Владелец как профессия. Второе издание. Ограниченный юбилейный тираж
«Владелец как профессия» — это сборник эссе на горящие темы создания и управления собственным бизнесом. Почему стоит её прочесть? Потому что выгоднее учиться на чужих ошибках и опыте, но главное — по-настоящему здорово, когда тебе подставляют плечо, а не локоть, протягивают руку и дают практические советы.
Жас шектеулері: 12+
Құқық иегері: ООО "Издательские решения"
Түпнұсқа жарияланған күн: 2018
Басылым шыққан жыл: 2018
Баспа: Ridero
Қағаз беттер: 64
Дәйексөздер6
Я считаю, что долголетие компании стоит на семи китах.
1. Отношение к бизнесу не как к ребенку (доброта, поддержка, сопереживание), а как к подчинённому (требовательность и видение перспектив). То есть диспозиция владельца «над» бизнесом.
2. Постоянная смена крови, поддержание цикла обновления — как в организме. Обновляются все клетки, неприкасаемых нет.
3. Мышление владельца и управленческой команды вне рамок — улицы, региона, страны. Мыслим глобально — действуем локально. Как следствие — работа бизнеса в нескольких регионах, в идеале — разных экономиках.
4. Умение владельца выйти в кэш и понимать (уметь обосновать в цифрах) стоимость своей компании в твёрдой наличности. Иначе это просто любимая игрушка, которая со временем превращается в любимый сувенир.
5. Умение жить в смутное время и оставлять в бизнесе только тех руководителей, кто тоже так умеет.
6. Решение вопроса с Наследником. Именно с большой буквы, ведь с простым наследником любой бизнес пополняет ряды 95% тех, кто не выдержал естественного отбора. Этот вопрос нужно решать заранее, так как с годами силы уходят, а кругозор сужается.
7. Разжигать раз за разом свою «божью искру» в компании. Привнести смысл в существование компании кроме собственника не способен никто. Уходит владелец — остаётся голем[1] без души и без вектора движения.
1. Отношение к бизнесу не как к ребенку (доброта, поддержка, сопереживание), а как к подчинённому (требовательность и видение перспектив). То есть диспозиция владельца «над» бизнесом.
2. Постоянная смена крови, поддержание цикла обновления — как в организме. Обновляются все клетки, неприкасаемых нет.
3. Мышление владельца и управленческой команды вне рамок — улицы, региона, страны. Мыслим глобально — действуем локально. Как следствие — работа бизнеса в нескольких регионах, в идеале — разных экономиках.
4. Умение владельца выйти в кэш и понимать (уметь обосновать в цифрах) стоимость своей компании в твёрдой наличности. Иначе это просто любимая игрушка, которая со временем превращается в любимый сувенир.
5. Умение жить в смутное время и оставлять в бизнесе только тех руководителей, кто тоже так умеет.
6. Решение вопроса с Наследником. Именно с большой буквы, ведь с простым наследником любой бизнес пополняет ряды 95% тех, кто не выдержал естественного отбора. Этот вопрос нужно решать заранее, так как с годами силы уходят, а кругозор сужается.
7. Разжигать раз за разом свою «божью искру» в компании. Привнести смысл в существование компании кроме собственника не способен никто. Уходит владелец — остаётся голем[1] без души и без вектора движения.
Что значит «серьёзно»? Это значит, что вы должны проверить кандидата в учебно-тренировочных боях — в условиях, максимально приближенных к боевым. И только потом, а не в процессе, принять окончательное решение.
Ниже приведены примеры подобных «боёв». Перечень составили опытные собственники на практическом курсе «Владелец и Профессия» и опробовали в своих бизнесах.
• Предоставить предложения
∞ по перемещению кадров и изменению оплат;
∞ по изменению системы учёта и отчётности на уровне владельца и ГД;
∞ по изменению структуры и набора продуктов ЦФО;
∞ по бизнес-планам на перспективу 2–5 лет;
∞ по закрытию неперспективных проектов.
• Организовать разрешение конфликта с контрагентом.
• Актуализировать ДИ для своих подчиненных.
• Провести непопулярные (а иногда дурацкие) изменения (например, дресс-код для грузчиков).
• Скорректировать и утвердить регламенты на острые взаимодействия между подразделениями.
• Выбрать ключевое подразделение и оптимизировать в нём хотя бы один бизнес-процесс, который будет действительно понятен владельцу.
• Улучшить и обновить систему мотивации в ключевых подразделениях.
• Создать «с нуля» один из первичных коллективов.
Ниже приведены примеры подобных «боёв». Перечень составили опытные собственники на практическом курсе «Владелец и Профессия» и опробовали в своих бизнесах.
• Предоставить предложения
∞ по перемещению кадров и изменению оплат;
∞ по изменению системы учёта и отчётности на уровне владельца и ГД;
∞ по изменению структуры и набора продуктов ЦФО;
∞ по бизнес-планам на перспективу 2–5 лет;
∞ по закрытию неперспективных проектов.
• Организовать разрешение конфликта с контрагентом.
• Актуализировать ДИ для своих подчиненных.
• Провести непопулярные (а иногда дурацкие) изменения (например, дресс-код для грузчиков).
• Скорректировать и утвердить регламенты на острые взаимодействия между подразделениями.
• Выбрать ключевое подразделение и оптимизировать в нём хотя бы один бизнес-процесс, который будет действительно понятен владельцу.
• Улучшить и обновить систему мотивации в ключевых подразделениях.
• Создать «с нуля» один из первичных коллективов.
Какого генерального директора вы выберете — зависит от вас. Главное, чтобы он понимал свою роль, хорошо её играл, не забегая на территорию владельца, но и не пуская вас на свою☺ И был с головой на плечах. Аминь!
