1. Проведение анализа работ одним или несколькими методами (о методах ниже).
2. На основе данных интервью создание списка компетенций. Например, получены данные о том, что сотрудник этого подразделения часто вынужден сталкиваться с грубостью, хамством или отказами клиентов. И общий результат будет зависеть от его эмоционального настроя, способности сохранить спокойное состояние и энергию для продолжения работы. Мы определяем название компетенции как, например, «Эмоциональная устойчивость». Здесь могут возникнуть споры, связанные именно с терминологией, с разным пониманием тех или иных выражений. И именно здесь уже начинается работа по определению будущих индикаторов компетенций, что помогает прояснить значение терминов.
3. Согласование полученных компетенций с руководителями. Сначала мы согласуем список компетенций, то есть конкретный список из 5–8 названий. Если руководитель согласен с тем, что именно эти компетенции определяют результат, мы переходим к следующему этапу.
4. Прописывание индикаторов к согласованным компетенциям. Информация берется из данных анализа работ, используются примеры, рассказы о реальных ситуациях.
Одна из задач мотивационного менеджмента – организация условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал (учет при подборе персонала)
экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.
Важнейшей особенностью метода является моделирование ключевых аспектов деятельности участников в процессе оценки. Есть такое выражение: «Чтобы узнать человека, надо с ним пуд соли съесть». Каждый человек раскрывается не ежесекундно, а только в некоторые непродолжительные моменты. Действительно, мы можем много лет быть знакомы с каким-то человеком, но если мы не сталкивались с ним в сложные, критические моменты, когда он особенно ярко проявляет себя, мы многого о нем не знаем. Специально составленные задания ассесмент-центра как раз и заставляют участников проявить свою сущность!
История метода «ассесмент-центр» Метод ассесмент-центра возник в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для подбора младших офицеров, а в США – для подбора разведчиков. Основой этого метода стала идея о том, что намного целесообразнее не исследовать прошлое индивида в ходе традиционного интервью, а оценить его путем имитации реальных задач.
В гражданской жизни впервые ассесмент-центр применили в компании AT amp;T в 1954 году для исследовательских целей. Для этого компания даже построила отдельное здание, которое называлось The Assessment Centre. С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу. Уже с 1960 года ряд американских компаний стали активно применять технологию для оценки менеджеров. В настоящее время большое количество организаций в США постоянно используют эту оценочную технологию. С 80-х годов XX века метод получил широчайшее распространение и в Европе. С изменением экономических условий в России использование технологии ассесмент-центра получило распространение и в отечественной практике. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс развития. Этот метод широко используется прежде всего при отборе претендентов на различные позиции, связанные с продажами, IT-сферой, должности бизнес-тренеров, управленческие[5].
ссесмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассесмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.
Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача – подробно фиксировать поведение участника.
Составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсужден
