыт, много отзывов. Скажите, пожалуйста, а вашим жителям было бы интересно иметь богатый выбор доступных товаров? – перехватывает инициативу посетитель.

Чиновник вынужден отвечать:

– Вопрос интересный… Думаю, что это, наверное, неплохо.

– Я буду очень вам признателен, если вы посмотрите наш план и дадите свою экспертную оценку. В каком формате вам удобнее было бы посмотреть документы?

– Я предпочитаю печатный формат.

Задав контрвопрос, посетитель перехватил роль «хозяина» и в результате получил больше шансов продвинуться в переговорах.

Важно. После того как дали ответ на поставленный вопрос, обязательно задайте оппоненту контрвопрос.

Отмечу, что не все вопросы для этого подойдут. Есть ряд часто задаваемых, но бесполезных вопросов, которые не продвинут вас вперед. Например, «почему» – ох, как его любят! И конечно же, недоумевают, почему он не срабатывает. А вот сами попробуйте ответить: «Почему?» Уверен, что в голове тут же пронеслось «Потому что». Так работает наша система мышления. Даниэль Канеман детально описал, как это происходит – если хотите углубиться в теорию, обязательно изучите его труды. Сейчас скажу лишь, что вопрос «почему» не позволяет человеку заглянуть внутрь, он стимулирует дать быстрый и бесполезный ответ, а это точно не поможет вам переломить ход беседы.

Правильные вопросы начинаются на букву «к»: «как», «какой», «куда», «кто», «когда». Допускается еще «что» и «где».

Рассмотрим еще одну ситуацию. Вадим обратился к агенту по продаже недвижимости, желая получить консультацию и подобрать себе квартиру. Деньги у него есть, выбор огромен. Он ощущает себя хозяином.

– Вадим, а вы уже определились с районом?

– Нет, смотрю.

– Вы покупаете для себя или как инвестицию?

– Для себя. Переезжаем с семьей.

– А сколько у вас членов семьи?

– Трое, но ждем четвертого.

Бинго! Инициатива полностью у агента. Скажете, что в этом страшного? Все! В лучшем случае Вадима приведут вопросами к заведомо подобранному варианту, в худшем… Не забегаю вперед, давайте дождемся третьего постулата.

Поможем Вадиму техникой контрвопрос и вопросами на букву «к».

– Вадим, а вы уже определились с районом?

– Нет, смотрю.

– Вы покупаете для себя или как инвестицию?

– Для себя. А какие варианты есть в наличии? – перехват инициативы.

– Вариантов много. А сколько у вас членов семьи? – не сдается агент.

– Трое. Подскажите пожалуйста, какие условия и какие квартиры вы предлагаете?

Вот и все. Вадим больше не отдает роль хозяина агенту и сохраняет управление диалогом.

Если вы только отвечаете на вопросы и не задаете свои, то оппонент, загнав вас в ловушку, может перейти к активным действиям и качнуть маятник уже в сторону негативных эмоций.

Анекдот в тему

– Извините, вы выходите на следующей остановке?

– Да.

– А те, кто стоит перед вами, – они выходят на следующей остановке?

– Да, не волнуйтесь.

– А вы у них спрашивали?

– Да, я спрашивал.

– И что они вам ответили?

– Они ответили, что выходят.

– И вы им поверили?..

Постулат 3. «Задать шкалу ценностей. Обесценить»

Что происходит дальше? Тот, кто выступает в роли «хозяина», начинает вводить свою систему ценностей. Это его следующий шаг в переговорах. И как только он его делает, ситуация кардинально меняется. Взявший роль «хозяина» теперь может в любой момент, исходя из своей шкалы, и приподнять, и опустить собеседника – «гостя».

В большом зале собрали 300 выдающихся ученых. Принесли им мешок, в котором лежало 15 предметов. Какие именно, ученые заранее не знали. Затем содержимое мешка высыпали на стол; все предметы, как оказалось, остались после кораблекрушения. Ученым дали задание расположить предметы по степени их значимости. Время на выполнение – 30 минут. Ровно через полчаса в помещение зашел представитель силовых структур, это было видно по его форме и внешнему виду, манере держаться. Он спросил у ученых, выполнили ли они задание. Как и предполагалось, они не справились: 300 ученых не смогли прийти к общему мнению. Тогда человек произнес: «И после этого вы считаете себя настоящими учеными? Вы не смогли справиться даже с таким простым заданием!»

Чувствуете, как значимость ученых сразу опустилась?

А теперь вернемся к переговорам. Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией. Закупщик, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы что, думаете, что вы – единственный? Вы что, считаете себя уникальным?» Как и предполагалось, значимость собеседника сразу снижается. Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой? Думаешь, ты единственный?»

Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному: человек моментально скатывается вниз по шкале ценностей. Я бы даже сказал, не скатывается, а падает камнем!

Анекдот в тему

Экзамен в вузе. Один студент заплатил 1000 рублей, другой 500, третий ничего не заплатил. Заходит первый сдавать экзамен. Вопрос от преподавателя:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– Идите, 5.

Вопрос второму:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– А закончилась?

– В 1945-м.

– Идите, 5.

Вопрос третьему:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– В каком закончилась?

– В 1945-м.

– Сколько человек погибло?

– 20 миллионов.

– Назвать всех поименно!

Пример. «Обесценивание» сотрудницы.

Мария – молодая, инициативная сотрудница отдела маркетинга и рекламы. Выпускница престижного вуза, имеет за плечами пятилетний опыт работы в крупных структурах. Ее начальник, властный управленец 45 лет, постоянно в разговоре с ней использует фразы: «О, Машенька, ты, наверное, еще молоденькая для такой сложной работы», «Вряд ли твоего образования хватит, чтобы справиться с этой задачей». И Мария стремглав бежит доказывать шефу свою компетентность и высокую квалификацию.

Обесценивание – один из самых жестких и даже жестоких приемов. При этом вы с ним сталкиваетесь везде и по нескольку раз в день. И неважно, сколько вы зарабатываете, какой у вас статус, продавец вы или покупатель – обесценить можно любого. Вспомните громадную очередь перед входом в бутик Hermes или то, как обслуживают в Louis Vuitton. Все это умышленные шаги, чтобы посетитель, даже очень респектабельный, почувствовал, что он меньше, чем бренд.

Мы привыкли, что нас окружают обесценивающие фразы: «все блогеры жулики», «все бизнес-тренеры инфоцыгане», «риелторы вообще ни за что деньги берут», «хватит уже учиться, ты что, самый умный», «чем вы лучше конкурентов», «не увидел уникальности», «это не для всех, только для состоятельных», «подождите в приемной»… Я могу продолжить список до бесконечности. Да и вы можете.

Предугадываю вопрос: как справиться с обесцениванием? Не торопитесь, ответы получите. Всему свое время. Сейчас главное – понять алгоритм действий. Когда человека обесценили, он, как правило, начинает либо нападать в ответ, либо «сливается» и убегает.

– Вы ничем не отличаетесь от конкурентов.

– Неправда, у нас много отличий!..

И это то, что нужно манипулятору.

– Вы слишком молоды и неопытны.

– Ну… понимаете… я… учусь… дайте шанс…

И мышеловка почти захлопнулась. Ситуацию полностью контролирует оппонент, и на этом он не останавливается.

Постулат 4. «Постелить ковровую дорожку»

У читателя наверняка возникает вопрос: почему в примере выше Маша выполняла все, что хотел начальник? Ведь понятно, что долго такое терпеть невозможно, сколько можно доказывать? Все дело в том, что шеф Марии, после того как ее «обесценивал», всегда стелил ей «ковровую дорожку». Примерно так: «Ну ладно, Машенька, если ты настаиваешь, я готов подумать и дать тебе возможность попробовать свои силы. Только смотри…»

Когда происходит обесценивание, человек попадает в зависимую роль, и ему, естественно, находиться в такой ситуации неприятно. Поэтому он всеми силами и всевозможными способами старается из нее выбраться.

В этот момент профессиональный жесткий переговорщик, такой, как шеф из примера с Марией, применит прием, который называется «постели ковровую дорожку».

В основе приема, между прочим, лежит одна из китайских стратагем.

«Покажи врагу дорогу к жизни»

Правительственное войско окружило в горах шайку разбойников. Разбойников было много, они были хорошо вооружены и провианта у них было предостаточно. Войско несло большие потери, но ничего не могло поделать. Тогда они обратились к одному очень старому полководцу за советом.

Он расспросил о характере окружения, убедился, что там и мышь не проскочит, и сказал:

– Конечно, они будут сопротивляться до последнего. Ведь вы отняли у них дорогу к жизни, им ничего не остается, как стоять насмерть. Покажите врагу дорогу к жизни! Приоткройте невзначай проход в неприметном месте. Их много, и они разные. Есть и раскаявшиеся, и насильно забранные в шайку. Есть и просто трусы. Увидев проход, они побегут один за другим. И одного почтового чиновника хватит, чтобы повязать их всех!

Так и сделали. В результате разбойники были схвачены, доставлены в столицу и казнены.

У «прижатого к стене» есть только два варианта: либо он начинает отчаянно сопротивляться, либо ничего не предпринимает, и в результате «прижавший» его растаптывает. А вот у «прижатого» переговорщика есть выбор лишь из трех вариантов: напасть, убежать или притвориться мертвым. Правда, никакое из этих действий не приводит к результату ни одну из сторон. Мало того, создается полное ощущение манипуляции и давления.

Вот тут-то на помощь приходит вышеописанный прием. Если «прижатому к стене» показать потенциальный выход, показать возможность его «победы», возможность сохранить лицо, то результат изменится коренным образом. Именно поэтому, идя на переговоры, всегда стоит готовить две технологии: по одной вы будете выигрывать, по второй ваш оппонент будет проигрывать, но сохранит лицо. И если реализуется второй вариант и ваш оппонент окажется «прижат к стене», то здесь важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение. Только в таком случае он будет доволен исходом переговоров.

Это настолько важный прием, что я посвятил ему целый раздел книги. Именно он делает из обычного переговорщика суперсильного. И именно он позволяет не только достигать соглашений, но и добиваться того, чтобы люди их исполняли.

Пример. Постели «ковровую дорожку».

Молодой человек долгое время пытался получить загранпаспорт. Ему постоянно отказывали по разным причинам, требовали принести все новые и новые документы. Озлобившись, он нашел рычаг воздействия на специалиста паспортного стола – в лице руководителя.

Придя в очередной раз к исполнителю с торжествующим видом, юноша ногой распахнул дверь и заявил:

– Ну что, я же говорил, паспорт мне выдашь, Нина Ивановна!

– Да-да, пожалуйста, вот он.

Продолжение этой истории весьма печально. На границе выяснилось, что в паспорте – бракованный чип. Ну, так бывает иногда, 1 % брака. Не повезло, скажет Нина Ивановна.

А все потому, что молодой человек не дал своему оппоненту возможности сохранить лицо, красиво проиграть.

Важно. К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками.

Обязательно необходимо было постелить своему оппоненту «ковровую дорожку»:

– Нина Ивановна (а руководитель ей уже сказал пару ласковых), вот вы в прошлый раз сказали, чтобы я заявление переписал. Посмотрите, пожалуйста, все ли в этот раз верно.

– Ну… давайте… О, все в норме…

Это несложное действие ни в коем случае не роняет вашу значимость, а наоборот – приближает вас к желаемому результату.

Принцип «ковровой дорожки» и лежит в основе четвертого постулата Кремлевской школы переговоров. Человек получает предложение, от которого не может отказаться. Нечто вроде: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». И в большинстве случаев, человек с радостью принимает это.

Он прошел через все четыре постулата: сначала его внимательно выслушали, потом ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. За это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его никто даже и не думал спрашивать. Потом незаметно, легко и аккуратно, ввели свою шкалу ценностей, по которой его значимость резко упала. Теперь он находится в той роли и в том положении, из которого очень хочется выйти.

Вот в этот самый момент, «стеля ковровую дорожку», ему и показывают выход! И, конечно же, он с радостью им воспользуется – слишком неприятна ситуация, в которой он оказался и к которой не был готов. Тем более что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, что он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд.

Если верить статистике, то примерно в 80–90 % случаев этот метод действительно дает результат. Но и вероятности 90 % не всегда бывает достаточно. Поэтому был разработан еще один рычаг, который позволяет увеличить вероятность выигрыша в переговорах до 98 %.

Постулат 5. «Оставить человека в зоне неизвестности»

Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимает из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Как так получается?

Произнесите что-нибудь вроде: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас возможность “зайти” в нашу торговую сеть».

Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «прелести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И кто из нас в такой момент не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы и идя на всевозможные уступки со своей стороны?

Почему так происходит? Нами движет страх. Страх – сильнейшее оружие.

Чувство страха иначе можно назвать состоянием нужды. Термин «нужда» хорошо описал в своей книге «Сначала скажите нет» Джим Кэмп. Это такое состояние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда эта продажа или подписание документов ему жизненно необходимы, иначе случится что-то очень неприятное.

Впрочем, такое случается не только в бизнесе. Состояние нужды не чуждо и межличностным отношениям, например, когда супруг остро нуждается в другом супруге.

Все это – состояние перемотивации. Человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, и его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации он «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «лихих» 90-х в России и ближнем зарубежье.

Пример. Типичная ситуация 90-х.

Бригады рэкетиров приходили к отечественным коммерсантам и предлагали воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось, опасаясь последствий. Но находились сильные духом бизнесмены, которые отказывались иметь дело с этими структурами. И вот тут наступал весьма интересный для нас момент.

Представители криминального сообщества говорили: «Не проблема. Если не хотите, это будут ваши вопросы. Скажите прямо: если нет, то нет. Вы только нам это скажите». И уходили.

Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовывались самые мрачные перспективы и последствия отказа, так как он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации. Спустя некоторое время этот коммерсант бежал за криминальными товарищами, и складывалась ситуация с точностью до наоборот: теперь он их уговаривал, чтобы они дали ему возможность воспользоваться их ценным предложением. Он автоматически становился в роль зависимого.

Такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 %. Оставшиеся 2 % – когда у человека нет чувства страха или нужды, но после применения всех пяти постулатов такое случается редко.

Зона неизвестности – мощнейший переговорный прием, применяя который можно легко добиваться от оппонента движения в вашем направлении.

Допустим, начальник в очередной раз требует от подчиненного остаться после работы и доделать проект. Подчиненный не готов и не хочет работать в свое свободное время. Большинство начальников начинают угрожать, трясти приказами и действовать, как им кажется, жестко. На самом деле такое поведение только провоцирует дальнейшее сопротивление и нелояльность сотрудника.

Вместо этого достаточно сказать всего пару фраз: «Ну, Иван, раз не хочешь оставаться – не надо. Я думаю, мы справимся без тебя». Так начальник запускает в голове у подчиненного самого жесткого переговорщика – страхи и неопределенность. А уж они, поверьте, умеют уговаривать.

Итак, мы рассмотрели все пять постулатов методики «Кремлевская школа переговоров». Они работают, потому что шаг за шагом раскачивают тот самый маятник эмоций:

• Шаг 1 и шаг 2 – послушали и задали вопросы. У собеседника создается приятное и даже радостное настроение. Маятник максимально отклоняется в сторону позитива.

• Шаг 3 – происходит обесценивание. Маятник резко занимает противоположную сторону.

• Шаг 4 – стелим «ковровую дорожку», маятник снова перемещается в позитив. Собеседник хочет остаться именно в этом состоянии.

Но если этого недостаточно, делаем еще шаг 5 и снова качаем эмоции в сторону негатива, в зону неизвестности.

Эмоции у живого человека не могут быть нейтральными. Маятник все время находится в движении. Даже если мы спокойны, небольшое колебание все-таки присутствует. Задача переговорщика, который использует «Кремлевскую» методику, – придать маятнику максимальную амплитуду, чтобы более эффективно управлять поступками и действиями оппонента.

Вопрос. В каких случаях этично применять подобные методы в переговорах?

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте оценим эффективность данной методики.

Как измерить эффективность любой системы переговоров.

Есть три параметра оценки:

1. Система переговоров должна привести к разумному соглашению, если таковое возможно.

2. Она должна быть эффективной для достижения результатов дела.

3. Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Первый и второй пункты не вызывают сомнений. Конечно же, «Кремлевская» методика результативна и, естественно, приводит к соглашению.

А вот третий пункт не так однозначен: насколько «Кремлевская» методика улучшает отношения с людьми?

Получив ответ на этот вопрос, мы получим ответ и на вопрос об этичности. Давайте разбираться. У каждой медали есть две стороны, и я обязан рассмотреть обе.

В теории ответ был бы следующий: конечно же, такой подход только ухудшает отношения.

Человек, когда уходит с переговоров, очень доволен результатом. Он считает, что все прошло по сценарию «выиграть – выиграть». Он действительно в тот момент уверен, что выиграли обе стороны. Цели и правда отчасти достигнуты, ведь человек получил контракт (или письмо, или покровительство структур…). Это и правда похоже на выигрыш. Но потом, в какой-то момент, наступает чувство, которое я сравниваю с чувством похмелья. Когда голова понемногу трезвеет от вчерашнего веселья, начинаешь понимать, что что-то не так, что-то неправильно сделал. А точнее, что что-то не так и неправильно сделали со мной! И чувство «похмелья» начинает угнетать.

В частности по этой причине данная методика не всегда приводит к долгосрочным отношениям, что крайне важно в мире, в котором мы живем сегодня. Конечно же, если вам не нужны долгосрочные отношения, если для вас это всего лишь разовые переговоры и все необходимо решить здесь и сейчас, то этот метод, бесспорно, эффективен. Но если вы нацелены на долгосрочную коммуникацию или хотя бы на еще один контакт с этим собеседником, или на получение рекомендации со стороны этого человека, то данный метод переговоров не для вас.

Но это в теории. На практике же часто дела обстоят иначе.

Пример. В 2006 году, когда был введен запрет на поставку вин из Молдовы, у нашей компании возникли определенные трудности. Все вино, которое мы хранили на складах, должно было быть уничтожено. А региональные партнеры задолжали нам немаленькие суммы.

Конечно же, многие начинали на этом спекулировать, их целью было максимально переложить на нас риски и убытки.

Первоначально мы решили списать долги, чтобы сохранить отношения с партнерами и продолжить с ними сотрудничать. Потом, ввиду многих обстоятельств, мы изменили политику, ужесточив ее. Мы настаивали на разделении рисков и оплате причитающейся нам доли. С некоторыми компаниями дело дошло до суда.

Стоит отметить, что компании из первого списка, несмотря на то что мы обошлись с ними «по-человечески», от нас отвернулись и отказались сотрудничать в дальнейшем. Те же компании, которые попали «под нож», продолжили и укрепили работу с нами.

В бизнесе предпочитают работать с крепкими и надежными переговорщиками, теми, кто умеет удерживать свое. На практике люди уважают сильного и решительного оппонента.

Вывод. Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это неравный брак. Стратегически вы все равно проиграете и отношения, и выгоду. Скорее всего, ваши оппоненты будут играть на вашем стремлении быть хорошим.

Так что же насчет этичности применения «Кремлевской» методики?

Как и любое оружие, эта методика может служить как во благо, так и во вред. Все зависит от целей. Если ее использовать в конкурентной борьбе, без мошеннического умысла, то это один из методов достижения цели. Другое дело, если она попадет в арсенал не совсем честного переговорщика.

Поэтому мы будем рассматривать способы, как противостоять оппонентам, которые достаточно неплохо владеют именно такой методикой проведения переговоров, а также обсудим, как можно улучшить свои методы достижения результатов.

Напомню, что, только нарастив три основные компетенции, можно достичь высот в переговорном искусстве. Стать настоящим лидером-переговорщиком, достигать результата. Напомню эти три компетенции. Первая – умение отстаивать свои интересы. Быть сильным львом, видеть цель и двигаться к ней. Две другие – это умение управлять своими эмоциями и управлять эмоциями оппонента, то есть – быть осмотрительной и немного хитрой лисой.

§ 3. Научиться быть львом в достижении своих интересов

Отстаивать свои интересы – это, прежде всего, уметь за них бороться. Здесь мы можем провести аналогию с физической борьбой и даже с войной. Алгоритмы, по которым мы ведем переговоры, совпадают с алгоритмами, по которым ведутся военные действия. Вот почему практически все методики ведения переговоров, в той или иной степени опираются на «Трактат о войне» Сунь Цзы, который был написан 2500 лет назад. Война есть разновидность физической борьбы, которая ведется за расположение тел, предметов в пространстве. Война от другой физической борьбы отличается лишь тем, что во время войны применяются спецсредства и предусматривается возможность нанесения необратимых физических повреждений другой стороне. В обычной физической борьбе нет оружия и нет такой цели – нанести необратимые физические последствия.

Итак, переговоры ведутся по тем же алгоритмам, что и физическая борьба (или война). Однако разница все же есть, она заключается в финальной выгоде. Если физическая борьба ведется за положение тел в пространстве (захват территории, объектов и т. д.), то переговоры фактически сводятся к борьбе за распределение социальных ролей (начальник – подчиненный, продавец – покупатель, учитель – ученик, принимающий решение – исполняющий это решение и т. д.). Нам, как переговорщикам, очень важно понимать, кто в какой роли находится.

Об одной ролевой паре я рассказал выше: «хозяин – гость». В переговорах это: важнейшее ролевое распределение. Движение по ролям начинается тогда, когда задаются вопросы и слушаются ответы, далее вводится своя система ценностей. В этот момент человека и помещают в ту нежелательную роль, из которой он хочет выбраться. А выбраться он может, вступая либо в борьбу за социальные роли, либо в физическую борьбу (выгонять нежелательного торговца, вступать в драку, физически отнимать вещи или деньги). Других способов нет.

Поэтому умение работать с ролями – огромная ценность. Если человек умеет их распознавать, то он может заранее предсказывать поведение других и выстраивать свое поведение, исходя из этих знаний. Как правило, очень успешно. Ведь если мы помещаем человека в ту или иную роль, то рано или поздно он начнет двигаться в согласии с ней.

Один из самых ярких экспериментов, который исследует важность ролей, был проведен в США в 1971 году – вы наверняка о нем слышали.

Стэнфордский тюремный эксперимент (1971 год).

Военно-морской флот США хотел лучше понять природу конфликтов в его исправительных учреждениях, поэтому ведомство согласилось оплатить эксперимент поведенческого психолога Филиппа Зимбардо. Ученый оборудовал подвал Стэнфордского университета как тюрьму и пригласил мужчин-добровольцев, чтобы те примерили на себя роли охранников и заключенных – все они были студентами колледжей.

Участники должны были пройти тест на здоровье и психическую устойчивость, после чего по жребию были разделены на две группы по 12 человек: надсмотрщики и заключенные. «Охранники» носили форму из военного магазина, которая копировала настоящую форму тюремных надсмотрщиков. Также им были выданы деревянные дубинки и зеркальные солнцезащитные очки, за которыми не было видно глаз. «Заключенным» предоставили неудобные одежды без нижнего белья и резиновые шлепанцы. Их называли только по номерам, которые были пришиты к форме. Также они не могли снимать с лодыжек маленькие цепочки, которые должны были постоянно напоминать им об их заключении.

В начале эксперимента «заключенных» отпустили домой. Оттуда их якобы «арестовывала» полиция штата, которая содействовала проведению эксперимента. Они проходили процедуру снятия отпечатков пальцев, фотографирования и зачитывания прав. После чего их раздевали догола, осматривали и присваивали номера.

В отличие от «заключенных», «охранники» работали посменно, но многие из них в ходе эксперимента с удовольствием выходили на работу сверхурочно. Все испытуемые получали $15 в день (при пересчете c учетом инфляции для 2024 года – около $115).

Сам Зимбардо выступил как главный управляющий тюрьмы.

Эксперимент должен был продлиться две недели. Перед «охранниками» ставилась одна-единственная задача – обход тюрьмы, который они могли проводить так, как сами того захотят, но без применения силы к «заключенным».

Уже на второй день узники устроили бунт, во время которого они забаррикадировали вход в камеру при помощи кроватей и дразнили надзирателей. Те в ответ применили для успокоения волнений огнетушители. Вскоре они уже заставляли своих подопечных спать обнаженными на голом бетоне, а возможность пользоваться душем стала для узников привилегией. В тюрьме начала распространяться ужасная антисанитария: «заключенным» отказывали в посещении туалета за пределами камеры, а ведра, которые они использовали для облегчения нужды, запрещали убирать – это также было частью наказания.

Садистские наклонности проявил каждый третий «охранник»: над арестантами издевались, некоторых заставляли мыть сливные бачки голыми руками. Двое из них были настолько морально травмированы, что их пришлось исключить из эксперимента. Один из новых участников, пришедший на смену выбывшим, был шокирован увиденным и вскоре объявил голодовку. В отместку его поместили в тесный чулан – одиночную камеру. Другим «заключенным» предоставили выбор: отказаться от одеял или оставить смутьяна в одиночке на всю ночь. Своим комфортом согласился пожертвовать только один человек.

За работой тюрьмы следило около 50 наблюдателей, но только девушка Зимбардо, которая пришла провести несколько интервью с участниками эксперимента, возмутилась происходящим. Тюрьма в Стэнфорде была закрыта спустя шесть дней после того, как туда запустили людей. Многие «охранники» выказывали сожаление о том, что эксперимент закончился раньше времени.

Значимость роли переоценить сложно. Если нас на переговорах рассматривают в роли одного из тысячи, в роли «зависимого», то мы сразу начинаем искать выход, предлагая максимально заманчивые условия, идем на уступки. А все потому, что очень хочется выйти из этой роли. И вот здесь как раз таки надо научиться вести переговоры.

В переговорах, по аналогии с военным искусством, можно выделить два этапа: бой и маневр.

«Бой – измерение духовных и физических сил путем взаимного столкновения сторон». Так написал военный теоретик XIX века Карл фон Клаузевиц.

Это значит, что сила духа в бою важнее всего, все остальное второстепенно. И когда мы отстаиваем свои интересы, когда находимся в позиции льва, очень важно, насколько мы уверены в своих силах. Хватит ли нам силы духа, чтобы дойти до конца.

Когда начинается бой? Когда обе стороны понимают, за что сражаются, и одинаково определяют выгоду. Давайте рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. Сеть супермаркетов два года назад установила у себя очень дешевое охранное оборудование. С тех пор оно постоянно ломается и доставляет кучу проблем. Наверное, следовало бы его поменять, но сколько за новое придется отдать, стоит ли овчинка выделки?.. Фирма, занимающаяся поставками охранного оборудования, знает об этой проблеме и постоянно пытается уговорить заместителя директора поменять их дрянное оборудование на более качественное и дорогостоящее.

Менеджер по продажам фирмы-поставщика именно так и начинал переговоры:

– Марья Степановна, я знаю, что у вас оборудование постоянно ломается. Предлагаю вам заменить его на мое, качественное и надежное.

Как думаете, что слышал такой менеджер в ответ? Ответ ожидаемый:

– Нет, меня все устраивает, дверь – вот там…

Забегая вперед, скажу: именно по этой причине компания обратилась ко мне за консультацией.

Демонстрировать свою выгоду, сразу раскрывать ее перед оппонентом – и есть начало боя. Потому что именно в момент, когда выгода определена, начинается торг и прочие «силовые действия».

Бой – это этап переговоров, когда происходит борьба за выгоду. Обе стороны четко понимают, за что сражается каждая из них. Выгода может быть материальной: заработная плата, цена, коммерческие условия. А может и не иметь отношения к материальным ценностям, например поход в кино или поездка к теще на выходные.

Почему компания-поставщик никак не могла добиться поставленных целей и продать оборудование?

Ответ, на мой взгляд, очевиден. Менеджер по продажам неверно выбирал метод ведения переговоров. Он начинал их вести по принципу Наполеона Бонапарта: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Справедливости ради, хочу отметить: ведение переговоров именно под этим лозунгом – национальная особенность России. Когда-то он казался правильным и мне, но, обретя опыт, я настаиваю на замене принципа Наполеона на принцип Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Это означает, что, перед тем как идти на переговоры, необходимо спрогнозировать результат.

Здесь крайне важно подумать, есть ли у вас три важнейших компонента переговорного процесса:

1. Силы.

2. Средства.

3. Ресурсы.

Важно. Если ваш оппонент вооружен до зубов, а у вас нет с собой даже маленького «ножичка», ничем хорошим переговоры для вас не закончатся. Как и происходило в приведенном выше примере. Очень важно научиться вооружаться в процессе ведения переговоров, а не надеяться на «халяву».

Перед тем как начинать переговоры, нужно адекватно оценить возможный успех. Сразу включаться в борьбу, то есть раскрывать свою позицию и выгоду, можно только в том случае, если вы уверены в исходе, если ваш прогноз положительный, если у вас есть все необходимые силы, ресурсы и средства. В остальных случаях выбирайте маневрирование.

Маневры связаны с выяснением информации, поиском подкрепления и в целом с усилением своих позиций. Не путайте их с отказом от переговоров.

Анекдот в тему

Встречаются двое новых русских. Один у другого спрашивает:

– Ну, как дела, как живешь?

– Да жизнь – малина. Два месяца назад купил виллу на Кипре для дочери, месяц назад – трехэтажный элитный дом в центре Москвы для сынишки, затем – по 600-му «мерсу» себе, жене и детям… В общем, нормально.

После трехсекундной паузы добавляет:

– Слушай, а ты не одолжишь мне 500 баксов на пару недель?

Тот отвечает:

– А ты поцелуй меня в… плечо.

– А зачем?

– Ну-у-у, ты ведь тоже издалека начал…

Когда компания, занимающаяся поставками охранного оборудования, обратилась ко мне, я первым делом предложил им построить прогноз. Вот здесь-то и вышла загвоздка. Все в один голос, начиная от директора, заканчивая менеджером по продажам, стали строить оптимистичные прогнозы. Как обычно на практике происходит, их оптимизм стоял на сильных аргументах: они предлагают качественное оборудование, а у их потенциального клиента оборудование установлено некачественное.

Но в этих аргументах и была их кардинальная ошибка. Они смотрели на ситуацию только со своей стороны, соответственно, их прогноз был неадекватен ситуации. Примерно как прогноз дворника, который под окнами королевского замка подметает дорожки и строит планы жениться на принцессе. Планы-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют два из трех компонентов: нет ни ресурсов, ни средств.

От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, какие действия предпримем. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. И неважно, как вы к нему относитесь, важно то, как он видит вас.

Важно. Для того чтобы построить адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами оппонента.

Я предлагаю для прогнозирования воспользоваться следующим методом.

Построим несложную матрицу, которая так и называется – «Матрица прогнозирования». В ее основе – два вектора: важность и заменимость. Это два измеряемых показателя того, как человек нас оценивает.

Перед переговорами следует задуматься, на сколько баллов – от 0 до 10 – оппонент нуждается в нас, в нашем товаре или услуге (или в нас, как в работнике, или, наоборот, в работодателе, и т. д.). Это оценка по вектору «важность». Далее предстоит оценить, также по 10-балльной шкале, насколько вашему оппоненту легко найти вам замену – оценка по вектору «заменимость». А теперь взгляните на рисунок, изображающий Матрицу прогнозирования. В зависимости от ваших оценок вы попадаете в одну из четырех категорий: супермаркет, рычаг, возможность или партнер. Да, именно так вас видит ваш оппонент, и действовать следует, исходя из этого прогноза.

Рассмотрим детально каждую из этих четырех категорий.

Супермаркет

Оппонент в вас не заинтересован, вас легко заменить. Именно в эту категорию попала обратившаяся ко мне компания, поставляющая охранное оборудование. Соответственно, прогноз сразу становится очевидным, он – не в нашу пользу. Когда человек в своем оппоненте видит «товары на полке супермаркета», которых вокруг множество, у него интереса к этой полке нет – он зашел в магазин за чем-то другим. Естественно, если начать с ним «вести бой», то есть сразу обозначить свою выгоду, велики шансы сходу получить отказ. Какой смысл торговаться, если заменить вас легко (вон сколько товаров на полке!) и важности именно в вас нет.

При таком прогнозе я категорически не рекомендую сразу заниматься борьбой за выгоду. Здесь очень важно включить режим «маневрирование». Сосредоточиться на укреплении своих позиций. Этим мы и занялись.

В первую очередь я нашел знакомого, кто мог бы устроить нам встречу. Конечно, я мог бы зайти и сам, но, согласитесь, гораздо эффективнее заходить по чьей-то рекомендации.

Во время самих переговоров я не стал ничего предлагать, а, представившись консультантом компании, перед которым стоит задача расширения рынка поставок, спросил совета в отношении производителя установленного оборудования – того самого, некачественного. Конечно, мне с удовольствием обо всем рассказали, и могу вас, читатель, заверить – столько нелестных слов в адрес оборудования я давненько не слышал. Так что с каждым словом оппонента моя позиция становилась все крепче и крепче.

И когда я почувствовал, что вот именно теперь моя важность для нее на максимуме, перешел в наступление:

– Марья Степановна, а почему бы вам не поменять оборудование на более хорошее и качественное? Например, мы можем – если, конечно, вам интересно – сделать вам предложение.

Это единственно верный способ выделиться из множества одинаковых товаров на полке, если вы попали в категорию «супермаркет», иначе оппонент может просто вас не заметить, а то и вовсе пройти мимо «полки».

Если сотрудник хочет попросить прибавку к зарплате, то, перед тем как идти к руководителю, ему стоит задуматься: в какую категорию помещает его работодатель? И если он попадает в «супермаркет», к чему приведут переговоры? Конечно же, отказываться от переговоров нельзя, нужно просто уйти в маневры и либо «надуть» свою значимость (по вектору «важность»), либо выдать аргументы в пользу вашей исключительности (по вектору «заменимость»). И только после этого вступать в борьбу за выгоду.

Возможность

Что, если уникальность у вас высокая, но заинтересованности оппонент еще не чувствует. Как поступать? Рваться в бой или все-таки маневрировать?

Рассмотрим пример.

Фирма, занятая производством ангаров из металла, разработала и выпустила ангары особой формы, которые в строительстве и в последующей эксплуатации во много раз дешевле традиционных конструкций. Они быстро завоевали местный рынок. Встала задача выхода на рынки соседних регионов. Разъехались менеджеры по адресам потенциальных покупателей, но не тут-то было. Да, инновации, соглашались собеседники, а кто их делает? Никто из потенциальных клиентов не соглашался «стать счастливым» и построить у себя чудо-ангар.

Опять же, причина неудач – неверный прогноз. Разработав инновационное решение, бизнесмены увидели себя в категории «возможность», то есть по вектору «заменимость» насчитали себе 8–10 баллов и решили, что этого достаточно для успеха. Однако они не учли тот фактор, что – при всей их незаменимости – важности для партнеров они не представляют.

Стало быть, и в этой категории матрицы необходимы маневры. Сначала нужно создать ценность для потенциальных клиентов, а потом уже обозначать свою выгоду.

Здесь хочу отметить:

Ценность – это нечто, за что ваш оппонент готов вам заплатить.

Я посоветовал бы такой компании построить демонстрационный ангар на новом рынке, и тем самым сделать первый важный шаг, чтобы о них там хотя бы услышали.

Рычаг

Само это слово означает возможное давление на вас. Если оппонент заинтересован в вас, но конкуренция очень высокая, я рекомендую смело заходить в переговоры, обозначая выгоду.

Возникает вопрос: как же так, прямо в бой, без маневра? Ведь эта категория, казалось бы, мало отличается от категории «возможность». Просто вектор другой: там – высокие баллы оценки незаменимости, здесь – высокие баллы оценки важности. Однако отличие есть, и очень существенное.

Конечно, необходимо подготовиться заранее, но именно в этой категории «торг уместен». Ваш оппонент, естественно, будет пытаться давить на вас, утверждая, что он с легкостью вас заменит, что к нему уже очередь выстроилась. Но, если вы хорошо подготовились к переговорам и вооружились (о приемах, методах и подготовке к переговорам пойдет речь дальше), вас ждет успех. В этой категории у вас есть все три компонента успеха.

Хочу еще раз отметить: бой – это не жесткая позиция, это этап переговоров, когда обе стороны понимают выгоду каждой из них. Он может быть как жестким, так и мягким, все зависит от вас и вашего оппонента.

Если вы ценный работник, который выполняет планы, в котором заинтересована компания, вы смело можете просить прибавку к заработной плате. С вами будут вести переговоры, несмотря на то что замена есть в отличие от предыдущих двух категорий, где торг неуместен.

Партнер

В вас заинтересованы и вас сложно заменить.

Казалось бы, вот удача, но расслабляться рано. Конечно же, бой, конечно же, смело идем вперед, заявляем свою выгоду. Но будьте внимательны, оппонент не дремлет. Для закупщика, например, поставщики, которые попадают в эту категорию, представляют наибольшую опасность. Для руководителя «звезды» – головная боль. А все от того, что, попав в правый верхний угол матрицы, мы зачастую начинаем вести себя не как партнер, а как контр-рычаг. Давить своим положением, всячески использовать его.

Можете не сомневаться: и закупщик, и работодатель будут неустанно искать вам замену. Здесь нужно понимать, что можно выиграть бой, но проиграть сражение. Помните о параметре отношений, здесь он наиболее важен.

Стало быть, и в этой категории обойтись без маневрирования практически нельзя. Да, в бой, да, сразу обозначаем свою выгоду, но потребуются и маневры в дальнейших переговорах, направленные на поддержание доверия к вам. А для этого нужно, чтобы постоянно присутствовали три важнейших компонента доверительных отношений. Вот они:

1. Внимание к оппоненту; к его ценностям.

2. Умение слушать.

3. Профессионализм.

Пример. В начале 2000-х нашим поставщиком был один известный завод в Молдавии. Поначалу наш партнер учитывал все пожелания, мы росли вместе. Объемы закупок постоянно увеличивались и к середине 2000-х достигали серьезной величины (около 7 млн бутылок в год). И вот партнер, понимая нашу плотную зависимость от него, стал все чаще и чаще навязывать свои правила игры. Необоснованное повышение цены в информативной форме. Введение минимальных объемов выборки продукции.

В результате наше доверие к партнеру стало уменьшаться и мы, естественно, приняли стратегическое решение: 30 % объема перевести другому производителю. Новый производитель, понятно, был только рад. А вот старый партнер очень скоро стал суетиться и извиняться. Но было уже поздно.

Если вы попадаете в категорию «супермаркет» или «возможность», забудьте на время о бое, займитесь маневрами. Бой (торг) возможен только тогда, когда вы важны для своего оппонента.

Вывод. Перед тем как начинать переговорный процесс, убедитесь, что у вас имеются все три важнейшие составляющие переговоров: силы, средства и ресурсы. Постройте прогноз, пользуясь «Матрицей прогнозирования», и только после этого выберите, будете ли вы маневрировать, вооружаться и укреплять свои позиции – или пора в бой.

Для того чтобы набраться сил, вооружиться, я рекомендую применять китайские стратагемы. Собственно, одну из них вы уже встречали в описании 4-го постулата «Кремлевской» модели переговоров («Постелить ковровую дорожку») – «Покажи врагу дорогу к жизни». В описанных мною переговорах об охранном оборудовании я опирался на еще одну стратагему:

«Обмануть императора, чтобы переплыть море»

Когда император с войском в 300 000 человек дошел до моря, он пал духом. Впереди только вода, вода без края. Царство врагов Когуре – в тысяче ли отсюда. Как туда переправиться? Почему он не послушал советников, предостерегавших его от этого похода? В смущении он обратился к своим военачальникам, чтобы узнать их дальнейшие планы. Те попросили время на размышления. Так как военачальники боялись, что император может отменить поход, они обратились к хитроумному генералу Сюэ Жэньгую.

Генерал сказал: «Что, если бы император мог проехать по морю, будто посуху?» Военачальники кивали, это было бы хорошо. Тогда он заявил, что вплоть до завтрашнего дня никто не должен глядеть на море.

Сюэ Жэньгуй все подготовил.

На следующий день офицеры сообщили императору, что богатый крестьянин, живущий прямо на берегу моря, пожелал доставить для войска провиант на время переправы и приглашает императора к себе, чтобы переговорить об этом. Обрадованный император направился со своей свитой к берегу моря. Самого моря он не увидел, так как 10 000 искусно расположенных одноцветных полотнищ от палаток закрывали все поле зрения. Богатый крестьянин почтительно пригласил императора войти в дом. Повсюду на стенах висели дорогие занавеси, а на полу лежали ковры. Император и его спутники уселись и стали пить вино.

Через некоторое время императору показалось, что со всех четырех сторон слышится свист ветра; удары волн раздавались в его ушах подобно грому. Кубки и светильники дрожали и качались. Удивленный император приказал одному из слуг отдернуть занавесь. Взгляд его упал на безграничную темную морскую поверхность. «Где мы?» – взволнованно вопросил он.

«Вся армия движется в открытом море в направлении Когуре», – пояснил ему один из советников.

Перед свершившимся фактом решимость императора окрепла. Теперь он отважно двигался навстречу восточному берегу.

§ 4. Как распознать поведение оппонента

Четыре типа эмоционального поведения.

От подростка до танка

Итак, мы выделили два этапа в переговорах: этап борьбы за выгоду (бой) и этап маневрирования. Давайте теперь пристальнее рассмотрим бой, или борьбу за выгоду.

Самое важное, на что необходимо опираться в бою, – это сила духа. У кого она больше, тот и побеждает. Напомню приведенное выше (и очень часто цитируемое) определение фон Клаузевица: «Бой – это измерение духовных и физических сил путем взаимного столкновения сторон». В переговорах этап боя – это этап борьбы за выгоду, соответственно, бой начинается только при наличии нескольких условий:

1. Идет столкновение интересов.

2. Обе стороны четко понимают свою выгоду и выгоду противоположной стороны.

3. Обе стороны хотят получить свою выгоду.

И здесь как раз сила духа имеет решающее значение. Почему? В этот момент происходит столкновение духовных сил. У кого они больше, тот и побеждает. К этому надо быть готовым. Другими словами, силу духа необходимо постоянно тренировать и совершенствовать. С этим согласен и Наполеон, который считал, что «моральная сила относится к физической как четыре к одному».

Давайте рассмотрим четыре модели поведения людей в бою – во время борьбы за выгоду, когда они отстаивают свои интересы. И снова нам поможет маятник эмоций. В зависимости от испытываемых эмоций человек ведет себя по-разному. Одна и та же фраза может приобретать разный оттенок. Так, например, «я не буду этого делать» можно сказать дерзко и резко, а можно истерично, а можно бурча под нос. И во всех случаях смысл будет вложен разный.

А фраза покупателя «мне ничего не надо»? Зашитые в нее эмоции кардинально меняют контекст переговоров. Ваша задача – научиться распознавать поведение оппонента и умело направлять его в сторону, которая выгодна именно вам.

Сразу отмечу, что снова модели поведения необходимо рассматривать по двум векторам. Первый вектор – мотивация на достижение результата, которая объединяет в себе уверенность и силу своей правоты. Второй – корректность.

Уверенность – важный фактор в бою. Зачастую результат боя напрямую зависит от того, у кого из переговорщиков мотивация выше. Что же касается корректности, то сразу хочу прояснить, что в данном случае следует рассматривать под этим понятием. Сегодня у многих людей слово «корректность» очень плотно ассоциируется с «уступчивостью». Нет, это не так. Корректность – это тактичность, вежливость, уважительное отношение к другим людям, отказ от нецензурной лексики и прочее, но точно не уступчивость.

Итак, у нас есть два вектора: уверенность (мотивация на достижение) и корректность. Исходя из этих двух критериев, мы и будем рассматривать возможные четыре модели поведения во время отстаивания своих интересов.

Вопрос. Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь корректностью?

Подумайте об этом и запомните ваш ответ, мы в конце раздела еще к нему вернемся.

Прежде чем мы начнем обсуждать каждую из представленных в матрице моделей поведения, хочу подчеркнуть, что данная матрица не имеет никакого отношения к типологии личности. Это – модели поведения во время борьбы за выгоду в переговорах. В сущности, поведение каждого из нас, в зависимости от ситуации, может попасть в один из четырех квадратов.

Модель «Подросток»

Представьте ситуацию: вы летите в самолете. Вечер. Вы устали после рабочего дня и тихо, спокойно дремлете. И тут слышите сквозь сон какой-то металлический звук, как будто что-то происходит рядом. Такой, знаете, плям-плям, как будто шарик ударяется о шарик. Металлический звук, немного электронный.

Вы открываете один глаз и видите, как рядом сидящая девушка играет в игру на телефоне, шарики расставляет. Они выстраиваются в один ряд и исчезают со звуком. С очень громким звуком. Вам это не нравится – хотелось бы поспать в тишине.

Вы поворачиваете голову и спокойно спрашиваете девушку:

– Не могли бы вы сделать звук чуть тише или выключить его?

На что она громко, резко, нагло отвечает:

– Что, нервный, что ли?

Какова ваша первая реакция? Конечно же, вы вскипаете. И вот это поведение, это «кипение», когда у нас закрываются глаза, открывается рот, и мы хотим сказать человеку, куда бы он пошел подальше, – это поведение я и называю подростковым. Оно никак не связано с возрастом или социальным статусом. Подростком в переговорах может быть и менеджер отдела продаж, и охранник, и министр иностранных дел – кто угодно может выйти из себя. И тогда уже говорит не он, а его эмоции. Похоже на состояние, когда ребенок кричит на маму: «Я тебя ненавижу!» Уверенности в правоте нет, но есть грубость. Или когда руководитель дает задание подчиненному, а он с горящими глазами и трясущимся руками произносит: «Не командуйте мной, я вам не раб!»

Давать эмоциям говорить за вас очень опасно: как правило, столкнувшись с подобным поведением, собеседник начинает агрессировать в ответ. Руководитель кричит на сотрудника и возмущается: «Что это такое, как вы со мной разговариваете!» Отец слышит крики ребенка и, не дай бог, начинает орать в ответ: «Как ты себе позволяешь разговаривать с матерью!»

Пример. Один мой знакомый делал ремонт у себя в квартире. Он заказал двери и договорился с прорабом, что тот их примет. Прораб то ли не понял просьбу, то ли отнесся к ней халатно – в общем, двери-то он принял, подпись поставил, но не проверил их размер. Прошел месяц, наконец пришла пора их устанавливать. И вот прораб звонит и говорит:

– Слушай, а двери привезли на 20 сантиметров ниже, чем дверной проем.

Мой товарищ был ошарашен.

– Послушайте, но вы же мне обещали, что проверите!

– Ну что ж теперь, – ответил прораб. – Слушай, ты бы еловые лапки в этот просвет положил: и дома будет елочкой пахнуть, и красиво.

Ой что тут началось… Мой товарищ вышел из себя, начал орать на прораба. Тот его послал в ответ куда подальше. В общем, разгорелся конфликт. В таком же состоянии товарищ позвонил и мне – с безумными глазами и криками «Да я его посажу! Я его уничтожу!».

Это типичная подростковая реакция. В таком состоянии человек не отвечает за последствия, у него нет видения ситуации – за него говорят эмоции – и предлагать ему что-то разумное бесполезно.

Вот это очень важно. Когда вы получаете резкие грубые сообщения, когда слышите нецензурную лексику, когда видите ошибки в сообщениях, когда собеседник внезапно переходит на ты – все это сигналы, что с вами сейчас говорит не человек, а его эмоции. Вы должны понимать, что он сейчас не воспринимает информацию. Что бы вы ни сказали ему в этот момент, что бы не предложили, он услышит лишь то, что вертится в его голове. А там «торнадо»: он видит только черное и белое, или даже без белого, все вокруг враги и против него.

Это часто встречающийся тип поведения: кто-то в принципе легко воспламеняется, а кто-то начинает бушевать в кризисной ситуации – повторю, вывести из себя можно любого человека. Часто слышу, мол, они не должны так поступать, они должны контролировать свое состояние. Но ситуации бывают разные, стоит относиться к этому с пониманием. Вместо того чтобы винить оппонента за вспыльчивость, мы должны научиться управлять эмоциями собеседника и переводить его подростковое поведение в другие, более выгодные типы, о них мы еще поговорим далее.

А теперь давайте разберем инструменты, которые у нас для этого есть. На каждый тип поведения я буду давать несколько приемов. Почему не один? Во-первых, запомните: в переговорах нет ни одного приема, который бы действовал на всех людей одинаково. Тем и интересны переговоры. Как я уже писал ранее, это отдельный захватывающий вид спорта, а в спорте всегда есть разные методы, стратегии и тактики – так будет и у нас. А во-вторых, каждая техника применяется в особом случае, и все эти случаи я буду разбирать.

Отойди в сторону

Первая техника, которая очень хорошо действует на переговорщиков-«подростков», – «отойди в сторону». Если вы поняли, что перед вами человек с таким поведением, не вступайте с ним в перепалку. Запомните, самый сильный прием в переговорах – это пауза.

Вернемся к примеру в самолете: как вы, наверное, догадались, он на самом деле произошел со мной. Мне действительно неприятно было услышать от девушки: «Что, нервный такой?» Первым желанием было вступить в перепалку и ответить: «Вы что себе позволяете?» Так я бы моментально заразился ее эмоциями.

Когда мы входим в кабинет к человеку, который сам пригласил нас на переговоры, и слышим: «Чего ты приперся?», нам автоматически хочется огрызнуться в ответ. Когда получаем сообщение в мессенджере: «Вы что там, все оборзели?!», хочется ответить: «Сам дурак». И эта первая – естественная – реакция крайне опасна, так как ведет к полной потере контроля над ситуацией.

Соответственно, первый прием, простой, но мощный – не вступать в перепалку, взять небольшую паузу, дать человеку выплеснуть свои эмоции вне переговоров.

Помните, что у разгоряченного человека открыт рот, но закрыто все остальное. Он может говорить что угодно: что ненавидит вас, что он вас погубит, посадит, что продукция ваша – барахло, что вы вообще занимаетесь полной ерундой. Но это необязательно то, что он думает. В его голове бушует «торнадо», его глаза и уши закрыты. И спорить с ним, объяснять, учить, пытаться что-то скомпенсировать в этом состоянии бесполезно и даже опасно. Человек будет заводиться еще больше.

Не вступайте в перепалку. Напишите, что ответите позже. Если встреча личная, найдите благовидный предлог, чтобы выйти из кабинета и зайти попозже. Это сбережет вам нервы и спасет дальнейшие переговоры. Потому что если вы заведетесь от контакта с «подростком», то неизбежно понесете эту агрессию дальше.

Пример. У меня был партнер – совсем не такой, как я. Но, несмотря на различия, мы успешно сотрудничали и решали многие вопросы. Одно из наших различий – я не люблю быть должным, а он не любит платить вовремя. То есть он всегда откладывал платежи.

Как-то раз я сижу в самолете и получаю сообщение – претензию от нашего подрядчика: «Вы забыли оплатить счет». Я понимаю, что это партнер забыл, и строчу ему гневное: «Виталик, как ты посмел?» Чувствую, что меня уже практически захватило подростковое поведение. Да, я тоже бываю в гневе, как и любой человек.

И вот я отправляю свое резкое сообщение, на что получаю еще более резкий ответ от Виталика: «Кончай указывать мне, что делать!» В этот момент нам повезло, что самолет взлетел – пропала связь. Я еще какое-то время продолжаю кипеть: пишу новое сообщение, чтобы отправить его по прилету, стираю его, пишу еще одно, стираю его тоже… В общем, когда самолет приземлился, я уже был готов написать более мягко и выяснить, что произошло, но не успел – получил смс от Виталика: «Игорь, прости, пожалуйста, я действительно забыл оплатить, сейчас все сделаю».

Что произошло? Полет на самолете стал той самой паузой, которая позволила нам выплеснуть свои эмоции. Я строчил сообщения и не отправлял их; он тоже что-то делал, может, походил или проговорил свои претензии вслух. В общем, эта пауза помогла нам решить вопрос позитивно.

Поэтому, если вы чувствуете, что оппонент сейчас заведенный и вот-вот разразится гром, возьмите паузу и отойдите подальше. Лучше всего буквально, то есть физически увеличьте дистанцию.

Я много работаю со специалистами, которые занимаются решением долговых вопросов. В сознании большинства людей живет образ злого коллектора и родственных ему специалистов: монстр, тиран, который наезжает и вымогает деньги. На самом же деле, в большинстве случаев все выглядит ровно наоборот. Должник, впадая в агрессивное состояние – умышленно или под давлением эмоций, – начинает угрожать, орать, трясти кулаками. Он способен на многие резкие действия, даже вступить в физическую борьбу. И первое, что делает коллектор, – понижает голос и делает шаг назад. Никакие вопросы в таком состоянии не решаются. Это опасно.

Также, друзья, искренне не рекомендую вести эмоциональную перепалку в домовых и школьных чатах. Они могут привести к крайне негативным последствиям. Если перед вами (или по ту сторону экрана) человек в состоянии аффекта, то им управляют эмоции, а вы бурной реакцией только поможете этим эмоциям разгореться, и дискуссия может перерасти в открытую физическую борьбу. Будьте осторожны.

Травление лески

Прежде чем продемонстрировать вам этот прием, опишу ситуацию.

Девушка стоит перед банкоматом. Вставляет карточку, вводит пин-код и сумму, которую ей нужно получить. Автомат жужжит, но деньги не выдает. Девушка начинает переживать. Ее маятник эмоций уже двигается в сторону негатива. Она взволнована и не позволяет никому подойти к банкомату, толпа начинает на нее наседать. Она говорит: «Нет, никто не подойдет», что только подливает масла в огонь.

Затем девушка достает телефон, набирает номер банка, нервно слушает прелюдии от автоответчика: туда переключите, это нажмите… Наконец она слышит живой голос на том конце провода; едва сдерживаясь, начинает пересказывать, что произошло. И тут слышит от сотрудника банка фразу, которая становится последней каплей и резко выводит ее из себя. Она взрывается окончательно, переходит на крик.

Да, друзья, есть фразы-провокаторы. Многим известна техника присоединения, которую очень любят те, кто работает по скриптам и шаблонам. Этому обучают горе-бизнес-тренеры, рассказывают, что нужно непременно произнести фразу-присоединение. А я называю их «фразы-провокаторы». Сейчас я вам их покажу и дам плохой совет, пусть это будет вредный совет от Игоря Рызова.

Если хотите вывести из себя человека, которого захватили эмоции, если хотите заставить его стать еще более эмоциональным, используйте следующие фразы:

– Я вас услышал.

– Принято.

– Понятно.

– Успокойтесь, не нервничайте.

– Я вас понимаю.

Представьте, что вас трясет от злости. И тут кто-то говорит: «Я вас понимаю». Да ни черта ты меня не понимаешь! Кто ты такой, чтобы меня понимать?

Вот, пожалуйста, это мой самый вредный совет, который никогда не стоит применять. Ну или применяйте, если ваша задача – как можно быстрее рассориться с оппонентом.

На самом деле проблема, конечно, не в самом присоединении, а в том, что его неправильно используют. В правильной версии это очень даже полезный прием – «травление лески».

Суть травления лески в том, чтобы присоединиться к человеку эмоционально и увести его в плоскость от текущей эмоции. Если говорить более конкретно, нам нужно перевести оппонента из состояния гнева в состояние печали.

Важно. Многие боятся печали, а на самом деле это самая трезвая эмоция, когда у человека включается логика и он начинает вас слышать.

Понимаете теперь, почему «Я вас услышал» не работает? Оно добавляет к уже имеющемуся гневу еще больше гнева. Мы же должны увести человека в сторону печали. Как это сделать: вместо того чтобы говорить заученное «Я вас понимаю», нужно проявить эмоцию:

– Карточку зажевало! – здесь очень важно задействовать именно эмоциональную составляющую. – Это ужасно! – и затем немного понизить тембр голоса, перейти в спокойную печаль. – Давайте посмотрим, что нужно сделать для того, чтобы карточка к вам вернулась.

Фокус здесь не столько в словах, сколько в самой эмоции, в интонации. Это и есть то самое травление лески, которое цепляет на крючок эмоции вашего собеседника и уводит из негатива в нейтральное положение.

Внимание! Это сложный прием, и я рекомендую применять его только к тому человеку, которого вы хотите вывести из эмоционального состояния в более рациональное. Не испытывайте его на всех подряд.

Приведу пример подходящей ситуации – он будет связан с игрой «Переговори меня, если сможешь», которую мы с командой выпустили в 2024 году. Это очень классная настольная игра, походит для всех и позволяет развивать коммуникативные навыки. Кроме настольной есть еще и онлайн-версия – переходите по QR-коду, чтобы в нее поиграть.

Для этой игры мы готовим игромагистров – это специально обученные люди, которые приобретают лицензию и имеют право проводить нашу игру в разных городах. Я сам непосредственно их обучаю, нахожусь с ними в контакте.

Пример. Звонит мне как-то раз один из игромагистров, хорошо мне знакомый. Орет в трубку:

– Это просто невыносимо! Ваши специалисты, вы все обманщики, мошенники!.. – и еще много оскорблений и надрыва.

Очевидно, что этот обычно уравновешенный человек сейчас находится в состоянии агрессивного подростка, и говорит со мной не он, а его эмоции. Я не могу взять паузу и повесить трубку, потому что уже ответил и оказался в центре торнадо. Понимаю, что мне нужно быстро вывести человека из этого состояния.

Из его потока ругательств я выхватываю слова «платформа не работает». У нас есть онлайн- и офлайн-версии игры – речь явно шла про онлайн. Саму игру полностью придумали мы, но платформа, на которой она размещена, нам не принадлежит, мы ее арендуем. И вот в какой-то момент она ненадолго прекратила работу из-за технических неполадок. У этого игромагистра, как выяснилось, была назначена игра, очень ответственная, и прямо во время игры все зависло. И теперь он высказывает мне свое недовольство.

Я наконец понимаю, что произошло, и в момент, когда он делает паузу, присоединяюсь эмоционально:

– Виктор, это просто недопустимо! Работа платформы – это для нас самое важное! Это просто катастрофа!

Это травление лески – так я зацепил его на крючок, а затем продолжил:

– Давайте сейчас быстро посмотрим, как исправить ситуацию с вашими игроками и как избежать подобных ситуаций в будущем. Кстати, Виктор, как вы считаете, от нас зависела работоспособность этой платформы или нет?

Игорь ненадолго замолчал.

– Нет. Извините за мое поведение, но вы же понимаете, как я расстроен.

Видите, что произошло? Из состояния «в ярости» я перевел его в состояние «расстроен», то есть из гнева в печаль. А в состоянии печали с человеком уже можно решить что угодно.

Снова мы используем маятник эмоций. Если говорить метафорично, нужно в момент негатива его схватить, присоединиться к движению в эмоционально негативном состоянии, а затем увести в нейтральное, то есть в печаль. После этого можно продолжать диалог.

Третий не лишний

Вернемся к случаю в самолете. В тот момент, когда я осознал, что девушка, играющая в шарики, грубит мне из подросткового поведения и что сам я вот-вот могу скатиться туда же, развязав конфликт, я вспомнил отличный прием. Звучит он так:

Всегда можно найти третью сторону, которая будет готова либо решить ваш вопрос, либо подсказать, как его решить.

Что я сделал? Вызвал стюардессу, описал ситуацию. Стюардесса вежливо, но настойчиво попросила девушку выключить звук. И девушка его выключила. Всегда найдется тот, кто поможет вам решить вопрос. Особенно в бытовых переговорах. Особенно, когда в ситуации задействован кто-то третий. Очень действенный прием.

Еще пример. Я прилетаю в один из российских городов, чтобы провести серию тренингов. Встречаюсь с организатором и вместе мы направляемся к гостинице, где назначено первое мероприятие. С администрацией гостиницы была договоренность, что нас пропустят на ВИП-парковку.

Мы подъезжаем, организатор мероприятия звонит в домофон перед стоянкой и слышит: «Да!» Вот прямо резкое «Да!!».

– Здравствуйте, пропустите нас, пожалуйста, на парковку.

– Кто вы такие?

– Что значит, кто мы такие, – отвечает организатор. – У нас есть разрешение на то, чтобы стоять на парковке.

– Вас нет в списках.

Я вижу по лицу, как человек рядом со мной закипает. Останавливаю ее, говорю: «Стоп, стоп, стоп, вы не с тем ведете переговоры. Нужно разговаривать с тем, кто вас пригласил».

Она берет трубку, звонит администратору. Ровно через 30 секунд открывается шлагбаум и нас пропускают.

Ключевая ошибка в подобных случаях – кричать человеку в подростковом состоянии «Позовите своего руководителя». Ответ предсказуем: «Сам звони, сам ищи, сам решай свои проблемы». Не пытайтесь сражаться с таким оппонентом. Часто действительно есть возможность разобраться с вопросом без его участия.

Даже если вы пришли на переговоры к большому руководителю на согласованную встречу и увидели, как этот человек выходит из себя и начинает сыпать оскорблениями и обвинениями, вы можете спокойно выйти из кабинета, подойти, например, к секретарю и задать вопрос: «А что случилось?» В этот момент секретарь, который понимает, что вы попали под горячую руку, даст совет, когда и к кому обратиться.

Друзья, не пытайтесь решать вопросы в лоб. Подумайте, есть ли рядом, сбоку, снизу или сверху те люди, к которым вы можете обратиться напрямую для решения этого самого вопроса, чтобы избежать конфликтных ситуаций.

Пример. В одной из торговых сетей закупщиком работал молодой человек. Нахватавшись у старших коллег жестких манер, но до конца не понимая, как и когда стоит использовать жесткость, он заслужил репутацию «неадекватного хама». Заслуженно, стоит заметить. Все, что ему предлагали поставщики, он, наслаждаясь своим величием, грубо и резко отвергал. Доводил молодых девушек до истерики, мужчин – почти до рукоприкладства. Самое интересное, что никто не пытался обратиться к его непосредственному руководителю. Но моя команда решилась на этот шаг. В результате переговоров мы получили контракт, а «подросток» через неделю пополнил биржу труда.

Всегда стоит искать того, кто заинтересован в решении вашего вопроса больше, чем «подросток». Лучший способ не вести переговоры с незаинтересованным хамом – выйти на его руководителя.

Прояви доминантность

И снова начнем с примера.

Пример. Когда я был генеральным директором компании, которая занималась дистрибьюцией спиртных напитков, у меня в подчинении было много менеджеров по продажам. Среди них была Татьяна – отличная специалистка, топовый продавец. Но была у нее особенность: она быстро воспламенялась, выходила из себя, высказывалась резко и очень эмоционально. Она могла себе позволить забежать ко мне в кабинет с криками «Эти наши покупатели…!», или «Эта бухгалтерия…!», «Этот склад…!» и дальше непереводимая игра слов.

«Подростковое» поведение похоже на костер. Сначала человек по какой-то причине вспыхивает, затем разгорается, распаляется, а затем постепенно гаснет. И в тот момент, когда костер только начинает разгораться, можно использовать прием «Прояви доминантность». Я применял его именно в том виде, как описываю сейчас.

В момент, когда эмоции еще не успели полностью окутать Татьяну, я резким движением подавался вперед, руки тоже направлял вперед и говорил:

– Таня, стоп! – обязательно повышал голос на слове «стоп». – Присядь! Рассказывай, – здесь интонация уже постепенно понижается.

Заметьте, что происходит. Стоп, присядь, рассказывай. Это как оплеуха, как пощечина, которая действует на «подростка» отрезвляюще.

Важно. Никогда не применяйте этот прием с теми, кто выше вас по должности, статусу, положению или же физически сильнее вас.

Это важное дополнение, потому что мы говорим о демонстрации доминантности. Так как человеком в состоянии «подростка» управляют эмоции, то он ближе к своей животной части, чем к разумной. В таком состоянии очень хорошо считывается, кто сильнее в данный момент, буквально на уровне инстинктов. И здесь не работает интеллектуальное превосходство – больше физическая сила, статус, уверенность.

Пример. Как-то раз наблюдал такую картину в общественном транспорте. В троллейбус заходит женщина с ребенком. Ребенку на вид лет 9-10. Женщина покупает себе билет, а ребенок подлезает под турникет.

Контролер подходит к женщине и требует показать посадочный билет на нее и ее ребенка. Женщина честно признается, что билет только один. В этот момент контролер стремительно меняется в лице и в очень грубой и некорректной форме, не обращая внимания на окружающих людей, начинает требовать уплаты штрафа. Женщина не против – дает ему деньги. Он начинает кричать: «Что это ты мне тут взятку даешь?!» Хватает ее вещи и пытается вытянуть пассажирку из транспорта.

Я вмешиваюсь и спрашиваю: «Молодой человек, почему вы себя так ведете?» Конечно, он тут же попытался перенаправить весь гнев на меня. Но, как только он почувствовал, что я эмоционально сильнее него, то сразу же отошел в сторону и дальше только слушал меня. Я сослался на статью Уголовного кодекса, объяснил, что именно он в данный момент нарушает и какими могут быть последствия.

Как вы думаете, какой была его реакция? Он просто развернулся и… убежал! Даже забыл про свою нарушительницу и не взял с нее штраф. Это один из самых простых и ярких примеров поведения неуверенного и некорректного человека.

Встретив «подростка», важно показать, что вы эмоционально сильнее него. Почувствовав вашу силу, ему придется поменять стратегию ведения переговоров и перестать вас провоцировать. Показать свою силу можно, например, пристально посмотрев ему в глаза и выдержав паузу в несколько секунд. Важно отвечать твердо и уверенно, давая ему понять, что сила на вашей стороне.

И уж ни в коем случае не стоит подражать такой модели поведения. Отвечая хамством на хамство, вы сами становитесь «подростком», теряете мотивацию и получаете единственный результат – вы выпустили пар.

Концентрация на цели

Однажды Будда проходил со своими учениками мимо деревни, в которой жили противники буддистов. Местные жители выскочили из домов, окружили Будду и учеников и начали их оскорблять. Ученики тоже начали распаляться и готовы были дать отпор, однако присутствие Будды действовало успокаивающе. Но его слова привели в замешательство и его спутников, и жителей деревни.

Он повернулся к ученикам и сказал:

– Вы разочаровали меня. Эти люди делают свое дело. Они разгневаны. Им кажется, что я враг их религии, их моральных ценностей. Эти люди оскорбляют меня, и это естественно. Но почему вы сердитесь? Почему вы позволили этим людям манипулировать вами? Вы сейчас зависите от них. Разве вы не свободны?

Жители деревни не ожидали такой реакции. Они были озадачены и притихли. В наступившей тишине Будда повернулся к ним:

– Вы все сказали? Если нет, то у вас еще будет возможность высказать мне все, что думаете, когда мы будем возвращаться.

Люди из деревни пришли в полное недоумение:

– Но мы же оскорбляли тебя, почему ты не сердишься на нас?

– Вы – свободные люди, и то, что вы сделали, – ваше право. Я на это не реагирую. Я тоже свободный человек. Ничто не может заставить меня реагировать, и никто не может влиять на меня и манипулировать мною. Я хозяин своих проявлений. Мои поступки вытекают из моего внутреннего состояния. А теперь я хотел бы задать вопрос, который касается вас. Жители другой деревни, рядом с вашей, приветствовали меня, они принесли с собой цветы, фрукты и сладости. Я сказал им: «Спасибо, но мы уже позавтракали. Заберите эти фрукты с моим благословением себе. Мы не можем нести их с собой, мы не носим с собой пищу». Теперь я спрашиваю вас: «Что они должны делать с тем, что я не принял и вернул им назад?»

– Наверное, они забрали фрукты и сладости домой, а дома раздали их своим детям, своим семьям, – ответил человек из толпы.

Будда улыбнулся:

– Что же будете делать вы со своими оскорблениями и проклятиями? Я не принимаю их. Если я отказываюсь от тех фруктов и сладостей, они должны забрать их обратно. Что можете сделать вы? Я отвергаю ваши оскорбления, так что и вы уносите свой груз по домам и делайте с ним все, что хотите.

Если вам попался «подросток», очень важно всегда помнить про свою выгоду. Дело в том, что, находясь в этом состоянии, человек становится «Портосом» – дерусь, потому что дерусь. У него нет мотивации чего-то достичь в переговорах, нет выгоды. Как говорил Уинстон Черчилль, «вы никогда не дойдете до места назначения, если будете кидать камни в каждую лающую собаку».

Пример. Я вел тренинг в Туле. Заранее приехал в город и собирался припарковать машину около гостиницы. В этом же здании позже проходил тренинг. Стоянка была пуста, и я поставил машину на первое понравившееся мне место.

Выхожу из машины, ко мне подбегает охранник и достаточно грубо требует уехать, так как это – стоянка банка. Первая реакция, естественно, ответить и вступить с ним в перепалку, но важно вспомнить, чего я на самом деле хочу. А хочу я поставить машину, заселиться в гостиницу и подготовиться к программе.

– Хорошо, я готов уехать. Покажите, куда мне поставить машину.

– Места для гостиницы 101–108.

– Спасибо.

Моя история с этим человеком закончилась, однако мне пришлось к ней вернуться, когда во время тренинга мы как раз разбирали «подростковое» поведение. Один молодой человек вскочил со своего места и в сердцах выпалил:

– Да, вот утром с таким «хамлом» мне довелось общаться. Я ему все сказал, что о нем думаю.

Мне было интересно разобрать эту ситуацию.

– А где вы в итоге поставили машину?

– Через два квартала.

– Вот смотрите, итог: машина стоит далеко и настроение у вас испорчено на полдня. А он, этот грубый охранник, как, вы думаете, себя чувствует?

– …

– Вам удалось его перевоспитать?

– Нет.

Не пытайтесь заниматься перевоспитанием и нравоучением. Увлекшись этим процессом, вы либо забудете про свою выгоду, либо превратитесь в того же «подростка».

Вывод. Столкнувшись с «подростковым» поведением, ни в коем случае нельзя отвечать тем же. Возьмите паузу, чтобы дать «подростку» выплеснуть эмоции, или через присоединение уведите его из гнева в печаль. В зависимости от ситуации можно привлечь третью сторону или проявить доминантность. Держите в фокусе свою выгоду и действуйте по обстоятельствам.

Модель «робкий»

Корректные, но неуверенные в себе люди, с низкой мотивацией на достижение результата. Это – самая неудачная модель поведения во время борьбы за свою выгоду. Почему? Потому что именно этим людям свойственно всегда всем уступать. Но и это еще не все: они не просто уступают, они при этом себя всегда оправдывают: «Я же корректный человек, а корректного так легко обидеть!»

Когда переговорщик превращается в «робкого»? В тех случаях, когда у него отсутствует чувство правоты, когда он не уверен в своей позиции. Если он – сторонник корректного поведения, то становится «робким», если менее корректного – «подростком».

Меня часто спрашивают: «Как продать то, в чем не слишком уверен?», «Как возразить поставщику, если его новые условия считаю несправедливыми?», и подобных вопросов я слышу тысячи. Ответ прост – продайте сначала себе, найдите силу своей позиции. В каждой ситуации важно сначала убедить себя, а потом уже идти на переговоры.

Пример. Начальник дает поручение сотруднику: «Иди и скажи клиенту, что, если он нам не заплатит сегодня деньги, мы прекратим с ним сотрудничество». Подчиненный кивает в ответ. А переговоры ведет в следующем ключе.

– Я вас очень прошу: оплатите, пожалуйста. Ведь нам деньги нужны завтра.

– Нет, не получится.

– Ну, мой руководитель сказал, что, если денег не будет… Понимаете, мне трудно будет получить у него разрешение на следующую поставку.

– Послушайте, вам что, клиенты не нужны? Таких предложений у нас много. А вы еще и требуете у нас что-то.

– Я прошу, я не требую. Я очень заинтересован в нашем сотрудничестве, но…

– Так вот, идите и убедите своего невменяемого босса.

Переговорщик не только не смог отстоять свои интересы. Он упустил выгоду и потерял лицо перед оппонентом, еще и подставил своего руководителя. Кто виноват и что делать? Виноваты оба. И руководитель, который не заметил неуверенность в глазах подчиненного, и сотрудник, который не смог найти достаточно устойчивый мотив и стал вести сложные переговоры из позиции «робкого». Что делать? Готовиться! То есть заранее искать, на что можно опереться.

Важно. Ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если отсутствует чувство правоты. Когда переговорщик не верит в силу своей позиции, он обречен на провал.

Если вам такое поведение присуще, то будет уместно воспользоваться правилом «говорить себе правду». Важно сказать самому себе: «Следуя этой модели переговоров, ты оправдываешь свои неудачи и не видишь свои зоны роста».

И это не единственный недостаток модели поведения «робкий». Второй – уступчивость. Такого переговорщика, как мы видели в примере, практически всегда заставляют отходить от первоначальных планов, идти на уступки. Конечно, продавать почти новую, ухоженную машину гораздо проще, чем ржавое «корыто». Но, согласитесь, есть люди, которые найдут плюсы и в таком товаре.

Пример. Однажды я был свидетелем переговоров в кабинете главного инженера строительного холдинга. К нему на переговоры приехал представитель подрядчика.

– Ну, что хотите? – спросил главный инженер.

– Извините, пожалуйста, тут у нас такое… – смущенно начал подрядчик.

– Что это вы мямлите? Вы что, и строите так же?

– Да нет, ну… Тут стоит сроки пересмотреть. Пожалуйста, пойдите нам навстречу.

– Что? Вы что? Никаких изменений. Я еще подумаю: может, и не стоит продолжать работу с вами.

– Подождите… Ну, если не получается, мы сделаем все от нас зависящее.

– Давайте. Да, а еще я бы хотел, чтобы вы дополнительно кое-что сделали.

– Да, конечно, мы ценим сотрудничество с вами.

К чему порой приводит желание всем угодить, хорошо показано в следующей истории.

Притча в тему

Как-то раз отец с сыном и осликом в полуденную жару путешествовали по пыльным улицам города. Отец сидел верхом на осле, которого сын вел за уздечку.

– Бедный мальчик, – сказал прохожий, – его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать на осле, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил?

Отец принял его слова близко к сердцу. Когда они завернули за угол, он слез с осла и велел сыну сесть на него.

Очень скоро повстречался им другой человек. Громким голосом он сказал:

– Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный старый отец бежит следом.

Мальчик очень огорчился от этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.

– Люди добрые, видали вы где-либо подобное? – заголосила женщина под чадрой. – Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет, а старый и молодой бездельники восседают на нем, будто он диван. О, несчастное существо!

Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с осла. Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться над ними:

– Чего это ваш осел ничего не делает, не приносит никакой пользы и даже не везет кого-нибудь из вас на себе?

Отец сунул ослику полную пригоршню соломы и положил руку на плечо сына.

– Что бы мы ни делали, – сказал он, – обязательно найдется кто-то, кто с нами будет не согласен. Я думаю, мы сами должны решать, как нам путешествовать.

Мы видим, что всем всегда во всем не угодишь. Важно уметь не только увидеть свою выгоду, но и знать, как ее отстоять, а для этого одной корректности мало. Очень важно быть уверенным в своей позиции. Воспользоваться правилом хорошего адвоката:

Если ты прав – действуй, а неправым ты быть не можешь, просто ты уделил мало времени для поиска достойного аргумента.

Важно. Если вы не можете найти правоту своей позиции, нужно признать то, в чем вы не правы. Это и будет вашей правотой.

А теперь немного развлечемся чтением объявления, которое я не поленился переписать полностью (с сохранением стиля и орфографии автора).

Продам:

ГАЗ 3110 «Волга», 2005 г.

Пробег 75 000–79 999 км, 2.4 МТ, бензин, седан, цвет черный.

Продаю свою «Волгу»! Покупка, прямо скажем, сомнительная, но зато и цена – чисто символическая. 30 000 рублей и крейсер ваш! Год выпуска 2005, состояние противоречивое. Пробег обозначен на табло как 72 000, но под этим стоит понимать 172 000. А если совсем честно, то 272 000. До сих пор не понимаю, как она смогла проехать такое расстояние…

Самое главное, аппарат на ходу! По городу никаких проблем (кроме того, что без кондиционера летом возникает ощущение как будто машина горит). Рвет со светофора многие иномарки (особенно те, которые не подозревают, что участвуют в состязании). По трассе тоже нормуль. Какую скорость вам удастся на ней развить, зависит только от вашего инстинкта самосохранения. Лично я в те редкие разы, когда разгонял ее до 180, ловил себя на том, что не моргаю, не шевелюсь и практически не дышу.

У левой двери есть сгнивший участок, из которого торчит полиэтилен. Очень помогает обнаруживать автомобиль на больших парковках и придает зверюге неповторимую индивидуальность. По кузову – есть некоторые участки, которые можно считать нормальными.

Внутренняя отделка салона выполнена по чьей-то непостижимой прихоти с использованием линолеума. С этим придется жить. Глубоко в водительском кресле есть какая-то очень острая деталь, которая иногда больно впивается в поясницу. Я так и не разобрался, что это за деталь, почему она там и как такое вообще может быть.

Есть кнопка включения кондиционера, это единственная деталь кондиционера, которая дожила до наших дней. Так же имеется бортовой компьютер, подозреваю что именно его искусственный интеллект (а не вы) решает, когда машине завестись, а когда заглохнуть.

Печка – пламя Саурона – работает зимой так, что мама не горюй. Но, к сожалению, горячий воздух подтравливает снизу и летом, когда печка выключена, если жать больше 110 по трассе в сандалиях, то сильно обжигает пальцы на правой ноге. Так что летом на правую ногу лучше одевать кроссовок…

В машине последние полтора месяца не курил. А до этого курил, очень много. Но не больше, чем предыдущий хозяин и его многочисленные друзья – одновременно, все вместе, зимой, с плотно закрытыми стеклами. Потолок нехарактерно серого цвета не позволит этого скрыть.

Очень большой плюс – глушитель отсутствует, издает рев как из преисподней! В связи с чем от страха обсираются даже мужественные байкеры и держатся от тебя подальше, что, в свою очередь, обеспечивает комфортную езду.

Один из важнейших плюсов этой машины, это то, что ее категорически не хотят останавливать инспектора ДПС. И даже когда ты проезжаешь перед ними с непристегнутыми ремнями и выключенным ближним светом – они лишь проводят тебя сочувствующим взглядом… В чем загадка, я так и не понял. Так же ее очень боятся подрезать дорогие и не очень иномарки…

В связи с вышеперечисленным, иногда чувствуешь себя как в президентском кортеже, пока острая металлическая деталь в сиденье не спустит тебя опять с небес на землю.

Как вы, уважаемый читатель, думаете, удалось продавцу найти покупателя? Цена, конечно, действительно чисто символическая, но ведь не копейки же. Платить 30 000 за то, чтобы отвезти чей-то металлолом на помойку?

Для справки: машина была продана в первый же день.

Задание.Прочтите ситуацию и постарайтесь разобраться, в чем правота Михаила и Ивана.

Семья приобрела участок земли. Построили на нем небольшой домик, где собирались проводить летние месяцы. Но весной оказалось, что на участке скапливается много воды и она плохо уходит. Иван, глава семьи, через интернет нашел подрядчика, который взялся за решение этой задачи.

Михаил, подрядчик, очень рьяно взялся за работу, все измерил, посчитал, озвучил Ивану сумму – 200 000 рублей за работу и материалы, Ивана сумма устроила. Он отдал аванс 140 000 рублей, и Михаил приступил к работе.

Раз в неделю Михаил созванивался с Иваном, и они обсуждали ход дел. Михаил докладывал, что есть нюансы, но они решаемы.

Наконец работа выполнена и настает день расчетов. Михаил заявляет, что Иван ему должен 160 000. Иван в недоумении: почему? Есть же и устная договоренность, и договор, по которому остаток – 60 000 рублей. Михаил утверждает, что участок был проблемный, возникло много сложностей и потребовался дополнительный материал. На вопрос Ивана, почему сразу не согласовал, он, пожав плечами, ответил: это же само собой разумеется.

В чем правота каждой из сторон?

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

Итак, мы разобрали, как не попасть в позицию «робкого». А порадует ли вас на переговорах, если «робкий» окажется вашим оппонентом? Давайте рассмотрим такой вариант. Здесь есть железное правило: не старайтесь забрать у него все (хотя такой соблазн есть). Он это «все» пообещает, но после, скорее всего, спрячется и не будет продолжать вести с вами переговоры. В результате вы все равно останетесь без выгоды.

Вернемся к примеру переговоров главного инженера с «робким» подрядчиком. Насладившись своей несгибаемой позицией, инженер посчитал себя победителем и тем самым ввел себя и свою организацию в убытки. Он насладился властью, но выгоду не получил.

Да, подрядчик пообещал, мол, «сделаем все от нас зависящее», но выполнят ли они работу в итоге? Могу вас заверить, что найдутся тысячи причин и отговорок, чтобы срок в итоге был передвинут. Более того, переговорщик, который не смог отстоять свои интересы, скорее всего, своему руководителю доложит о результатах таким образом: «Он не стал нас слушать и угрожал разрывом отношений».

Человек склонен себя оправдывать, он вряд ли признается даже себе: «Я не смог донести нашу позицию до заказчика». Как результат, руководитель (он ведь тоже человек, эмоции и ему не чужды) в пылу может занять позицию: ну, раз не хотят идти нам навстречу, будем действовать по обстоятельствам, а там посмотрим.

Важно. Если перед вами переговорщик ведет себя «робко», не стоит его давить и забирать все. Помогите ему придумать «речь победителя», постелите «ковровую дорожку», и он с удовольствием по ней пойдет.

Подчеркну, робкое поведение – это не характер, не стиль жизни, не воспитание. Это состояние, когда человек потерял уверенность в своей правоте, когда разбили его основной аргумент, переубедили. Вспомните себя, когда вы шли на переговоры, решительно настроенные выиграть, но в какой-то момент понимали, что оппонент прав, что стоило с ним согласиться – а признать это не могли. Состояние тут же меняется, от решительности не остается и следа.

При общении с «робким» мы по глазам видим, что оппонент почти согласен. И в этот момент начинаем давить сильнее, и даже получаем согласие, а что в итоге? Человек обещает, даже если не может исполнить обещанное, или, чего хуже, начинает вести себя агрессивно.

Пример. Ольга и Иван выбирали семейный автомобиль. Ольга хотела яркий цвет и панорамную крышу, но в наличии такой модели не было, нужно было ждать 3 месяца. Иван ждать не хотел и убеждал жену взять автомобиль из наличия – черный, в той комплектации, какая есть. Ольга засомневалась и, кажется, была почти готова согласиться, но нетерпеливый Иван начал еще активнее настаивать на своем, чтобы решить вопрос поскорее. В итоге Ольга вспылила, заявив, что вообще уже ничего не хочет и Иван на нее всегда давит.

– Хочешь черную – покупай себе сам!

Как видите, от робкого поведения до подросткового – один шаг.

И тут кроется секрет, который наглядно показывает различие между опытным и неопытным переговорщиком. Неопытный не понимает разницу между «повлиять» и «продавить» и ставит задачу любой ценой убедить оппонента, прожать, навязать свое решение. А опытный понимает, что прежде чем убеждать оппонента, нужно подумать, как он обоснует свою уступку перед руководством, подчиненными, детьми, родителями, друзьями – перед собой в конце концов!

Продавить – не то же самое, что повлиять.

Секрет успеха «Кремлевской» школы переговоров не в том, чтобы обесценить оппонента, а именно в умении стелить ковровую дорожку. Андрей Громыко был в этом мастером. Современники так описывали его переговоры: он мог «вцепиться» в оппонента и методично получать от него одну мелкую уступку за другой, пока тот не увидит, что оппонент готов встать и уйти. В эту секунду Громыко менялся и становился мягче и был даже готов к незначительным уступкам со своей стороны.

Обесценивание переводит уверенного человека в робкого. А дальше применяется один из приемов, описанных ниже, чтобы дать проигравшей стороне уйти с «речью победителя».

Вишенка на торте

В 2023 году мы занимались открытием ресторана Gan Bei в Дубае. Он был – и остается – сложным проектом. Новая страна, незнакомые законы и правила. И мне, как одному из учредителей, проживавшему на тот момент в Дубае, пришлось стоять на передовой и заниматься всеми переговорами, касающимися разрешительной документации, аренды, строительства и прочего. Незабываемый опыт, который обогатил мои переговорные навыки и знания, которыми я теперь с удовольствием делюсь с вами. Расскажу про один из случаев из этого проекта.

Пример. Когда открываешь ресторан в большом торговом комплексе, нужно все согласовывать с руководством молла, с отделом дизайна, с прочими ведомствами. Буквально все: концепт, оборудование, дизайн, вплоть до материала и цвета плитки. Без разрешения дальше двигаться нельзя. Так мы и сделали: утвердили дизайн проекта, утвердили материалы и приступили к реализации.

И вот мы доходим до этапа отделочных работ и в соответствии с проектом укладываем на пол плитку. В этот момент приезжает комиссия молла. Меня на этих переговорах не было, поэтому новости я узнал от шокированного прораба:

– У нас проблема. Мелани требует полной замены плитки на уличную.

Для контекста: мы выбрали и согласовали уложенную елочкой плитку с рисунком под дерево. Естественно, она предназначена для внутренних помещений и адаптирована для ресторанного бизнеса. И вот Мелани, представитель торгового комплекса, которая только вышла из отпуска, требует замену этой плитки на точно такую же, но уличную. Но такого не существует в природе! Да даже если бы существовало, замена на данном этапе – это колоссальные убытки, порядка 3000 долларов упущенной прибыли за каждый день задержки, плюс стоимость новых материалов и строительных работ на 500 квадратных метрах ресторана.

Я понимаю, что нужно срочно вмешиваться и еду разговаривать с Мелани. Она ведет себя жестко и требовательно, стоит на своем: «вы должны», «вы обязаны». Я тоже не сдаюсь:

– Ответьте мне, пожалуйста, на каком основании вы от нас требуете уличную плитку, когда во всем торговом комплексе лежит внутренняя?

– Есть гайдлайн, набор инструкций для всего молла, и вы должны ему следовать.

Чтобы вы понимали, гайдлайн – это порядка тысячи листов с миллионом перекрестных ссылок. Можно поручить его изучение, например, юристам, но на это уйдет много времени и денег. Слава богу, в 2023 году в моем арсенале переговорщика появился ChatGPT. Я искренне считаю, что если вы в XXI веке не пользуетесь искусственным интеллектом для подготовки к переговорам, то вы уже проигрываете.

Итак, я прошу нейросеть проанализировать гайдлайн и найти ключевые моменты, на чем можно построить свою переговорную кампанию. ИИ справляется хорошо и выдает мне резюме о том, что да, действительно есть требование к целостности и сохранности отделочных материалов, но, во-первых, оно вышло в 2006 году, а, во-вторых, уличная плитка там указывается скорее как пример и эталон. На основе этого я выстраиваю свою переговорную кампанию.

На очередной встрече с Мелани она ведет себя резко и безапелляционно, и я понимаю, что ее нужно перевести в «робкое» состояние, сбить градус уверенности. И после очередного «вы обязаны» проговариваю два момента.

Первый: мы тщательно проанализировали гайдлайн и уточнили требования к эстетическим нормам и к сохранности материалов. Документы на нашу плитку подтверждают, что она отвечает всем этим требованиям.

Второй: не даю ей оправиться и наношу следующий удар:

– То, что вы из всего торгового комплекса пытаетесь заставить единственный ресторан положить уличную плитку, является фактически дискриминацией меня по национальному признаку.

Да, действительно, так я иду на небольшую эскалацию, но она учитывает национальную особенность Арабских Эмиратов: они боятся затрагивать подобные темы. Здесь я опираюсь на третий постулат, обесценивание.

Стратегия срабатывает, Мелани теряет уверенность и контроль над ситуацией и резко переходит в робкое поведение. Если продолжать давить, она, скорее всего, перейдет в «подростка» и начнет вести себя неадекватно. Поэтому я стелю ей ковровую дорожку и даю ту самую вишенку на торте:

– …Но, Мелани, я понимаю ваше беспокойство. Я знаю, что вы всей душой болеете за внешний вид комплекса и за то, как будет выглядеть наш ресторан. Поэтому я вам как CEO напишу письмо, где гарантирую, что в случае, если хоть одна плитка сломается, мы заменим ее в течение 10 часов. Для этого я готов закупить 10 ящиков этой плитки, поставить на склад, прислать вам фотографии и тем самым гарантировать то, что я выполню свои обязательства.

– Я подумаю, – берет паузу Мелани.

Через три часа нам приходит письмо с ответом. «Мы даем разрешение на то, чтобы оставить эту плитку в случае…», а затем перечисление обещаний, которые я озвучил. Вот так, друзья, действует этот прием.

Вишенка на торте – это что-то материальное или нематериальное, что вы можете дать человеку, для того чтобы он не чувствовал себя проигравшим. Это краеугольный камень такого исхода переговоров, когда оппонент принимает свой проигрыш с радостью.

Но, для того чтобы прием был действительно на пользу, а не во вред, нужно исполнить следующие правила:

1. Вишенку на торте нужно давать в конце переговоров. Только в конце! Большинство из вас, наверное, хоть раз покупали машину, и знают, что, когда человек уже почти согласился, менеджер по продажам дает ему небольшой бонус – бесплатные коврики в салон. Это недорогой атрибут, но покупатель воспринимает его как что-то ценное и значимое, что он выиграл за эту покупку.

2. Размер бонуса не имеет значения. Многие думают, что обязательно нужно дать что-то большое и в итоге отдают слишком много, теряя все свое преимущество. Предложите небольшой бонус, комплимент, реверанс, возможность оправдаться. Цель бонуса – дать собеседнику почувствовать, что он выиграл.

Пример. Иван готовился к переговорам с крупной торговой сетью. Он заверил своего руководителя в своей железобетонной позиции:

– У меня есть суперусловия: маркетинговая акция, отличная, нацеленная на привлечение людей. Я сразу начну с этого, что компания выполнит все свои KPI за счет этой акции. Это такое классное предложение, что дальше все пойдет как по маслу.

Следующий кадр: Иван приходит с переговоров расстроенный. Что произошло? Он предложил акцию в начале встречи, и его оппонент, закупщик сети, просто ответил:

– Окей, принято, идем дальше.

То есть Иван слишком рано пошел на уступку и только раззадорил аппетит оппонента, но больше ему предложить было нечего.

Важно. Уступка на ранней стадии переговоров расценивается как слабость.

В книге «Переговоры с монстрами» я подробно описал, как через уступки и уступчивое поведение мы своими руками творим монстра, делаем оппонента жадным, и он пытается отжать еще больше. Поэтому мы должны давать только маленький бонус и только в конце переговоров, что я и сделал с Мелани.

И самое важное правило подумайте, что будет ценным не для вас, а для оппонента. Вишенка на торте должна порадовать именно его, даже если сам торт в итоге достался вам.

Я, когда делал реверанс в сторону Мелани, понимал очень хорошо, что для нее ценно. Ей важно было, что не я из нее выбил решение, а она сама его приняла. Поэтому я не настаивал на срочном решении вопроса, а дал ей время на ответ.

Задание. С учетом всех правил предложите, как главному инженеру из примера выше можно было бы построить диалог с подрядчиком, применив прием «Вишенка на торте».

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

Вопрос о реальных целях

Коль мы уже заговорили о ресторане, расскажу про него еще одну историю.

Пример. Мы наконец приблизились к финалу – или к началу, если смотреть шире, – все документы оформлены, все разрешения получены, строительные работы подошли к концу. Я ликовал: все, снимаем хординг (временные панели, которыми закрывают стройку в торговых комплексах) и открываемся завтра!

Но тут снова приходит Мелани и заявляет:

– Я вам разрешения на открытие не даю.

Я опять в шоке. Что на этот раз?

– Мелани, в чем проблема?

Она указывает на надпись Gan Bei – название нашего ресторана, по-китайски «На здоровье!» – и на пожарную трубу, которая проходит прямо рядом с вывеской. Трубу, которая была на всех планах и чертежах на всех этапах утверждения и стройки.

– Но она же есть на всех чертежах!

– Понимаете, вам все равно придется ее перенести. Это необходимость. Я вам без этого разрешение не дам, – начинает оправдываться Мелани.

Я вижу, что она очень хочет звучать требовательно, но не до конца уверена в своей правоте, и пока еще остается в состоянии «робкого», будто съезжает с цели. Меня начинают захватывать эмоции, и я совершаю ошибку, о которой говорил ранее: начинаю напирать, аргументировать, убеждать, что она не права. То есть давлю «робкого» и сам толкаю его в «подростковость». Мелани тоже начинает закипать – вот-вот произойдет взрыв.

Стоп! Так делать нельзя. Нужно вернуться к диалогу.

Когда оппонент не принимает аргументы и начинает балансировать на грани «робкого» и «подросткового» поведения, нужно задаться вопросом о реальных целях: выяснить, он не может согласиться или не хочет.

Важно. Есть четкая грань между «не может» и «не хочет».

Не хочет – это про личные желания человека. Значит, его можно переубедить, предоставить аргументы, подвести к тому, чтобы захотел.

А не может – это когда есть что-то или кто-то, влияющий на решение, и человек пострадает, если с вами согласится.

Отвлечемся от Мелани и пожарной трубы – к ним мы еще вернемся – и погрузимся в другой пример, с которым, думаю, сталкивалось большинство из читателей.

Пример. Перелет из Афин в Москву. Предполетный досмотр пройден, я подхожу к месту посадки. Следом за мной выстраивается семья, у которой шесть чемоданов «ручной клади» на четверых. Как они их пронесли в «чистую» зону аэропорта, никто не знает. Но в самолет их, естественно, не пускают. Они в ответ громко возмущаются, чередуя крики с жалобными просьбами. Мать семейства плачет, дети плачут, отец умоляет пропустить их поскорее. Сотрудница аэропорта их жалеет, по лицу видно, что сочувствует, – но она никак не может этого разрешить.

Что будет с сотрудницей аэропорта, если она позволит пронести лишние сумки в самолет? Это зафиксируют камеры, и в лучшем случае у нее заберут премию, в худшем – уволят. В переговорах то же самое: если у человека есть регламенты, он обязан им подчиняться. Он многим рискует, если их нарушит. Очень важно почувствовать подобный момент в переговорах, иначе рискуете совершить большую ошибку.

Задумайтесь, сколько раз вы вели переговоры с человеком, который просто не может с вами согласиться? С человеком, у которого есть KPI, запреты руководства, ограничения внутренними правилами или внешними обстоятельствами. В моей практике такое случалось тысячи раз. «Ну почему вы не примете предложение? Давайте, принимайте, я же вижу, что вы согласны. Это же выгодно вашему предприятию!» – внушаем мы оппоненту, но результата нет. Поэтому я объясняю клиентам на консультациях, что нужно первым делом выяснить, оппонент не может с вами согласиться или не хочет.

Вернемся в ресторан. Я понимаю, что что-то не сходится с пожарной трубой, нужно посмотреть на ситуацию глазами оппонента и прощупать грань между «не хочет» и «не может». Задаю прямой вопрос:

– Мелани, мы можем поговорить начистоту? Мы ведь не первый день друг друга знаем, уже столько ситуаций разрешили. Скажите, пожалуйста, что происходит? Почему так важно перенести эту трубу?

Она отводит меня в сторону и говорит:

– Игорь, у нас есть директор молла. Он эмиратовец, и для него очень важна эстетика, все магазины и рестораны должны идеально вписываться в интерьеры комплекса. Если он увидит, что над вывеской торчит красная труба, поверьте, достанется и вам, и мне.

– Я правильно понимаю, что основной вопрос в том, чтобы сделать трубу незаметной? То есть можно ее не переносить, а просто замаскировать?

– Да, ее не должно быть видно.

– Окей, зайдите к нам через три часа, ее не будет видно.

Я поставил задачу своим дизайнерам, строителям, они замаскировали трубу, и все остались довольны.

Всегда проверяйте, не может человек или не хочет. Если не хочет, можно предоставить факты, привести аргументы – собственно, провести переговоры. Если не может, ваша цель – подумать, как можно обойти его ограничения или перестроить концепцию.

Используйте эти фразы:

– Что вас на самом деле беспокоит?

– Мне кажется, вас что-то тревожит и не дает принять мое предложение.

– Какая-то ваша часть сопротивляется изменениям.

– Я ощущаю, что вы сомневаетесь.

Если бы мужчина в аэропорту не давил на сотрудницу, а спросил, что можно сделать для решения ситуации, она бы с большей вероятностью им открылась и дала совет, как лучше поступить.

С глазу на глаз

Ситуацию с трубой помог решить не только вопрос о реальных целях – здесь был очень уместно использован еще один прием, хоть и не мной, а Мелани. Он называется «остаться с глазу на глаз». Дело в том, что в дипломатии есть важное правило – не вести переговоры в присутствии других людей, и его регулярно использовали представители «Кремлевской» школы.

Сколько бы людей не участвовало в процессе переговоров, все самые сложные решения принимаются тет-а-тет.

Пока в переговорах участвует много людей, это обсуждение. Но когда есть острые вопросы, когда одна из сторон может выглядеть проигравшей, никогда не ведите переговоры в присутствии других людей. Никогда. Потому что такие переговоры обещают быть жесткими или жестокими.

Меня часто спрашивают, почему я не люблю технологию поединков и на тренингах я никого не вызываю, не ставлю перед аудиторией и не прошу разыграть батл – отработка всегда идет один на один. Все потому, что групповые переговоры, особенно в жестких реалиях – это показуха. В присутствии зрителей у любого человека смещаются цели: важнее становится выглядеть победителем, чем получить выгоду. Моя же задача и задача этой книги – научить вас извлекать выгоду из любой ситуации.

И потому, если вы ведете жесткие переговоры, если вам нужно добиться определенного решения, переубедить оппонента, ратифицировать соглашение и быть уверенным, что его исполнят – сколько бы людей ни участвовало в процессе, – постарайтесь остаться с принимающим решение человеком с глазу на глаз. Для этого можно применять любые хитрости.

Пример. Однажды мы с супругой пришли договариваться об аренде квартиры в элитном доме. С нашей стороны – я, моя жена, наш агент по недвижимости. Со стороны оппонента – также муж с женой и их агент по недвижимости. И я понимаю, что эти переговоры, скорее всего, выйдут ожесточенными. Они не сулят ничего хорошего в плане получения каких-то дополнительных условий, муж будет стоять на своем: или устроим все, как я сказал, или уходите. И даже если в душе он будет уверен, что я очень хороший арендатор и мне надо уступить, он не уступит. Так и вышло: мы обсудили все детали, но сдвинуть условия в свою пользу казалось невозможным. Я понял, что нужно применить тактическую хитрость и увести мужа от «зрителей».

Я удаляюсь в уборную и вижу, что там висит водонагреватель. Подзываю хозяина:

– Вы не могли бы мне показать, как работает бойлер?

Он заходит, показывает, и в этот момент я говорю:

– Послушайте, вот мы с вами один на один, давайте я вам сделаю такое предложение. Вы мне даете скидку 10 %, а я плачу на 3 месяца вперед.

Мы пожимаем руки, он выходит и произносит речь победителя. Помните, наша цель – помочь «проигравшему» человеку почувствовать, что он хотя бы что-то выиграл. Он говорит жене и агенту:

– Пойдем, мы обо всем договорились, я получил с него предоплату за 3 месяца.

Он не говорит о скидке в 10 %, нет-нет-нет. Только о том, что получил с меня деньги вперед. Это та самая речь победителя, которая помогла ему принять предложение и остаться довольным. Как у Шекспира: «Платят удовлетворенные». Важная цитата. Оппонент должен уходить из переговоров с чувством удовлетворения.

Всегда придерживайтесь этого правила. Если вы приехали на переговоры со своим подчиненным, заведомо договоритесь с ним, что в нужный момент он сможет уйти с переговоров и увести «зрителей» с другой стороны, чтобы вы остались один на один с руководителем.

Если вы общаетесь и понимаете, что страсти накаляются, предложите остановиться, зафиксируйте текущие договоренности и пообещайте перезвонить главному человеку в этих переговорах на следующий день, чтобы обсудить с ним детали. В общем, делайте все для того, чтобы остаться с человеком наедине.

Приведу еще пример. В годы моей работы с торговыми сетями произошел интересный случай. У одной из сетей был большой переговорный зал, где закупщики сидели под надзором коммерческого директора. Он восседал на трибуне и наблюдал за всем, что происходит.

И вот я веду переговоры с одним из категорийных менеджеров. Переговоры достаточно напряженные, жесткие, с меня требуют условия, на которые я не готов соглашаться. Я привожу контраргументы, но вижу по глазам менеджера, что что-то не так. То есть, с одной стороны, он со мной согласен, с другой стороны, ну вот не может он никак принять мое предложение. Снова поможет комбинация приемов «вопрос о реальных целях» и «с глазу на глаз».

Я говорю:

– Слушайте, а давайте по кофейку? Я видел здесь кофейный аппарат.

– Да-да, пойдемте.

Мы вдвоем отходим, берем кофе, и в этот момент я спрашиваю:

– Правильно ли я понимаю, что у вас есть какие-то условия, которые непременно нужно выполнить?

– Да, для меня обязательно, чтобы вы предоставили вот эту скидку.

– Хорошо, если мы предоставим скидку, вы готовы нам дать приоритетное размещение?

– Да, готов.

Нас это устроило, он выполнил свои KPI, я выполнил свои KPI, переговоры с глазу на глаз удались.

Передать мяч

И снова вернемся к дубайскому ресторану.

Пример. В Арабских Эмиратах в договоре на строительство и ремонт ресторана есть блок «Штраф». Когда ты выписываешь чеки на аренду, ты должен выписать также один чек без даты на 200 000 дирхам, это примерно 55 000 долларов или чуть меньше 5 млн рублей. При любой задержке строительства, при любой порче, которую ты наносишь моллу, этот штраф будет списан. Причем чек – это безотзывной аккредитив, то есть, если уж ты его выписал и если контрагент выставил по нему счет, ты обязан его заплатить, в противном случае тебя ждут серьезные санкции. В общем, к чекам нужно относиться серьезно, и мы оформили все как полагается.

Затем, естественно, мы задержались с открытием. Задержка вышла около двух месяцев. Это нормально, по дубайским меркам даже мало, но санкции в 200 000 дирхамов нависли над нами.

Оплата или прощение штрафа зависело от Ахмеда, главного инженера торгового комплекса, и нам предстояли переговоры. И вот он меня вызывает, мы обсуждаем связанные с открытием ресторана детали. Вначале он решительно настроен взыскать с нас тот самый штраф, но я подготовился – выкладываю свои аргументы. Во-первых, задержка случилась в том числе по вине самого молла, потому что нам долго согласовывали некоторые детали. Во-вторых, нас задержала компания-поставщик вентиляционного оборудования, которая долго монтировала кондиционеры. И получается, что мы в этой ситуации скорее жертва, чем агрессор.

Переговоры я вел один на один, без присутствия зрителей – всегда сразу ищу возможность такого контакта. Поэтому мне проще было увидеть, как изначально решительный Ахмед переходит в «робкое» поведение. Он понимает, что ну не надо с нас взыскивать этот штраф, но для окончательного решения нужно еще постелить ковровую дорожку и дать в руки аргументы для его начальства и подчиненных, почему он в отношении нашего ресторана не применил санкции.

Я использовал здесь важный прием, который хорошо работает с властными людьми. Неважно, кто они по должности – важно, что они ощущают над вами власть, и вы их предварительно перевели в состояние робости.

Прием называется «Передать мяч» и заключается в следующем:

1. Обязательно подчеркните значимость вашего собеседника.

2. Дайте ему понять, что именно он принимает решение, и от него зависит, как оно будет исполнено.

3. Поблагодарите за решение и за возможность.

Я произношу следующую фразу:

– Ахмед, я вам буду очень признателен, если вы примете решение. И не будете к нам, как молодой компании, как новичкам на рынке Арабских Эмиратов, применять санкции, – и замолкаю.

А дальше происходит чудо, а точнее срабатывает прием. Ахмед произносит:

– Хорошо, Игорь, я принял решение не применять к вам никакие санкции. Я понимаю, что вы новички на этом рынке, но, когда будете открываться в следующий раз, учтите, что любая задержка повлечет санкции. Это мое решение.

Вы заметили, что Ахмед присвоил и переформулировал ту фразу, которую я сказал ему изначально? Когда вы научитесь осознанно применять этот прием, сможете давать оппоненту в руки буквально шаблон ответа, который хотите получить.

Используйте «передачу мяча» с властными людьми, которые не могут просто взять и согласиться, не могут позволить себе проиграть – а принять ваше предложение для них выглядит именно как проигрыш. Например, вы работаете в сфере финансов и идете на переговоры к руководителю большой компании, чтобы предложить ваши услуги. Вместо того чтобы доказывать, продавливать, прожимать, скажите:

– Если вы решите дать нам возможность поработать с вами, я сделаю все, чтобы оправдать ваши ожидания.

Учтите, что он должен принять ваше сообщение, это не должны быть пустые обещания или просто знак вежливости.

Важно. Передать инициативу не означает проиграть!

Подобных приемов влияния очень много, и я их детально разбираю в книге «69 психотрюков» – рекомендую обязательно ее изучить, когда дочитаете эту книгу. Она дополнит ваш арсенал переговорщика.

Отдельно отмечу, что в некоторых случаях – не во всех – на «робкого» оппонента может хорошо сработать «зона неизвестности», о которой мы говорили ранее.

«Зона неизвестности» не будет действовать на человека, который уверен в своей правоте, который борется за свои права и готов отстаивать свою позицию. Но когда он переведен в «робкое» эмоциональное поведение, неизвестность поможет вам, а не навредит.

Представьте мальчика, который уверенно заявляет маме: «Я не буду сейчас делать уроки. Поиграю в приставку, потом сделаю». Мама отвечает: «Дело твое», – это попытка повесить неизвестность. Уверяю вас, в большинстве случаев мальчик поступит так, как задумал. Только если он в душе понимает, что не прав, что надо бы уроки все-таки сделать, что игра потерпит, вот тогда прием будет иметь результат.

Пример. Я часто привлекаю к работе подрядчиков. Они получают задачи и четкие критерии успеха, которые затем оцифровываются в вознаграждение. И вот один из подрядчиков не выполнил ни один показатель, но стал нагло требовать деньги, угрожая испортить мне репутацию и написать жалобы во все инстанции. Я его выслушал, а затем дал понять, что любые необоснованные жалобы и негативные отзывы будут иметь также и обратный эффект. И когда увидел, что его наглость и напор подутихли, сказал:

– Вы вольны поступать, как хотите, – и ушел.

После этого он перестал требовать дополнительные выплаты и подписал акт, который ему изначально и предлагался.

Выводы.

1. Если вы (или ваш представитель) не ощущаете правоты своей позиции – ни в коем случае нельзя вступать в переговоры. Важно найти то, на что можно опереться, в чем сила вашей позиции. Если не можете найти правоту своей позиции, нужно признать то, в чем вы не правы. Это и будет вашей правотой.

2. Встретив «робкого» переговорщика, не старайтесь забрать у него все. Дайте оппоненту выйти из переговоров красиво. Постелите ему «ковровую дорожку», например с помощью приемов «передать мяч» или «вишенка на торте».

3. Любые групповые переговоры в жестких рамках – это повод для конфронтации. У человека будет цель выглядеть победителем, а не получить выгоду, это разные вещи. Выясните, оппонент не хочет или не может с вами согласиться, а затем решите важные вопросы тет-а-тет.

Модель «Танк»

Это весьма распространенная модель поведения. Уже из ее названия ясно, о чем идет речь. «Танк» – человек уверенный, но некорректный. В нашем обществе такой тип поведения одобряется социумом, поэтому многие стремятся вести себя подобно «танку». Выше всего они ставят личные интересы – интересы других для них абсолютно ничего не значат. Звучит не слишком приятно, но что скрывать, «танки» действительно достигают больших успехов в жизни.

В переговорах эта модель поведения тоже используется часто и, как правило, успешно. Сравнивать ее с моделью «робкий» даже, наверное, некорректно – разве может «робкий» выстоять под напором «танка»? Кажется, что первый заранее обречен на провал, а второй – на победу.

Однако есть у «танков» и серьезный минус. Переговорщик с такой моделью поведения ориентирован на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений.

Пример. Высшее руководство поставщика и заказчика договорились о разработке и внедрении «Системы учета». Были определены сроки и бюджет проекта, но состав работ и требуемый функционал четко не зафиксировали.

Подходит дедлайн, поставщик понимает, что систему нужно еще доработать и просит заказчика пересмотреть сроки. На что тот отвечает:

– Как вы надоели! Сначала беретесь за работу, потом начинаете ныть.

– Но послушайте, мы же все-таки действуем по договоренности…

– Вы просто жулики и мошенники, – отрезал заказчик.

– Подождите, зачем вы нас обвиняете?

– Потому что вы так ведете себя, это стиль вашей работы!

– Но мы же стараемся…

– ВЫ!!! Вы стараетесь?! Не смешите, старатели!!!

Заказчик здесь ведет себя как типичный «танк». Есть только «я», все остальное – неважно.

Как поступать, когда встречаешь «танка»? Опытный переговорщик скажет: и на «танк» найдется управа. Существует три стратегии взаимодействия с переговорщиком, избравшим, казалось бы, беспроигрышную модель поведения:

1. Доказать, что вы сильнее – стратегия «двух собак».

2. Не поддерживать манеру поведения собеседника. Отвечать на жесткость мягко и тем самым дезориентировать.

3. На короткое время создать «пробивную силу» в нужной точке. «Если вас затягивает омут, не барахтайтесь, наберитесь сил, а потом – сильный рывок».

Для выбора стратегии необходимо в первую очередь понять, вы сильнее оппонента или нет. Важно трезво оценить свои возможности, а также адекватно спрогнозировать результат. Если вы сильнее, то, вполне можете одержать победу в бою с «танком», если используете «стратегию двух собак».

Стратегия двух собак

Пример. Один мой слушатель рассказал, как он приобретал участок под Москвой. Размер участка – 17,12 соток. Перед сделкой Марина, менеджер по продажам компании-продавца прислала ему ситуационный план участка, в котором была указана площадь 17,01. На вопрос, откуда такая разница, продавец заверила, что произошла ошибка, ее исправят и все будет в порядке.

Мой слушатель убедился, что во всех документах купли-продажи размер указан правильно, и спокойно заключил договор. Документы отправили на регистрацию. Продавец заверила его, что через неделю вышлет корректный план.

Неделя прошла; на вопрос «Где документы?» прозвучал ответ: «Что вам не терпится-то?» Покупатель «проглотил» не слишком корректный ответ. Через 10 дней на его почту пришел план. Открыв его, он увидел – 17,01.

Пришлось продолжать переговоры. По телефону состоялся такой диалог:

– Марина, мне опять пришел план старый.

– Ну и что? Ошиблись.

– Марина, вы понимаете, как это выглядит?

– Послушайте. Ну что вы дергаетесь? Вам же сказано, ошиблись.

– Марина, когда будет правильный план?

– Вот выздоровеет специалист, тогда пришлю.

– Так, соедините, пожалуйста, с руководителем.

– Он не будет с вами говорить.

– Значит, так. Вы второй раз мне высылаете план, который противоречит заявленным и оплаченным по договору характеристикам участка. Вы знаете законы или нет?

– А…

– Уверен, вы знаете законы РФ и знаете классификацию подобных действий. Я настаиваю на решении этого вопроса, а также надеюсь, что это в очередной раз недоразумение. Также настаиваю на официальном ответе от вашей компании.

– Ну, у нас заболел специалист…

– Меня это не волнует. Ваш вопрос, вот и решайте. Вы меня услышали?

Через 15 минут у него был корректный план и извинения.

В приведенном примере применена «стратегия двух собак». Сначала «рычала» одна (продавец), в ответ «зарычала» другая (покупатель). При этом покупатель не только обладал моральной силой и ощущал свою правоту, но и смог применить оружие в виде знания законов. Уметь вести переговоры очень важно, но не менее важно знать свои права и законы.

Однако, если, проанализировав ситуацию и свои возможности, вы сделаете вывод, что вероятность проигрыша в этой стратегии велика, следует от нее отказаться. В случае применения вы можете не только потерять выгоду, но еще и получить имидж проигравшей стороны.

Мягкость против жесткости

Если вы ощущаете себя слабее, при встрече с «танком» однозначно не стоит поддерживать его манеру поведения, на грубость отвечать грубостью. Лучше отражать выпады мягко, тем самым дезориентируя, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.). Это сделать не так уж и сложно. Главное помнить, что «танк» умышленно своей резкостью, напором втягивает вас в эмоциональный режим переговоров.

Я не случайно выделяю здесь слово «эмоциональный». Специалисты, исследующие переговорный процесс, выделяют два режима переговоров: эмоциональный и рациональный. По существу, любые переговоры начинаются в рациональном режиме, однако далеко не всегда в нем же и продолжаются, и тем более – заканчиваются. Перевод в режим эмоциональный – задача провокатора, а им, как правило, и является «танк». Он намеренно выводит своего оппонента на эмоциональный уровень, заставляет переживать нежелательные эмоции и принимать иррациональные решения. Как говорил герой фильма «Управление гневом», «у гневного человека закрыты глаза и открыт рот».

Чаще всего, встав на ту дорогу, которую выбрал для него собеседник-«танк», переговорщик стремится побыстрее в чем-нибудь уступить, чтобы сгладить якобы негативный настрой оппонента, «подкупить» его, заслужить расположение к себе. Это большое заблуждение. Получив сигнал о готовности к уступкам, «танк» будет действовать еще энергичнее.

Пример. В начале 2000-х годов мы стали вести бизнес в России. Бизнес успешно развивался. Моим замом (так исторически сложилось) был не очень квалифицированный человек с низкими моральными качествами. На первом этапе развития компании он оправдывал свое пребывание в коллективе, но позже стал обузой. Он не хотел меняться, расти, его все устраивало. Не устраивало нас. Было принято решение разойтись с ним.

Он написал заявление об увольнении, получил все причитающиеся по закону выплаты. Его это не устроило. Он требовал большую компенсацию.

Уволившись от нас, он занял должность заместителя директора автокомбината, на чьей территории располагались наши склады, стоянки автомобилей. В этой борьбе он оказался морально сильнее меня. И я, скатившись в роль «робкого», старался урегулировать конфликт.

Я допустил ошибку: подумал что если уступлю и выплачу ему заявленные отступные, то мы сможем сохранить нормальные отношения. Не тут-то было! Он как коршун стал кружить над нашей организацией, терроризировал водителей, заведующего складом, пытался меня рассорить с партнерами.

Ошибку надо было исправлять. Я принял решение, что мне нечего обсуждать с бывшим замом. И отправился на разговор с его непосредственным руководителем, директором автокомбината:

– Николай, мы съезжаем с вашей территории.

– Что случилось?

– У нас сложилось мнение, что вы не хотите с нами сотрудничать.

– Нет, вы что?! Вы же и платите исправно, и территорию большую занимаете… Почему вы так решили?

– Ваш заместитель требует от нас дополнительных платежей, запретил въезд и погрузочные работы в ночное время. И это еще не все…

– Игорь, я в шоке.

– Николай, в этой связи, простите, но мы не принимаем условия вашего комбината.

– Кажется, я понимаю… Он же работал у вас? Это что-то его личное. Но, уверяю вас, Игорь, прав на такие действия он не имеет!

С тех пор бывший мой зам стал обходить нас стороной, а через месяц покинул и автокомбинат.

Иногда дорого приходится расплачиваться за свои ошибки.

Важно. Никогда не пытайтесь «без боя» менять выгоду на расположение оппонента к себе. Вы и выгоду потеряете, и расположение не получите.

О том, как не попадать в сети провокаторов, пойдет речь дальше, в разделах, подробно рассматривающих эмоции в переговорах. Забегая немного вперед, все-таки отмечу: вместо того чтобы начинать эмоциональную перепалку с «танком», задумайтесь, что победит в долгосрочной перспективе – эмоции или разум? Ответ очевиден и исторически доказан: интеллект впереди. Не забывайте об этом.

Пробивная сила

Итак, две стратегии ведения переговоров с «танком» мы рассмотрели. И «две собаки», и «мягкость на жесткость» вполне приемлемы – при определенных условиях. В обеих мы можем увидеть как плюсы, так и минусы.

Третья стратегия, «пробивная сила», наиболее эффективная, но и наиболее сложная из трех.

Важно. Если вы абсолютно безоружны и перед вами «до зубов» вооруженный оппонент, то переговоры не сулят вам ничего хорошего. В этом случае задача переговорщика – научиться вооружаться, то есть искать силу, во время самого переговорного процесса. И в нужный момент использовать оппонента в своих интересах.

Пример. Компания «Омега» является поставщиком продукции «Сигме». Продукция востребована и очень хорошо продается, есть постоянные покупатели. «Омега» постоянно улучшает качество, проводит акции. В связи с изменением условий экспорта, компания решает обратиться ко всем своим покупателям с просьбой: оплачивать поставленную продукцию не за 45 дней, а за 30.

Менеджер по продажам «Омеги» сообщает по телефону эту новость закупщику «Сигмы» и получает возмущенный ответ:

– Вы в своем уме?! Мне, наоборот, все ваши конкуренты лучшие условия предлагают!

– Мы еще раз просим вас пойти нам навстречу.

– Даже слышать не хочу, что за бред! Вы хоть понимаете, что таких, как вы, у меня толпа? И все готовы не то что отсрочку давать, а и цены – ниже.

– Да, у нас много конкурентов. Однако мы очень вас просим рассмотреть возможность отсрочки платежа, – не отступал менеджер.

– Нет, будете настаивать, я… Не знаю просто, глупость какая-то! Нет, нет, нет.

– Можно вам один вопрос задать?

– Задавай!

– Вопрос отсрочки платежа настолько принципиален для вас, что вы прямо сейчас, если мы не договоримся, готовы, гипотетически, разорвать с нами контракт?

Закупщик замолчал. Менеджер «Омеги» продолжил:

– Я предлагаю обсудить, на что мы готовы пойти, если вы примете наше предложение.

– А что вы предлагаете?

И это уже конструктивный диалог. Продавец, если бы стал предлагать скидки и тому подобное в начале, затягивал бы себя все глубже и глубже под лед. Но он сконцентрировался и в нужный момент «рванул» в правильном направлении. Скажете: рискованно. Согласен, риск есть всегда. Однако в случае, подобном описанному в примере, риск оправдан абсолютно. Если так важна отсрочка, можно рассмотреть условия, при которых она сохраняется.

Притча в тему

Человек, который кормил обезьян орехами, однажды сказал:

– Дорогие обезьяны! Орехов стало мало. Теперь я буду вам давать утром только три килограмма, а вечером четыре!

Обезьяны пришли в ярость.

– Ну, хорошо, хорошо! – рассмеялся человек. – Я вам буду давать утром четыре, а вечером три!

Обезьяны обрадовались.

Важно также помнить, что «танк» провоцирует не только словами. Его поступки, жесты – тоже очень сильное оружие для того, чтобы погрузить свою жертву в эмоции.

Пример. Мне однажды довелось присутствовать во время переговоров в кабинете у большого начальника. Он вызвал к себе линейного руководителя, работой которого был недоволен. Подчиненный заходит в кабинет, шеф встает и протягивает руку, двигаясь навстречу. Подчиненный, естественно, расценивает протянутую руку как жест приветствия и протягивает руку шефу в ответ. И в этот момент начальник резко разворачивается и, вместо приветствия, берет стакан, который стоял на столе. Трудно пересказать выражение лица подчиненного.

Ответ на вопрос, как стоит правильно реагировать на такие выпады, вы найдете в следующем разделе, в котором рассматриваются эмоции.

Вывод. Встретив «танка», очень важно спрогнозировать исход борьбы. Если вы сильнее или хотя бы сопоставимы по силе, стратегия «двух собак» будет уместна. В остальных случаях гораздо выгоднее не поддерживать его манеру, а ждать и накапливать переговорный ресурс для мощного «рывка».

Модель «Лидер»

Американскому писателю Ларри Уилсону, одному из авторов книги «Одноминутный продавец», принадлежит такой яркий афоризм: «Лидерство побуждает людей следовать за вами не потому, что они должны это делать, а потому, что они этого хотят».

Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов в переговорах достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. В них сочетаются и корректность, и уверенность. Они умеют и отстаивать свою точку зрения, и заботиться об оппоненте. Они умудряются и не поддаваться давлению, и, когда надо, оказывать его.

«Лидер» слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Он может быть и мягким, и жестким, в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает о своих интересах, но не забывает и об оппоненте. Он умеет прогнозировать и принимать решения, которые не ущемляют интересы другой стороны.

«Лидер» знает, как повлиять на поведение оппонента. Мягкий по форме и твердый по содержанию – как кулак в лайковой перчатке.

Почему так назвали эту модель поведения? «Лидер» должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди, и он заботится о последователях. Девизом таких переговорщиков будет: «Достигать своих интересов, не ущемляя интересы других», – в отличие от «танка», который совершенно не думает о чужих интересах.

«Лидер» быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше других моделей понимает свою выгоду, способен оценить, где и за что стоит побороться. Во-вторых, он видит ситуацию шире и может взглянуть на нее глазами оппонента, что делает его картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, он аргументирует, используя при этом только твердые аргументы.

Отношение «лидера» к своему визави по переговорам – уважаемый оппонент. «Лидер» готов выслушать, он четко помнит о своих интересах, готов искать варианты решения, но в то же время не готов сдавать позиции в угоду другой стороне.

Важно. Если перед вами «лидер», стоит отказаться от эмоциональной игры, манипуляций и давления – он умело направит вашу энергию против вас. С ним надо договариваться исключительно в рациональном режиме.

Итак, как вести себя в переговорах, если ваш оппонент проявляет одну из четырех описанных моделей, мы с вами разобрали. А какая модель поведения свойственна в переговорах вам, уважаемый читатель? Уже слышу возмущенный ответ типа: «Да разная же, в зависимости от ситуации. Автор сам предупреждал, что любая из моделей может проявиться в конкретных переговорах у любого человека, сам обращал наше внимание на то, что модели поведения – это вовсе не типология!»

Умерьте пыл, дорогой читатель. Я просто хочу, чтобы, получив представление о моделях поведения, вы не только «вычисляли» поведение оппонента, но и не забывали смотреть на себя. Здесь вам поможет следующая таблица:

Теперь вы можете не только увидеть свои зоны роста, но и легко в переговорах (когда дело дойдет до торга, борьбы за выгоду) определить, какой модели следует оппонент, и, соответственно, построить свое поведение. Стоит только помнить, что лишь «лидер» способен быть разным и грамотно пользоваться советом Сунь Цзы:

«Если ты умный, прикинься глупым, если ты можешь, прикинься, что ты не можешь».

В завершение давайте оценим каждую модель поведения. Какую бы вы ни выбрали технику ведения переговоров, она должна отвечать трем критериям:

1. Привести к разумному соглашению.

2. Быть эффективной для дела.

3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Имея такой измерительный инструмент, давайте теперь рассмотрим каждую из моделей:

«Подросток»:

1. Как правило, редко приходит к соглашению.

2. Результатов для дела он не достигает.

3. С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

1. Как правило, если и приходит к соглашению, то трудно его назвать разумным.

2. Результаты дела хромают.

3. Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».

«Танк»:

1. Добивается желаемого любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив доминирующее положение. Ведет борьбу за власть.

2. А вот результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые «продавил» их «танк».

3. Люди и их интересы для «танка», по большому счету, не существуют.

«Лидер»:

1. Четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.

2. Дело двигается вперед.

3. Отношения с оппонентом развиваются.

А теперь вспомним, что в начале этого раздела я задавал вопрос: «Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь вектором корректности?» И просил вас запомнить ответ, чтобы сверить его с тем, который я дам в конце. Вот он, сверяйте:

Максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидер». Для этого важно иметь высокую мотивацию на достижение результата и при этом быть корректным – адекватно ситуации.

§ 5. Способы регулировать накал страстей за переговорным столом

Каждый переговорщик владеет определенным набором инструментов. И у каждого есть регуляторы, с помощью которых он может управлять уровнем напряжения за столом переговоров. То есть уровнем допустимой жесткости. Но, обращаясь к прошлому разделу, напомню, что только переговорщик, который действует из модели поведения «лидер», может осознанно пользоваться этими регуляторами. Потому что человек, ведущий себя согласно другим моделям, либо не уверен, либо не корректен. И он не сможет вовремя оценить, когда ему надо повысить накал страстей, а когда, наоборот, понизить.

Итак, о чем же идет речь? О регуляторах напряжения.

Специалисты по ведению переговоров выделяют четыре таких регулятора. Давайте внимательно рассмотрим каждый из них.

Регулятор 1. Люди

В чем суть этого регулятора? Мы очень часто во время переговоров даем оценку людям или событиям, которые происходят с людьми. Что еще хуже, чаще всего мы оцениваем личные качества человека. Если в переговорах мы переходим на личности, процесс сразу же становится более ожесточенным.

Одно дело сказать во время переговоров: «Меня не совсем устраивают цифры, которые вы мне показываете» – и совсем другое: «Вы были совершенно некомпетентны при подготовке этого документа». В первом случае мы находимся в зоне рационального, так что дальше обсуждаем те цифры, которые нам предоставил оппонент. Во втором случае мы сразу начинаем вести ожесточенную борьбу. Мы ее провоцируем, потому как в дело вмешиваются эмоции.

Мы дали оценку, и человек уже не способен мыслить рационально. Дальше он начинает действовать под властью эмоций.

Притча в тему

Халиф Омар 30 лет боролся с врагом. Враг был силен, и битва продолжалась; всю жизнь – война. В конце концов представился однажды благоприятный случай: враг упал со своего коня, и Омар прыгнул на него со своим копьем. Всего лишь за секунду копье могло пронзить сердце врага – и все было бы кончено, но в этот крохотный промежуток времени враг успел плюнуть Омару в лицо. Копье остановилось.

Омар коснулся своего лица, поднялся и сказал врагу: «Завтра мы начнем сначала». Враг был в замешательстве. Он спросил: «В чем дело? Я ждал этого момента 30 лет, ждал, надеясь, что когда-нибудь приставлю копье к твоей груди – и все будет кончено. Такое везение так и не пришло ко мне, но оно пришло к тебе. Ты мог бы покончить со мной в один миг. Что случилось с тобой?»

Омар ответил: «Это была необычная война. Я дал обет, суфийский обет, что буду сражаться без гнева. 30 лет я сражался без гнева, но теперь он пришел. Когда ты плюнул, я лишь на миг почувствовал гнев, и все это стало личным. Я захотел тебя убить. 30 лет до этого момента не было никакой проблемы – мы сражались по некой причине. Ты был не мой враг, наше противостояние никоим образом не было личным. Я не был заинтересован в том, чтобы убить тебя, – я просто хотел выиграть дело. Но сейчас на миг я забыл о причине: ты стал моим врагом, и я хотел тебя убить. Вот почему я не могу убить тебя. Итак, завтра начнем снова».

Но битва так и не началась, так как враг стал другом. Он сказал: «Теперь научи меня. Будь моим мастером и позволь мне быть твоим учеником. Я тоже хочу драться без гнева».

Мы привыкли давать оценку событиям, людям и всему, что происходит вокруг нас.

Например, часто приходится слышать: «Эта стерва меня выгнала…» Что на самом деле имелось в виду? Некая женщина определенного возраста и такта что-то нам сказала и попросила выйти из кабинета. Вот это и есть рациональное мышление. Только так человек способен адекватно выстраивать свое поведение.

Как только мы переключаемся на оценки, это сразу обостряет борьбу. Приведу пример того, как по-разному могли бы разворачиваться события в зависимости от того, использовал бы главный герой язык фактов или опирался бы на свои оценки.

Пример. Молодой человек пришел знакомиться с родителями будущей жены. Мама с дочкой не успевают накрыть на стол и, чтобы отвлечь своего гостя, дают ему почитать журналы, посмотреть семейные фотоальбомы. Молодой человек нервничает, переживает, крутит в руках шариковую ручку.

В какой-то момент ручка раскручивается, из нее вылетает пружинка и падает в вазочку с семейными украшениями. По инерции молодой человек наклоняется, чтобы достать ее, и боковым зрением в это время видит, что в комнату входит мама его девушки. Он понимает: что бы он сейчас ни сказал, в какие бы объяснения ни пустился – все бесполезно. Нужно включить в разговор дочку – использовать посредника. Но если он ей расскажет свои суждения, то есть даст свою оценку событиям, – что, наверное, мама увидела и, может быть, подумала, что он копался в их вещах, – он сильно поспешит. Ведь на самом деле молодой человек не знает, о чем подумала мама. И знать не может. Это приведет к тому, что дочка не сильно поверит ему, подумает, что он оправдывается. И когда она перескажет его объяснение, мама уж точно не поверит.

Поэтому необходимо излагать только факты. Сидел, крутил, ручка выпала, пружинка выскочила, упала, мама увидела…

Надо научить себя разговаривать языком фактов, особенно на переговорах и тем более – на переговорах с непростыми оппонентами. Как только вы начинаете переходить на личности, давать оценки, борьба сразу же усиливается. Очень важно отделить человека от сути вопроса, который мы решаем на переговорах.

Это и есть первый регулятор: если мы не хотим обостренной борьбы, нам не следует переходить на личности. Необходимо излагать факты и стараться поменьше давать оценки. Крайне важно отделять человека от предмета борьбы. Смешивая все в один клубок, мы начинаем из рационального режима переводить переговоры в режим эмоциональный и, как следствие, переходим на личности.

Регулятор 2. Позиции и амбиции

Приведу историю, которая была описана в книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», а позже пересказана сатириком М. Задорновым.

Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на 20 градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на 20 градусов».

Капитан приказал передать:

– Я – капитан. Требую изменения курса на 20 градусов.

Ответ был:

– Я – моряк второго класса. Смените курс на 20 градусов.

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте. – Он словно выплевывал слова: – Я – линкор. Смена курса 20 градусов!

В ответ просигналили:

– Я – маяк.

Курс сменили мы.

Что мы наблюдаем? Негибкость взглядов и убеждений. Неготовность к компромиссу. А причина одна – амбиции. Часто именно они мешают переговорщикам обсудить суть проблемы и прийти к соглашению. Именно из-за жестких, непоколебимых позиций и амбиций оппоненты втягивают друг друга в бессмысленную борьбу.

В следующей главе, посвященной компромиссу, мы увидим, как такое поведение влияет на бюджет переговоров и последующее принятие решений.

Пример. Однажды мне пришлось участвовать в переговорах между закупщиком крупной компании и территориальным менеджером поставщика. Поставщик – не очень крупная компания, которая любыми путями хотела начать работу с компанией-покупателем. Приведу отрывок диалога:

– Вы что, не понимаете, с кем разговариваете? К нам очередь стоит! – распаляется закупщик.

– Слушайте, но мы же не можем работать себе в убыток.

– По-моему, вы не услышали. Если хотите работать с нами, то давайте скидку 10 %.

– Это неприемлемо, – спокойно ответил поставщик.

– У меня стол ломится от предложений.

– Мы не даем таких скидок никому. Вы что, не понимаете? Никто не будет работать себе в убыток.

– Тогда переговоры окончены, – отрезал закупщик.

Вам это не напоминает позицию маяка и корабля? Один не может другому объяснить, что на самом деле хочет. Прячась за жесткую и непоколебимую позицию, мы часто забываем про выгоду и боремся лишь за свои позиции, тем самым не достигая результата.

Я остановил эти переговоры – было интересно, за что, собственно, сражаются обе стороны.

Оказалось, что закупщик был согласен на скидку 5 %, а менеджер по продажам – на 7 %. Так может, лучше забыть про свои непоколебимые позиции и позаботиться об истинной выгоде?

Очень часто амбиции значат для нас гораздо больше, чем выгода. Особенно если занять позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих позиций. Переговорщик борется в этот момент за власть, он хочет казаться в глазах других успешным, значимым и сильным.

Казаться успешным – это оценка, которую дает социум, это амбиции, которые только мешают. А успех, амбиции в хорошем смысле этого слова – это личная эффективность.

Пример. Мы с семьей отдыхали в Таиланде, отмечали Новый год. Канун торжества, в отеле красиво украшены столы, за каждым по восемь стульев, у каждого гостя приглашение с четко прописанным номером столика. За нашим столом сидят семь человек.

Подходит к нам молодая пара и протягивает свои приглашения, в которых указан наш стол. Ну, что делать, будем сидеть вдевятером. Ничего страшного, места за столом более чем достаточно. Так как стульев восемь, а гостей теперь девять, молодой человек решает раздобыть стул. За соседним столом гостей еще не было, так что он взял стул оттуда. Когда пришли соседи, они тут же возмутились и потребовали от парня вернуть все как было:

– Вы забрали наш стул. Немедленно верните на место.

– Мне не поставили стул, и я взял свободный.

– Вы наглец, у нас дети, верните стул! – начинают переходить на крик.

– Ничего не собираюсь возвращать, мне не на чем сидеть. Это мой стул!

С обеих сторон подтянулись новые участники, и перепалка стала перерастать в серьезный конфликт. Сам стул уже не важен, это дело принципа.

Переговоры напомнили разговор маяка с кораблем. Я подозвал официанта и попросил принести дополнительный стул. После того как стул поставили и не слышащим друг друга сторонам показали, что отсутствует предмет борьбы, они наконец успокоились.

Конфликты в переговорах часто возникают из-за того, что люди путают цель и средства. Когда переговорщики спорят, опираясь на свои амбиции, они обычно сами ограничивают себя рамками этих амбиций. Чем больше вы пытаетесь убедить оппонента в непоколебимости своей первоначальной позиции и твердости своих убеждений, тем труднее вам становится изменить ее на самом деле.

Еще раз хочу заострить ваше внимание. Какую бы технику ведения переговоров вы ни избрали, она должна отвечать трем критериям:

1. Привести к разумному соглашению.

2. Быть эффективной для дела.

3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Очень часто из-за амбиций процесс согласования решения превращается в настоящую битву. Например, когда одна из сторон заявляет: «Вы получите договор, но только на моих условиях». Другими словами, я выигрываю вещь, а ты – удовольствие быть добрым. Результатом таких переговоров, как правило, будет «осадочек» в виде обиды и гнева. И этот осадок может остаться на всю жизнь.

Часто переговоры перетекают в борьбу за позиции или амбиции из-за того, что оппоненты, войдя в переговорный процесс, не очертили для себя хорошенько круг возможных вариантов решения. Если, входя в переговоры, мы имеем в голове только один вариант, то заранее заставляем переговоры быть жесткими.

Регулятор 3. Наличие круга вариантов

Один из участников моего тренинга подошел после очередного проигранного поединка с вопросом: «Что происходит, почему меня не слышит мой оппонент по переговорам? Я ему предлагаю такой отличный вариант, а он не соглашается, я ему доказываю, что это выгодно, а он не слышит».

Проблема здесь кроется в том, что при подготовке оба оппонента разработали для себя по одному-единственному варианту и решили, что он подойдет и другой стороне. Как вы думаете, велика ли вероятность, что варианты хотя бы частично совпадут? Моя практика показывает, что не очень.

Готовясь к переговорам, продумывайте варианты, которые могли бы вас устроить. Несколько вариантов. И все они обязательно должны быть обоснованными. Вариант из разряда «хочу» опять вовлечет в борьбу за амбиции и приведет к ожесточению позиций сторон.

Перед переговорами следует уделить особое внимание построению многогранника интересов. И снова – многогранника. О его построении речь пойдет в следующей главе.

Как я уже писал, если переговорщик видит узко, только один вариант и единственный интерес, переговоры становятся ожесточенными и зачастую срабатывает закон «сила действия равна силе противодействия». И даже интересные и выгодные варианты переговорщики отметают.

Часто люди путают наличие круга вариантов с готовностью идти на уступки. Как раз наоборот. Имея варианты, нет необходимости сразу выдавать их оппоненту. Достаточно каждый раз, выслушивая или высказывая доводы, укладывать их в очерченный круг своих вариантов. И если какой-либо из вариантов подходит, почему бы на нем не остановиться, или хотя бы не зафиксировать такую возможность.

Очень важно научиться решать проблемы исходя из сути дела вместо банального и далеко не всегда уместного торга за амбиции. Если возможно найти выгоду и прийти к решению, то стоит поискать такое решение. Если же невозможно, следует настаивать на результате, который вы можете обосновать. Главное, помнить тибетскую мудрость: доказывающий неправ, правый не доказывает.

Регулятор 4. Борьба во времени

Ужесточить или ослабить накал страстей за столом переговоров можно, перемещая эту борьбу во времени. Например, постоянно возвращаясь к прошлому, мы делаем переговоры бессмысленными, прийти к соглашению практически нереально.

Прошлое поменять невозможно. Попытка воспользоваться перемещением во времени, чтобы убедить себя же не делать какие-то поступки, столь же безнадежна. Мы должны знать прошлое, принимать, опираться на него, но бороться за его изменение – это бессмысленно, не конструктивно и только больше ожесточает.

– Вы нам год назад поставили бракованный товар, не хочу вас видеть.

Такой фразой оппонент пытается вам отомстить. Важно не копаться, а перевести разговор в настоящее, а лучше – в будущее. Человеку не нравится разговаривать о своем неприятном прошлом, ему милее обсуждать приятное будущее и то, как вы можете способствовать в его достижении.

– Я искренне сожалею о случившемся. Сейчас наша система контроля качества построена так, что подобные ошибки исключены, и мы готовы вам поставлять товар с расширенной гарантией.

Как только вы чувствуете, что оппонент вас втягивает в борьбу за прошлое, старайтесь не вовлекаться в нее – она не конструктивна и в принципе невозможна. Прошлое не поменять, а вот настоящее этой перепалкой можно испортить.

– Вы не выполнили свои обещания.

– Так вы не перечислили всю сумму вовремя.

– Если бы вы хотя бы приступили к работе, я перечислил бы аванс.

– А как мы могли работать без денег?

Как думаете, придут ли переговорщики к соглашению? В этом случае стоит разобраться с причиной недовольства и двигаться дальше.

Человек, непрерывно сражающийся за прошлое, постоянно испытывает чувство вины, гнева, осуждения. Его терзают воспоминания о прошлом и желание его изменить, он продолжает смаковать обиды на весь мир. Переговоры его не имеют смысла и заканчиваются конфликтами.

Борьба за настоящее – ценный регулятор в умелых руках. За настоящее важно научиться бороться, оно имеет смысл и помогает построить адекватную картину происходящего. Это жесткая борьба, и человек, который ведет ее постоянно, находится в состоянии войны с окружающим миром. Но результат очевидный и заранее положительный: либо вы получите желаемое, либо яснее увидите действия и намерения оппонента.

Многие избегают борьбы за настоящее, потому что боятся проиграть. Иногда в переговорах имеет смысл отодвинуть выгоду в сторону, чтобы лучше разобраться в ситуации. Именно это стратегически принесет больше пользы, нежели сиюминутный выигрыш.

– Давай, я как-нибудь позвоню Николаю и уточню.

– Так позвони сейчас.

– У меня номер дома записан.

– Так я тебе дам, у меня есть.

– Ты знаешь, телефон вот сел.

– Не страшно – с моего набери.

– Слушай, отстань, я никому звонить не буду.

В результате борьбы стало понятно – звонка не будет. Зато сейчас мы можем быть уверенными и не питать иллюзий. Описанная выше борьба за выгоду (бой) – это яркий пример такой борьбы за настоящее. Да – жестко, да – есть возможность (и она немаленькая) проиграть выгоду, зато мы получаем понимание истинных мотивов оппонента и можем дальше более обоснованно выстраивать свою линию поведения.

Пример. Мне довелось участвовать в очень сложных многосторонних переговорах. Они касались заключения мирового соглашения с банком по вопросу возврата долга. Должниками были две стороны. На переговорах собрались представители банка, представитель одного из должников и лично второй должник.

Банк: Итак, мы готовы подписать мировое соглашение.

Сторона 2: Я готов. Вы готовы? (обращаясь к представителю стороны 1)

Сторона 1: Да, готовы, давайте встречаться уже с моим шефом.

Сторона 2: А что нам мешает сейчас сделать звонок, по результатам подготовить протокол и уже собраться здесь для подписания.

Сторона 1: Ну, возможно, он и не в стране.

Сторона 2: Нестрашно, этот вопрос дороже роуминга. Давайте наберем и по громкой связи обсудим.

Сторона 1: Он вряд ли будет говорить по телефону.

Сторона 2: Все же можно попытаться. Вы поддерживаете? (обращаясь к представителям Банка)

Банк: Да, мы готовы к разговору, почему бы не решить сейчас.

Сторона 1: (вскочил) Я приехал сюда не договариваться, а узнать ваши позиции.

По итогу стало понятно, что одна из сторон вообще не имела намерения договариваться, а занималась лишь оттягиванием времени. Обладание такой информацией бесценно.

Напомню: будущее важно. Так что, для того чтобы смягчить переговоры, можно (и иногда нужно) переводить борьбу в будущее. Не делить деньги, а обсудить технологию, по которой будем их распределять. Прекрасные примеры – брачный контракт или договор учредителей, в котором прописана технология расхода партнеров. Борьба происходит в настоящем, но нацелена на более мягкое решение сложных задач в будущем.

Однако, чересчур увлекшись будущим, мы можем превратиться в человека, который идеализирует свои цели, живет планами, ожиданиями, надеждами, страхами.

Вывод. Важно быть компетентным в вопросах времени. Заботиться о настоящем и не бояться его. Использовать опыт прошлого, но не бороться за него. Использовать будущее, чтобы обогатить настоящее. Важно в переговорах осознавать, что воспоминания и ожидания – это акты настоящего. Прошлое и будущее – это фон настоящего. Фокусироваться нужно именно на настоящем.

Еще раз повторим все четыре регулятора напряжения за столом переговоров.

Люди

Переход на личности ведет к ожесточению борьбы. Если оппонент затрагивает нашу личность, он старается втянуть нас в ожесточенную борьбу, где он будет чувствовать себя комфортнее.

Позиции

Борясь за свои амбиции и позиции, мы забываем о выгоде и лишь защищаем свою «непоколебимую» точку зрения. И в итоге, увлекшись процессом, не достигаем результата.

Наличие круга вариантов

Следует входить в переговоры, имея очерченный круг вариантов (выгод), построенный многогранник интересов. Нужно быть готовым обосновать каждый вариант, а также потребовать обоснования вариантов от оппонента.

Борьба во времени

Борьба за прошлое бессмысленна и неконструктивна. Вовлекаясь в борьбу за прошлое, мы теряем цель. Обращаться в будущее полезно, чтобы ослабить накал страстей. Борьба за настоящее – жесткая борьба, которая дает нам адекватную картину мира либо выгоду. Однако вести ее стоит в случае готовности принять поражение.

Глава 2

Как научиться отличать компромисс от ненужных уступок

Как ни странно, самые твердые, непоколебимые убеждения – самые поверхностные.

Глубокие убеждения всегда подвижны.

Л. Н. Толстой

В этой главе мы рассмотрим, что такое уступка и компромисс, чем они различаются. Но, прежде чем дать определения этим терминам, я хочу поговорить о таком понятии, как «бюджет переговоров».

Задумывались ли вы о нем когда-нибудь? Из чего он складывается? С большой вероятностью вы ответите, что бюджет – это, прежде всего, деньги, за которые мы ведем переговоры. То есть некая выгода. Но я предлагаю посмотреть на это понятие немного с другой стороны, в ином контексте.

§ 1. Формирование бюджета переговоров. Четыре основных компонента, которые влияют на результат

Бюджет переговоров, конечно, связан с суммой контракта и прочими очевидными расходами. Но мы посмотрим на него шире, с точки зрения четырех параметров:

Время, которое мы тратим на переговоры.

Энергия, которую мы тратим на подготовку к переговорам и на их проведение.

Деньги, но не стоимость контракта, а общая сумма, в которую нам обходятся переговоры.

Формулу, по которой рассчитывается бюджет переговоров и которую мы разберем далее, вывел и описал Джим Кэмп. Давайте последовательно рассмотрим каждый из параметров и оценим их влияние на общий бюджет.

Время

Пословица «время – деньги» известна всем. И она, безусловно, верна. Но даже зная и помня об этой простой истине, мы часто не ценим собственное время в повседневной жизни.

Задумайтесь! Наш рабочий день на 80 % состоит из дел, которые можно было бы отложить, которые не приносят особой выгоды здесь и сейчас. И всего лишь 20 % дел дают ощутимый результат. Так же и за столом переговоров: часто мы тратим 80 % времени на обсуждения, которые не относятся не только к процессу самих переговоров, но и не имеют вообще ничего общего с предметом сделки.

Опытные переговорщики знают, как пользоваться этим компонентом. Например, есть такие ситуации, когда оппонент начинает умышленно затягивать время ответа. Узнаете ли вы, например, такие фразы: «У вас тут не совсем точно сформулировано… Мне нужно пару дней подумать и обсудить с коллегами… Когда вам перезвонить? Давайте через недельку». Яркий пример затягивания времени. Оппонент четко осознает его ценность, понимает, что это статья расходов вашего бюджета и пытается увеличить время, которое вы тратите непосредственно на сам процесс.

Сколько стоит этот компонент? Дорого. Но среди всех, что мы обозначили в начале раздела, его удельный вес самый маленький и равен единице.

Энергия

Энергия – второй по важности и весомости компонент.

То, что на переговоры мы тратим много энергии – аксиома. Но на что именно мы ее тратим? На подготовку, на сам процесс ведения переговоров, на перемещение между встречами. Важно даже то, кто к кому едет. Одно дело, если оппонент направляется к вам, и совсем другое, если вы к нему – во втором случае вам придется потратить гораздо больше энергии. А если необходимо ехать еще и в другой город!.. А в другой регион? Например, из Москвы во Владивосток. Можете себе представить, сколько энергии уходит на перелеты, ночевки в гостиницах, передвижение по городу, обдумывание ситуации? Все эти траты складываются во внушительную статью расходов. И порой этот компонент становится ключевым.

Пример. Однажды я прилетел на переговоры в город Мурманск. Была зима, стояла полярная ночь. Для москвича даже само пребывание в северном городе непривычно и требует энергии – записываем в бюджет. Добавляем энергетические затраты на перелет. Учитываем также, что еще до моего отъезда мы с командой потратили много сил на долгое согласование деталей встречи.

И вот я прилетел в другой город, приехал на встречу и услышал: «Вы знаете, в данный момент мы не можем провести с вами переговоры».

Этот пример ярко демонстрирует, какой урон оппонент может нанести бюджету переговоров. Причем здесь удар пришелся сразу по двум компонентам: по времени и энергии.

Если удельный вес времени в бюджете переговоров равен 1, то удельный вес энергии равен 2. То есть энергия «стоит» дороже. Потому что одно дело, когда мы тратим время, но сидим при этом у себя в кабинете, читаем книги, ведем беседы по телефону, проводим встречи согласно рабочему календарю и всего лишь ждем назначенной даты. И совсем другое, когда мы куда-то специально едем, активно тратим силы.

Деньги

Деньги – самый понятный компонент бюджета. Когда мы за что-то платим в процессе переговоров, бюджет повышается – зачастую больше, чем мы планировали.

Из чего складываются наши денежные затраты? Посчитайте количество денег, которое тратите на общение по телефону и поездки к клиенту, прибавьте затраты на сувениры и рекламные материалы, включите расходы на посылки-пересылки, не забудьте и об оплате труда всех задействованных лиц. Другими словами, компонент «деньги» включает в себя все расходы, которые могут возникнуть в процессе переговоров.

Порой эта часть бюджета становится просто огромной. Когда мы, допустим, вынуждены несколько раз летать из Москвы во Владивосток или устраивать целые конференции, чтобы показать людям выгодность нашего предложения. Или когда задействованы несколько людей и нам необходимо организовать встречу, чтобы собрать их в одном месте.

Как правило, мы задумываемся о том, сколько реально денег было потрачено, только когда бюджет становится совсем большим. Но по-хорошему этот компонент нужно учитывать всегда, ведь его удельный вес в общей формуле равен 3. Но почему он дороже, чем энергия? Ведь в примере с Мурманском мы убедительно доказали ее значимость?

Да, доказали. Но! Допустим, нам необходимо из одного района Москвы добраться в другой. Для этого не понадобится много денег, но необходимы энергия и время. А вот если нам нужно для переговоров перелететь из Москвы в Петропавловск-Камчатский, то придется привлечь все три компонента. То есть, когда в уравнение добавляются деньги, они почти всегда тянут за собой еще и дополнительные затраты времени и энергии, и бюджет растет быстрее. Расходы на телефон идут в связке со временем и энергией на общение, почтовые расходы – со временем и энергией, которые мы тратим на разборки с курьерами или поход на почту и т. д. Именно поэтому компонент «деньги» имеет удельный вес выше: он втрое «тяжелее» компонента «время» и в полтора раза – компонента «энергия».

Эмоции

Последняя статья расходов – эмоции. И она, как вы уже догадываетесь, самая весомая. Почему?

Потому что, когда в процессе переговоров включаются эмоции, человек теряет возможность ясно мыслить: ему сложно адекватно посчитать деньги, оценить выгоду, довести дело до конца. Как часто вы слышали: «Я уже столько потратил на эти переговоры, что просто не могу отступиться!» Подобные фразы говорят о том, что бюджет переговоров уже вышел за все допустимые рамки, а эмоциональная составляющая просто зашкаливает. Неудивительно, что эмоциональный компонент имеет самый высокий удельный вес в бюджете – 4.

Еще раз вернемся к описанным мною переговорам в Мурманске. Давайте оценим, какой у них был бюджет, с учетом всех компонентов:

1. Время. Учитываем не только время на поездку, но и на подготовку, на согласование отдельных моментов, на предварительное обсуждение деталей.

2. Энергия. Я готовился, изучал материал о компании, искал наши точки соприкосновения. Энергия была затрачена и на долгий перелет, и на адаптацию к условиям полярной ночи.

3. Деньги. Стоимость подготовки (междугородняя телефонная связь, привлечение экспертов, подготовка документов и т. д.), перелета, проживания в гостинице, передвижения по городу.

Если сложить все эти компоненты, то получится, что условный бюджет тех переговоров был равен 1 + 2 + 3 = = 6 уже на момент их начала.

Но, когда мне сказали, что не могут в ранее оговоренное и утвержденное время со мной пообщаться, бюджет этого мероприятия вырос еще больше. Потому как именно тогда наступило эмоциональное разочарование. Я понимал, что меня пригласили, я проделал весь этот сложный и долгий путь, приехал, а меня даже не пустили… Но… Отступать некуда.

И очень важно в этот момент не дать эмоциям себя захватить. В противном случае бюджет переговоров сразу получит максимальное значение: 1 + 2 + 3 + 4 = 10. Мы уже не можем отступиться: кажется, что слишком многое на кону. И, конечно же, если не привести свои эмоции в порядок, то можно сразу сделать ошибку. Какую? Поддаться гневу – и либо испортить отношения с собеседником, либо застрять в ожидании хоть каких-то переговоров (порой не на один день). Так или иначе, запланированного изначально результата нам уже, скорее всего, не достичь.

Вот почему необходимо постоянно контролировать и анализировать свой бюджет: сколько вы тратите времени, энергии, денег, эмоций на текущие переговоры.

Когда эмоции побеждают и бюджет переговоров превышается, человек начинает терять силы, ему становится сложно идти к намеченному результату. И тогда он делает уступку. Ради чего? Чтобы побыстрее закончить и выйти из этих переговоров.

Примеряя к этой ситуации определение фон Клаузевица «Бой – это измерение духовных и физических сил путем взаимного столкновения сторон», мы увидим, что уступка происходит из-за слабости духа, из-за недостатка духовных сил. Нет больше сил бороться за свою непосредственную выгоду. Человек отступает от своих текущих интересов и частично – или даже полностью – соглашается на условия оппонента. И это происходит именно тогда, когда его бюджет переговоров максимально высок.

Получается, что слово «уступка» имеет негативный оттенок. Мы уступаем от слабости. А теперь посмотрим на классическое определение компромисса – это процесс достижения интересов сторон в переговорах путем взаимных уступок. То есть само определение стимулирует стороны уступать. Он предлагает нам ослаблять свои переговорные позиции.

Поэтому я для себя вношу в это определение поправку: заменяю слово «уступка» на слово «подвижка». И для меня компромисс – это процесс достижения интересов сторон в переговорах путем взаимных подвижек.

Компромисс отличается от уступки тем, что это решение, которое принимается осознанно. Осознанно можно принять решение только в том случае, если у вас еще в запасе есть достаточно времени, энергии, денег и ваши эмоции в порядке, даже если бюджет переговоров уже достаточно высок.

Вы понимаете, что можно продолжать бороться, потому что есть возможность в результате получить больше. Но эта выгода будет либо меньше, либо равна тому бюджету, что вы потратите на дальнейшую борьбу. И вот, когда человек это понимает и принимает взвешенное решение не идти дальше, это и есть компромисс.

Многие авторы считают, что компромисс – это математическая величина, которую можно высчитать. Но с моей точки зрения, здесь важнее психологическая составляющая. Если человек удовлетворен результатом и готов дальше выполнять достигнутые договоренности – для него это компромисс. Если же договоренности вызывают дискомфорт и желание их пересмотреть – это уступка.

Вывод. Всегда надо следить за величиной своего бюджета переговоров. Очень важно перед переговорами запастись временем, деньгами, силами. Подумать, есть ли (и где) у вас резерв на случай необходимости.

Важно. Компромисс возможен только во время боя (борьбы за выгоду), когда вам понятна выгода оппонента, и понятно, за что он ведет борьбу с вами. Если понимания нет, то ваша попытка вызовет у оппонента желание получить еще больше.

Самое время рассмотреть пару ситуаций.

Пример. Звонит разъяренный клиент и кричит:

– Вы нарушили сроки оплаты, сроки поставки! Вы нас подвели, из-за вас у нас кошмар просто, что творится!

Не совсем опытный переговорщик предлагает сразу методы компенсации.

– Мы готовы компенсировать ваши издержки…

– Каким образом?

– Мы готовы вам дать скидку…

– А еще?

– Еще… ну, вот…

И это «еще» может продолжаться до бесконечности.

Почему так происходит? Это – маневр. Выгода непонятна, причем обеим сторонам. Любая попытка пойти на компромисс без понимания выгоды спровоцирует дальнейшие уступки.

Пример. Два сотрудника находятся на своих рабочих местах в офисе, и у них происходит такой диалог:

– Ой, закончились скрепки, – говорит первый сотрудник, – у тебя есть запасные?

– Да.

Второй сотрудник передает первому пачку скрепок. Проходит несколько минут.

– Может, музычку послушаем? – прерывает молчание первый. – У тебя ведь есть подборка.

Второй включает плеер. Ему становится немного не по себе, но он не понимает, за что с ним идет борьба. А борьба идет за право быть «хозяином» и давать распоряжения. Понятно, что уже через несколько минут первый говорит:

– Слушай, как-то душно у нас, может, открыть окно?

Форточка – рядом со вторым, и он идет ее открывать. Ему уже совсем не по себе. Он решает сходить за кофе и вдогонку слышит:

– Ой, ты кофе варить, на мою долю тоже сделай.

Вы сами можете догадаться, что будет дальше. Если второй выполнит это поручение, он так и останется «мальчиком на побегушках». Очень важно понять, за что боремся? Как только стало ясно, важно перейти от маневров к бою (борьбе за выгоду).

Например, так:

– Конечно. Только вот, когда ты пойдешь в буфет, не забудь форточку закрыть, хорошо? – и повесить паузу.

§ 2. Постройте «магический» многогранник интересов

Хотя само состояние компромисса – явление психологическое, достигать его следует с помощью математики. Особую роль здесь играет многогранник интересов, о котором я упоминал в конце предыдущей главы.

Когда стороны ведут переговоры только за один интерес, как правило, такие переговоры становятся не просто жесткими, а жестокими. Ресурсов на всех не хватает, и дефицит толкает людей в ожесточенные схватки. Можно снизить накал страстей и начать договариваться только в том случае, когда оппоненты видят несколько интересов, которые и становятся гранями будущей «магической» фигуры.

Построение многогранника состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Определение граней

Задумайтесь, какие интересы могут у вас возникнуть при решении той или иной ситуации. Сначала вам в голову придет основной интерес, ради которого и затеваются переговоры. Но, кроме него, в любой ситуации будут и другие грани, пусть на первый взгляд незначительные и неважные.

Устраиваясь на работу, человек уделяет большое внимание размеру заработной платы. Но, кроме этого, есть еще социальный пакет, стимулирующие выплаты, величина и частота отпусков, гибкость графика, атмосфера в коллективе, вид деятельности, должность, приобретаемый опыт и знания, возможность учиться и т. д.

Когда компания хочет начать поставлять продукцию в сеть магазинов, ей важно учесть не только цену и отсрочку платежа, но и возможность контакта с конечным покупателем, продвижение, повышение узнаваемости бренда, влияние на репутацию.

Обратите внимание, как много дополнительных интересов можно выделить, и далеко не все они – материальные. Чем больше у фигуры граней, тем гибче ваша позиция и тем больше шансов в итоге договориться с оппонентом.

Очень важно визуализировать интересы, расположить их на гранях нашей фигуры. Граней должно быть не менее трех. Интересы могут быть материальными и нематериальными.

Критическое замечание: Эффективнее всего будет работать многогранник, у которого от 5 до 7 граней.

Шаг 2. Монетизация граней

Будучи студентами, мы сдавали кровь. Были среди нас, конечно, и те, кто делился своей кровью совершенно безвозмездно, но большинство охотно пользовались тем, что после этой процедуры нам платили деньги или выдавали пайки продуктов. То есть наши потери некоторым образом компенсировали. Полагаю, что отказывавшиеся от денег и продуктов имели другую компенсацию, нематериальную: уважение к себе, очистку совести и т. п.

Я так же отношусь к отдаче материальных благ, скидкам. Скидка – это кровь бизнеса. Отдавая блага бескорыстно, очень важно понимать, что вы обескровливаете организм. Потом очень тяжело восстанавливаться, если вы ничего не получили взамен.

Так вот, каждую грань, на первом шаге отождествленную с основным интересом, нужно теперь оценить в соответствии с ним. Если основной интерес – цена, то, соответственно, важно оценить, сколько стоит отсрочка платежа, возможные рекомендации, получение узнаваемости продукта и т. д. Другими словами, сколько вы готовы заплатить за увеличение объемов поставки, рекомендации, хорошее отношение к вам и т. д.

Все должно иметь конкретную цену, даже и приобретаемый опыт и возможность сделать компанию узнаваемой. Если не сделать этот шаг, оппонент с легкостью воспользуется вашей неосведомленностью и будет максимально завышать значимость нематериальных интересов:

– Вы же понимаете, что, работая с нашей сетью, вы раскручиваете в первую очередь себя.

– Не каждому дается шанс поработать в такой огромной корпорации.

Подобные фразы нацелены на то, чтобы спровоцировать оппонента обескровить свой бизнес, а взамен почти ничего не получить. Если же вы четко знаете, что и сколько стоит, вас практически невозможно будет сбить с толку.

Пример. Ко мне обратилась крупная компания и попросила провести у них тренинг. После переговоров специалисты департамента HR высказали готовность сотрудничать со мной по теме «жесткие переговоры». И попросили дать скидку 20 %, мотивируя это тем, что я получу в свое резюме такого крупного клиента. А вообще-то, сказали мне, многие просто бесплатно рады с ними работать. Что ж, у меня позиция во время борьбы за выгоду прозрачная и открытая – я готов работать и бесплатно, только должен понимать, что получу взамен. Услышав предложение о скидке, я обратился к своему многограннику интересов. Грань «важность клиента» я оценил для себя в 5 % – именно такую скидку я и согласился предоставить. Никак не 20 %, в которые они сами себя оценили.

Важно. Каждую грань необходимо монетизировать согласно валюте основного интереса. Все должно иметь цену: и репутация, и отзывы, и возможность в будущем увеличить объемы поставок. В вопросе монетизации очень полезно обратиться к стратегическим планам – своим или своей компании.

Шаг 3. Разработка желаемой позиции

Снова отталкиваемся от основного интереса. Необходимо подумать, какой результат в рамках этой грани вас бы устроил, и перевести его в цифры. Если основной интерес – величина заработной платы, то нужно определить ее желаемый размер; если хотите отсрочку платежа – то сколько дней; если хотите скидку, то сколько процентов.

Люди так устроены, что часто за желаемую позицию берут максимально возможную величину. Например, при устройстве на работу человек называет желаемой зарплатой 120 000 рублей, хотя его вполне устроили бы и 90 000. Так вот, за желаемую позицию нужно брать не максимум, а то самое «вполне устроит».

Далее надо решить, какое значение должно быть у остальных граней при таком раскладе. Если я получу зарплату в 90 000, то на какой отпуск я готов согласиться, насколько важны для меня должность, атмосфера в коллективе и т. д.

Мы собрали первый вариант многогранника – основанный на желаемой позиции, то есть на значении основного интереса, который нас полностью устроит. Делая следующие шаги, мы определяем для себя еще две важных позиции в переговорах:

1. Красная черта – минимальное значение основной выгоды, меньше которой нарушаются наши интересы.

2. Заявляемая позиция – значение основного интереса, которое будет стартовым в переговорах.

Шаг 4. Красная черта

Строим новый многогранник, опираясь на красную черту, минимально допустимое для вас значение основного интереса. При этом периметр фигуры не должен уменьшиться, то есть сумма всех граней должна остаться неизменной. Другими словами, если вы уменьшаете цену, то надо четко осознавать, за счет увеличения каких граней можно сохранить значение периметра.

Это наиважнейшее правило. Оно позволяет вам двигаться навстречу оппоненту, но не нарушать свои интересы. Например, если начальник не соглашается поднять вам зарплату, вы можете сохранить свои интересы за счет дополнительного выходного, гибкого графика или дополнительного обучения. Если закупщик принципиально не хочет снижать отсрочку платежа, вы сможете сохранить свои интересы, увеличив немного цену, или введя новый продукт, или предложив ему расположить ваш товар на выгодном месте.

Шаг 5. Заявляемая позиция

Собираем заявляемую позицию. Это позиция, которую мы изначально заявим в процессе переговоров. Она должна быть завышена и, конечно же, отличаться от желаемой.

Я часто слышу вопрос: насколько должна быть завышена заявляемая позиция? Это индивидуальный показатель. Конечно, она должна быть разумной. Я обычно проверяю адекватность заявляемой позиции, воспользовавшись правилом Генри Форда: «Если есть формула успеха, она сводится к умению встать на место другого человека». Я спрашиваю себя: «Если бы я был на месте моего оппонента и, зная все вводные, услышал бы в начале переговоров такую заявляемую позицию, стал бы я вести дальше переговоры или сразу отказался бы?» Ответ «да» – это и есть моя заявляемая позиция, я ее не боюсь и в ней не сомневаюсь. Ответ «нет» – стоит немного снизить и еще раз поставить себя на место оппонента. Это необходимо сделать, так как, если заявляемая позиция высока даже для вас, вы быстро сдадите ее, открыв оппоненту возможность двигать вас еще дальше.

Анекдот в тему

Сидят два рыбака. Один говорит:

– Вчера карася поймал на 30 килограммов!

– Та шо твой карась… Сижу я вчера – клева никакого. Тут как потянет, подсекаю, вытягиваю, а там – подсвечник золотой XVIII века, и свечи горят!

– Ладно, ладно, я 10 кило сброшу, а ты свечи потуши, а?

Почему так важно завышать позицию?

Пример. Александр, предприниматель, разработал интересный и востребованный программный продукт. Проанализировал рынок и сделал вывод, что данный продукт стоит от 10 000 до 20 000 рублей. Александр решил играть «в честную» и предлагать сразу лучшую цену (она же была его желаемой позицией) – 9500. Но на нее почти никто не соглашался. Все равно пришлось скидывать, и в результате основные продажи он совершал за 9000.

Если бы переговоры были только математикой и вели бы их роботы, то, конечно, Александр стал бы лидером продаж. Однако психологический фактор помешал ему. Не лишайте людей возможности побороться с вами за выгоду. Ценится то, что трудно зарабатывается. Легко полученная выгода, как правило, не имеет для людей высокой ценности.

Пройдя последовательно первые три шага, вы получите магический многогранник, который позволит вам не только осознанно регулировать уровень напряженности за столом переговоров, но и умело вести борьбу за выгоду. Поучимся это делать на следующем примере.

Пример. IT-cпециалист ищет новое место работы. Причиной перемен послужила невысокая зарплата на старом месте (70 000 рублей), негибкий рабочий график и достаточно далекое от дома расположение.

Построим многогранник интересов.

Шаг 1. Посмотрим, что лежит на поверхности. Безусловно, зарплата. Также сразу видим еще две грани – удаленность от дома и график. Выделяем остальные возможные интересы, которые не так очевидны, но они есть: карьерный рост, социальный пакет, интересная работа.

Мы выделили 6 граней. Визуализируем

Шаг 2. Придаем цифровые значения всем граням. Как это делать? Цифры, которые я здесь привожу, примерные, не стоит на них опираться. Для каждой отдельной ситуации значения будут разными. Главное вот что: оценить грани нужно в «валюте» основного интереса, которым здесь у нас является зарплата. Для этого нужно ответить себе на вопрос: сколько я готов заплатить из своей зарплаты за близкое расположение, за гибкий график и т. д.

Итак – в рублях:

Расположение – максимум 5000.

График – максимум 5000.

Карьерный рост – максимум 10 000.

Социальный пакет – 2000.

Интересная работа – максимум 5000.

Периметр без зарплаты = 27 000.

Шаг 3. Вырабатываем желаемую позицию. Основной интерес – зарплата. Допустим, нашего соискателя устроит 90 000. Напоминаю, это не максимум, который он хочет получить, но то, что его устроит. Далее необходимо продумать значение остальных граней при зарплате в 90 000 рублей.

Расположение – важно, но можно не совсем близко к дому – 2000.

График – значения не имеет – 0.

Карьерный рост – не столь важно, более важны деньги – 0.

Социальный пакет – не важно – 0.

Интересная работа – важно – 5000.

Полный периметр = 97 000.

Шаг 4. Строим многогранник красной черты, не забывая о правиле сохранения периметра. Именно здесь нам пригодится построенная таблица стоимости граней. Напоминаю, красная черта – это минимальное значение основного интереса, меньше быть не может ни при каких обстоятельствах.

Зарплата – 70 000.

Расположение – важно, близко – 5000.

График – свободный – 5000.

Карьерный рост – важно – 10 000.

Социальный пакет – важно – 2000.

Интересная работа – важно – 5000.

Мы имеем возможность компенсировать уменьшение зарплаты за счет других выгод. В примере сокращение зарплаты на 20 000 мы компенсируем за счет возможного свободного графика, карьерного роста, соцпакета и интересной работы.

Проверяем периметр, он равен 97 000 рублей, сумму мы сохранили.

Важно. Складывая суммы, обозначенные на всех гранях, кроме зарплаты, вы получите обоснование своей позиции. С помощью многогранника вы сможете обосновать любой свой вариант, и он будет очень даже логично выглядеть, а не из разряда «я так хочу».

Шаг 5. Собираем заявляемую позицию. Я рекомендую для нее брать цифру, равную периметру красной черты. Основной интерес у нас – зарплата, периметр красной черты – 97 000, соответственно:

Зарплата – 97 000 рублей.

Расположение – не важно – 0, но заявляем, что важно.

График – не важно – 0, но заявляем, что важно.

Карьерный рост – не важно – 0, но заявляем, что важно.

Социальный пакет – не важно, стоимость – 0, но заявляем, что важно.

Интересная работа – важно, стоимость – 5000.

Важно: Построив три многогранника, мы нашли тот интерес, который для нас действительно важен. Обратите внимание, что во всех трех вариантах мы готовы на подвижки по всем граням, кроме одной – «интересная работа». Следовательно, это наше слабое звено и его надо стараться защищать.

Напоминаю, что зона борьбы за выгоду находится между желаемой позицией и заявляемой, красная черта «заминирована», к ней нельзя приближаться. Между красной чертой и желаемой позицией находится зона сохранения периметра: если что-то уменьшаем, что-то другое нужно увеличить.

Ситуация для тренировки:

Постройте многогранник интересов.

Закупщик строительной компании, которая входит в большой федеральный холдинг, выдвинул условия поставщику кровельных материалов: скидка – 20 %, отсрочка – 60 дней, а также постоянно закрепленный технический специалист. Для поставщика такие условия неприемлемы, однако он понимает, что, начав работу с компанией, получает возможность сотрудничества со всем холдингом в будущем.

Ваши варианты:

___________________________________________

___________________________________________

___________________________________________

Двигаясь в переговорах навстречу другой стороне, соблюдайте следующие пять правил:

Не торопитесь. Любая подвижка должна доставаться другой стороне трудно.

Двигаясь навстречу оппоненту, следите за тем, отвечает ли он вам тем же, или только делает вид. Компромисса можно достичь, только если вы идете навстречу друг другу.

Не пытайтесь отдавать материальные выгоды в обмен на мифические, немонетизированные. Все должно иметь свою цену.

Ни в коем случае не делайте уступку в начале переговоров в надежде расположить оппонента к себе – тем самым вы только раззадорите его.

Предоставляя скидки, конструируйте их подобно кубикам, используйте принцип наборной конструкции.

Критическое замечание. Зона активного торга – между желаемой и заявляемой позициями. Между красной чертой и желаемой позицией – зона сохранения интересов, именно там нужно применять правило сохранения периметра.

Зона торга

Выводы.

1. Компромисс – решение от силы. Решение, принятое исходя из целесообразности. Когда наш бюджет переговоров позволяет вести дальнейшую борьбу, мы все равно соизмеряем с ним потенциальную выгоду, которую можем получить. И принимаем взвешенное решение: продолжить бороться либо принять условия, которые нам предлагают.

2. Если наш бюджет зашкаливает, необходимо остановиться, привести эмоции в порядок, снизить затраты. И только после этого можно продолжать вести переговоры.

3. Идем на компромисс только тогда, когда понимаем, в чем конкретно наша выгода и выгода нашего оппонента.

Глава 3

Пять основных приемов достижения результата в жестких переговорах

Одержать сто побед в ста битвах – это не вершина воинского искусства.

Повергнуть врага без сражения – вот вершина.

Сунь Цзы

Третья глава посвящена приемам, которые помогут достигать своих интересов в жестких переговорах. Использование этих приемов помогает нарастить «мышечную массу», повысить уверенность и, как следствие, улучшить ваш «почерк» переговорщика. Напомню еще раз, что только «лидер» может осознанно применять в борьбе за выгоду тот или иной прием.

Что такое приемы ведения переговоров и сколько их нужно знать?

Мне часто на тренингах и консультациях задают такой вопрос. Простого ответа нет.

Очень интересно бывает наблюдать за соревнованием по дзюдо молодых неопытных борцов: они постоянно пытаются друг друга ухватить, совершают неловкие движения и стараются применить кучу приемов. Наблюдать за соревнованиями профессионалов с точки зрения «экшена» менее интересно: там по несколько минут может вообще ничего не происходить, борцы друг к другу присматриваются, долго ходят, а потом в один момент используют прием – и бой заканчивается.

То же самое и в переговорах. Можно знать и применять одну-две уловки, и овладеть ими в совершенстве. Но лучше, конечно, разнообразить свой арсенал, потому как один и тот же прием становится «почерком» переговорщика. Он узнаваем. И если оппонент его изучит, то сможет основательно подготовиться и найти способ противодействовать. Так что, когда мы не расширяем свой арсенал приемов, мы просто облегчаем задачу оппоненту.

Пример. Весьма обаятельный молодой человек прекрасно умел делать комплименты и входить в доверие к директорам магазинов и товароведам. Приходил, делал комплимент, рассказывал что-нибудь отвлеченное, а потом плавно переключался на продажи. Однажды он пришел к директору магазина и, не вспомнив, что уже был здесь три дня назад, начал беседу с той же реплики… Директриса улыбнулась: «А у тебя других комплиментов нет?»

В главе мы рассмотрим пять основных приемов, которые эффективно применять во время борьбы за свою выгоду:

1. Взгляд.

2. Сила в безразличии.

3. Отказ.

4. Позиция «хозяина».

5. Сила правоты.

§ 1. Правильный взгляд – залог успеха

Взгляд – сильнейшее оружие. Мы можем либо ослабить накал страстей за столом переговоров, либо раскалить оппонента, просто посмотрев ему в глаза.

Первый взгляд очень важен. Каким он должен быть? Глаза в глаза. Как бы вам ни было сложно. Мы часто сталкиваемся с переговорщиком, который сильнее нас – снова вспоминаем определение фон Клаузевица: «Бой – столкновение духовных сил». Как раз здесь мы и меряемся духовными силами. Если отводим взгляд, то показываем, что мы слабее. Очевидно, что после этого оппонент будет «продавливать» нас, настаивать на своем. И с большой долей вероятности у него это получится.

Первый взгляд дает оппоненту почувствовать вашу эмоциональную силу. Это гарантия еще не победы, но уже того, что ваше мнение будет услышано и с ним будут считаться. Не надо играть в «гляделки», достаточно посмотреть полсекунды.

В процессе переговоров также важно пользоваться этим приемом. Когда человек, например, давит на вас, кричит… Взгляд должен выражать: «Я понимаю, что вы делаете, я понимаю, для чего вы это делаете». Но важно затем перевести взгляд, иначе оппонент решит, что вы бросаете ему вызов.

Часто бывает и такое, что переговорщик занимает позицию «собаки снизу».

Эверетт Шостром описал этот термин в книге «Человек-манипулятор». В каждом человеке сидят две собаки: снизу и сверху. Собака сверху давит, как бы угрожает, – собака снизу просит, демонстрирует свою слабость, как бы заискивает. Это тоже своеобразные уловки. И как утверждает Эверетт Шостром, в большинстве случаев именно «собака снизу» берет верх – действует на жалость.

Всем знаком текст промоутеров: «Ну, пожалуйста, очень прошу… Если не возьмете в этом месяце, то меня выгонят с работы, я не выполню план…» Типичные фразы человека-манипулятора. На таких людей отлично влияет прием «глаза в глаза». Открытый и уверенный взгляд сразу дает понять, что этот номер не пройдет.

Надо, однако, помнить, что, посмотрев человеку прямо в глаза, мы рискуем ужесточить атмосферу за столом. Пристальный взгляд может спровоцировать оппонента, вызвать у него негативную реакцию и, как следствие, переговоры превратятся в эмоциональную перепалку. Так что во имя конструктивных переговоров не стоит увлекаться приемом «глаза в глаза», используйте его только в случае необходимости.

Прием «глаза в глаза» применяется в нескольких случаях.

Начало контакта. Важно установить контакт через короткий уверенный взгляд, продемонстрировать свою эмоциональную силу.

Если есть необходимость дать понять оппоненту, что вы разгадали его намерения и «его номер не пройдет».

Если вы осознанно хотите ужесточить переговоры.

§ 2. Как оградить себя от «нужды» и страха

Этой методике посвящено целое учение; она подробно описана в книгах Джима Кэмпа. Движущей силой многих переговорщиков – в отрицательном смысле – является «нужда». Или страх. Именно он лежит в основе «Кремлевской школы переговоров»: страх потерять клиента, страх уйти ни с чем.

В основе же нужды и страха лежит чувство перемотивации. Не самый распространенный термин, но важный для нас. Перемотивация возникает, когда мы не просто нацелены на получение какого-либо результата, а не представляем себе дальнейшую жизнь без него.

Например, человек идет по дороге мимо автосалона, видит красивую машину, и в этот момент в его душе рождается чувство, которое ему мешает жить дальше. Он не может ни о чем больше думать. Он лишается сна, его не радует прекрасная погода и улыбки близких – ему нужна эта машина. Дальнейшие действия представить просто. Он начинает думать только о том, где бы взять деньги, чтобы купить жизненно необходимую ему вещь. В результате он влезает в долги, покупает. А что дальше? «Нужда» приводит к тому, что он совершает необдуманное действие и, естественно, потом начинает оправдывать свой поступок.

Вам знакомо такое чувство? Это и есть перемотивация. Как бы человек поступил, если бы просто хотел купить машину, был бы высоко мотивирован, но не нуждался в этом? Наверняка он бы соизмерил свои возможности с желанием, подумал бы, какие разумные усилия приложить, и, конечно же, достиг бы своей цели. Не совершая, заметьте, необдуманных действий.

Основное правило, действующее в современном мире: больше всего мы мечтаем о том, что нам нужно меньше всего.

В жизни мы попадаем в состояние «нужды», например, когда нам (или – мы сами себе) нарисовали образ счастливого будущего. Мы начинаем представлять его, много думать о нем, мечтать, испытывать эмоции, как будто уже получили желаемое. И вскоре не можем представить себе иного будущего. Так и возникает состояние перемотивации, «нужды», когда нам «ну просто очень надо». Это состояние мешает во многом, в том числе и в достижении этого самого будущего.

Если представить внутренние весы человека, то на одной чаше лежит нужда получить положительный ответ по своему предложению, на другой – возможный отказ. Когда чаша перевешивает в сторону «да» и человек боится услышать «нет», то у него как будто нет альтернативы, он не готов к отказу – он его даже не допускает. Ему нужно получить желаемое во что бы то ни стало. Пространства для маневра не остается, все альтернативные интересы теряют вес, их больше не существует. И в этом состоянии человек очень слаб. В этом состоянии с ним можно делать все, что угодно.

Если мы придем в таком состоянии на переговоры, то опытный оппонент не преминет этим воспользоваться и «выжмет из нас все соки». Вот ситуация, может быть, несколько утрированная, но прекрасно демонстрирующая последствия перемотивации:

– Мне о-о-очень нужно отгрузить вам товар в этом месяце!

– И…

– Я готов пойти на уступки…

– Какие?

– Хотите, дам вам скидку?!

– Какую?

– 5 %.

– Это не очень интересно.

– Я готов пойти на крайнюю меру – дам вам 10 %.

– Интереснее, но вы все же подумайте еще.

Чем руководствуется продавец? Нуждой. Он не думает ни о потребностях клиента, ни о выгоде компании. Ему интересно только одно – бонусы, он нуждается в выполнении плана. В его голове уже мелькает мысль о новенькой машине, о поездке – о чем угодно, кроме истинной цели.

И покупатель, конечно, почувствовал «нужду», вцепился в него и, как следствие, получил максимальные скидки, о которых изначально даже не просил.

Переговорщик силен, если его внутренние весы находятся в равновесии. Вот отличная демонстрация подобного состояния – на этот раз из мировой истории.

В июле 1945 года СССР, США и Англия все еще были союзниками: продолжалась кровопролитная война на Дальнем Востоке против Японии, и президент Г. Трумэн был заинтересован в том, чтобы Сталин сдержал свое слово о вступлении в эту войну. 17 июля в Потсдаме начала работу конференция глав правительств СССР, США и Великобритании, на которой обсуждались вопросы послевоенного устройства Германии. По рекомендации премьер-министра У. Черчилля президент Г. Трумэн, только что получивший шифрованную телеграмму об успешном испытании атомной бомбы, сообщил Сталину о создании в США оружия огромной разрушительной силы. Руководители США и Англии хотели проверить реакцию кремлевского диктатора на это сообщение.

Однако реакция Сталина была весьма сдержанной. Он поблагодарил Г. Трумэна за сообщенные сведения и никак их не комментировал. Его поведение казалось настолько странным, что Трумэн и Черчилль подумали, что Сталин просто не понял, о чем идет речь. Их попытка оказать давление на советского руководителя в ходе Потсдамской конференции и сделать его более сговорчивым не увенчалась успехом.

А Сталин, как свидетельствуют очевидцы, все понял прекрасно. После беседы с западными лидерами он позвонил в Москву И. Курчатову и дал указание ускорить работы по созданию советского атомного оружия.

Нельзя давать слабину и демонстрировать нужду – умелые переговорщики, подобно акулам, плывущим на запах крови, остро ее чувствуют. И, как только она проявилась, сразу же набрасываются на жертву. Нужда сразу делает вас уязвимым.

Есть способ, которым «акула» переговоров очень быстро погружает жертву в состояние нужды – быстрое «да».

Пример из моей практики. В начале 2000-х годов один из моих менеджеров поехал на переговоры с крупным клиентом. Вернулся, сияет, как алмаз, и, даже не переодевшись, гордо подходит к моему столу.

– Контракт у нас… Нас вводят в сеть, 12 позиций, суперльготные условия.

– Ок. Делайте расчеты, давайте посмотрим.

Проходит некоторое время, минут 10, не больше. Несется ко мне с бумагами:

– Смотрите!! Объем продаж – 12 млн рублей в месяц. А у нас хватит продукции? Ставьте мне все на резерв. А за сколько времени можно нарастить объемы?

Его голос просто срывается на крики радости.

Стоит отметить, что 12 млн рублей – это в два раза больше, чем его месячный план.

Я уже понимаю, в чем дело, но, как известно, человек учится только на своих ошибках. Отвечаю:

– Все здорово, продолжайте переговоры.

На следующий день на работу приходит изменившийся человек, в своих мыслях уже перешедший на новую социальную ступень, наметивший, на что он потратит предстоящие бонусы. Вид победителя, самодовольная улыбка. И – естественно – каталоги известной автомобильной марки под мышкой. Весь отдел с завистью на него смотрит. Покрасовавшись немного в офисе и всем рассказав о своих планах по предстоящему отпуску и покупке машины, «герой» отправляется на переговоры.

Приехав, с видом Наполеона, кидает мне на стол проект договора и… приложение с ценами. Я внимательно читаю договор, дойдя до приложения, в котором указаны скидки в 20 %, а также прочие условия, делающие сделку невыгодной, беру ручку. Наш герой буквально на носочки встает в ожидании резолюции, а я медленно пишу: «С условием сделки не согласен, в заключении договора отказать».

Что было дальше, трудно описать. Крики и возгласы, полностью нарушавшие не только субординацию, но и все нормы морали, сотрясали помещение. Когда эмоции спали, точнее, герой устал, вступил я:

– Дмитрий, я понимаю твои чувства, и на твоем месте я бы все тут разнес в пух и прах, но… Давай внимательно посмотрим на ситуацию, – подхожу к доске, беру фломастер и начинаю писать. – Согласно договоренности, объем поставок составляет 12 млн рублей в месяц, правильно?

– Да! – эмоционально вскрикивает Дмитрий, обращаясь к остальным присутствующим в комнате за поддержкой.

– Скидка составляет 20 %, то есть 2,4 млн рублей. Правильно?

– Да, но мы же получаем такого крупного клиента, нам очень нужна эта сделка, – ищет глазами поддержку.

Я, не торопясь, продолжаю:

– Согласно пункту договора о маркетинге, ежемесячные выплаты составляют 5 % от объема закупки, то есть 480 000 рублей (закупочная цена с учетом скидки – 9,6 млн рублей).

– Да, но мы же знаем, что продукция без продвижения не продается.

– Отлично! Сколько стоят услуги компании, к которой мы обращаемся по логистике?

– 12 %, – уже жалобно отвечает наш герой.

Я пишу на доске цифру 1 152 000 и подвожу итог: 4 032 000 рублей.

Один из сидящих в комнате менеджеров громко произносит:

– Так это же убыточно!

– Ну… тогда… что… сделки не будет…

– Почему же. Давайте вернемся в начало и все детально обсудим.

И с вами тоже давайте обсудим, что сбило с толку опытного переговорщика. Почему он не проверил сразу условия сделки и не прояснил у закупщика детали? Дмитрий, когда ехал на переговоры, готовился «пробивать» стену нежелания оппонента, но опытная акула, почувствовав «кровь», напала на Дмитрия, применив всего лишь уловку в виде быстрого «да». Закупщик не стал отказывать, а сразу сказал, что, конечно же, мы будем работать, создал образ счастливого будущего в голове Димы. В этот момент и родилось то самое чувство нужды, страха потерять клиента и так далее.

Важно. За быстрым «да», как правило, следует «НО…».

Надо отдать должное Дмитрию, он оказался способным учеником. Когда мы проработали с ним технику избавления от нужды, он с успехом ее реализовал. И продолжает реализовывать до сих пор, осуществляя все свои желания и желания своей семьи. Но об этом чуть позже.

У всех нас есть желания, амбициозные цели, семьи; есть планы, которые спускают свыше. Поэтому полностью избавиться от «нужды» невозможно – но обуздать ее вполне реально. Здоровая мотивация хороша. Хотеть важно, это позволяет идти к намеченным целям.

Давайте рассмотрим поведение, которое выдает в нас нужду:

• слишком много говорим, не слушаем, перебиваем;

• проявляем чрезмерную эмоциональность;

• опережаем события, забегаем вперед;

• применяем тактику «закрытия», стремимся как можно быстрее завершить переговоры.

Как обуздать и контролировать проявления «нужды».

1. Очень важно, идя на переговоры, знать ответ на два вопроса: «что я буду делать в случае положительного решения?» и «что я буду делать в случае отрицательного решения?». Другими словами, «Что буду делать, если услышу „да“ и если услышу „нет“». Именно ответов на эти вопросы и не хватило Дмитрию. Если бы он задался ими заранее, то справился бы с коварным быстрым «да».

Продумайте оба варианта – и получите адекватную картину происходящего. Как только ответите себе на эти вопросы, ваши внутренние весы перейдут в нейтральное положение, «да» перестанет перевешивать, и вы будете готовы принять любой исход. Это и есть сильная позиция в переговорах.

Если оппоненту все же удалось раскачать ваши внутренние весы и вывести вас из состояния здоровой мотивации, то очень важно в момент состояния «нужды» честно себе признаться в этом.

2. Контролируйте свою речь. Когда появляется «нужда», темп речи ускоряется, тембр становится выше.

3. Сконцентрируйтесь только на том, чем можете управлять. На том, что находится в вашей власти: ваш голос, умение разговаривать, обаяние, навыки. Управляйте процессом переговоров, думайте о результате, но не «зацикливайтесь» на нем. Интересы в процессе переговоров могут и должны меняться. Контракт любой ценой очень часто слишком дорого обходится.

4. Берите паузы. Пауза – драгоценный инструмент в арсенале переговорщика. О силе паузы мы говорили и еще поговорим, когда вернемся к теме эмоций в главе 4.