Известно, что клиента надо найти, привлечь, удержать, развивать и возвращать
Иван Иванович, обычно с товаром А берут B и С. Что для вас?» Мы не спрашиваем, будет ли он что-то еще заказывать, мы спрашиваем, что он выберет из товаров, покупка которых логична при его основном заказе.
. Товар к ситуации или к сезону.
выше средних, сделал много работы, завершил несколько важных дел, напряженный день;
8 – высокая продуктивность, забыл про чай, обедал на ходу, переделал гору работы;
9 – огромная продуктивность, обеда почти не было, про чай и не вспоминал, работал, как белка в мясорубке, переделал кучу дел, заслуживаю если не медаль, то похвалу, очень устал;
10 – высшая продуктивность, аврал, не обедал, отпахал, как раб на галерах, некогда было даже думать о посторонних вещах, выполнил и завершил целый список дел.
Для этой графы лучше расшифровать шкалу значений:
1 – низкая продуктивность, работал «левой ногой» или почти не работал, делал немного и что-то мелкое;
2 – немного больше работал, чем на 1 балл, завершил мелкое дело или сделал 2 дела;
3 – работал полдня или день, но по каким-то причинам со слабой продуктивностью;
4 – работал легко и сделал меньше, чем мог;
5 – средняя продуктивность в нормальном режиме (обедал, пил чай, работал), завершил несколько мелких дел или одно-два крупных;
6 – темп чуть выше среднего, где-то пропустил чай, сделал больше дел, чем обычно, испытал напряжение;
7 – темп и продуктивность
Отчет по индивидуальной работе – основной инструмент в работе КМ. Еще раз: не столь важно, как он выглядит. Важно, чтобы он был, и менеджеры планировали и фиксировали результаты своей работы для достижения промежуточных и конечных результатов, которые ведут к увеличению продаж постоянным клиентам.
Таблица 29. Пример отчета
Мы берем план по продажам КМ (если конечно, он правильно сделан – см. выше) по частоте, среднему чеку для каждого типа клиентов, и определяем, какое количество сделок должен заключить КМ в течение отчетного периода. Далее смотрим в последней главе на формулы количества стандартных касаний при работе с клиентами
Планы и отчеты должны быть информативными: сначала четко указывать, что нужно делать, а потом раскрывать, что сделано так, как запланировано, а что не так и почему. Нужно оговориться, что информативность больше важна для менеджеров, а не для руководства. Формируя отчеты, они сами должны проводить первичный анализ своих действий и корректировать дальнейшие. В этом случае формирование отчетов не будет вызывать у менеджеров стойкого отвращения, а будет для них действенным рабочим инструментом.
Планы и отчеты должны быть информативными: сначала четко указывать, что нужно делать, а потом раскрывать, что сделано так, как запланировано, а что не так и почему.
