автордың кітабынан сөз тіркестері Владелец как профессия. Второе издание. Ограниченный юбилейный тираж
Я считаю, что долголетие компании стоит на семи китах.
1. Отношение к бизнесу не как к ребенку (доброта, поддержка, сопереживание), а как к подчинённому (требовательность и видение перспектив). То есть диспозиция владельца «над» бизнесом.
2. Постоянная смена крови, поддержание цикла обновления — как в организме. Обновляются все клетки, неприкасаемых нет.
3. Мышление владельца и управленческой команды вне рамок — улицы, региона, страны. Мыслим глобально — действуем локально. Как следствие — работа бизнеса в нескольких регионах, в идеале — разных экономиках.
4. Умение владельца выйти в кэш и понимать (уметь обосновать в цифрах) стоимость своей компании в твёрдой наличности. Иначе это просто любимая игрушка, которая со временем превращается в любимый сувенир.
5. Умение жить в смутное время и оставлять в бизнесе только тех руководителей, кто тоже так умеет.
6. Решение вопроса с Наследником. Именно с большой буквы, ведь с простым наследником любой бизнес пополняет ряды 95% тех, кто не выдержал естественного отбора. Этот вопрос нужно решать заранее, так как с годами силы уходят, а кругозор сужается.
7. Разжигать раз за разом свою «божью искру» в компании. Привнести смысл в существование компании кроме собственника не способен никто. Уходит владелец — остаётся голем[1] без души и без вектора движения.
Что значит «серьёзно»? Это значит, что вы должны проверить кандидата в учебно-тренировочных боях — в условиях, максимально приближенных к боевым. И только потом, а не в процессе, принять окончательное решение.
Ниже приведены примеры подобных «боёв». Перечень составили опытные собственники на практическом курсе «Владелец и Профессия» и опробовали в своих бизнесах.
• Предоставить предложения
∞ по перемещению кадров и изменению оплат;
∞ по изменению системы учёта и отчётности на уровне владельца и ГД;
∞ по изменению структуры и набора продуктов ЦФО;
∞ по бизнес-планам на перспективу 2–5 лет;
∞ по закрытию неперспективных проектов.
• Организовать разрешение конфликта с контрагентом.
• Актуализировать ДИ для своих подчиненных.
• Провести непопулярные (а иногда дурацкие) изменения (например, дресс-код для грузчиков).
• Скорректировать и утвердить регламенты на острые взаимодействия между подразделениями.
• Выбрать ключевое подразделение и оптимизировать в нём хотя бы один бизнес-процесс, который будет действительно понятен владельцу.
• Улучшить и обновить систему мотивации в ключевых подразделениях.
• Создать «с нуля» один из первичных коллективов.
Какого генерального директора вы выберете — зависит от вас. Главное, чтобы он понимал свою роль, хорошо её играл, не забегая на территорию владельца, но и не пуская вас на свою☺ И был с головой на плечах. Аминь!
Принципиальный момент, выстраданный многими собственниками-гуманистами: делая добро, не ждите благодарности и не используйте его в создании договоренностей с коллективом.
Делайте добро, как награду за правильное, по вашему мнению, поведение людей.
Они всё равно оценят ваш порыв с неожиданной для вас стороны.
2. Оценка людей середины 22-го века, когда они будут изучать вашу биографию и методы управления (как мы сейчас штудируем Тейлора, Файоля, Сперанского).
Домашнее задание!
Возьмите ручку и бумагу. Разделите лист на 2 части. В левой колонке напишите, что вы требуете, в правой — как требуете, с какой регулярностью и стоит ли что-то в методе донесения исправить. Ведь навык формируется за 26–52 повторения.
Не страшно, если этот лист вы будете заполнять час, день или даже месяц. Главное — поставить себе правильные вопросы, и ответы обязательно придут.
Дело за малым — тренироваться в разумной и правильной требовательности. И вы тоже измените своё поведение… через 52 попытки. Дело за малым — начать! Всего через два месяца в вашей компании будет куда более эффективный владеле