автордың кітабынан сөз тіркестері Оптимизируй ЭТО немедленно! Как, используя современные IT-инструменты, сократить издержки и обойти конкурентов
Он видит текущую фактическую выручку плюс прогнозируемую сумму по уже подтвержденным контрактам, а также прогнозную численность персонала на конец периода.
Валовая выручка, деленная на списочную численность персонала на момент получения данной выручки». Это означает, что чем больше численность и чем меньше выручка, тем хуже производительность труда и тем больше у акционера возникает вопросов к «эффективным менеджерам» и эффективности компании в целом. Отдел кадров внедрил систему показателей для всех руководителей отделов — им необходимо знать, не переборщил ли кто-нибудь с численностью персонала, и второй, паритетный показатель — это доля фонда оплаты труда.
Часто бывает, что купили новый бизнес или компанию-конкурента, и никто не разбирался, как она работает, — приносит деньги, и ладно. А о том, что можно на 25–30% оптимизировать структуру, просто устранив дублирующиеся отделы, никто и не задумывается. Или пришла новая команда со своими людьми, изменили под нее структуру, а теперь часть работы дублируется в двух или трех отделах.
информация по происхождению и качеству данных, и это позволяет существенно экономить.
В системе доступна информация по происхождению и качеству данных, и это позволяет существенно экономить.
Восемь преимуществ, которые «Газпром нефть» получает благодаря платформе
Ниже затраты на интеграцию данных для всех проектов и инициатив, связанных с аналитикой. Аналитическая платформа становится единым доверенным источником информации для всех проектов и инициатив.
Выше качество данных. Все показатели в аналитической платформе становятся измеряемыми и описанными, и мы вместе с пользователями вырабатываем правила, чтобы значения становились качественными, то есть пользовались максимальным доверием.
Готовая инфраструктура для исследования данных. Аналитическая платформа включает готовые аналитические «песочницы» для построения прототипов и проверки гипотез на основе сведений.
Выше скорость поставки данных. Наличие большого числа готовых значений в одном месте и едином формате, при этом показатели хорошо описаны и открыты для подключения. А отлаженные процессы поставки цифр в аналитические песочницы позволяют гарантировать бизнесу время предоставления данных, включая этап согласования со стороны службы информационной безопасности.
Быстрое развитие аналитической культуры за счет единого словаря и каталога данных. Количество этих объектов и их пользователей будет расти, со временем мы сможем создать в дирекции единые язык и культуру работы с информацией.
Ускорение работы аналитиков и архитекторов. В системе доступна информа
Кейс 21. Опыт цифровой трансформации ПАО «Росгосстрах»
Кейс 18. Как «светофор» может разгрузить директора
В одной компании по управлению проектной деятельностью в области геологоразведки подготовка к еженедельному совещанию занимала два дня: надо было проверить, как идут дела по текущим проектам, что с отставаниями, успеваем ли в срок сдать проект, и быть готовым к любому вопросу генерального директора (ГД). Финансовый директор приходила с огромной стопкой бумаг, чтобы дать ответ на любой вопрос по экономике. После перевода отчетности в электронный формат, который ей помогли сделать партнеры QUBData, время подготовки сократилось до 15 минут, и она могла четко сказать, как поменяется экономика проекта, если мы попросим работать бригаду не 8 часов в день, а 9 часов — ведь надо платить сверхурочные! А если они не сдадут проект вовремя, то дороги развезет и техника может застрять в тайге еще на полгода. Такая подготовка и скорость предоставления ответов заинтересовали генерального директора, и скоро все стали пользоваться едиными показателями и сводом управленческих отчетов. Все 700 бригад были ранжированы: зеленые — все идет хорошо, что на них смотреть? Красные — требуется срочно решить, что делаем: просим больше работать, или усиливаем, или присылаем дополнительную технику, но тогда это отражается на рентабельности проекта, и тут в дело вступало финансовое моделирование. Те бригады, которые отстали или выбились из предполагаемой маржинальности, помечались желтым цветом, и за ними был установлен особый контроль, чтобы не было дальнейших ухудшений. Таким образом, внимание требовалось лишь небольшой части бригад, что сократило совещания и подготовку к ним, высвободив время для других проектов и личной жизни. Все это было невозможно без инструментов для самостоятельного бизнес-анализа.
Когда время ожидания отчетов возрастает, компания переходит ко второй стадии — децентрализованному подходу, когда каждый отдел начинает готовить свою отчетность. В итоге в некоторых департаментах компании появляются свои аналитические отделы со множеством Excel и даже подпольными базами данных! Здесь самое страшное в том, что в каждом отделе считают показатели по-своему. Количество отчетов растет, поддерживать их все сложнее. Уходят люди, которые обладали «сокровенными знаниями», как сделать тот или иной отчет. Иногда даже можно услышать: «Вбивай цифры в эту графу, а бери из этой. Как получилось — не спрашивай!» Электронная таблица пересылается из отдела в отдел, в нее вносятся изменения, а следовательно, и ошибки. Наступает «Excel-анархия» — каждый со своим отчетом. Потом выкладки из Excel переносятся в Power Point и презентуются руководителям. Дирекция долго пытается соотнести цифры одного отдела с другим или просто спрашивает: «А почему получилось такое значение?» И начинается аврал и суета, так как действительно непонятно, как так получилось. В итоге руководство обращается к аналитику, он приходит за сведениями в отдел, который занимается разработкой хранилища, и начинается долгая, кропотливая работа по поиску необходимых данных: как они попали в хранилище, как были преобразованы и т.д. Путь показателей от источников к хранилищу долог и тернист:
Уже через два месяца все территориальные управляющие получили «рабочее место» — динамическую аналитику по всем ресторанам (отчеты, план действий, цели ресторана и факт) для предметных разговоров с управляющими торговыми точками, которые проходят два раза в неделю. Обсуждается каждое отклонение: нарекания, выручка, трафик, средний чек, нагрузка на кассы, почему касса не работала в пиковое время. Это привело к повышению трудовой дисциплины и росту маржинальности компании. Выручка по тем же ресторанам в год увеличилась на 13,3%, а руководство получило полную и оперативную информацию по контролируемой операционной прибыли, аналитическому показателю EBITDA, прямой и прочей себестоимости, включая затраты на